Управление оборотным капиталом и ликвидностью предприятия

При построении системы управления финансами важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо определить:

- состав центров финансовой ответственности, по которым формируются и контролируются бюджеты денежных средств;

- участников процесса, то есть сотрудников компании, выступающих в роли контроллеров выполнения внутренних регламентов;

- обязанности и полномочия каждого участника бизнес-процесса, ответственных по тем или иным платежам;

- временной график прохождения платежей, в частности установить сроки и последовательность прохождения заявок на оплату.

В дальнейшем данные процедуры позволят сократить трудозатраты топ-менеджеров компании на контроль расходования средств. Если ранее им приходилось просматривать и подписывать каждую заявку на оплату, то, когда суммы расходов утверждены в бюджетах, а порядок согласования платежей формализован, контроль за финансовыми ресурсами можно возложить на финансового менеджера. Соответственно генеральный директор будет согласовывать только ограниченное количество платежей (сверхлимитных, крупных, нерегулярных).

Правильно выстроенные бизнес-процессы помогают решить еще одну актуальную задачу - свести к минимуму риск злоупотреблений со стороны сотрудников предприятия за счет разделений функций контроля выплат и их инициации.

3.2 Оптимизация управления денежными потоками

Различные виды активов обладают различной ликвидностью (временной период, необходимый для конвертации актива в денежные средства и расходы по обеспечению конвертации). Только денежным средствам присуща абсолютная ликвидность. Для того чтобы вовремя оплачивать счета поставщиков, предприятие должно обладать определенным уровнем абсолютной ликвидности. Поддержание этого уровня связано с некоторыми расходами, точный расчет которых невозможен. Поэтому принято в качестве цены за поддержание необходимого уровня ликвидности принимать возможный доход от инвестирования среднего остатка денежных средств в государственные ценные бумаги. Основанием является предпосылка, что государственные ценные бумаги обладают степенью риска, которой можно пренебречь. Таким образом, деньги и государственные ценные бумаги относятся к классу активов с одинаковой степенью риска, следовательно, доход (издержки) по ним является сопоставимым.

Но сказанное не означает, что запас денежных средств не имеет верхнего предела. Дело в том, что цена ликвидности увеличивается по мере того, как возрастает запас наличных денег. Если доля денежных средств в активах предприятия невысокая, небольшой дополнительный приток их может быть крайне полезен, в обратном случае наоборот. Перед управляющим стоит задача определить размер запаса денежных средств исходя из того, чтобы цена ликвидности не превысила маржинального процентного дохода по государственным ценным бумагам.

С позиции теории инвестирования денежные средства представляют собой один из частных случаев инвестирования в товарно-материальные ценности, поэтому к ним применимы общие требования:

- во-первых, необходим базовый запас денежных средств для выполнения текущих расчетов;

- во-вторых, необходимы определенные денежные средства для покрытия непредвиденных расходов;

- в-третьих, целесообразно иметь определенную величину свободных денежных средств для обеспечения возможного или прогнозируемого расширения деятельности.

Таким образом, к денежным средствам могут быть применены модели, разработанные в теории управления запасами и позволяющие оптимизировать величину денежных средств. Речь идет о том, чтобы оценить:

- общий объем денежных средств и их эквивалентов;

- какую их долю следует держать на расчетном счете, а какую в виде быстрореализуемых ценных бумаг;

- когда и в каком объеме осуществлять взаимную трансформацию денежных средств и быстрореализуемых активов.

В европейской практике распространение получили модель Баумола и модель Миллера-Орра. Первая была разработана В. Баумолом в 1952 г., вторая - М. Миллером и Д. Орром в 1966 г.

Полное перенесение данных моделей в российскую практику затруднено из-за сильной инфляции, высоких учетных ставок, слабого развития рынка ценных бумаг и т. д., поэтому их применение можно считать условным и действующим только в условиях ограниченности временного промежутка.

По модели Баумола предполагается, что предприятие начинает работать, имея максимальный и оптимальный для него уровень денежных средств, и затем постоянно расходует их в течение некоторого периода времени. Все поступающие средства от реализации товаров и услуг предприятие вкладывает в краткосрочные ценные бумаги. Как только запас денежных средств истощается, т. е. становится равным нулю или достигает некоторого заданного уровня безопасности, предприятие продает часть ценных бумаг и тем самым пополняет запас денежных средств до первоначальной величины. Таким образом, динамика остатка средств на расчетном счете представляет собой «пилообразный» график, представленный на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Модель оптимизации денежных средств Баумола

Сумма пополнения (Q) вычисляется по формуле:

,

где V - прогнозируемая потребность в денежных средствах в периоде (год, квартал, месяц),

с - расходы по конвертации денежных средств в ценные бумаги;

r - приемлемый и возможный для предприятия процентный доход по краткосрочным финансовым вложениям, например, в государственные ценные бумаги.

Средний запас денежных средств составляет Q/2, а общее количество сделок по конвертации ценных бумаг в денежные средства (k) равно:

,

Общие расходы (ОР) по реализации данной политики управления денежными средствами составят:

,

где с*k - прямые расходы;

r х Q/2 - упущенная выгода от хранения денежных средств на расчетном счете вместо инвестирования их в ценные бумаги.

Денежные расходы предприятия ООО «Транссервис» за 2011 год составляют 9124 тыс. рублей. Процентная ставка по государственным ценным бумагам равна 17,6%, а затраты, связанные с каждой их реализацией, составляют 800 рублей.

Рассчитаем сумму пополнения для ООО «Транссервис»:

Средний размер денежных средств на расчетном счете ООО «Транссервис» за 2011 год составляет:

Общее количество сделок ООО «Транссервис» по переводу ценных бумаг в денежные средства за 2011год составит:

Таким образом, экономическая политика предприятия ООО «Транссервис» по управлению денежными средствами и их эквивалентами такова: как только средства на расчетном счете истощаются, предприятие должно продать часть ценных бумаг, на сумму, приблизительно равную 288 тыс. рублей. Максимальный размер денежных средств на расчетном счете составит 288 тыс. рублей, средний - 144 тыс. рублей.

Расходы на осуществление данной экономической политики ООО «Транссервис» в 2011 году равны:

Рассмотренная модель проста и приемлема для предприятий, денежные расходы которых стабильны и прогнозируемы. В реальной жизни такое случается редко; остаток средств на расчетном счете изменяется случайным образом, причем возможны значительные колебания.

Модель, разработанная Миллером и Орром, представляет собой компромисс между простотой и реальностью. Она помогает ответить на вопрос: как предприятию следует управлять своим денежным запасом, если невозможно предсказать каждодневный отток или приток денежных средств? Миллер и Орр используют при построении модели процесс Бернулли, в котором поступление и расходование денег от периода к периоду являются независимыми случайными событиями.

Логика действий финансового менеджера по управлению остатком средств на расчетном счете заключается в следующем. Остаток средств на счете хаотически меняется до тех пор, пока не достигает верхнего предела. Как только это происходит, предприятие начинает покупать достаточное количество ценных бумаг с целью вернуть запас денежных средств к некоторому нормальному уровню (точке возврата). Если запас денежных средств достигает нижнего предела, то в этом случае предприятие продает свои ценные бумаги и таким образом пополняет запас денежных средств до нормального предела.

При решении вопроса о размахе вариации (разность между верхним и нижним пределами) рекомендуется придерживаться следующей политики: если ежедневная изменчивость денежных потоков велика или постоянные затраты, связанные с покупкой и продажей ценных бумаг, высоки, то предприятию следует увеличить размах вариации и наоборот. Также рекомендуется уменьшить размах вариации, если есть возможность получения дохода благодаря высокой процентной ставке по ценным бумагам. Реализация модели осуществляется в несколько этапов.

1. Устанавливается минимальная величина денежных средств (Он), которую целесообразно постоянно иметь на расчетном счете (она определяется экспертным путем исходя из средней потребности предприятия в оплате счетов, возможных требований банка и др.).

2. По статистическим данным определяется вариация ежедневного поступления средств на расчетный счет (v).

3. Определяются расходы (Рх) по хранению средств на расчетном счете (принимают в сумме ставки ежедневного дохода по краткосрочным ценным бумагам, циркулирующим на рынке) и расходы (Рт) по взаимной трансформации денежных средств и ценных бумаг (эта величина предполагается постоянной; аналогом в российской практике являются комиссионные, уплачиваемые в пунктах обмена валюты).

4. Рассчитывают размах вариации остатка денежных средств на расчетном счете (S) по формуле:

5. Рассчитывают верхнюю границу денежных средств на расчетном счете (Од), при превышении которой необходимо часть денежных средств конвертировать в краткосрочные ценные бумаги:

6. Определяют точку возврата (Тв) - величину остатка денежных средств на расчетном счете, к которой необходимо вернуться в случае, если фактический остаток средств на расчетном счете выходит за границы интервала (Он, Ов).

Данные о денежном потоке на предприятии ООО «Транссервис»: минимальный запас денежных средств в экспертной оценке (Он) - 80 тыс. рублей; расходы по конвертации ценных бумаг (Рт) - 800 рублей; процентная ставка - 17,6% в год; среднее квадратическое отклонение в день по экспертной оценке - 10000 рублей. Определим политику управления средствами на расчетном счете с помощью модели Миллера-Ора.

1. Рассчитаем показатель Рх:

2. Рассчитаем вариацию ежедневного денежного потока:

3. Рассчитаем размах вариации:

4. Рассчитаем верхнюю границу денежных средств и точку возврата:

Таким образом, остаток средств на расчетном счете ООО «Транссервис» должен варьировать в интервале (80000, 148686,82); при выходе за пределы интервала необходимо восстановить средства на расчетном счете в размере 102894,60 рублей.

Процесс анализа завершается оптимизацией денежных потоков путем выбора наилучших форм их организации на предприятии с учетом внешних и внутренних факторов для достижения их сбалансированности, синхронизации и роста чистого денежного потока.

В первую очередь необходимо добиться сбалансированности объемов положительного и отрицательного потоков денежных средств, поскольку и дефицит, и избыток денежных ресурсов отрицательно влияют на результаты хозяйственной деятельности. При дефицитном денежном потоке снижается ликвидность и уровень платежеспособности предприятия, что приводит к росту просроченной задолженности предприятия по кредитам банку, поставщикам, персоналу по оплате труда, и как результат - увеличивает продолжительность финансового цикла и снижается рентабельность капитала предприятия.

Для достижения сбалансированности дефицитного денежного потока ООО «Транссервис» в краткосрочном периоде следует разработать мероприятия по ускорению привлечения денежных средств и замедлению их выплат (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Мероприятия по сбалансированности денежных потоков ООО «Транссервис» в краткосрочном периоде

Мероприятия по ускорению привлечения денежных средств	Мероприятия по замедлению выплат денежных средств
Обеспечение частичной или полной предоплаты за продукцию, пользующуюся большим спросом на рынке	Увеличение по согласованности с поставщиками сроков предоставления предприятию товарного кредита
Сокращение сроков предоставления товарного кредита покупателям	Использование флоута (периода прохождения выписанных платежных документов до их оплаты) для замедления инкассации собственных платежных документов
Увеличение размера ценовых скидок при реализации продукции за наличный расчет	Приобретение долгосрочных активов на условиях лизинга
Ускорение инкассации просроченной дебиторской задолженности	Реструктуризация полученных кредитов путем перевода краткосрочных в долгосрочные
Использования современных форм реинвестирования дебиторской задолженности учета векселей, факторинга, форфейтинга

Поскольку данные мероприятия, повышая уровень абсолютной платежеспособности предприятия в краткосрочном периоде, могут создать проблемы дефицитности денежных потоков в будущем, то параллельно должны быть разработаны меры по сбалансированности дефицитного денежного потока в долгосрочном периоде (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Мероприятия по сбалансированности денежных потоков ООО «Транссервис» в долгосрочном периоде

Мероприятия по увеличению положительного денежного потока	Мероприятия по сокращению отрицательного денежного потока
Дополнительная эмиссия акций	Снижение суммы постоянных издержек предприятия
Дополнительный выпуск облигаций	Сокращение объема реальных инвестиций
Привлечение долгосрочных кредитов	Сокращение объема финансовых инвестиций
Привлечение стратегических инвесторов	Передача в муниципальную собственность объектов соцкультбыта
Продажа части долгосрочных финансовых вложений
Продажа или сдача в аренду неиспользуемых видов основных средств

Синхронизация денежных потоков должна быть направлена на устранение сезонных и циклических различий в формировании как положительных, так и отрицательных денежных потоков, а так же на оптимизацию средних остатков денежной наличности.

Заключительным этапом оптимизации для ООО «Транссервис» является обеспечение условий максимизации чистого денежного потока предприятия, рост которого превышает уровень самофинансирования предприятия, снижение зависимость от внешних источников финансирования.

Увеличение суммы чистого денежного потока может быть обеспеченно за счет следующих мероприятий:

1) снижение суммы постоянных издержек предприятия;

2) снижения уровня переменных издержек; проведения эффективной налоговой политики;

3) использование метода ускоренной амортизации;

4) продажа неиспользуемых видов основных средств, нематериальных активов и запасов;

5) усиление претензионной работы с целью полного и своевременного взыскания штрафных санкций и дебиторской задолженности.

Таким образом, результаты оптимизации управления денежными потоками ООО «Транссервис» должны находить отражение при составлении финансового плана предприятия на год с разбивкой по кварталам и месяцам. Основу оптимизации управления денежными потоками предприятия составляет обеспечение сбалансированности объемов положительного и отрицательного их видов. На результаты хозяйственной деятельности предприятия отрицательное воздействие оказывают как дефицитный, так и избыточный денежные потоки. Отрицательные последствия дефицитного денежного потока проявляются в снижении ликвидности и уровня платежеспособности предприятия, росте просроченной кредиторской задолженности поставщикам сырья и материалов, повышении доли просроченной задолженности по полученным финансовым кредитам, задержках выплаты заработной платы (с соответствующим снижением уровня производительности труда персонала), росте продолжительности финансового цикла, а в конечном счете -- в снижении рентабельности использования собственного капитала и активов предприятия.

3.3 Совершенствование управления дебиторской задолженностью

Политика управления дебиторской задолженностью - часть общей бизнес-политики предприятия, направленная на расширение объема реализации продукции и заключающаяся в оптимизации общего объема размера дебиторской задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

В ООО «Транссервис» с целью максимизации притока денежных средств следует разрабатывать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями оплаты и гибким ценообразованием. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Формирование политики управления дебиторской задолженностью предприятия должно осуществляться по следующим основным этапа:

- анализ дебиторской задолженности в предшествующем периоде;

- формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции;

- определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по кредиту;

- формирование системы кредитных условий;

- формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация предоставления кредитов;

- формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности;

- обеспечение использования на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.

Анализ дебиторской задолженности ООО «Транссервис» целесообразно проводить по схеме, аналогичной приведенной в работе, но ее следует дополнить расчетом суммы эффекта, полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность. В этих целях сумму дополнительной прибыли, полученной за счет предоставления кредита, необходимо сопоставить с суммой дополнительных затрат по оформлению кредита и инкассации долга, а также прямых финансовых потерь от невозврата долга покупателями (безнадежная дебиторская задолженность, списанная в связи с неплатежеспособностью покупателей и истечением сроков исковой давности).

При формировании принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции решаются вопросы о форме осуществления реализации продукции в кредит и о типе кредитной политики предприятия (консервативном, умеренном или агрессивном).

При определении возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по кредиту необходимо учитывать планируемые объемы реализации продукции в кредит; средний период предоставления отсрочки платежа по отдельным формам кредита; средний период просрочки платежей, исходя из сложившейся хозяйственной практики; коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой продукции. При формировании системы кредитных условий, вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, ООО «Транссервис» должно определиться по следующим вопросам:

1 срок предоставления кредита - чаще всего применяются стандартизированные по условиям оплаты, в том числе и по продолжительности кредитования, договоры; тем не менее, возможны и отклонения от данной политики; определяя договором максимально допустимый срок оплаты поставленной продукции, следует принимать во внимание как правовые аспекты заключения договоров поставки, так и экономические последствия того или иного варианта (в частности, учет влияния инфляции);

2 стандарты кредитоспособности - заключая договор на поставку продукции и определяя в нем условия оплаты, предприятие может придерживаться установленных им критериев финансовой устойчивости в отношении покупателей; в зависимости от того, насколько кредитоспособен и надежен покупатель, условия договора, в том числе в отношении предоставляемой скидки, размера партии продукции, форм оплаты и другие, могут меняться;

3 система создания резервов по сомнительным долгам - при заключении договоров предприятие, естественно, рассчитывает на своевременное поступление платежей, однако, не исключены варианты появления просроченной дебиторской задолженности и полной неспособности покупателя, рассчитаться по своим обязательствам. Поэтому существует практика создания резервов по сомнительным долгам, позволяющая, во-первых, формировать источники для покрытия убытков и, во-вторых, иметь более реальную характеристику собственного финансового состояния. Данные о резервах по сомнительным долгам и фактических потерях, связанных с непогашением дебиторской задолженности, должны подвергаться тщательному регулярному анализу;

4 система сбора платежей - этот раздел работы с дебиторами предполагает разработку процедуры взаимодействия с ними в случае нарушения условий оплаты; критериальных значений показателей, свидетельствующих о существенности нарушений; системы наказания недобросовестных контрагентов;

5 система предоставляемых скидок - в предыдущем пункте делался акцент на репрессивные методы работы с недобросовестными дебиторами; гораздо больший эффект имеют методы поощрения, к которым в данном случае относятся предоставление покупателям опциона на получение скидки с отпускной цены.

Предоставление скидок стимулирует не только увеличение продаж, но и сокращение сроков отвлечения денежных средств в расчетах с покупателями. Ценовая мотивация сейчас является общепринятой практикой. Эффективная ее реализация поставщиком позволяет ему сократить товарные запасы на складах и существенно уменьшить дебиторскую задолженность.

Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита включает следующие основные элементы:

- определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей;

- формирование и экспертизу информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей;

- выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей;

- группировку покупателей продукции по уровню кредитоспособности;

- дифференциацию кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей.

Отбор должен осуществляться с помощью неформальных критериев: соблюдение платежной дисциплины в прошлом, прогнозные финансовые возможности покупателя по оплате запрашиваемого им объема товаров, уровень текущей платежеспособности, уровень финансовой устойчивости, экономические и финансовые условия предприятия-продавца (затоваренность, степень нуждаемости в денежной наличности и т.п.). Необходимая для анализа информация может быть получена из публикуемой финансовой отчетности, от специализированных информационных агентств, из неформальных источников.

Дифференциация кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей может осуществляться по таким параметрам, как срок предоставления кредита, необходимость страхования кредита за счет покупателей, формы штрафных санкций.

Основными формами, обеспечивающими использование на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности, используемыми в настоящее время, являются:

1 факторинг - финансовая операция, заключающаяся в уступке предприятием-продавцом на возмездной основе права получения денежных средств по платежным документам за поставленную продукцию в пользу банка или специализированной компании (фактор-фирма), которые принимают на себя все кредитные риски по инкассации долга. Воспользовавшись факторингом, поставщик получает большую часть суммы (60-90%) за поставленную продукцию от фактор-фирмы сразу же после отгрузки товара. Оставшаяся часть придерживается для покрытия риска неоплаты. После поступления платежа блокированная сумма за вычетом процентов и комиссионных фактор-фирмы, выплачивается поставщику в срок, определяемый фактор-соглашением, причем независимо от текущего финансового положения покупателя. Эта операция - достаточно дорогая для предприятия. Преимущества применения факторинга на предприятии очевидны. Во-вторых, факторинг позволяет предприятию избежать трудоемкой работы по проверке платежеспособности своих клиентов и ведению бухгалтерского учета в отношении своих требований. Решение всех проблем берет на себя фактор-фирма (банк).

В-третьих, фактор-фирмы, принадлежащие крупным коммерческим банкам, заставляют оплачивать счета в срок. Известно, что банки постоянно обмениваются информацией о финансовом положении различных фирм. Нарушение сроков оплаты в случае использования факторинга может самым негативным образом сказаться на деловой репутации предприятия.

Факторинговые услуги предоставляются без финансирования или с финансированием. В первом случае клиент, продавший счет-фактуру факторинговой компании, получает от последней сумму счета-фактуры при наступлении срока платежа. Во втором случае клиент может требовать немедленной оплаты счета-фактуры вне зависимости от предусмотренного срока платежа за товар. При этом факторинговая компания по сути дела предоставляет кредит своему клиенту, то есть осуществляет финансирование в виде досрочной оплаты поставленных товаров. Таким образом, факторинговая компания возмещает большую часть суммы, указанной в счете-фактуре, клиенту. Оставшуюся сумму продавец обязательно получает в момент наступления срока платежа за товар.

Существует 2 вида факторинговых операций:

- конвенционный (открытый) факторинг, при котором поставщик уведомляет покупателя о продаже выписанных на его имя счетов-фактур факторской фирме (универсальная система финансового обслуживания клиентов, включающая бухгалтерское, информационное, рекламное, сбытовое, транспортное, кредитное и юридическое обслуживание; за клиентом сохраняются практически только производственные функции);

- конфиденциальный (скрытый) факторинг, при котором никто из контрагентов поставщика не осведомлен о кредитовании его продаж.

Факторинговое обслуживание наиболее эффективно для малых и средних предприятий, которые традиционно испытывают финансовые затруднения из-за несвоевременного погашения долгов дебиторами и ограниченности доступных для них источников кредитования. Оно способствует своевременной инкассации долгов и минимизации потерь от просрочки платежа; предотвращает появление сомнительных долгов; обеспечивает помощь предприятиям в управлении кредитом; создает лучшие условия для успешной производственной деятельности, что позволяет предприятиям увеличивать оборот и прибыльность.

Однако не все предприятия могут воспользоваться факторинговыми услугами. В частности, не подлежат факторинговому обслуживанию предприятия с большим количеством дебиторов, если задолженность каждого выражается небольшой суммой; узкоспециализированные предприятия; предприятия, реализующие свою продукцию на условиях послепродажного обслуживания, а также предприятия, заключающие со своими клиентами долгосрочные контракты и выставляющие счета по завершению определенных этапов.

В ООО «Транссервис» использование факторинга является нецелесообразным, поскольку дебиторская задолженность является краткосрочной и ее возврат предполагается в течение 12 месяцев.

2 учет векселей, выданных покупателям продукции, - финансовая операция по их продаже банку или другому финансовому институту по определенной (дисконтной) цене, устанавливаемой в зависимости от их номинала, срока погашения и учетной вексельной ставки.

Среди проблем управления дебиторской задолженностью в ООО «Транссервис» можно выделить следующие:

- нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

- не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

- отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

- не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

- функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для решения вышеуказанных проблем управления дебиторской задолженностью в ООО «Транссервис» можно предложить следующее.

Для контроля и планирования дебиторской задолженности на предприятии должна быть налажена работа по получению информации:

- данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

- время просрочки платежа по каждому из счетов;

- размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

- кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Следует также рекомендовать автоматизировать процесс управления дебиторской задолженностью. Основная причина, по которой ООО «Транссервис» должно отказаться от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в системе Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки, обязательных для исполнения процедур утверждения.

Снизить риск несвоевременного возврата денежных средств и возникновения убытков можно, заключив договор страхования дебиторской задолженности. Страхование дебиторской задолженности предполагает страхование риска убытков от несвоевременного возврата денежных средств покупателем или его банкротства. Безусловно, страхование дебиторской задолженности со временем станет нормой для многих российских компаний. Заключение договора страхования позволит не только провести обоснованную оценку кредитных рисков компании, но и переложить сами риски на страховую компанию.

В первую очередь важно определить, кто все же должен и будет заниматься сбором информации на предприятии о должниках, ведением учета и получением просроченных платежей. Под получением понимается весь процесс напоминаний и переговоров до момента поступления денежных средств на расчетный счет компании. В ООО «Транссервис» это входит в обязанности менеджеров, которые работают со своими клиентами и непосредственно заинтересованы в четких финансовых поступлениях. Здесь есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, действительно, при большом количестве клиентов и большой нагрузке менеджер не всегда имеет возможность постоянно и четко отслеживать все платежи, тем более, если их количество не так уж мало. Да и профессионализм в технике продаж, не всегда означает такое же умение и способность к переговорам с должниками. С другой стороны, именно менеджер, как никто другой знает своего клиента. Именно менеджер может оценить реальное положение дел у клиента и определить причины задержки платежей. Менеджер как раз может использовать и свои установившиеся отношения для того, чтобы убедить клиента производить расчеты своевременно.

В качестве мотивации наиболее эффективно будет использовать следующие системы мотивации менеджеров в ООО «Транссервис»:

- измерение результата продаж менеджера не по факту подписания договора продажи товара, а по факту оплаты;

- разная шкала процентов, получаемых менеджером от объема продаж в зависимости от срока оплаты;

- система бонусов за своевременную оплату.

Здесь может использоваться единый бонус, который выплачивается по результатам месяца, если сумма задолженностей просроченных более чем на заданный срок не превышает определенной величины. Либо это может быть шкала бонусов, где каждому бонусу соответствуют величина задолженности или ее срок.

На практике, кроме поощрений часто используется штраф или даже система (шкала) таких штрафов, аналогичная бонусам. Часто штрафные санкции оказываются гораздо жестче причитающихся бонусов. Такая ситуация обосновывалась тем, что получение денег вовремя - это обязанность менеджера, а вот просрочки платежей - это потери для компании. В этом случае демотивируют менеджеров ситуации, когда размеры штрафов за просроченные задолженности по конкретным клиентам практически сводят на нет все бонусы, полученные за хорошие показатели продаж. Таким образом, целесообразным видится введение в ООО «Транссервис» системы штрафов по итогам работы менеджеров.

Также необходимо четко определить те группы клиентов и ситуации на предприятии, по которым могут идти особые условия. По этим ситуациям решения по должникам принимаются на уровне руководства или совместно с руководством.

Следовательно, работа с дебиторскими задолженностями должна быть значимой частью ключевых задач менеджеров предприятия. Проводиться она должна запланированно и систематически. Как только пошел отсчет времени оплаты, у менеджера четко должны быть определены все даты контактов напоминания и решительных мер. Также четко необходимо определить группы клиентов, исходя из информации их финансовой предыстории взаиморасчетов с компанией. Для каждой группы необходимо выбрать стиль общения от мягкого напоминания, до четкого жестокого уведомления об определенных действиях со стороны компании.

Таким образом, рекомендуемые выше положения, которые могли бы лечь в основу политики управления дебиторской задолженностью в ООО «Транссервис», позволят предприятию избежать убытков связанных со списанием безнадежной к взысканию дебиторской задолженности, повысить эффективность расчетов с покупателями.

Заключение

Любое предприятие должно обладать определенным реальным, действующим имуществом в виде основного и оборотного капитала. Оборотным капиталом обычно называют активы (средства), которые будут превращены в наличность в ходе нормальных операций фирмы в течение периода, не превышающего один год. Особенностью оборотного капитала является то, что он не расходуется, не потребляется, а авансируется в различные виды текущих затрат хозяйствующего субъекта. Целью авансирования является создание необходимых материальных запасов, заделов незавершенного производства, готовой продукции и условий для ее реализации.

Оборотный капитал, предназначенный для обеспечения непрерывности процесса производства и реализации продукции, может быть охарактеризован как совокупность денежных средств, переходящих из сферы обращения в сферу производства и обратно. Принимая последовательно форму оборотных производственных фондов и фондов обращения.

Ликвидность баланса - возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Она зависит от степени соответствия величины имеющихся платежных средств величине краткосрочных долговых обязательств.

Ликвидность предприятия - это более общее понятие, чем ликвидность баланса. Ликвидность баланса предполагает изыскание платежных средств только за счет внутренних источников (реализации активов). Ликвидность активов представляет собой их способность быстро превращаться в способ платежа, а также сохранить свою стоимость неизменной. Для погашения обязательств могут использоваться разнообразные виды активов, различающиеся оборачиваемостью, то есть временем, необходимым для превращения их в денежную наличность. Чем меньше требуется времени, чтобы данный вид активов обрел денежную форму, тем выше его ликвидность.

В целях оценки эффективности использования оборотных активов используются показатели их оборачиваемости и факторный анализ показателей оборачиваемости.

Основная цель анализа оборотного капитала - своевременное выявление и устранение недостатков управления оборотным капиталом и нахождение резервов повышения интенсивности и эффективности его использования. А также, выявление факторов, влияющих на показатели оборачиваемости и длительности одного периода, количественное измерение их влияния; определение влияния оборачиваемости оборотных средств на финансовое состояние предприятия.

Согласно проведенному исследованию, оборотный капитал имеет наибольший удельный вес в активе баланса: за 2009 год он составил 80,9%; 2010 год - 81,3%; 2011 год - 71,5%. Из чего следует, что доля оборотных активов в составе имущества ООО «Транссервис» имеет тенденцию к понижению, по сравнению с 2009 годом она снизиась в 2011 году на 9,4%. Причем, снижение оборотного капитала наблюдается не только по структуре имущества, но и в динамике.

Снижение оборотного капитала за 2011 год было вызвано уменьшением, как удельного веса, так и в динамике дебиторской задолженности и прочих активов. Доля дебиторской задолженности к 2011 году снизилась с 49,9% до 38,8%, прочих активов - с 13,7 до 9%.

Из детального анализа дебиторской задолженности ООО «Транссервис» следует, что структура дебиторской задолженности претерпела изменения. В частности, произошел сдвиг между долгосрочной и краткосрочной дебиторской задолженностью. Доля долгосрочной дебиторской задолженности снизилась с 34,5% - за 2009 год до 20,1% - за 2011 год, соответственно доля краткосрочной дебиторской задолженности увеличилась с 65,5% - за 2009 год до 79,9% - за 2011 год. Большой удельный вес, как в долгосрочной, так и в краткосрочной дебиторской задолженности составляет задолженность клиентов предприятия. За 2011 год наблюдается снижение дебиторской задолженности в динамике на 29%, что является положительной тенденцией, то есть ООО «Транссервис» может в большей мере рассчитываться со своими кредиторами и ликвидность баланса возрастает.

Удельный вес запасов за анализируемые периоды имел тенденцию к увеличению (за 20096 и 2010 года - 15,5%; 2011 год - 20,5%). Увеличение абсолютной суммы и удельного веса запасов и затрат в общем объеме оборотных средств ООО «Транссервис» может свидетельствовать о:

- наращивании производственного потенциала организации;

- стремлении путем вложений в производственные запасы защитить денежные активы от обесценения под воздействием инфляции;

- нерациональности выбранной хозяйственной стратегии, вследствие которой значительная часть текущих активов иммобилизована в запасы, ликвидность которых может быть невысокой.

Ликвидность баланса ООО «Транссервис», по результатам анализа, можно охарактеризовать как недостаточную. Сопоставление активов и пассивов свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации не удастся рассчитаться по срочным обязательствам.

Следует отметить, что все коэффициенты ликвидности ООО «Транссервис» ниже оптимальных значений. Но при этом наблюдается рост общего показателя ликвидности, коэффициента текущей ликвидности и коэффициента обеспеченности оборотными средствами. Коэффициенты абсолютной ликвидности и восстановления ликвидности ниже нормы. Предприятие не может восстановить свою платежеспособность в ближайшие 6 месяцев, но при этом может рассчитывать на постепенное улучшение финансового состояния.

Из общего анализа следует, что предприятие ООО «Транссервис» в 2010 году понизило сроки оборачиваемости в днях дебиторской и кредиторской задолженности, что свидетельствует об улучшении финансового состояния организации, способности отвечать по своим обязательствам. По всем остальным показателям оборачиваемости средств предприятие, наоборот, повысило сроки оборачиваемости в днях, что свидетельствует о снижении деловой активности предприятия.

Среди проблем управления дебиторской задолженностью в ООО «Транссервис» можно выделить следующие:

- не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

- отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

- не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

- функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями.

Для решения вышеуказанных проблем управления дебиторской задолженностью в ООО «Транссервис» можно предложить следующее.

Для контроля и планирования дебиторской задолженности на предприятии должна быть налажена работа по получению информации о:

- данных о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

- размере безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

- кредитной истории контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Снизить риск несвоевременного возврата денежных средств и возникновения убытков можно, заключив договор страхования дебиторской задолженности.

Таким образом, рекомендуемые выше положения, которые могли бы лечь в основу политики управления дебиторской задолженностью в ООО «Транссервис», позволят предприятию избежать убытков связанных со списанием безнадежной к взысканию дебиторской задолженности, повысить эффективность расчетов с покупателями.

Заключительным этапом оптимизации для ООО «Транссервис» является обеспечение условий максимизации чистого денежного потока предприятия, рост которого превышает уровень самофинансирования предприятия, снижение зависимости от внешних источников финансирования.

Список использованных источников

1 Алексеев А.А. Национальные особенности формирования оборотного капитала / А. Алексеев, И. Герцог // ЭКО. - 2011. - № 10 - С. 53-58.

2 Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 310 с.

3 Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - Под ред. проф. В. Я. Позднякова. - Гриф УМО. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 617 с.

4 Анализ финансовой отчетности : Учебное пособие / Под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. - 4-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство «Омега-Л», 2010. - 451 с.: табл.- (Высшее финансовое образование)

5 Анализ финансовой отчетности : учебник / Б.Т. Жарылгасова, А.Е. Суглобов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : КНОРУС, 2009. - 304 с.

6 Анализ финансовой отчетности : учеб. пособие для студентов вузов / Н.Н. Илышева, С.И. Крылов. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 431 с.

7 Анализ финансовых результатов // Поляков А. Ф. Финансы предприятий национальной экономики. - Саранск, 2009. - С. 120 - 127.

8 Анализ хозяйственной деятельности: Учеб. Пособие // М.Н.Фурсова, А.А.Ильин, Л.В. Моисеева; ВГУЭС. Владивосток, 2010. - 174 с.

9 Балабанов, И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? / И. Т. Балабанов. -2-е изд. - М. : Финансы и статистика, 2009. - 384 с.

10 Басовский Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. - Гриф УМО. - М.: ТК Велби, 2008. - 424 с.

11 Бланк, И. А. Основы финансового менеджмента. В 2 т. Т.1 / И. А. Бланк. - Киев : Ника-Центр, 2008. - 320 с.

12 Бороненко С.А., Маслова Л.И., Крылов С.И. Финансовый анализ предприятий. - Екатеринбург: Изд. Урал. гос. университета, 2011. - 340 с.

13 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Инфра-М., 2009. - 517 с.

14 Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009. - 400 с.

15 Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 321 с.

16 Волков О. И., Скляренко В. К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 280 с.

17 Гавриленко, Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночных отношений / Н.И. Гавриленко //Финансы и кредит. - 2010. - №22.- С. 55-67.

18 Гапоненко, А.Л., Панкрухин, А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2009 - 472 с.

19 Грибов В. Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. / Рек МО РФ в кач. уч. пос. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 336 с.

20 Головина Л.А. Теория экономического анализа : учеб. пособие / Л.А. Головина, О.А. Жигунова. - М. : КНОРУС, 2009. - 216 с.

21 Горбунов А. Финансовое планирование бизнеса: основные принципы и соотношения // Консультант, 2008, № 3, С. 43-48.

22 Грачев А.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия в современных условиях // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. - №5. - С. 89-99

23 Давыдова, Л. В. Политика управления оборотным капиталом как часть общей финансовой стратегии предприятия / Л. В. Давыдова, С. А. Ильминская // Финансы и кредит. - 2012. -№ 15. - С. 36-54.

24 Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник. -
5-е изд., перераб. и доп. - Гриф МО РФ. - М.: ИНФРА - М, 2011. - 439 с.

25 Захаров А.Н. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности предприятия. (Мировой опыт) // Внешнеэкономический бюллетень. - 2010. - №3. - С. 3-6.

26 Иванова, А. Ю. К вопросу разработки политики управления оборотным капиталом предприятия / А. Ю Иванова // Материалы Х региональной научно-технической конференции «Вузовская наука - Северо-Кавказскому региону». - Ставрополь: СевКавГТУ, 2009

27 Ильенкова, С. Д. Инновационный менеджмент : учебник / С. Д. Ильенкова ; под ред. С. Д. Ильенковой. - М. : Юнити, 2011. - 327 с.

28 Ильин А. И. Планирование на предприятии. Учеб. пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. - Мн.: ООО «Мисанта», 2008. - 296 с.

29 Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. А.М. Карминский и др. -- 2-е изд. -- М.: Финансы и статистика, 2010. - 312 с.

30 Клейнер Г. Механизм принятия стратегических решений и стратегического планирования на предприятии// Вопросы экономики - 2009 -№9. С.46-48.

31 Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.:. Финансы и статистика, 2007. - 768 с.

32 Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 416 с.

33 Комаха, А. Эффективное управление кредиторской задолженностью / А. Комаха // Финансовый директор. - 2011. - № 4. - С 74-79.

34 Комаха, А. Управление запасами / А. Комаха // Финансовый директор. - 2012. - № 2. - С. 55-59.

35 Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой, И.И. Мазуровой. - СПб. : Питер, 2010. - 576 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»)

36 Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учебное пособие / А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева, Л.И. Ушвицкий. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : КНОРУС, 2009. - 688 с.

37 Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : Учебное пособие / Под ред. д.э.н. проф. М.А. Вахрушиной. - М. : Вузовский учебник, 2008. - 463 с.

38 Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учеб. / Л.Т. Гиляровская [и др.]. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 360 с.

39 Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : Учебник для вузов / Лысенко Д.В. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 320 с. - (Высшее образование)

40 Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 502 с.

41 Макарьева В. П. О рентабельности и путях её повышения // Налоговый вестник. - 2012. - №7. - С. 94 - 105.

42 Максютов, А. А. Управление дебиторскими и кредиторскими долгами компании / А. А. Максютов // Финансы. - 2011. - № 12. - С. 54-62.

43 Масленченков Ю.С. Специфика финансов и менеджмента стабильного предприятия в условиях социальной рыночной экономики / Ю.С. Масленченков, О.В. Комиссаров. -- М.: БДЦ-Пресс, 2009. - 238 с.

44 Менеджмент организации. Учебное пособие/ под ред. Румянцевой 3. П. и Саломатина Н. А. - М.: 2009. - 444 с.

45 Менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. - М.: Инфра-М, 2009. - 305 с.

46 Мильнер Б. 3. Теория организации. М.: - Инфра-М, 2010. - 389 с.

47 Мокий М. С. Экономика организаций (предприятия): Учебное пособие / М. С. Мокий. - Гриф УМО. - М.: Экзамен, 2009. - 224 с.

48 Мулкиджанян, В. С. Повышение эффективности управления оборотным капиталом российских промышленных предприятий на основе регулирования операционного цикла в существующих условиях кризиса / В. С. Мулкиджанян // Известия ЮФУ. Технические науки. - 2006. - Вып. 2. - С. 121-123.

49 Общий менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Казанцева А. К. - М.: Инфра-М, 2009. - 311с.

50 Основные понятия стратегического планирования как функции стратегического управления /Ходжич М.В.// Вестник Владимирского юридического института. - 2009. - № 1. - С. 171-173.

51 Павлова Л.Н. Финансы предприятий. - М.: Финансы, «ЮНИТИ», 2011. - 437 с.

52 Пласкова Н., Тойкер Д. Бухгалтерская отчетность как информационная база финансового анализа /Финансовая газета. Региональный выпуск, N 35, август 2012 г. - СПС «Гарант».

53 Проморовская Л.Т. Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 615 с.

54 Савин, А. Дебиторская задолженность. Рабочие инструменты // Финансовый директор. - 2009. - № 3. - С. 63-71.

55 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е издание. - Минск: ООО «Новое знание», 2007 - 688 с.

56 Савицкая Г.В. Анализ эффективности деятельности предприятия:
методологические аспекты: Монография / Г.В. Савицкая. - 2-е изд., испр. -
М.: Новое знание, 2008. - 160 с.

57 Самсонов, Н. Ф. Финансовый анализ. Управление финансами : учеб. пособие для вузов. / под ред. проф. Н. Ф. Самсонова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 639 с.

58 Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: учеб. пособ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 639 с.

59 Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий): Учебник / Под ред. И. В. Сергеева. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2010. - 560 с.

60 Стратегический менеджмент / под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2010 - 496 с.

61 Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. - СПб.: Знание, ГУЭФ, 2009. - 200 с.

62 Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие для вузов. - М.: ПРИОР, 2008. - 512 с.

63 Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: Инфра-М, 2010.- 669 с.

64 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Р.А. Фатхутдинов; Гл. ред. Ю.В. Луизо.-5-е изд., испр. и доп..- М.: Дело, 2009.-447 с.

65 Фащевский, В. М. Об анализе оборотных средств / В. М. Фащевский // Бухгалтерский учет. - 2012. - № 2 - С. 80-81.

66 Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов / Н. В. Колчина, Г. Б. Поляк, Л. М. Бурмистрова и др.; Под ред. проф. Н. В. Колчиной. - 3-е изд., перераб. и доп. / Гриф МО РФ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 368 с.

67 Финансово-экономический анализ деятельности организации // Зорин А. Л. Справочник экономиста в формулах и примерах. - Библиотека журнала «Справочник экономиста» - Вып.1. - 2012. - С. 294.

68 Цеканский, А.Н. Стратегический менеджмент - фундамент успешного бизнеса / А.Н. Цеканский // Управление персоналом. - 2010. - №4. - С. 16-18.

69 Черник Д.Г. Экономическое развитие и налоги // Финансы. 2012. № 5. С. 33-37.

70 Чуев И. Н. Экономика предприятия: Учебник. - 2-е изд., перераб и доп. / Гриф МО РФ. - М.: Дашков и Ко, 2009. - 416 с.

71 Шадрина Г.В., Богомолец С.Р., Косорукова И.В. Комплексный экономический анализ организации : Учебное пособие для вузов. М. : Академический Проспект, Фонд «Мир», 2008. - 288 с.

72 Шишкоедова, Н.Н. Методика финансового анализа предприятий / Н.Н. Шишкоедова // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - №5. - С.42 - 46.

73 Шуляк, П.Н. Финансы предприятия: Учебник / П.Н. Шуляк. - 2-е изд. - М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2009. - 752 с.

74 Экономический анализ : ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование : учеб. пособие / под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. - М. : Финансы и статистика, 2009. - 656 с.

...