Организация финансового планирования на предприятии

Размещено на http://allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

Разработка регулярных производственных и финансовых планов является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Планирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Оперативное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом казахстанских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.

На сегодняшний день в большинстве компаний отсутствуют базовые элементы оперативного планирования, притом, что технология планирование процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

Кроме того, в современных рыночных отношениях, которые характеризуются возросшей конкуренцией планирование экономической деятельности предприятия является одним из самых важных показателей конкурентоспособности.

Благодаря планированию достигается равновесие между производством и сбытом продукции, спросом и предложением.

Финансовое планирование является важнейшей составной частью внутрифирменного планирования. Значение финансового планирования для внутренней среды организации определяется тем, что оно:

ь облекает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

ь устанавливает стандарты для организации финансовой информации;

ь определяет приемлемые границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов фирмы;

ь в части оперативного финансового планирования дает очень полезную информацию для разработки и корректировки обще фирменной стратегии.

Предметом исследования дипломной работы является организация финансового планирования в Управление механизации № 90 Открытого Акционерного Общества «Оршанский строительный трест №18».

Целью настоящей работы является изучение теоретических основ финансового планирования, проблемных вопросов финансового планирования. В соответствие указанной цели был поставлен ряд задач:

1. Изучить методологические основы организации финансового планирования на предприятии;

2. Дать краткую экономико-финансовую характеристику организации

3. Проанализировать организацию финансового планирования в Управлении механизации № 90, его финансовое состояние и финансовые результаты деятельности;

4. Рассмотреть основные направления развития финансового планирования в Республики Беларусь и разобрать перспективы его ведения в управлении

Для решения поставленных задач были использованы работы следующих авторов: Алексеевой М.М., Балабанова И.Т., Шеремет А.Д. а так же финансовая отчетность организации.

1. СУЩНОСТЬ МЕТОДЫ И ВИДЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность финансового планирования на предприятии

Управлять - значит предвидеть, т.е. прогнозировать, планировать. Поэтому важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности и управления предприятием является планирование, в том числе и финансовое.

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, насколько это касается его деятельности[12, c.54].

Основные задачи финансового планирования:

- обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование;

- соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;

- гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет;

- выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

- контроль за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия[19,c.87].

Цель финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и т.д.

Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Разрабатывая финансовый план на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-own (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх)[17,c.65].

По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий - бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств.

Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования[16, c.82].

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

1.2 Методы планирования финансовых показателей

В условиях планово-директивной экономики целью составления финансового плана хозяйствующего субъекта являлось определение суммы излишка его доходов с тем, чтобы изъять этот излишек в госбюджет. При рыночной экономике хозяйствующий субъект обладает полной самостоятельностью. Изъятие прибыли в бюджет производится с помощью налогов. Хозяйствующий субъект сам определяет направления и величину использования прибыли, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов. Целью составления финансового плана становится определение возможных объёмов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей. К последним относятся прежде всего собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, устойчивая кредиторская задолженность, прибыль, налоги, уплачиваемые с прибыли, и т. П[8, c.51].

Содержанием стратегии финансового планирования хозяйствующего субъекта является определение его центров доходов и центров расходов. Центр доходов хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - это подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе. Например, в западной экономике многие фирмы придерживаются правила «двадцать на восемьдесят», то есть 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли. Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли.

Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определённых методов. Методы планирования - это конкретные способы и приёмы расчётов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчётно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

Нормативный метод: Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др.. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает:

федеральные нормативы;

республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы;

местные нормативы;

отраслевые нормативы;

нормативы хозяйствующего субъекта .

Федеральные нормативы являются едиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации. Речь идёт о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др.

Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые предприятие, акционерные общества и т.п.). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др.

Нормативы хозяйствующего субъекта - это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся нормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, норматив отчислений в ремонтный фонд и др. Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.

Расчётно-аналитический метод. Сущность расчетно-аналитического метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка (рис. 1.1.).

Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определение величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т.п.

Рисунок 1.1 - Схема расчётно-аналитического метода планирования

планирования финансовый платежеспособность

Балансовый метод: Сущность балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется прежде всего при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды - фонд накопления, фонд потребления и др.

Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид :

Он + П = Р + Ок,

где Он - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;

П - поступление средств в фонд, руб.;

Р - расходование средств фонда, руб.;

Ок - остаток средств на конец планового периода, руб.

Метод оптимизации плановых решений: Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчётов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора:

- минимум приведённых затрат;

- максимум приведённой прибыли;

минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

- минимум текущих затрат;

- минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;

- максимум дохода на рубль вложенного капитала;

- максимум прибыли на рубль вложенного капитала;

- максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

Например, в качестве критерия выбора принимается минимум приведённых затрат, которые представляют собой сумму текущих затрат и капиталовложений, приведённых к одинаковой размерности, в соответствии с нормативными показателями эффективности. Они исчисляются по формуле

И + Ен * К = min,

где И - текущие затраты, руб.;

К - единовременные затраты (капиталовложения), руб.;

Ен - нормативный коэффициент эффективности капиталовложений.

В настоящее время нормативный коэффициент капиталовложений установлен в размере 0,15, что соответствует нормативному сроку окупаемости 6,6 года.

Экономико-математическое моделирование: Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приёмов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т. д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы.

Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида:

Y = f(x),

где Y - показатель;

х - факторы.

Алгоритм разработки планового показателя может быть представлен в виде следующей схемы (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Процесс разработки планового показателя с применением экономико-математической модели

В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Проверка качества моделей производится практикой.

Практика применения моделей показывает, что сложные модели со множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для практического использования.

Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-экономического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами.

1.3 Виды финансовых планов и их роль в управлении организацией

Финансовое планирование можно классифицировать на перспективное (стратегическое), текущее (годовое) и оперативное.

Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта

В условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы.

Предприятия осуществляют свою деятельность на началах коммерческого расчёта, при котором расходы должны покрываться за счёт собственных доходов. Главным источником производственного и социального развития трудовых коллективов становится прибыль.

Предприятия стали обладать реальной финансовой независимостью, самостоятельно распределять выручку от реализации продукции, по своему усмотрению распоряжаться прибылью, формировать производственные и социальные фонды, изыскивать необходимые средства для инвестирования, используя, в том числе, и ресурсы финансового рынка - кредиты банков, эмиссию облигаций и прочие его инструменты. На первый план вышла проблема определения основных направлений развития хозяйствующего субъекта[31, c.62].

Планирование развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность.

Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свёртывание объёмов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчётах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов.

Тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации (малопредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевание новых рыночных ниш, возрастание рисков при проведении операций) будут лежать в основе возрастающей роли стратегического планирования.

Слабость распространения стратегического планирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:

Объективные факторы:

-высокая нестабильность внешней среды;

-низкий уровень общей финансовой культуры фирм;

-высокая зависимость от государственного бюджета.

Субъективные факторы:

-дефицит времени, приоритеты текущих дел;

-мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;

-недостаточная квалификация управляющих и служащих;

-отсутствие методической базы;

-негативное отношение к планированию;

-теоретический подход к планированию со стороны плановиков.

Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимы изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний.

Примерно на половине предприятий Республики Беларусь система планирования неэффективна. Неэффективной можно считать такую систему, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%[12, c.98] . Подобная ситуация представляет собой серьёзную проблему, так как стратегия компании является основой для управления её деятельностью.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

-распределение ресурсов;

-адаптация к внешней среде;

-внутренняя координация;

-организационное стратегическое предвидение.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте даёт возможность организации правильно скорректировать своё стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Стратегическое планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

1. сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;

2. стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределения ресурсов, изменения в организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов;

3. стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану.

Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации;

невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому планированию.

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входят:

-улучшение качества организационной работы;

-наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

-возможность своевременного решения главных организационных проблем;

-достижение более высокого экономического показателя «затраты - эффективность»;

-создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

-выполнение требований финансирующих организаций;

-принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

ь стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;

ь стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен - меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам;

ь стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования;

ь стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и таким образом увеличивает шансы успешного применения.

В условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития. При этом сама система планирования должна быть перестроена[24, c.86].

Основной целевой функцией планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость объекта управления на рынке. Другая основная функция - информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается в не столько в обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать ориентиры для менеджеров, которые, с одной стороны, соответствовали их интересам, а с другой стороны, способствовали достижению основных результатов плана.

Для составления обоснованной программы развития предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах в целях прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

В современных быстроменяющихся условиях долгосрочные планы теряют свою актуальность без соответствующих управленческих воздействий, направленных на контроль исполнения поставленных задач. Важной методологической особенностью формирования системы стратегического планирования становится механизм адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств.

Для обеспечения устойчивой работы предприятия должна быть создана система гибкого адаптивного трехуровневого планирования (СГАТП)

Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия.

Согласно выбранной стратегии развития формируются годовые планы действий (бюджеты).

Относительно годовых планов формируются тактические планы действий (бюджеты) на квартал, месяц и т. д.

Тактические бюджеты содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового бюджета. Именно при помощи тактических бюджетов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом бюджете целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.

Годовой бюджет нуждается в корректировке (или даже в полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечена посредством соответствующих тактических бюджетов. В этой ситуации изменению подлежат годовые бюджеты, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач развития предприятия.

Текущее финансовое планирование: Текущее финансовое планирование является планированием осуществления. Система текущего планирования финансовой деятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности.

Производится увязка каждого вида вложений с источником финансирования. Для этого обычно пользуются сметами образования и расходования фондов денежных средств. Эти документы необходимы для контроля за ходом финансирования важнейших мероприятий, для выбора оптимальных источников пополнения фондов и структуры вложения собственных ресурсов.

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трёх документов: плана движения денежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса. Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчётному периоду.

Текущие финансовые планы предпринимательской фирмы разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:

-финансовую стратегию фирмы;

-результаты финансового анализа за предшествующий период;

-планируемые объёмы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности фирмы;

-систему разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

-действующую систему налогообложения;

-действующую систему норм амортизационных отчислений;

-средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т.п.

Процесс текущего финансового планирования можно рассмотреть на примере составления годового плана движения денежных средств. Он представляет собой собственно план финансирования, который составляется на год с разбивкой по кварталам. План движения денежных средств отражает денежные потоки: притоки и оттоки, в том числе все направления расходования средств. В разделе поступлений отражаются выручка от реализации продукции (работ, услуг), от реализации основных средств и нематериальных активов, доходы от внереализационных операций и другие доходы, которые предполагается получить в течение года или квартала. При необходимости привлекаются заемные средства, осуществляется выпуск акций и/или облигаций. В расходной части - затраты на производство реализованной продукции (работ, услуг), суммы налоговых платежей, погашение долгосрочных ссуд, уплата процентов за банковский кредит (в части, причитающейся в соответствии с действующим порядком за счет прибыли), направления использования чистой прибыли (накопления, потребления, резервный фонд).

Годовой финансовый план разбивают поквартально или помесячно, поскольку в течение года потребность в денежных средствах может значительно меняться и в каком-либо квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность потоков и оттоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы.

В процессе финансового планирования производится конкретная увязка каждого вида вложений или отчислений и источника финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная) таблица к финансовому плану. В ней по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов и приравненных к ним средств, а по горизонтали - источники финансирования, то есть финансовые ресурсы и приравненные к ним средства. Такая таблица позволяет выявить целевой характер использования финансовых ресурсов, сбалансировать доходы и расходы по статьям, определить резервы формирования фондов денежных средств.

Оперативное финансовое планирование: В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.

Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании плана и отчета о движении денежных средств. [

Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях технологии и организации процесса производства.

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и таким образом, избежать финансовых затруднений.

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия.

Кроме платёжного календаря на предприятии должен составляться кассовый план - план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу.

Заключительным этапом финансового планирования является составление сводной аналитической записки. В ней даётся характеристика основных показателей годового финансового плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками и др. Особая роль отводится анализу источников финансирования инвестиций. Большое внимание должно быть уделено распределению прибыли.

Завершая аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре источников их формирования.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли).

Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также различные аспекты практики составления финансовых планов, можно сделать вывод, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Краткая экономико-финансовая характеристика организации

После окончания Великой Отечественной Войны для восстановления разрушений в г. Орша в июле 1945 г. создается стройучасток №3 Витебского облстройтреста №18 Министерства жилищного и гражданского строительства БССР.

Участок в основном вел работы по восстановлению разрушенного жилья, объектов коммунального хозяйства, школ, детских учреждений, больниц и др.

В 1950 г. в связи с ростом количества объектов, на базе стройучастка создано Оршанское строительное управление №3, подчиненное Министерству жилищного и гражданского строительства.

В 1952 г. на базе стройуправления организован стройтрест №14 Министерства гражданского и сельского строительства.

В июле 1958 г. в г. Орша создается стройтрест №23 Министерства строительства БССР.

В связи с временным сокращением объемов работ в 1964 г. стройтрест №23 расформировывается.

В 1966 г. в связи с резким увеличением объемов работ в г. Орша организуется стройтрест №18 Министерства промстроительства БССР.

ОАО «Оршанский стройтрест №18» является одной из крупнейших строительных организаций города Орши.

По состоянию на 2013 год в предприятие входят следующие структурные подразделения:

Строительное управление №40;

Строительное управление №41;

Строительное управление №170;

Управление механизации №90;

Завод железобетонных изделий;

Управление производственной реализации;

Филиал «Комбинат ЖБИК» ОАО «Оршанский строительный трест №18».

Управление механизации № 90 Открытого Акционерного Общества «Оршанский строительный трест №18» (в дальнейшем Управление механизации № 90) с 01 мая 2009г. было выделено как обособленное структурное подразделение на основании решения Наблюдательного совета от 02.03.2009г. № 76 и в соответствии с приказом по Открытому Акционерному Обществу «Оршанский строительный трест от 01.04.2009г. № 901 к.

Управление механизации № 90 самостоятельно рассчитывается по налоговым платежам от своей деятельности и имеет обособленный баланс, О УНП 300985444, расчетный счет № 3012118448020 в ЦБУ №203 ОАО «БПС- Сбербанк» МФО 369 в г.Орша.

Юридический адрес управления: 211388, Витебская обл., г.Орша, ул.Ленина, 160а.

Основной вид производственной деятельности правления строительство инженерных сооружений.

Начальник УМ-90 с 01.05.2009 г. по 06.02.2012 года - Бурилов Владимир Федорович, с 06.12.2012 г. -Железное Владимир Анатольевич, главный бухгалтер - Колосова Елена Анатольевна.

Управление механизации №90 ОАО «Оршанский строительный трест №18» осуществляет свою деятельность на основании:

лицензии МЧС РБ № 023/985-1, зарегистрированной в реестре специальных разрешений (лицензий) Госпромнадзора МЧС РБ за №985-1 и действительной до 17.12.2016г. Имеет право на эксплуатацию опасных производственных объектов:

производственная площадка, на которой используются стационарно установленные грузоподъемные механизмы (башенный кран);

месторождение «Лещинское», где ведутся горные работы открытым способом;

монтаж технических устройств, применяемых на опасных производственных объектах, где используются грузоподъемные механизмы (башенные краны).

лицензии № 02010/6963, зарегистрированной в реестре лицензий Министерства внутренних дел РБ за № 6963 и действительной до 18.12.2011 года. Имеет право на осуществление охраны принадлежащих Управлению механизации № 90 объектов (имущества).

В 2011 году Управление механизации № 90 ОАО «Оршанский строительный трест № 18» имело сертификат соответствия № BY/112 04.14. 022 08149 от 06.07.201 г. со сроком действия от 09.07.2010 г. до 09.07.2015г. на устройство дорожных одежд с покрытием из плит тротуарных (код ОКРБ -45).

Управление имеет в наличии постоянные квалифицированные кадры рабочих и инженерно-технический персонал, мощную материально-техническую базу, развитую специализацию, что способствует ускорению сроков и удешевлению стоимости строительной продукции.

Управление механизации №90 ОАО «Оршанский стройтрест №18» с 01 мая 2009г. было выделено как обособленное структурное подразделение на основании решения Наблюдательного совета от 02.03.2009г. № 76 и в соответствии с приказом по Открытому Акционерному Обществу «Оршанский строительный трест от 01.04.2009г. № 901 к.

Правильная организация управления и руководства управлением имеет большое значение для обеспечения непрерывного и планомерного роста объема производства, работ услуг, выполнения договорных обязательств по вводу в действия строящихся объектов, использования внутренних резервов производства с целыо снижения стоимости и повышения качества строительной продукции.

В соответствии с письмом Минстройархитектуры РБ за №04-1-12/2045 от 12 мая 2004 года, управлением была разработана организационная структура аппарата управления (приложение А).

Аппарат управления выполняет специализированные функции в подготовке и управлении производством. Линейный персонал: мастера, прорабы, начальники участков, участковые механики - являются непосредственными руководителями и организаторами производства на местах: объекте, стройке, участке. Важным условием построения системы управления строительством служит оперативность руководства в виде постоянной, тесной связи органов управления с производством в целях повышения его эффективности.

Имеющаяся в настоящее время структура управления является оптимальной и в 2013 году проведение внутренней реорганизации (выделение на самостоятельный баланс отдельный производств) не предусматривается.

Рассмотрим основные показателей финансового состояния за 3 года в таблице 2.1

Таблица 2.1-Финансовые показатели Управления механизации № 90 О А О «Оршанский строительный трест №18»

В млн. руб

Показатели	2010	2011	2012	Изменение 2012-2011 +/-	Темп роста,2012/2011,%
1	2	3	4	5	6
Объем производства продукции в действующих ценах, млн. руб.	9352	12679	21189	8510.00	167.12
Себестоимость произведен-ной продукции (работ, услуг) млн. руб.	7568	11396	19467	8071.00	170.82
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	9412	12679	24650	11971.00	194.42
Себестоимость реализованных товаров, продуцкии, работ, услуг(с расходами на реализацию), млн. руб.	7568	11439	19684	8245.00	172.08
Затраты на 1000 рублей реализованной продукции , руб.	789	1008	919	-89.00	91.17
Фонд заработной платы, млн. руб.	2200	2840	5449	2609.00	191.87
Среднесписочная численность персонала, чел.	220	214	174	-40.00	81.31
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	923	1213	2863	1650.00	236.03
Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг млн. руб.	763	-96	1505	1601.00	1567.71
Чистая прибыль	433	0	0	0.00	0.00
Рентабельность продукции,%	8.1	-0.8	7.7	8.50	962.50
Рентабельность продаж,%	9	-0.8	6.4	7.20	800.00
Коэффициент текущей ликвидности	5.26	2.41	2.26	-0.15	93.78
Коэффициент обеспеченности сробственными оборотными средствами	0.81	0.58	0.56	-0.02	96.55
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств	0.04	0.07	0.12	0.05	171.43

Анализируя таблицу мы наблюдаем значительное увеличение в 2012 году производства продукции на 8510 млн. руб. по сравнению с 2011 годом. Вследствие выручка от реализации продукции возросла на 8071 млн. руб. Положительным моментом деятельности предприятия является снижение затрат на 1000 рублей реализованной продукции в 2012 году на 89 рублей. В 2012 году наблюдался снижение численности персонала на 40 человек, что связано со сложной экономической ситуацией в стране и оттоком рабочей силы в Российскую Федерацию. Кроме того мы наблюдаем снижение показателей финансовой устойчивости предприятия, но не смотря на это рентабельность продукции возросла на 8,5 процентный пунктов, что свидетельствует о грамотной политики руководства в области финансового планирования.

Финансовая политика организации - это совокупность методов управления финансовыми ресурсами организации, направленных на формирование, рациональное и эффективное использование финансовых ресурсов.

Стратегическими задачами при разработке финансовой политики на Управлении механизации №90 ОАО «Оршанский стройтрест №18» являются:

- повышение рентабельности выпуска продукции;

- совершенствование технологии работ;

- повышение удовлетворенности персонала и его компетентности;

-лидерство в области изготовления сборных железобетонных изделий, конструкций и товарного бетона, сохранение ранее освоенного рынка и поддержание системы менеджмента качества в рабочем состоянии;

- производство продукции высокого качества и приемлемой для потребителя цены;

- вовлечение всех работников организации в процесс управления качеством, создание условий для максимального раскрытия их профессиональных возможностей;

- постоянное повышение уровня жизни и благосостояния работников организации.

Так в Управлении механизации №90 ОАО «Оршанский стройтрест №18» ежегодна разрабатывается бизнес-план который и является основным ориентиром в деятельности управления.

Главной целью бизнес-плана является разработка мер и их обоснование по дальнейшему развитию Управления механизации №90 ОАО «Оршанский стройтрест№ 18».

Анализ объема и качества производимой и реализуемой продукции осуществляется на основе материалов годовых и месячных бухгалтерских отчетов и объяснительных записок к ним, оперативного и статистического учета, отчетов структурных подразделений субъекта хозяйствования.

Реализация продукции является завершающим этапом кругооборота средств предприятия. От ее величины зависят конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому при анализе уделяется внимание рассмотрению всех данных (факторов), относящихся к реализации продукции.

Охарактеризуем изменение объема реализации продукции Управление механизации № 90 Открытого Акционерного Общества «Оршанский строительный трест №18» в таблице 2.2 используя данные приложения Е.

Таблица 2.2 - Объем реализации продукции

( в млн. руб.)

Показатели	Январь-декабрь 2011г.	Январь- декабрь 2012г.	Изменение	Темп роста (%)
Выручка от реализации продукции и товаров	11300	21189	9889	187,51
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	8262	17843	9581	215,96
Валовая прибыль	3038	3346	308	110,14
Управленческие расходы	3177	1841	-1336	57,95
Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг	139	1505	1366	1082,73

Анализируя данную таблицу мы видим большое значение темпа роста выручки от реализации товаров 187,51%, однако можно и заметить что подобным образов возросла и себестоимость 215,96%.В то же время изменение валовой выручки незначительно 110,14%, что свидетельствует о пропорциональном повышении выручки от реализации и себестоимости работ. Данные показатели обуславливаются колебаниями в экономической жизни страны в 2012 году и соответственно резким удорожанием строительных материалов, которые составляют основу себестоимости продукции. Следует отметить, что прибыль от реализации возросла в 2012 году по сравнению с 2011 на 1366 млн. руб. На эту сумму повлияло значительное сокращение управленческих расходов 1336 млн. руб.

...