Организация и управление процессом бюджетного планирования на предприятии
Бюджетирование: сущность, виды и функции. Динамика экономических показателей деятельности предприятия и анализ его финансового состояния. Классификация затрат предприятия. Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии ЗАО "НП Сухоложскасбоцемент".
| Рубрика | Финансы, деньги и налоги |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 15.10.2013 |
| Размер файла | 466,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
- организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;
- проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов, расходованию и распределению денежных средств;
- организации статистического учета по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.
Структурно отдел может состоять из пяти групп Кравцова Л.П. Предприятие: эликсир неудачи // Эксперт. 2006. №4. С.41.:
1. аналитической группы по системному анализу и формированию главного бюджета;
2. группы планирования доходов;
3. группы планирования управленческих, коммерческих расходов, капитальных вложений, расходов по социальной сфере;
4. группы планирования производственных расходов и запасов;
5. группы управления имуществом.
ОБПиА, в частности, выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.
Центры планирования - это структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов. Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов. Например спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт, нормируемые затраты - на энергетику, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д.
Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. По возможности все прогнозные данные должны быть структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой-либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес-прогноз. Обработка бизнес-прогнозов происходит под контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования. Основная цель обработки бизнес-прогнозов - получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности.
Центры финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.
На предприятии рекомендуется выделять следующие центры финансовой ответственности (центры принятия управленческих решений) Гольдштейн Г.Я., Гуц А.Н. Экономический инструментарий принятия управленческих решений. Таганрог, 2008. С. 99.:
1. ЦФО по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;
2. ЦФО по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;
3. ЦФО по прибыли включает управление финансами и экономикой;
4. ЦФО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.
Четкое определение состава ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии. Деятельность ЦФО регламентируется положением, договором между ЦФО и руководством предприятия.
Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия, особые структурные подразделения, в которых «имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования» Гольдштейн Г.Я., Гуц А.Н. Экономический инструментарий принятия управленческих решений. Таганрог, 2008. С. 100..
При формировании центров возникновения затрат необходимо учитывать следующие требования Акулов В.Б. Финансовый менеджмент. СПб, 2009. С. 112.:
1. в каждом центре возникновения затрат должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
2. в каждом центре возникновения затрат должен быть ответственный;
3. степень детализации должна быть достаточной для анализа, чтобы ведение учета не было трудоемким;
4. на центры возникновения затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать. Процесс бюджетного планирования на предприятии можно представить в виде последовательных этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Алгоритм подготовки, принятия и исполнения бюджета предприятия представлен на рисунке 3. График показывает, что алгоритм бюджетирования включает взаимосвязанные этапы, содержание которых раскрывает их основную деятельность: Подготовка и анализ необходимой информации. На данном этапе необходимо оценить деятельность текущего периода и спрогнозировать результаты ее завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально и т.д. Кроме того, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения. Формулировка целей и задач деятельности предприятия на следующий период. Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.
Подготовка
бюджета
Принятие
бюджета
Реализация
бюджета
Рисунок 3. Алгоритм подготовки, принятия и исполнения бюджета
Формирование целевых показателей и ограничений. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям можно отнести:
1. объем продаж по продуктам в натуральных показателях;
2. чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки;
3. доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям;
4. размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;
5. структура накладных расходов по отдельным статьям;
6. величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;
7. параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и прочее).
Коммуникации - важнейший элемент этого этапа. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий период. После определения целевых показателей необходимо определить возможные ограничения, способные воспрепятствовать выполнению поставленных задач. В общем случае к ограничениям могут относиться Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. Ростов-на-Дону, 2009. с. 163.:
- неадекватность средств;
- недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
- неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
- потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;
- исключительно острая конкуренция;
- законы и этические соображения и т.д.
4. Выявление полного перечня альтернатив. На данном этапе необходимо определить и проанализировать все возможные варианты деятельности предприятия, обеспечивающие реализацию поставленных задач, источники ресурсов и сроки их поступления для достижения поставленных целей.
5. Выбор допустимых вариантов бюджетов. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, необходимо пропустить через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.) Конечным результатом работ на данном этапе является составление вариантов бюджетов, удовлетворяющих ограничениям.
6. Предварительный выбор лучшего варианта. Проводится детальный анализ вариантов бюджетов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на шестом этапе является вынесение суждения о предпочтительности конкретного варианта.
7. Оценка варианта со стороны управляющего органа. Данный этап происходит посредством представления проекта бюджета в бюджетный (финансовый) или исполнительный комитет совета директоров.
Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в отношениях между советом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе.
8. Корректировка бюджета. Если на предыдущем этапе выявлена необходимость корректировки, необходимо внести в бюджет дополнительную информацию, после чего вынести его на обсуждение Совета директоров.
9. Выбор единственного варианта. После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить Совету с рекомендациями бюджетного (финансового) или исполнительного комитета или их обоих. Это позволить развеять сомнения и успокоить членов Совета, так как проект уже был одобрен группой их коллег. Утверждение Совета директоров необходимо. Бюджет выражает политику организации, а это сфера ответственности Совета, которую он не может переложить на других.
10. Обеспечение работ по выполнению бюджета. Для того, чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, те, кто должен его выполнять. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой бюджет не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены отдельным лицам.
Выполнение бюджета. После утверждения заданий для подразделений предприятия начинается этап реализации поставленных задач.
1. Для разработки структуры бюджета конкретного предприятия и основных бюджетных форм необходимо провести анализ специфики деятельности организации по следующим направлениям Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. Ростов-на-Дону, 2009. с. 163.:
2. анализ особенностей реализации продукции предприятия. На данном этапе следует определить структуру и формы планирования доходов от основной деятельности: внутренний рынок и экспорт; рубли и валюта; в целом по предприятию или по основным ассортиментным группам и т.д.;
3. оценка доходов от прочих видов деятельности. Необходимо рассчитать долю доходов от прочих видов деятельности в общей структуре доходов предприятия для того, чтобы определить целесообразность разработки отдельных форм для планирования прочих операций;
4. определение специфики производственного процесса предприятия. Этот этап предназначен для выявления необходимости раздельного планирования основного и вспомогательного производства; нормируемых запасов; создания форм для производственных подразделений предприятия;
5. анализ организационной структуры предприятия для разработки смет структурных подразделений;
6. определение структуры расходов предприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании.
После разработки структуры бюджета и основных форм необходимо формализовать процедуру бюджетирования. Для этого на предприятии должно быть создано руководство по бюджету.
Руководство по бюджету - это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как и в какой форме нужно делать.
В этих целях на предприятии необходимо разработать регламент бюджетного планирования, который:
- определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому планированию;
- устанавливает сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансового бюджетов предприятия;
- устанавливает порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия;
- распределяет ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.
Таким образом, следует отметить, что организация бюджетного планирования достаточно сложная управленческая процедура, которая должна охватывать максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выполнения регламентированных задач.
затраты анализ экономический бюджетирование
Глава 2. Эффективность внедрения бюджетирования в практику управления промышленным предприятием
2.1 Общая характеристика предприятия
ЗАО «Народное предприятие Сухоложскасбоцемент», крупнейшее на Урале предприятие по производству асбестоцементной продукции, было основано в 1937 г. Завод ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» находится в городе Сухой Лог Свердловской области.
Начало его строительства было принято решением Уральского Совнархоза в 1928 году как комбината строительных материалов в составе заводов: цементного, шиферного и огнеупорного. Осенью 1934 году на заводе получают первые волнистые листы, его мощность составляла 25 млн. условных плиток в год. Все операции в тот период производились вручную. В 1937 году трубное производство отделяется от цементного в самостоятельное предприятие и называется асботрубным комбинатом. В 1940 году было выпущено 23,3 млн. условных плиток шифера и 346 км труб условного диаметра. В послевоенное время производство модернизируется и автоматизируется: устанавливаются ротационные ножницы, волнировочно-стопирующий агрегат, механический разборщик шифера и т.д. Наряду с выпуском шифера и труб производится собственная электроэнергия, выпускается кислород, изготавливаются асбоблоки. С 2000-2008 гг. развивается и совершенствуется производство, администрация уделяет серьёзное внимание улучшению условий труда и быта работающих. В каждом цехе оборудованы удобные комнаты отдыха для рабочих. В большинстве цехов есть сауны. Заводская столовая работает без выходных и обеспечивает горячим питанием все смены работающих. Для занятий спортом имеется спорткомплекс «Богатырь», где созданы условия для занятий баскетболом, волейболом; есть гимнастические снаряды, установлены тренажёры различных видов, работает сауна. У завода есть своя база отдыха. Акционерное общество является частным предприятием. В 2006 году в Мадриде предприятие удостоено Восемнадцатого Международного приза по строительству - приза «Новое тысячелетие». На основании выводов экспертного комитета «Золотой слиток» присуждена одноимённая награда в номинации «Эффективно развивающееся предприятие». В апреле 2008 года по результатам изучения Центра имиджевых исследований предприятие представлено к Международной награде «GOLDEN JAGUAR» (Золотой Ягуар) - за безупречную репутацию в бизнесе и высокое качество продукции и услуг. ЗАО «Народное предприятие Сухоложскасбоцемент» входит в пятёрку крупнейших предприятий (всего 24 асбестоцементных предприятия) по производственным мощностям и является единственным на Урале и Сибири, выпускающим полный ассортимент асбестоцементной продукции. 24 апреля 2009 года ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» награждён серебряной медалью Первого Уральского строительного форума в разделе «Строительство» за технологию объёмной краски для шифера. Основным назначением предприятия является производство и сбыт товаров народного потребления. Общество имеет своей целью деятельность, направленную на получение прибыли и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей в продукции, товарах и услугах. Для реализации своих целей закрытое акционерное общество осуществляет деятельность через основные подразделения:
ТШП - трубно-шиферное производство, основной цех предприятия;
ТЦ - транспортный цех;
МЦ - механический цех;
АТЦ - автотранспортный цех;
ЭЦ - энергетический цех;
СЦ - строительный цех и др.
Структура управления ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» является линейно-функциональной. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Руководитель организации непосредственно подчиняются его заместители. Руководитель несет ответственность за конечный результат, поэтому много усилий тратит на координацию действий и принятие решений. Опыт показывает, что линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, что характерно для данного предприятия. Эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынков. Это требование выполняется для структуры ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент».
При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.
Структура ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнять их ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики: четкое разделения труда, иерархичность уровней управления, наличие строгой системы правил и стандартов, дух формальной обезличенности, найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями, защищенность служащих от произвольных увольнений.
Управленческую структуру предприятия можно охарактеризовать как сложную, т.к. по вертикальной дифференциации структура неплоская, и высокая, по пространственной дифференциации несложная, т.к. предприятие расположено компактно, в одном месте, не имеет филиалов, имеется лишь горизонтальная дифференциация-разделение труда между специалистами отделов.
Таким образом, предприятие имеет свою историю, развивается в соответствии с изменяющейся ситуацией в стране, находится в ряду крупнейших обществ асбоцементной промышленности. Организационная структура предприятия соответствует его назначению и целям.
2.2 Динамика экономических показателей деятельности предприятия и анализ его финансового состояния
Для определения эффективности работы предприятия необходимо провести анализ его экономических показателей. Исходные данные для анализа отражены в балансе предприятия и в отчете о прибылях и убытках. Для изучения динамики показателей и структуры баланса необходимо провести горизонтальный и вертикальный анализ основных его статей. Вертикальный анализ позволяет рассмотреть структуру баланса по каждому периоду, а горизонтальный определяет динамику показателей баланса. Как видно из таблицы, в период с 2006 г. по 2008г. у предприятия резко выросла величина активов. Такой рост обусловлен, в первую очередь, резким ростом объемов производства. Практически вся величина активов предприятия выросла за счет запасов (на 91,8% от общего изменения активов), на 6% - за счет внеоборотных активов, на 2% за счет дебиторской задолженности.
Величина изменения денежных средств на общее изменение активов практически не повлияла (0,3%). Среди источников образования активов наибольший удельный вес занимает кредиторская задолженность (96,2% в 2007г.), соответственно кредиторская задолженность обеспечила 98,5% прироста всех пассивов, тогда как прибыль всего лишь на 1,6%.
В 2008 году активы предприятия резко сократились. Произошло это в связи с уменьшением запасов на 95% по отношению к 2007году, которые предприятие в 2008 г. использовало для производства. В величине общего сокращения активов сокращение запасов составило 102,2%. Внеоборотные активы увеличились на 16,8% по сравнению с 2007г., а общем изменении - на 1,4%. Увеличились также денежные средства и дебиторская задолженность - на 16,6% и 16,8% к 2006г. соответственно. В величине общего изменения изменение этих двух статей в совокупности составило менее 1%. Основываясь на полученных данных, можно сделать вывод о том, что предприятие развивается неравномерно, не имея четкой финансовой стратегии развития. Динамика статей баланса наглядно представлена в рис. 4.
Рисунок. 4 Динамика показателей актива баланса Составлено автором по: Бухгалтерский баланс (Приложение 2)
Как видно из рисунка 4, активы предприятия и источники их образования сначала резко растут, затем также резко уменьшаются, практически вернувшись на уровень 2006г. Как уже было сказано, активы предприятия изменялись в основном за счет изменения запасов, что отражено в рис. 4, где линия изменения запасов повторяет общую тенденцию. Динамика пассивов представлена в рисунке 5. Изменение пассивов происходило за счет кредиторской задолженности и на рисунке эта связь хорошо прослеживается.
Основным документом, отражающим финансовые результаты предприятия, является отчет о прибылях и убытках. Как признают многие эксперты в области управления финансами на предприятии, форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» не позволяет полноценно проанализировать эффективность деятельности предприятия. В целях управленческого учета некоторые предприятия применяют наряду с формой №2 форму, соответствующую международным стандартам финансовой отчетности. На рассматриваемом предприятии форма №2 составляется не в полном объеме. Так, например, в ней не указаны управленческие и коммерческие расходы, которые включены в себестоимость. По этим причинам сложно провести серьезный анализ финансовых результатов, позволяющий принимать адекватные управленческие решения, и проведенный далее анализ отчета о прибылях и убытках позволяет лишь выявить общую тенденцию развития предприятия и эффективности его деятельности.
В соответствии с данными отчета следует провести горизонтальный и вертикальный анализ, который позволит определить структуру финансового результата, состав и динамику. Для этого удобнее всего воспользоваться аналитической формой отчета о прибылях и убытках, которая представлена в таблице 3.
Таблица 3 Составлено автором по: Отчёт о прибылях и убытках (Приложение 3) Анализ данных отчета о прибылях и убытках
|
Показатель |
Абсолютное значение |
Относительное значение, % |
Абсолютное изменение |
Относительное изменение, % |
Темп роста, % |
||||||||
|
2006 |
2007 |
2008 |
2006 |
2007 |
2008 |
2007 |
2008 |
2007 |
2008 |
2007 |
2008 |
||
|
выручка |
1824000 |
3691000 |
6338000 |
100 |
100 |
100 |
1867000 |
2647000 |
- |
- |
202,4 |
171,7 |
|
|
себестоимость |
1355000 |
2904000 |
4810000 |
74,3 |
78,7 |
75,9 |
1549000 |
1906000 |
4,4 |
-2,8 |
214,3 |
165,6 |
|
|
прочие расходы |
2000 |
0 |
0 |
0,1 |
0 |
0 |
-2000 |
0 |
-0,1 |
0 |
- |
- |
|
|
прибыль |
467000 |
787000 |
1528000 |
25,6 |
21,3 |
24,1 |
320000 |
741000 |
-4,3 |
2,8 |
168,5 |
194,2 |
По данным таблицы видно, что доля прибыли в выручке в 2007 г. сократилась на 4,3%, соответственно на эту величину увеличилась себестоимость вместе с прочими расходами. В 2008г. доля прибыли возросла до 24,1%, таким образом, прибыль увеличилась на 2,8% по сравнению с 2007г. Более наглядно эти данные могут быть представлены в графической форме.
Анализ динамики отчета виден в последних двух столбцах табл.4. Темп роста выручки составил 202,4% в 2007г., 171,7% - в 2008г. В 2007г. темпы роста прибыли отстают от темпов роста выручки и себестоимости и составляет 168,5%. В 2008г. ситуация изменяется, и уже темп роста прибыли опережает рост выручки, составив 194,2% . Темп роста выручки в 2008 г. составил 171,7%, темп роста себестоимости - 165,6%. Снижение темпов роста себестоимости является положительным фактом. Структура финансовых результатов представлена в рис. 6.
Рисунок 6. Структура финансовых результатов ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» Составлено автором по данным таблицы 3
Как видно из рисунка, структура отчета о прибылях и убытках менялась незначительно: доля себестоимости в выручке в период с 2006 по 2008гг. составляла 74-79%, доля прибыли - 21-26%. График также наглядно показывает рост финансовых результатов, что свидетельствует о том, что предприятие наращивает темпы. Вместе с тем, устойчивое финансовое состояние достигается при достаточности собственного капитала, хорошем качестве активов, достаточном уровне рентабельности с учетом операционного и финансового рисков, достаточности ликвидности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств, поэтому необходимо перегруппировать статьи баланса: активы - в порядке убывания ликвидности, пассивы - в порядке уменьшения срочности погашения обязательств (табл.4).
Таблица 4 Составлено автором по Бухгалтерскому балансу (Приложение 2) Группировка статей баланса
|
Группа статей |
Условное обозначение |
Статьи баланса, входящие в группу |
Год/Величина (абс) |
|||
|
2006 |
2007 |
2008 |
||||
|
АКТИВЫ |
848000 |
20785000 |
3555000 |
|||
|
1.Наиболее ликвидные активы |
А1 |
- денежные средства; - краткосрочные финансовые вложения |
379000 |
410000 |
478000 |
|
|
2. Быстрореализуемые активы |
А2 |
- дебиторская задолженность сроком погашения до 12 месяцев |
53000 |
453000 |
529000 |
|
|
3. Медленно реализуемые активы |
А3 |
- запасы и затраты; - дебиторская задолженность сроком погашения более 12 месяцев |
202000 |
18509000 |
898000 |
|
|
4. Труднореализуемые активы |
А4 |
- внеоборотные активы |
214000 |
1413000 |
1650000 |
|
|
ПАССИВЫ |
848000 |
20785000 |
3555000 |
|||
|
1. Наиболее срочные обязательства |
П1 |
- кредиторская задолженность; |
371000 |
19988000 |
2017000 |
|
|
2. Краткосрочные пассивы |
П2 |
- краткосрочные кредиты и займы |
- |
- |
- |
|
|
3. Долгосрочные пассивы |
П3 |
- долгосрочные кредиты и займы |
- |
- |
- |
|
|
4. Постоянные пассив |
П4 |
- капитал и резервы |
477000 |
797000 |
1538000 |
Данные таблицы 4 необходимы для дальнейшего анализа финансового состояния предприятия, но показатели баланса сгруппированы таким образом, что предварительные выводы можно сделать без расчетов. Данная группировка позволяет увидеть величину обязательств предприятия, начиная с наиболее срочных и величину активов, которые эти обязательства могут погасить. По данным таблицы можно сделать следующие предварительные заключения: в 2006г. предприятие обладало достаточными денежными средствами для погашения наиболее срочных обязательств, в 2007г. величина наиболее ликвидных активов намного меньше краткосрочных обязательств, в 2008г. этот разрыв сокращается, но по-прежнему денежных средств недостаточно для погашения срочных обязательств.
Для качественной оценки финансового положения предприятия кроме абсолютных показателей ликвидности баланса необходимо определить ряд финансовых коэффициентов для того, чтобы оценить соотношение имеющихся оборотных активов и краткосрочных обязательств. Расчёт базируется на том, что «виды оборотных активов имеют различную степень ликвидности в случае их возможной реализации: абсолютно ликвидные денежные средства, далее по убывающей степени ликвидности располагаются краткосрочные финансовые вложения, дебиторская задолженность и запасы» Бочаров В.В. Финансовый анализ СПб: Питер, 2009. С. 91.. Следовательно, для оценки платежеспособности и ликвидности используются показатели, которые различаются исходя из порядка включения их в расчёт ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.
Коэффициенты ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия приведены в данных таблицы 5.
Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что финансовое состояние предприятия крайне неустойчивое, кризисное и финансово зависимое. Причем по некоторым показателям прослеживается отрицательная динамика.
Это связано с резким ростом производства, значительным приращением внеоборотных активов, увеличением запасов, ростом кредиторской задолженности, с одной стороны и, менее значительным увеличением ликвидных средств и собственного капитала, с другой. Таблица содержит расчет основных показателей финансового состояния предприятия, анализируя которые можно судить о его экономической стабильности и финансовом благополучии.
Таблица 5 Составлено автором по Бухгалтерскому балансу (Приложение 2) Финансовое состояние ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент»
|
Показатель |
Формула расчёта |
Значение |
Критерий |
Вывод |
|||
|
2006 |
2007 |
2008 |
|||||
|
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
||
|
Коэффициент текущей ликвидности |
А1+А2+А3/П1+П2 |
1,7 |
0,97 |
0,94 |
>=2 |
Величина менее 2 показывает, что предприятие не обеспечено оборотными средствами и не сможет своевременно погасить свои обязательства на 2-3 месяца вперёд |
|
|
Коэффициент быстрой ликвидности |
А1+А2/П1+П2 |
1,6 |
0,04 |
0,5 |
>=1-1,5 |
При величине менее 1 предприятие не имеет возможности погасить свои обязательства в течение 1-2 месяцев |
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
А1/П1+П2 |
1,02 |
0,02 |
0,24 |
0,2-0,5 |
При значении 0,02 предприятие не способно погасить обязательства в течение 1 месяца |
|
|
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (СОС) |
П4-А4 ^СОС=СОС-ЗЗ, где ЗЗ - запасы и затраты |
263 61 |
-616 - 19125 |
-112 -1010 |
Отрицательное значение коэффициента в2007, 2008 гг характеризует финансовое состояние предприятия как кризисное |
||
|
Излишек (недостаток) долгосрочных пассивов, необходимых для формирования запасов и затрат (ДП) |
ДП=П4+П3-А4 ^ДП=ДП-ЗЗ |
263 61 |
-616 - 19125 |
112 -1010 |
|||
|
Излишек (недостаток) общей величины источников, необходимых для формирования запасов и затрат (ВИ) |
ВИ=П4+П3+П2-А4 ^ВИ=ВИ-ЗЗ |
263 61 |
-616 - 19125 |
112 -1010 |
|||
|
Коэффициент автономии |
П4/ВБ |
0,56 |
0,04 |
0,07 |
>=0,5 |
Доля собственного капитала во всём капитале 2006 г составила 56%, затем в 2007 году резко сократилась до 4% ; в 2008г. незначительно увеличилась до 7%., то есть в 2007,2008гг предприятие зависимо от источников заёмных средств |
|
|
Коэффициент финансовой независимости |
П4/П1+П2+П3 |
1,28 |
0,04 |
0,76 |
>=1 |
||
|
Коэффициент финансовой зависимости |
1/Кф.нез |
0,78 |
25 |
1,32 |
|||
|
Коэффициент финансовой устойчивости |
П4-А3/ЗЗ |
1,3 |
-0,03 |
-0,12 |
>1 |
Размещено на http://www.allbest.ru/
Динамика ликвидности предприятия показана на рис. 7. Данные графика показывают закономерность изменений коэффициентов, в 2007 году наблюдается снижение всех коэффициентов ликвидности. Величина коэффициент текущей ликвидности менее двух свидетельствует о том, что предприятие не обеспечено оборотными средствами и не сможет своевременно погасить свои обязательства на 2-3 месяца вперед. Коэффициент быстрой ликвидности показывает, что при величине менее одного предприятие не имеет возможности погасить свои обязательства в течение 1-2 месяцев. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что при значении 0,02 предприятие не способно погасить обязательства в течение одного месяца.
Рисунок 7. Динамика коэффициентов ликвидности ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» Составлено автором по данным таблицы 5
Экономическая эффективность предприятия выражается показателями рентабельности. Для расчёта числителя формулы используются показатели прибыли: бухгалтерской (общей), от реализации продукции и чистой прибыли (после налогообложения). В знаменателе формулы берутся ресурсы (инвестиции), имущество (активы), себестоимость реализации товаров.
В таблице 6 рассчитаны основные виды рентабельности (прибыльности) предприятия. Рассматривая коэффициенты рентабельности обособленно, можно сделать вывод об эффективной работе предприятия. Но, рассматривая рентабельность в комплексе с ликвидностью, следует помнить об основной дилемме финансового менеджмента - либо рентабельность, либо ликвидность. Зачастую приходится жертвовать либо тем, либо другим в попытках совместить динамичное развитие с наличием достаточного уровня денежных средств и высокой платежеспособностью. Низкие коэффициенты текущей ликвидности могут свидетельствовать как о финансовом нездоровье, так и о динамичном развитии предприятия, бурном наращивании оборота и быстром освоении рынка.
Таблица 6. Показатели эффективности деятельности ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент»
|
Показатель рентабельности |
Формула |
Расчет |
Вывод |
|||
|
2006 |
2007 |
2008 |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
1. Рентабельность активов |
, где ЧП-чистая прибыль; САср - среднегодовая стоимость активов |
467/424=1,1 |
787/1081 7=0,07 |
1528/12157=0,13 |
Рентабельность активов показывает, сколько прибыли приходится на 1 рубль привлеченных средств, независимо от источника их привлечения. В данном случае присутствует положительная динамика. Это связано со значительным уменьшением запасов |
|
|
2. Рентабельность реализации |
467/1824= 0,26 |
787/3691= 0,21 |
1528/6638=0,23 |
Показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной продукции. Т.о. указывает влияние себестоимости продукции на конечный результат. Рентабельность 21% и 23% показывают хороший результат работы и положительную динамику. Данный коэффициент можно увеличить за счет сокращения издержек, т.е. себестоимости продукции и (или) за счет увеличения цены реализации |
||
|
3. Рентабельность собственного капитала |
, где СКср - среднегодовая стоимость собствен.капит |
467/239= 1,95 |
787/637= 1,24 |
1528/1168= 1,31 |
Позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая денежная единица, вложенная собственниками компании. Высокие показатели рентабельности собственного капитала свидетельствуют о значительном темпе роста производства. |
|
|
4.Рентабельность основного капитала |
Рос=ЧП/ОСср, где ОСср - среднегодовая остат.стоимтьОС |
467/214= 2,18 |
787/1413= 0,56 |
1528/1650= 0,93 |
Положительная динамика рентабельности основного капитала свидетельствует об увеличении эффективности его использования и повышении доли прибыли на единицу капитала. |
Динамика коэффициентов рентабельности представлена на рисунке 8.
Рисунок 8. Динамика коэффициентов рентабельности Составлено автором по данным таблицы 6.
Данные графика 8 показывают, что в 2007 году наблюдается снижение прибыльности предприятия и незначительный рост рентабельности в 2008 году. Рентабельность активов выражает положительную динамику, что связано со значительным уменьшением запасов. Рентабельность реализации показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной продукции, то есть указывает влияние себестоимости продукции на конечный результат. На графике видно, что рентабельность реализации является наиболее стабильной, то есть без резких увеличений и падений, следовательно, отражает хороший результат работы и положительную динамику. Высокие показатели рентабельности собственного капитала свидетельствуют о значительных темпах роста производства. Рентабельность основного капитала отражает положительную динамику и свидетельствует об увеличении эффективности использования основного капитала.
Таким образом, анализируя динамику экономических показателей и финансовое состояние предприятия ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент», можно выявить наиболее приоритетные тенденции:
- управление финансовыми рисками носит консервативный характер, т.е. все меры принимаются при наступлении неблагоприятной ситуации. Особенно наглядно это видно по показателям ликвидности баланса;
- управление оборотным капиталом носит неупорядоченный характер;
- неэффективна работа предприятия по управлению производственными запасами. Данные баланса свидетельствуют о том, что запасы ТМЦ составляют значительную часть всех активов;
- неэффективной является работа по управлению денежными средствами;
- отсутствует анализ и управление затратами, себестоимостью и ценой реализации продукции.
На основании сделанных выводов можно предложить пути совершенствования финансового состояния предприятия.
2.3 Классификация затрат предприятия ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент»
В долгосрочной перспективе при формировании бюджета планируются не только потенциальные доходы, но и возможные расходы на выполнение выделенных функций, необходимые ресурсы, которые предприятие может нести в целях получение прибыли. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов. Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства - сырье и материалы, труд, топливо - то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществления деятельности ресурсы. Затраты предприятию классифицируются в отдельные группы в соответствии с спецификой включаемых в ту или иную группу ресурса.
Классификация затрат - это их группировка по определенным признакам, обеспечивающая точность и унификацию расчетов. Все затраты на производство и реализацию продукции группируются по разным признакам: по принципу экономической однородности, целевому назначению, методу включения в себестоимость, степени зависимости от объема производства, по месту возникновения, по видам продукции, работ, услуг.
Группировка затрат по экономическим элементам применяется при расчете сметы затрат на производство.
Затраты группируются в соответствии с их экономическим содержанием по следующим элементам:
1. материальные затраты или материалы;
2. затраты на оплату труда;
3. отчисления на социальные нужды;
4. амортизация основных фондов;
5. прочие затраты.
Данная классификация характерна для ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент». В элементе «Материальные затраты» отражается стоимость приобретаемых со стороны сырья и материалов, которые входят в состав вырабатываемой продукции, образуя ее основу, или являются необходимыми компонентами при изготовлении продукции. Основным видами сырья, приобретаемого ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» для изготовления выпускаемой продукции, является цемент и асбест. Главными поставщиками цемента два крупных предприятия - ОАО «Сухоложскцемент», расположенный в г. Сухой Лог, и Цементный завод, находящийся г. Ульяновск. Цена за 1 тонну цемента, используемого ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» для производства асбоцементных изделий за период с 2006 по 2008 год варьировала. Изменение цены на цемент, приобретаемого в г.Ульяновске, проиллюстрировано на рисунке 9.
В процентном соотношении за последние 4 года цена на цемент, приобретаемого ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» у Цементного завода г. Ульяновск, возросла на 25 %. Также в статью «Материалы» включают покупные материалы, используемые в процессе производства продукции (работ, услуг) для обеспечения нормального технологического процесса, содержание, ремонт и эксплуатация оборудования, зданий и сооружений, а также затраты по электроэнергии. Представим в виде таблицы 7 материальные затраты цехов ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент», понесенные за полугодие 2008 год. По данным бухгалтерской отчетности анализируется полугодие для простоты и наглядности расчетов.
Рисунок 9. Изменение цены приобретаемого цемента Составлено автором по данным бухгалтерской отчётности
Отобразим распределение материальных затрат между цехами ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» в таблице 7. Наиболее велика доля основных материалов в ТШП -11789 тыс. руб., в ТЦ - 157,8 тыс.руб., для вспомогательных материалов соотношение сохраняется ТШП - 756,4 тыс. руб, ТЦ - 323,3 тыс.руб. Данная закономерность связана с отнесением затрат на приобретение сырья для производства, его транспортировку, хранение и отгрузку на затраты цехов, осуществляющих данные функции.
Таблица 7. Материальные затраты ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» на 2008 года
|
№ п/п |
Наименование цеха |
Затраты, тыс. руб. |
||||||
|
Основные материалы |
Вспомогательные материалы |
Э/энергия |
Текущий ремонт зданий и ОС |
Амортизация |
Зарплата рабочих и ИТР б/отчислений |
|||
|
1 |
Трубно-шиферное производства (ТШП) |
11789 |
756,4 |
2414 |
1982,7 |
721,9 |
2259,5 |
|
|
2 |
Транспортный цех (ТЦ) |
157,8 |
323,3 |
954,7 |
921,9 |
124 |
430,2 |
|
|
3 |
Механический цех (МЦ) |
23,4 |
156,7 |
584,4 |
504,8 |
52,6 |
64,8 |
|
|
4 |
Автотранспортный цех (АТЦ) |
46,7 |
111,2 |
386 |
389,2 |
24,5 |
678,9 |
|
|
5 |
Энергетический цех (ЭЦ) |
0,8 |
34,7 |
84 |
240,5 |
18 |
253,2 |
|
|
6 |
Строительный цех (СЦ) |
1,2 |
89,3 |
193,2 |
381,4 |
25,7 |
378,9 |
|
|
7 |
Итого |
12019 |
1471,6 |
4616 |
4420,5 |
966,7 |
4065,5 |
Отобразим наглядно распределение материальных затрат между цехами ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» на рисунке 10.
Доля затрат на энергию по всем подразделениям в процентном отношении такова ТШП (трубно-шиферное производство, основной цех) - 52 %, ТЦ (транспортный цех) - 20%, МЦ (механический цех) -12%, АТЦ (автотранспортный цех) - 8% , ЭЦ (энергетический цех) - 4%, СЦ (строительный цех) - 4% от общей стоимости потребляемой энергии.
Доля затрат на энергию по всем подразделениям в процентном отношении такова ТШП (трубно-шиферное производство, основной цех) - 52 %, ТЦ (транспортный цех) - 20%, МЦ (механический цех) -12%, АТЦ (автотранспортный цех) - 8% , ЭЦ (энергетический цех) - 4%, СЦ (строительный цех) - 4% от общей стоимости потребляемой энергии.
При разработке бюджета формируется экономическая модель, включающая в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов.
Рисунок 10. Распределение материальных затрат по цехам ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» Составлено автором по данным таблицы 7
Для ее формирования необходимы данные о понесенных материальных затратах, в частности, о ценах на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходах, расходах на заработную плату, расходах на обслуживание производственного процесса и т.д.
В ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» общехозяйственными (управленческими) расходами являются расходы на содержание работников аппарата управления (заводоуправления) и прочего общезаводского персонала предприятия (работников социально-культурных и спортивных подразделений, складов, столовой, здравпункта и т.д.). Эксплуатационные расходы по содержанию зданий, сооружений общезаводского назначения, командировочные расходы, расходы по оплате консультационных, информационных, аудиторских, банковских услуг, услуг других сторонних организаций; отчисления во внебюджетные фонды; установленные законодательством налоги, сборы и другие обязательные платежи также включаются в структуру общехозяйственных (управленческих) расходов.
Коммерческие (внепроизводственные) расходы - это расходы по сбыту продукции (упаковка, хранение, транспортировка до станции или порта отправления и погрузка, если это включено в условия поставки), представительские и рекламные расходы.
Анализируя структуру этих расходов, учитывая финансовое состояние предприятия, определяются суммы финансирования тех или иных направлений деятельности предприятия, согласовываются источники получения доходов и статей расходов.
Большой проблемой в реализации рассмотренной задачи является разработка нормативов в периоды экономической нестабильности и высокой инфляции. Если общий темп инфляции низок, он может очень по-разному влиять на различные составляющие затрат организации. Например, стоимость коммунальных услуг и аренды коммерческой недвижимости может превысить общий темп инфляции. В связи с этим, помимо проблемы обеспечения приемлемой точности оценок будущих темпов инфляции, встает вопрос определения влияния инфляции на различные компоненты бюджетов (т.е. на стоимостные оценки разных видов ресурсов и готовой продукции).
Чтобы избежать несоответствие запланированных затрат с получаемыми, можно предусмотреть в системе бюджетирования возможность пересмотра нормативов по ходу реализации конкретного бюджета. Однако разработка механизмов периодического пересмотра и утверждения нормативов существенно усложнит процедуры бюджетирования и анализа и может свести на нет все достоинства такой корректировки.
Таким образом, следует отметить, что организация бюджетного планирования достаточно сложная управленческая процедура, которая должна охватывать максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выполнения регламентированных задач.
В связи с этим необходимо подчеркнуть, что организационные сложности процедуры бюджетного планирования значительно помогает разрешить создание автоматизированной системы бюджетирования.
2.4 Центры финансовой ответственности и центры затрат ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент»
Для повышения организационной целостности бюджетного процесса рекомендуется внедрить комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит максимально увеличить эффективность управления финансовыми ресурсами предприятия.
Система автоматизированного бюджетного планирования позволит более жестко формализовать процесс проектирования бюджета, а также распределения полномочий между структурными подразделениями предприятия.
Выбор системы управления процессом бюджетного планирования на предприятиях во многом зависит от структуры управления, обусловленной производственными особенностями, различной степенью интеграции и дифференциации деятельности.
ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» имеет линейно-функциональную структуру управления, характеризующуюся принципом единоначалия и специализацией управления.
Линейно-функциональная структура управления является универсальной формой организации процедуры управления бюджетным процессом. Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей.
Структура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.
Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления в ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» может быть образовано следующим образом (Приложение 20 ).
Соответствующая информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности соответствующему функциональному руководителю. Функциональные руководители передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Полученные им данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводятся до центров финансовой ответственности функциональными руководителями. ЦФО в свою очередь информируют центры возникновения затрат. Кроме того, линейный руководитель координирует деятельность функционального руководителя, который непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственности, в части его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат.
Однако такая структура управления также имеет свои недостатки: отсутствие гибкости и динамичности, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков планирования и росту управленческих расходов.
Анализируя структуру управления ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент», управление бюджетированием на данном предприятии может осуществлять генеральный директор, в обязанности которого должна входить координация действий отделов.
Для управления бюджетным процессом на предприятии необходимо создать бюджетный комитет. На рассматриваемом предприятии подобной структуры нет.
Она должна состоять из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются генеральным директором.
Центрами планирования в ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» могут выступать отделы заводоуправления, осуществляющие функции по регулированию определенных сфер деятельности предприятия - экономический отдел, торговый отдел, бухгалтерия и т.д.
Контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий должны осуществлять начальники выше названных отделов, а также директором по экономике и коммерции, направляющим работу всех отделов предприятия.
Центры затрат целесообразно разместить непосредственно в цехах предприятия в лице начальников и экономистов цехов, основная роль которых заключается в контроле расходуемых ресурсов и качестве выполняемых работ в соответствующие сроки.
В заключении охарактеризуем линейно-функциональную структуру управления бюджетным процессом по сравнению с другими существующими структурами управления.
Таблица 8 Составлено автором по: Ансофф И. Стратегическое управление - М.:Норд, 2008. С.44. Сравнительная характеристика линейно-функциональной структуры управления бюджетным процессом
|
№ п/п |
Характеристика |
Процедура управления бюджетным процессом при структуре управления |
||||
|
Линейной |
Функциональной |
Линейно-функциональной |
Матричной |
|||
|
1 |
Принцип единоначалия |
Соблюдается в набольшей степени |
Частично соблюдается |
Частично соблюдается |
Частично соблюдается |
|
|
2 |
Квалификационные требования к руководителю |
Самые высокие |
Менее высокие, чем в линейной |
Менее высокие, чем в функциональной |
Менее высокие, чем в линейно-функциональной |
|
|
3 |
Специализация |
Никакой |
Большая, чем в линейной |
Большая, чем в функциональной |
Большая |
|
|
4 |
Вертикальные связи |
Сильные |
<... |
Подобные документы
Основы планирования и его значение: организация информационных потоков в процессе бюджетирования на предприятии, основные этапы бюджетного планирования, формы и виды бюджетов. Анализ отклонений от плана как средство управления финансами предприятия.
курсовая работа [49,8 K], добавлен 06.06.2011Виды финансовых планов и их роль в управлении предприятием. Анализ финансового состояния межмуниципального унитарного предприятия ЖКХ Бузулукского района. Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии.
дипломная работа [817,9 K], добавлен 10.11.2014Сущность бюджетирования в системе планирования предприятия. Классификация бюджетов и методы их составления. Анализ финансовой деятельности и исследование бюджетного планирования предприятия. Повышение качества и улучшение бюджетного планирования.
дипломная работа [457,6 K], добавлен 11.03.2012Понятие и сущность финансового планирования. Основные виды бюджетов и методы их составления. Этапы бюджетного цикла. Анализ технико-экономических показателей предприятия. Мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования и управления ОАО "ТБФ".
дипломная работа [897,1 K], добавлен 31.03.2017Современные методы бюджетного планирования и контроллинга. Организация бюджетирования на предприятии. Методы расчета бюджетов. Анализ финансового состояния и оценка исполнения бюджетов на примере предприятия ОАО "Челябинская дистанция электроснабжения".
дипломная работа [123,3 K], добавлен 02.10.2011Система бюджетирования предприятия как процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Бюджет доходов и расходов: экономическая эффективность деятельности предприятия.
курсовая работа [124,1 K], добавлен 06.06.2009Финансовая структура предприятия. Особенности процесса бюджетирования и виды бюджетов. Специфика финансового планирования и бюджетирования в сфере услуг. Анализ финансового состояния и системы финансового планирования на примере ООО "Отели Урала".
курсовая работа [322,3 K], добавлен 20.04.2015Бюджетирование как основа организации финансов предприятия, его особенности, задачи, основные функции, достоинства и недостатки. Цели и принципы бюджетного планирования. Методика и анализ этапов процесса бюджетирования. Контроль исполнения бюджета.
контрольная работа [39,1 K], добавлен 14.02.2011Объекты, задачи и принципы финансового планирования на предприятии. Сущность бюджетирования и его место в управлении предприятием. Виды и формы бюджетов, методы их разработки. Центры финансовой ответственности предприятия в системе бюджетирования.
курс лекций [73,8 K], добавлен 04.03.2010Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.
дипломная работа [179,3 K], добавлен 26.07.2008Понятие бюджетирования, его цели и роль, основные функции. Виды бюджетного планирования. Этапы бюджетного процесса предприятия. Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений. Темп экономического роста и уровень самофинансирования акционерного общества.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 16.05.2012Сущность и основные принципы финансового планирования. Задачи и объекты управленческого учёта. Технико-экономическая характеристика ЗАО "ФК "Зенит". Организация системы бюджетирования на предприятии, ее цели и функции. Проблемы и направления ее развития.
курсовая работа [192,9 K], добавлен 06.02.2011Понятие и особенности бюджетирования на предприятии. Характеристика ЗАО "Пилон", анализ финансового состояния и структуры денежных потоков. Этапы и организация процесса внедрения системы бюджетирования в организации, экономическое обоснование проекта.
курсовая работа [181,5 K], добавлен 31.05.2013Исследование теоретической базы финансового планирования: его сущности, методов, задач, объектов, видов, а также детальное рассмотрение процесса бюджетирования. Изучение показателей финансово-хозяйственной деятельности и финансового плана предприятия.
курсовая работа [31,2 K], добавлен 16.12.2011Сущность, виды, роль, функции, принципы и методы планирования и бюджетирования финансовой деятельности предприятия. Общая характеристика деятельности ОАО "Порт Камбарка". Оценка его основных показателей, анализ системы планирования доходов и расходов.
дипломная работа [171,3 K], добавлен 05.03.2011Понятие, задачи и цели бюджетирования на предприятии, его функции, технология и организация. Этапы процессов постановки финансового планирования. Организация контроля за исполнением бюджетов. Автоматизация финансовых расчетов. Роль бюджетирования.
контрольная работа [23,3 K], добавлен 08.05.2009Значение и понятие бюджетирования, его цели и сферы применения. Функции, методы составления и виды бюджетов. Организация управленческого учета на предприятии. Формирование операционного и финансового бюджета, осуществление контроля за его исполнением.
курсовая работа [59,8 K], добавлен 23.06.2012Сущность и значение финансового планирования. Методики бюджетирования применяемые в Российской Федерации. Анализ инвестиционной деятельности предприятия ОАО "ЮТЭК-Лангепас". Разработка финансового плана для организации и оценка его эффективности.
дипломная работа [315,7 K], добавлен 11.04.2013Понятие, сущность и функции системы бюджетирования. Пример набора финансовых бюджетных форм. Этапы процесса бюджетирования в процессе организации финансового управления. Расчет показателей финансовой устойчивости в ООО Компания "Сплав", динамика прибыли.
курсовая работа [402,7 K], добавлен 23.09.2014Сущность бюджетирования как одного из основных инструментов управления компанией, технологии финансового планирования. Основные виды и методы составления бюджетов, их цели и задачи, функции, формирование на предприятии, постановка на учет и исполнение.
курсовая работа [3,7 M], добавлен 18.03.2010
