Анализ финансового состояния предприятия

ѕ производство и переработка сельскохозяйственной продукции;

ѕ оказание услуг телефонной связи;

ѕ ведение изобретательской, рационализаторской и патентно-лицензионной работы, включая покупку и продажу лицензий на объекты промышленной собственности в Российской Федерации и зарубежом.

ОАО «Нефтекамскшина» является юридическим лицом по законодательству РФ. Правовое положение Общества и взаимоотношения между акционерами регулируются на основании действующего законодательства и учредительными документами. Общество является коммерческой организацией.

ОАО «Нефтекамскшина» обладает полной хозяйственной самостоятельностью как в оплате труда, так и в установлении цен, порядке распределения чистой прибыли и других видах предпринимательской деятельности. При этом ОАО несет ответственность по своим обязательствам всем имуществом, но не отвечает по обязательствам акционеров. ОАО, являясь юридическим лицом, имеет фирменное название, круглую печать и действует без ограничения срока. Оно имеет право осуществлять любые виды хозяйственной деятельности в соответствии с законом.

Уставной капитал Общества составляет 31416050 рублей, который разделен на акции: обыкновенные именные в количестве 29446140 штук; привилегированные именные 1964910 штук, номинальной стоимостью 1 рубль каждая.

Основными акционерами ОАО «Нефтекамскшина» являются: АО «Татнефть» (51% акций), Госкомимущество Республики Татарстан, АО Татнефтехиминвестхолдинг», АО «Росхимнефть», АО «Татарско-американские инвестиции и финансы», АО «Трастинвест», Чековый инвестиционный фонд «Золотой колос», национальный фонд Республики Татарстан, Коммерческий Банк «Интехбанк», ЗАО «Прима Инвест»и другие.

Основной задачей перед Советом Директоров, правлением и коллективом ОАО «Нефтекамскшина» является предотвращение спада производства и переход его в стабильное состояние.

Основной продукцией, выпускаемой заводом массовых шин является:

ѕ шины пневматические для легковых автомобилей и прицепов к ним;

ѕ шины пневматические для грузовых автомобилей и автобусов малой вместимости;

ѕ шины пневматические для грузовых автомобилей и прицепов к ним, автобусов и троллейбусов;

ѕ шины пневматические для тракторов и прицепов к ним, сельскохозяйственных машин;

ѕ шины пневматические для машин напольного безрельсового электротранспорта.

Основной продукцией выпускаемой заводом грузовых шин является:

ѕ шины пневматические для грузовых автомобилей и прицепов к ним, автобусов и троллейбусов;

ѕ шины с регулируемым давлением;

ѕ шины пневматические для тракторов и прицепов к ним, сельскохозяйственных машин.

Финансовая деятельность исследуемого предприятия ОАО «Нефтекамскшина» направлена на расширение рынка сбыта продукции и получения выручки и прибыли, для обеспечения стабильного финансового состояния предприятия. использование финансовых результатов основывается на расчете финансовых потребностей на планируемый год.

В ОАО «Нефтекамскшина» разработана и внедрена система планово-бюджетного управления предприятием. Главной целью, которой является решение проблем дефицита оборотных средств и инвестиционных ресурсов, обеспечение бесперебойного финансирования текущей деятельности, своевременности и регулярности налоговых платежей, оперативного регулирования и контроля за дефицитом собственных платежных средств и управление привлеченными средствами.

Оценка эффективности управления финансовыми ресурсами осуществляется путем анализа определенных показателей. Финансовые факторы, влияющие на эффективность использования ресурсов через оборачиваемость, динамичны и постоянно контролируются.

Благодаря финансированию со стороны основного стратегического партнера и акционера ОАО «Татнефть» в настоящее время созданы предпосылки для нового качественного рывка как в области производства, так и области технологии.

В настоящее время ОАО «Нефтекамскшина» - это:

ѕ одно из основных градообразующих и бюджетообразующих предприятий г. Нефтекамска;

ѕ ежегодный объем производства 10-12,2 млн.штук шин (проектная мощность - 12 млн. штук);

ѕ объем товарной продукции - 8 млрд. рублей;

ѕ около 1 млрд. рублей ежегодных выплат налогов и отчислений в бюджеты и внебюджетные фонды различных уровней.

Одним из главных показателей экономической характеристики предприятия является анализ размера производства, который проведем на примере ОАО «Нефтекамскшина». Данные финансовой отчетности за 2006-2008 гг. отражены в таблице 3.

Таблица 3. Основные показатели деятельности ОАО «Нефтекамскшина» за 2006-2008 гг.

Показатели	Единица измерения	2006г.	2007г.	2008г.	0тклонение (+,-)
					2007г.к 2006г.	2008г. к 2007г.
Товарная продукция в натуральном выражении	тыс.шт.	11417,9	12206,2	13793,01	788,3	1586,81
Товарная продукция в денежном выражении	млн.руб.	14233,6	5342	6036,46	-8891,6	694,46
Себестоимость товарной продукции, в т.ч.	млн.руб.	14250,6	4891,8	5781,1	-9358,8	889,3
Прибыль (убыток) от товарной продукции	млн.руб.	-17	460,4	543,4	477,4	83
Затраты на 1руб.товарной продукции	коп.	100,12	91,57	93,41	-8,55	1,84
Рентабельность	%	-0,1	9,2	9,3	9,3	0,1
Выручка от продажи продукции, товаров и услуг	млн.руб.	14918,7	5426	6324,6	-9492,7	898,6
Прибыль от продаж продукции, товаров и услуг	млн.руб.	590,1	460,5	543397	-129,6	542937
Прибыль до налогообложения	млн.руб.	15	57,7	174283	42,7	174225
Чистая прибыль (убыток)	млн.руб.	-51,3	-39,9	-34,6	11,4	5,3
Среднесписочная численность	человек	11709	10779	10758	-930	-21
Средняя заработная плата	руб.	8180,4	10896,8	11235	2716,4	338,2

Финансы ОАО «Нефтекамскшина» функционируют в процессе приобретения сырья, материалов и других товарно-материальных ценностей, реализации произведенной продукции, формировании акционерного капитала и резервов, создания и распределения прибыли, при выплате дивидендов по акциям, в процессе уплаты налогов в бюджет, при получении и погашении кредитов.

В условиях рынка, когда хозяйственная активность предприятия и его развития осуществляется как за счет собственных, так и за счет заемных средств важную роль играет финансовая независимость от внешних источников. Оценку финансовой устойчивости ОАО «Нефтекамскшина» определим в следующем параграфе курсовой работы.

2.2 Анализ состояния финансового планирования на ОАО «Нефтекамскшина»

Последний период в деятельности ОАО «Нижнекамсшина» был достаточно сложным: в течение последних трех лет деятельность предприятия была убыточной, снижалась выручка от продажи продукции не направлялись средства в фонд накопления, фонд социальной сферы, не выплачивались дивиденды по привилегированным и тем более по обыкновенным акциям.

Важным направлением улучшения финансового состояния предприятия является создание эффективной системы финансового планирования. Такая работа на ОАО «Нефтекамскшина» ведется давно и в настоящее время система финансового планирования построена на основе традиционного подхода и включает в себя долгосрочные прогнозы, стратегические планы, текущее и оперативное планирование.

Основным звеном этой системы на ОАО «Нефтекамскшина» все-таки является текущее планирование, так как оно становится действенным инструментом в руках управленцев конкретных воздействий на формирование и распределение капитала, доходов и денежных потоков.

Ответственность за отдельные участки планирования на данном предприятии распределяются следующим образом:

ѕ финансовый директор ОАО «Нефтекамскшина», руководит процессом финансового планирования и бюджетирования, организует работу по формированию сводного бюджета ОАО, отвечает за корректировку планов;

ѕ планово-экономическое управление, принимает непосредственное участие в составлении стратегических, годовых, оперативных планов, одновременно;

ѕ планово-аналитический отдел проводит собственные экономические исследование;

ѕ финансовый отдел осуществляет долгосрочное и краткосрочное планирование производственных и финансовых результатов, инвестиций, денежных потоков, отвечает за внешнее финансирование, осуществляет контроль за ликвидностью предприятия в целом;

ѕ отдел финансового контроля составляет формы отчетности по структурным подразделениям и предприятию в целом, выполняет функции информационного обеспечения, координации и контроля;

ѕ бухгалтерия осуществляет расчет фактических за отчетные периоды по величине и структуре себестоимости выпуска в разрезе видов продукции.

Для разработки финансовых планов все перечисленные службы используют следующие информационные источники:

ѕ договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;

ѕ результаты анализа бухгалтерской отчетности за период, предшествующий планируемому (квартал, год);

ѕ прогнозные расчеты по реализации продукции потребителям или планы сбыта исходя из портфеля заказов, прогнозов, спроса, уровня продажных цен и других условий рыночной конъюнктуры, включая поставку продукции за наличные деньги и в порядке бартерного обмена, на внутренний и внешний рынки сбыта (на основе показателя объема продаж рассчитывают объем производства, затраты на впуск продукции, прибыль, рентабельность продаж, активов и собственного капитала и иные параметры);

ѕ данные бухгалтерского, управленческого и налогового учета (например, для составления налогового бюджета);

ѕ экономические нормативы, утверждаемые самим предприятием и нормативно-правовыми актами федеральных органов государственной власти (налоговые ставки, тарифы взносов в государственные внебюджетные фонды, учетная ставка банковского процента, нормы амортизационных отчислений, минимальная месячная оплата труда и т.д.).

Недостижение планируемых показателей отразилось и на финансовой устойчивости ОАО «Нефтекамскшина», которая характеризуется следующими коэффициентами:

ѕ коэффициент автономии;

ѕ отношение заемного капитала к собственному;

ѕ степень обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами;

ѕ коэффициент маневренности;

ѕ реальной стоимости имущества производственного назначения.

Итак, одним из важнейших показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, его независимость от заемного капитала, является коэффициент автономии (он же коэффициент финансовой независимости, коэффициент концентрации собственного капитала) (Ка)

К_а = СК /ВБ,(2)

где СК - собственный капитал, тыс.руб.; ВБ - валюта баланса, тыс.руб.

в 2006 г. К_а = 1161,4 / 6646,1 = 0,17;

в 2007 г. К_а = 1099,6 / 7152,7 = 0,15;

в 2008 г. К_а = 1046,5 / 4414 = 0,24.

Он показывает долю собственного капитала, авансированного для осуществления уставной деятельности, в общей сумме всех средств предприятия.

Чем выше доля собственного капитала, тем больше у предприятия шансов справиться с непредвиденными обстоятельствами в условиях рыночной экономики.

Минимальное пороговое значение коэффициента автономии на уровне 0,5 означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственным капиталом. Уровень автономии важен не только для самого предприятия, но и для его кредитов. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости, повышает гарантии погашения предприятием своих обязательств и расширяет возможности для привлечения средств со стороны. В мировой практике этот коэффициент зафиксирован на достаточном высоком уровне - 0,6-0,7 [16. С.110].

Коэффициент автономии дополняется коэффициентом соотношения заемного и собственного капитала (Кз/с), или коэффициентом финансирования, определяемым как отношение величины внешних обязательств к сумме собственного капитала [22. С.91]:

Кз/с = (ДО + КО) / ВБ,(3)

где ДО - долгосрочные обязательства, тыс.руб.; КО - краткосрочные обязательства, тыс.руб.

в 2006г. = (5121,8 + 362,9) / 1161,4 = 4,72;

в 2007г. = (5720,1 + 333,0) / 1099,6 = 5,5;

в 2008г. = (3029,4 + 338,1) / 1046,5 = 3,2.

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала показывает, сколько заемного капитала привлечено на 1 рубль собственного капитала, вложенного активы. Рост коэффициента отражает превышение величины заемных средств над собственными источниками их покрытия.

Нормальным является соотношение 1:2, при котором примерно 33% общего финансирования сформировано за счет заемных средств.

Если полученное соотношение превышает нормальное, то оно называется высоким (например,3:1), а если оно ниже порогового, то низким (например, 1:3).

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования (Коз), рассчитывается по формуле:

Коз = (ВБ +ДО -А1) / (З +НДС), (4)

где А1 - внеоборотные активы, тыс.руб.; З - запасы, тыс.руб.; НДС - налог на добавленную стоимость, тыс.руб.

в 2006г. Коз = (1161,4 + 362,9 - 2924,05) / 1422,1 = 0,98;

в 2007г. Коз = (1099,6 +333 -2816,7) / 1 438,1 = 0,9;

в 2008г. Коз = (1046,5 + 338,1 -2740)818,2=1,6.

Рекомендуемое значение коэффициента - единица. В случае, если значение коэффициента менее единицы, предприятие не обеспечивает запасы и затраты собственными и приравненными к ним источникам финансирования.

Важной характеристикой устойчивости финансового состояния является коэффициент маневренности (Км):

Км = (ВБ + ДО -А1) / ВБ, (5)

В 2006г. Км = (1161,4 + 362,9 - 2924,05) / 1161,4 = 1,21

В 2007г. Км = (1099,6 + 333 - 2816,7) / 1096,6 = 1,3

В 2008г. Км = (1046,5 + 338,1 -2740) / 1046,5 = 1,3

Коэффициент показывает, какая доля собственного капитала предприятия находится в мобильной форме, позволяющей свободно им маневрировать, низкое значение этого показателя означает, что значительная часть собственного капитала предприятия сосредоточена в ценностях иммобильного характера, которые являются менее ликвидными, а следовательно, не могут быть в течение краткого времени преобразованы в денежную наличность.

Рост коэффициента маневренности желателен, но в тех пределах, в каких это возможно при конкретной структуре имущества предприятия. Если коэффициент увеличивается за счет опережающего роста собственного капитала по сравнению с ростом внеоборотных активов, о это действительно свидетельствует о повышении финансовой устойчивости предприятия.

Высокие значения коэффициента маневренности положительно характеризуют финансовое состояние предприятия, однако каких-либо устоявшихся в практике нормальных значений показателя не существует. В качестве усредненного ориентира для оптимальных уровней коэффициента можно рассматривать значение ?0,5 [3. С.160]. Это означает, что менеджер предприятия и его собственники должны соблюдать паритетный принцип вложения собственного капитала в активы мобильного иммобильного характера, чтобы обеспечить достаточную ликвидность баланса.

Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения (Крси) отражает удельный вес производственных фондов в общей стоимости имущества. Коэффициент очень важен для заключения договоров с поставщиками и покупателями, так как высокие значения коэффициента - залог успеха производственной и финансовой деятельности предприятия. Для промышленных предприятий значение этого коэффициента не может ниже 0,5.

Крси = ( ОС + Зм + НП)/ Б, (6)

где ОС - стоимость основных средств, тыс.руб.;

Зм - стоимость материалов в составе производственных запасов; тыс.руб.;

НП - незавершенное производство, тыс.руб.

В 2006г. Крси = =(2536622+957538+215455)/7152749 = 0,52

В 2007г. Крси =(2633604+862726+237276)/6646060 = 0,56

В 2008г. Крси =(2475722+612538+19259)/4415611 =0,7

На ОАО «Нефтекамскшина» данный показатель соответствует рекомендуемым значениям.

В единой таблице 4 отображены показатели финансовой устойчивости.

Таблица 4. Динамика основных показателей финансовой устойчивости ОАО «Нефтекамскшина» за 2006-2008 годы

Показатели	Рекомендуемое значение коэффициентов	2006г.	2007г.	2008г.
1. Коэффициент автономии (Ка)	?0,5	0,17	0,15	0,24
2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кзс)	<1	4,72	5,5	3,2
3. Коэффициент маневренности (Км)	?0,5	1,21	1,3	1,3
4. Коэффициент обеспеченности запасов (Коз)	?1	0,98	0,9	1,6
5. Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения (Крси)	0,5	0,52	0,56	0,7

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что ОАО «Нефтекамскшина» в рассматриваемый в данной дипломной работе период 2006-2008гг. является финансово неустойчивым, нестабильным и зависимым от внешних источников, а потому требуются серьезные меры для изменения данной ситуации.

Краткий отчет финансовой устойчивости ОАО «Нефтекамскшина» 2006-2008 гг.

ѕ соотношение заемного и собственного капитала соответствует рекомендуемому значению;

ѕ собственный капитал мобилен, большая его часть вложена в оборотные средства;

ѕ предприятие является надежным партнером для поставщиков и покупателей;

ѕ предприятие только в 2007г. смогло обеспечить затраты и запасы собственными источниками финансирования, до этого у него такой возможности не было;

ѕ тем не менее, коэффициент автономии показывает, что ОАО «Нефтекамскшина» в 2006-2008гг являлось финансово неустойчивым, не стабильным предприятием, зависимым от внешних источников.

Далее в следующем параграфе проведена оценка эффективности финансового планирования на предприятии ОАО «Нефтекамскшина».

2.3 Оценка эффективности финансового планирования на предприятии ОАО «Нефтекамскшина»

Система финансового планирования хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскшина» как и для многих российских предприятий, безусловно, требует более четких рекомендаций, методических пособий для своего совершенствования.

Последний период в деятельности ОАО «Нижнекамсшина» был достаточно сложным: в течение последних трех лет деятельность предприятия была убыточной снижалась выручка от продажи продукции не направлялись средства в фонд накопления, фонд социальной сферы, не выплачивались дивиденды по привилегированным и тем более по обыкновенным акциям.

Важным направлением улучшения финансового состояния предприятия является создание эффективной системы финансового планирования. Такая работа на ОАО «Нефтекамскшина» ведется давно и в настоящее время система финансового планирования построена на основе традиционного подхода и включает в себя долгосрочные прогнозы, стратегические планы, текущее и оперативное планирование. Основным звеном этой системы на ОАО «Нефтекамскшина» все-таки является текущее планирование, так как оно становится действенным инструментом в руках управленцев конкретных воздействий на формирование и распределение капитала, доходов и денежных потоков.

Ответственность за отдельные участки планирования на данном предприятии распределяются следующим образом:

ѕ финансовый директор ОАО «Нефтекамскшина», руководит процессом финансового планирования и бюджетирования, организует работу по формированию сводного бюджета ОАО «Нефтекамскшина», отвечает за корректировку планов;

ѕ планово-экономическое управление, принимает непосредственное участие в составлении стратегических, годовых, оперативных планов, одновременно;

ѕ планово-аналитический отдел проводит собственные экономические исследование;

ѕ финансовый отдел осуществляет долгосрочное и краткосрочное планирование производственных и финансовых результатов, инвестиций, денежных потоков, отвечает за внешнее финансирование, осуществляет контроль за ликвидностью предприятия в целом;

ѕ отдел финансового контроля составляет формы отчетности по структурным подразделениям и предприятию в целом, выполняет функции информационного обеспечения, координации и контроля;

ѕ бухгалтерия осуществляет расчет фактических за отчетные периоды по величине и структуре себестоимости выпуска в разрезе видов продукции.

Для разработки финансовых планов все перечисленные службы используют следующие информационные источники:

ѕ договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;

ѕ результаты анализа бухгалтерской отчетности за период, предшествующий планируемому (квартал, год);

ѕ прогнозные расчеты по реализации продукции потребителям или планы сбыта исходя из портфеля заказов, прогнозов, спроса, уровня продажных цен и других условий рыночной конъюнктуры, включая поставку продукции за наличные деньги и в порядке бартерного обмена, на внутренний и внешний рынки сбыта (на основе показателя объема продаж рассчитывают объем производства, затраты на впуск продукции, прибыль, рентабельность продаж, активов и собственного капитала и иные параметры);

ѕ данные бухгалтерского, управленческого и налогового учета (например, для составления налогового бюджета);

ѕ экономические нормативы, утверждаемые самим предприятием и нормативно-правовыми актами федеральных органов государственной власти (налоговые ставки, тарифы взносов в государственные внебюджетные фонды, учетная ставка банковского процента, нормы амортизационных отчислений, минимальная месячная оплата труда и т.д.).

Для оценки эффективности системы планирования на ОАО «Нефтекамскшина» необходимо сравнить плановые и фактически показатели деятельности за исследуемый период 2006-2008 годы на основе данных бухгалтерского баланса.

В таблице 5 приведены сравнительные данные фактических и плановых результатов структуры баланса (приложение 1,2,3) ОАО «Нефтекамскшина», а в частности внеоборотных и оборотных активов, а также исследовать имущество за последние три года.

Таблица 5. Изменение структуры баланса ОАО «Нефтекамскшина»за 2006-2008 годы, тыс. руб.

Показатель	2006 год	2007 год	2008 год
	план	факт	план	факт	план	факт
Внеоборотные активы	2870,3	2944,1	2980,2	2895,5	3046,1	2983,4
Оборотные активы	4418,3	4228,7	1673,8	1520,1	1440,3	1410,7
Всего имущество	7288,6	7172,8	4654	4415,6	4486,4	4394,1

Данные таблицы 5 показывают, что отклонение фактических результатов от запланированных регулярно составляет 5-8%, а по выручке от продажи товаров, продукции, работ и услуг - около 30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему для ОАО «НШЗ», т.к. текущие планы предприятия являются основой для принятия оперативных управленческих решений.

Введенная система бюджетирования по теоретическим параметрам является достаточно актуальной, но в практическом отношении на российских предприятиях приживается не везде, так как считается сложной для своей реализации. Это можно охарактеризовать тем, что система бюджетирования ведет за собой пересмотрения взглядов главных (генеральных) руководителей и руководителей функциональных подразделений на сферу своей деятельности. при внедрении бюджетирования необходима четкая согласованность всех структурных подразделений, а также совместное составление бюджета.

На российских предприятиях бюджет составляет обычно финансовый отдел.

К основным факторам, определяющим потребности во внешнем финансировании являются:

1) планируемый темп роста объема реализации. Чем быстрее растет объем реализации предприятия, тем больше его потребность во внешнем финансировании. Прогнозируемый рост объема реализации продукции ОАО «Нефтекамскшина» составляет 15% на ближайшие 3 года.

2) исходный уровень использования основных средств или наличие избыточных мощностей. Если основные средства в отчетном периоде были загружены только на часть их мощности, что рост производства не требует дополнительного наращивания основных средств до тех пор, пока объем реализации не достигнет того уровня, при котором все основные средства были бы полностью загружены. В настоящее время средняя загрузка мощностей ОАО «Нефтекамскшина» составляет 65%. Но для определения потребности во внешнем финансировании будем исходить из того, что в отчетном периоде производственные мощности предприятия используются на 100%, в дальнейшем будет сделана корректировка.

3) капиталоемкость продукции - это стоимость всех активов, приходящаяся на 1 рубль объема реализации. Если капиталоемкость низкая, то объем реализации может расти быстро, и при этом не возникает большой потребности во внешних источниках финансирования.

В ОАО «Нефтекамскшина» в 2008г. капиталоемкость составляет = 4394132 / 6324459 = 0,69 (руб.). таким образом предприятию требуется 0,69 руб.активов для получения 1 рубля выручки, что является хорошим показателем. Соответственно, каждый рубль, вложенный в основную деятельность предприятия, приносит в среднем 1,44 рубля выручки.

4) рентабельность собственного капитала также является важным фактором, определяющим размер потребности во внешнем финансировании: чем выше удельная прибыль, тем ниже потребность в средствах извне, если значения других факторов остаются постоянными. Для ОАО «Нефтекамскшина» коэффициент рентабельности собственного капитала в 2007г. составил: 543397 / 1003613 = 0,54 (руб.) Этот показатель значительно отклоняется от отраслевого значения, равного 11,4 рубля, что свидетельствует о наличии у предприятия повышенного финансового риска.

5) дивидендная политика, также влияет на уровень потребности во внешнем капитале. Как правило, сокращение дивидендов увеличивает нераспределенную прибыль и сокращает потребность в финансировании и наоборот. ОАО «Нефтекамскшина» является убыточным предприятием, хотя в течение последних трех лет убыток уменьшался, что безусловно, является положительной тенденцией.

В таблице 6 показано динамика показателей прибыли ОАО «Нефтекамскшина» за 2006-2008 гг.

Таблица 6. Динамика показателей прибыли ОАО «Нефтекамскшина», тыс.руб.

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.	Отклонение
				2007г. к 2006г.	2008г. к 2007г.
1.Прибыль от реализации	590055	460473	543397	-129582	82924
2.Прибыль до налогообложения	15017	57668	174283	42651	116615
3.Чистая прибыль	-51256	-39853	-34564	11403	5289

Анализ структуры показателей прибыли свидетельствует, что также показатели прибыли как прибыль от реализации и прибыль до налогообложения имеют положительные значения, т.е. предприятие получает прибыль от обычных видов деятельности.

Фактическая убыточность предприятия определяют особенность проводимой дивидендной политики: дивиденды выплачиваются только владельцам привилегированных акций в размере определенном в уставе ОАО «Нефтекамскшина», дивиденды по обыкновенным акциям не выплачиваются нераспределенная прибыль имеет отрицательное значение.

Рассмотрение факторов, определяющих потребности предприятия во внешнем финансировании, позволяют сделать важный вывод - эффективное управление ростом требует тщательного согласования ключевых показателей, поиска разумного компромисса между темпами развития, рентабельностью и финансовой устойчивостью.

Решение этой проблемы предлагает модель устойчивого роста фирмы. Под устойчивым понимается такой темп развития, при котором достигнутые или желаемые показатели операционной, инвестиционной и финансовой деятельности остаются неизменными или удовлетворяют требуемым значениям. При этом денежные потоки фирмы находятся в равновесии, т.е. не остается излишков средств и не образуется их дефицита. При этом предприятие стремиться избежать выпуска новых акций для увеличения собственного капитала. Для ОАО «Нефтекамскшина» этот источник роста является нежелательным по следующим причинам: высокая стоимость привлечения; неблагоприятная рыночная конъюнктура; размывание доли существующих собственников и возможность потери контроля над бизнесом.

Таким образом, предпочтительным источником роста остается займ. Но необходимо учитывать, что кредитный потенциал предприятия также имеет предел, за которым следует неспособность обслуживать новые долги.

При проведении анализа действующей системы планирования на предприятии можно сделать следующие выводы.

Стабильное обеспечение сырьем и своевременный сбыт готовой продукции позволили ОАО «Нефтекамскшина» сохранить лидирующие позиции в условиях жесткой конкуренции между шинными заводами России. за 2007 год шинными заводами России было выпущено 37321,5 тыс.шт.шин, что на 3187 тыс.шт.шин меньше уровня 2006 года. Доля ОАО «Нефтекамскшина» в выпуске шин заводами РФ составила 32,7%.

Процесс планирования финансовой деятельности на исследуемом предприятии ОАО «Нефтекамскшина» ведется в соответствии с общими генеральными целями и подразделяются на стратегическое, текущее и оперативное.

При формирования финансового плана проводятся следующие этапы:

ѕ сбор и обработка финансовой документации;

ѕ сбор и обработка информации о внешней среде предприятия;

ѕ использование методов и приемов для составления плана дальнейшего развития;

ѕ анализ и проверка результатов;

ѕ предложения по усовершенствованию процесса планирования и прогнозирования финансовой деятельности предприятия ОАО «Нефтекамскшина»

Основным источником информации для анализа финансового состояния служит бухгалтерский баланс предприятии (форма №1 годовой и квартальной отчетности). Его значение настолько велико, что анализ финансового состояния нередко называют анализом баланса.

Коэффициенты финансовой устойчивости отражают снижение зависимости предприятия от кредиторов, однако по данным финансовой отчетности ОАО «Нефтекамскшина» значения коэффициентов финансовой автономности и коэффициентов капитализации за 2007 год выше критических.

Система финансового планирования хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскшина» как и для многих российских предприятий, безусловно, требует более четких рекомендаций, методических пособий для своего совершенствования.

ОАО «Нефтекамскшина» в сложившихся условиях, может повысить эффективность финансового планирования с помощью совершенствования процесса бюджетирования, сочетая бюджетные методы с современными концепциями и стратегиями менеджмента

В следующей главе данной дипломной работы приведен зарубежный опыт в области финансового планирования. А также разработаны рекомендации для исследуемого в работе предприятия ОАО «Нефтекамскшина».

3. Пути совершенствования и дальнейшего развития финансового планирования на предприятии

3.1 Обобщение зарубежного опыта финансового планирования на предприятии

В зарубежной практике стратегическое планирование, адаптированное к рыночным условиям применяется значительно более долгий период времени в отличие от России.

Построение финансовой стратегии, безусловно, взаимосвязана с общими стратегическими направлениями.

Внутри крупной фирмы, по мнению зарубежных аналитиков, могут разрабатываться стратегии трех типов:

1. корпоративная - описывающая общее направление развития фирмы, и прежде всего ее производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг, в том числе. Какие необходимо иметь подразделения и куда следует направлять инвестиции.

2. деловая (конкурентная, бизнес-стратегия) - обеспечивающая долгосрочность конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений фирмы, включающая частные стратегии:

ѕ товарно-рыночная (маркетинговая), определяющая номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы ее реализации;

ѕ ресурсно-рыночная, определяющая поведение предприятия на рынке материальных, финансовых и иных видов ресурсов;

ѕ технологическая, определяющая динамику технологического уровня применяемых производственных процессов;

ѕ инвестиционно-финансовая, определяющая способы привлечения, накопления и использования финансовых средств;

ѕ интеграционная, определяющая взаимодействие с другими предприятиями - деловыми партнерами;

ѕ организационная, определяющая адаптивную структуру предприятия и его подразделений, их численный и квалифицированный состав;

ѕ социальная, определяющую трудовую политику, направленную на создание динамичного работоспособного коллектива;

ѕ социально-экономическая стратегия (налоги, природопользование, экология, охрана здоровья, охрана труда и т.д.).

Бизнес-стратегии определяют порядок действия фирмы на рынках каждого из ее продуктов, которыми занимается предприятие. Если продукты однородны, то они могут быть объединены в ассортиментные группы, по которым строится единая бизнес-стратегия. Бизнес-стратегии строятся относительно конкурентов по каждому продукту предприятия, поэтому иногда они называются конкурентными стратегиями.

3. функциональная - разрабатываемая функциональными службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий: НИОКР, производственная (контроль за издержками, управление издержками, повышение эффективности операций), маркетинговая, финансовая стратегия, стратегия управления персоналом, организационная стратегия.

При формулировании любой стратегии необходимо учитывать следующие ограничения, существующие как во внутренней так и во внешней среде предприятия:

ѕ уровень финансового капитала;

ѕ размер приемлемого риска;

ѕ потенциальные навыки и способности фирмы;

ѕ отношения в рамках рабочих связей фирмы;

ѕ противодействия конкурентов;

ѕ правовые и другие факторы.

Сравнительная характеристика названных типов стратегий приведена в таблице 7 [21.C.79].

Таблица 7. Сравнительная характеристика типов стратегий

	Корпоративные стратегии	Бизнес-стратегии	Функциональные стратегии
Стратегический фокус	Капитал	Конкурентные преимущества	Эффективность
Стратегическая область	Фирма как целостная организация	Области бизнеса фирмы	Процессы внутри фирмы
Стратегические ресурсы	Капитал	Внутренний потенциал	Система
Критерии	Эффективность капитала	Стратегические позиции	Доходность

В стратегическом планировании применяются различные модели и методы и в частности для выбора определенного вида стратегии применяется модель жизненного цикла товара (ЖЦТ).

На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому, используя соответствующие стратегии, можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Взаимосвязь фаз ЖЦТ и стратегий предприятия представлена в тал. 8 [21.C.69].

Таблица 8. Стратегии предприятия на различных фазах ЖЦТ

Фазы ЖЦТ	Стратегии
1. Рождение и внедрение на рынок	Стратегия, ориентированная на рост (небольшой сбыт, большие затраты, почти нет прибыли)
2. Стадии роста	Стратегия быстрого роста (увеличение спроса, рост прибыли)
3. Стадия зрелости	Стратегия, ориентированная на стабильность (устойчивый сбыт, устойчивая прибыль)
4. Стадия спада	Стратегия сокращения (снижения сбыта, снижение прибыли)
Примечание. Цель модели ЖЦТ заключается в определении стратегии бизнеса для каждого этапа ЖЦТ на рынке

Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с очки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.

В рыночной экономике широко используются модели анализа стратегии. Ниже приводится краткая характеристика основных портфельных моделей. Среди разнообразия методов портфельного анализа наибольшее распространение получили методы, приведенные в таблице 9 [45. С.135].

Таблица 9. Основные методы портфельного анализа

Методы портфельного анализа	Критерии классификации
Метод, предложенный Boston Consulting Group,- матрица «портфеля продукции»	1. рост рынка 2. размер доли рынка
Метод, предложенный фирмой Artur D. Littl, -матрица «жизненного цикла»	1. конкурентная позиция 2. технологическая позиция
Метод, предложенный фирмами Shell, General Foods,- матрица «направлений хозяйственной деятельности»	1. конкурентоспособность 2. привлекательность рынка
Метод, предложенный Стенфордским исследовательским институтом, - матрица «отраслевой дифференциации	1. возможность дифференциации 2. высота барьеров доступа в отрасли
Метод, предложенный Intercession harwester company	1. объем продаж 2. рост рынка 3. прибыльность 4. размер доли рынка

В соответствии с матрицей BCG (Бостонской консультационной группы, ведущей мировой консалтинговой фирмой) все поле деятельности предприятия представляется как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП), составляющих хозяйственный «портфель» предприятия.

Каждое СХП имеет свои цели, рыночные возможности и риски. Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов, объединенных относительно двух осей. По оси Х отложена относительная доля рынка фирмы по отношению к наиболее крупному конкуренту, т.е. степени влияния фирмы на рынке. По оси Y отложены относительные темпы роста рынка (ожидаемый рост продаж) в процентах. Темпы роста до 10% считаются низкими, а выше 10% - высокими).

В соответствии с этими положениями выделяют четыре категории, отраженные на рис.8, продукции СХП и соответствующие им типы стратегий:

1. Звезда. Данное СХП дает большой доход, но требует значительных вложений. Для такого СХП характерны высокие темпы роста и большая доля рынка.

Хотя доля фирмы в быстрорастущей отрасли (рынке) высокая и лидирующее положение, которое она занимает на рынке, приносит значительные доходы, большую их часть фирма вынуждена тратить на поддержание своего отличного преимущества - лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств. Основная стратегия корпорации - это проникновение на новые рынки и/или формирование новых сегментов на существующих рынках, освоение новых каналов системы распределения.

2. Дойная корова. Это СХП дает большой доход и характеризуется малыми затратами в связи со стабильностью рынка, на котором функционирует фирма. Для СХП характерны низкие темпы роста рынка и большая доля рынка. Главное стратегическое направление деятельности фирмы - усиление и защита своих рыночных позиций от многочисленных сильных конкурентов.

3. Дикая кошка (Трудный ребенок или знак «?»). Это СХП приносит малый доход, но может превратиться в СХП Звезда при дополнительных вложениях. Для такой категории продукта характерны высокие темпы роста рынка и небольшая контролируемая его доля.

Основная стратегия - вложение значительных средств в рекламу, выявление рыночных недостатков продукта и улучшение его потребительских свойств с целью создания стабильного гарантированного рынка сбыта и закрепления на нем своих позиций.

4. Собака. Данное СХП приносит мало доходов и требует невысоких затрат, не имеет перспектив и должно быть ликвидировано. Для таких продуктов характерна низкая доля в слаборастущей или стабилизировавшейся отрасли. Прибылей нет, а потребность в средствах для поддержания своего положении высока.

Высокий рост соответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая - о коротком. Так, высокая доля рынка может обуславливаться наличием слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно изделие - эффект масштаба производства.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик». Фактор «возможности расширения рынка» здесь в многофакторное понятие «привлекательность рынка «отрасли». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия.

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов и определить его исходя из 3-х возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси».

Далее модель Мак-Кинси «7С» не предлагает готовых вариантов стратегий, а является скорее хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.

Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации». Модель определяет первичные и вторичные группы факторов и дает возможность воспринимать планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей, но установить связи и согласие между сотрудниками, увязки их интересов, учета всех сторон деятельности человека на предприятии.

Планирование здесь в первую очередь подразумевает продуктивное общение.

При осуществлении сбора и анализа информации в современных условиях необходимо использование информационных технологий и компьютерных программ. Поскольку составление бюджетов и оперативных финансовых планов - итеративный процесс, то прежде чем они примут нормальные очертания, требуются многократные изменения и притирка данных. Много времени уходит на согласование операций, сбор данных и подготовку отчетных документов. Кроме того, контроль и анализ исполнения бюджетов в организации сопряжена с обработкой больших массивов исходной информации.

Новое качество планирования, обусловленное развитием, рыночных отношений, сложность и разнообразие применимых методов, многовариантных и оптимизационных расчетов, ускорение процесса составления плановых документов, наличие итерационных расчетов снизу, и сверху требуют более эффективного использования информационных технологий.

На средних и крупных предприятиях необходимы специализированные программные средства, полностью автоматизирующие весь бюджетный процесс. Дело в том, что процесс планирования, бюджетирования и консолидации весьма сложен, трудоемок, поглощает много времени и подвержен неизбежным ошибкам. Для средних и крупных предприятий один цикл финансового планирования означает заполнение множества таблиц, которые затем рассылаются руководителями подразделений и направлений бизнес, чтобы они просмотрели их и внесли необходимые коррективы. Вполне возможно, что кто-то из них может сделать ошибки: переделать формулы либо макросы. Внести неправильные данные, внести данные в другие ячейки, удалить важные связки и т.д. в такой ситуации к концу процесса формируется несколько вариантов одного и того же плана (бюджета), и никто не знает, какой из них наиболее правильный.

Кроме того, несовпадения могут стать результатом недостаточной коммуникации между участниками процесса. Например, вполне вероятна ситуация, когда менеджеры вносят поправки и забывают сообщить об этом другим.

На крупных и средних предприятиях подготовка финансовых и бюджетов с помощью таблиц EXCEL представляет собой весьма раздробленный процесс. Таблицы не могут обеспечить документооборот, который присущ бизнес-циклу финансового планирования, т.е. не являются процессно-ориентированными. При подобной организации процесса у менеджеров практически не остается времени на анализ финансового состояния предприятия и принятия решений, поскольку большая часть времени уходит на поддержку таблиц.

В настоящее время на отечественном рынке представлено довольно ограниченное число специализированных продуктов, ориентированных на решение задач планирования и бюджетирования. Среди российских программ в области формирования и оптимизации финансового планирования наиболее известны «Альт-Прогноз», «БЭСТ-План» и «Бизнес-Микро».

Среди разработок зарубежных информационных систем, позволяющих управлять денежными потоками и ликвидностью компании, ее кредитными и финансовыми рисками можно назвать:

ѕ CF/CACH and Treasury Vaster (разработчик XRT - CERG).

ѕ SAP R/3, модуль Treasury (разработчик SAP AG).

ѕ Integra-T.com (разработчик Integrity Treasury Solutions plc).

ѕ System 10 (разработчик TietoEnator Financial Solution).

ѕ Treasury Support Center (разработчик Nordic Financial Systems).

ѕ Millennium (разработчик Richmond Software).

ѕ AvamtGard (разработчик SunGuardTreasury Systems) и др.

В настоящее время таких специализированных программных продуктов и приложений более 50.

В числе зарубежных систем планирования и бюджетирования - MPC, Adaytum e.Planning, Cognos Finance 5.0, Hyperoin Pillar и др. известные производители программного обеспечения для управления предприятиями (Oracle, Sap, J.D. Edwards.) также в разной степени включают возможности для бюджетного планирования и прогнозирования в свои продукты. Однако эти модули, как правило, не работают отдельно от системы в целом.

В следующем параграфе приведены способы совершенствования планирования финансовой деятельности на исследуемом предприятии.

3.2 Направления повышения эффективности финансового планирования на исследуемом предприятии

ОАО «Нефтекамскшина» как уже ранее говорилось, входит в состав ОАО «Татнефть» крупной промышленной корпорации на территории России. И поэтому ее генеральные цели являются для всех входящих в ее состав дочерних и зависимых компаний являются приоритетными.

Миссия «Татнефть» заключатся: «Укрепление и повышение статуса международно-признанной, финансово-устойчивой компании, как одного из крупнейших вертикально-интегрированных отечественных производителей нефти и газа, продуктов нефтепереработки и нефтехимии, с обеспечением высокого уровня корпоративной социальной ответственности».

Стратегические инициативы ОАО «Татнефть» до 2010 года:

ѕ Стабилизация и оптимизация рентабельной добычи нефти и газа;

ѕ Расширение ресурсной базы, в том числе за пределами республики Татарстан;

ѕ Обеспечение финансовой устойчивости и экономической стабильности;

ѕ Рост стоимости акционерного капитала;

ѕ Увеличение объемов реализации готовых видов продукции высокой конкурентоспособности;

ѕ Дальнейшее развитие собственной нефтепереработки;

ѕ Формирование и реализация инновационно-направленной инженер-но-технической политики (R&D);

ѕ Обеспечение высокого уровня корпоративной социальной ответственности.

Поэтому для ОАО «Нефтекамскшина» свою деятельность необходимо также ориентировать на:

ѕ Стабилизация и оптимизация рентабельности производства;

ѕ Расширение ассортимента продукции и повышение качества ее изготовления;

ѕ Обеспечение финансовой устойчивости и экономической стабильности;

ѕ Рост стоимости акционерного капитала;

ѕ Увеличение объемов реализации готовых видов продукции высокой конкурентоспособности;

ѕ Формирование и реализация инновационно-направленной инженерно-технической политики (R&D);

ѕ Обеспечение высокого уровня корпоративной социальной ответственности.

Стратегическое развитие является гибким направлением, которое предполагает отражение происходящих изменений окружающей среды в процессе функционирования фирмы. Сегодня ситуация характеризуется происходящим кризисом и его последствиями, имеющими перспективный нарастающий и назревающий характер.

В данных условиях необходимо поддерживать конкурентоспособность предприятия и подстраиваться максимально под меняющиеся потребности, условия внешней среды.

Одним и направлений повышения конкурентоспособности является капитализация.

Ключевыми факторами роста капитализации ОАО «Татнефть» являются перечисленные факторы (таблица 10).

Таблица 10. Взаимодействие факторов роста и корпоративных действий

Фактор роста	Корпоративные действия
Увеличение запасов нефти	Реализация программы восполняемости запасов
Увеличение объемов добычи среднего дебета скважин	1. Увеличение капитальных вложений в добычу нефти; 2. Применение новых технологий бурения и добычи нефти
Эффективность производства	1. укрепление вертикальной интеграции и диверсификации бизнеса 2. оптимизация структуры активов реструктуризация непрофильных активов 3. снижение эксплуатационных расходов
Дивидендная политика	Увеличение прибыли Повышение финансовой устойчивости
Укрепление корпоративного бренда	Совершенствование корпоративного управления Стандартизация и сертификация процедур управления Повышение качества продукции и услуг

Приоритетами корпоративной политики в области управления финансами являются обеспечение финансовой устойчивости компании и эффективное использование финансовых ресурсов.

ОАО «Татнефть» в период 2006-2008гг. осуществляло размещение временно свободных денежных средств на финансовом рынке.

Результатом таких размещений является прибыль в размере 743 и 764 млн. руб. соответственно от депозитов и 535 и 589 млн.руб. от вложений в ценные бумаги. В то же время компания проводила погашение валютных кредитов по оригинальному графику.

Таким образом, осуществлялось погашение облигационных займов, которые полностью погашены.

Поэтому и для ОАО «Нефтекамскшина» в качестве улучшения своего финансового положения, необходимо повышать интерес к своей деятельности инвесторов, повышать котировку акций, а котировка в свою очередь зависит от имиджа предприятия, его развития, финансовой устойчивости.

Потому для повышения финансовой устойчивости необходимо поддерживать следующие мероприятия:

ѕ деятельность предприятия является единым механизмом, которым должен действовать в единой согласованной системе, следовательно, необходимо, чтобы каждое структурное подразделение четко знало о происходящих переменах и понимала для чего какой цели проводятся изменения в организационной структуре. Часто сотрудники не донца понимают с какой целью внедряются новшества, которые одобрило высшее руководство. Ошибка руководителей заключается в том, что необходимо объяснять сотрудникам свои решения и главное какой результат от них ожидается, какую пользу для организации он может принести. В этом случае работники будут более гибкими заинтересованными в своей работе;

ѕ совершенствовать отношения между участниками нефтехимического комплекса, необходимо воспринимать данные предприятия как партнеров, а не как конкурентов. В этом случае повышение доверия между партнерами благоприятно скажется на ведении хозяйственной деятельности всего комплекса;

ѕ совершенствование информационных систем с целью более быстрого, качественного приема, обработки, и передачи информации;

ѕ повышать уровень качества маркетинговых исследований, позволяющих определить и прогнозировать будущий объем продаж;

ѕ повышать уровень знаний и умений своих работников, т.е. прохождения курсов повышения квалификации, предоставление возможности работы с информационными программами и пакетами, предоставление источников периодической печати отраслевой прессы;

ѕ приглашение в штат высококвалифицированных специалистов, способных работать с использованием математических программных моделей, или разрабатывать новые математические модели, адаптированные на ситуацию на рынке. Это позволит повысить качество процесса прогнозирования и планирования в том числе и финансовой деятельности;

ѕ усилить контроль за финансовой деятельностью, обеспечив прозрачность и понятность, т.е. финансовая отчетность должна быть доступна и понятна для участников внешней среды, а также для внутренних сотрудников;

ѕ ориентироваться на применяемые инновации на рынке товаров и услуг, тем самым иметь возможность быстро реагировать на меняющиеся условия.

Безусловно перечисленные мероприятия, касаются не только финансовой деятельности, но выполнение и совершенствование этих направлений способно повысить конкурентоспособность, объем получаемой прибыли, следовательно, увеличить финансовые ресурсы, которые затем можно распределить по стратегически важным направлениям. Таким образом, совместное решение существующих проблем улучшит финансовое положение ОАО «Нефтекамскшина». Поэтому, прежде всего руководству необходимо вести свою политику совместно с политикой общей корпорации.

Выводы и предложения

Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразным их размещением и эффективным использованием, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

...