Организация финансового планирования на предприятии

Для более детального изучения выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг рассмотрим ее более детально в разрезе статей услуг.

Данные для наглядности сведем в таблицу 2.3

Таблица 2.3 - Анализ структуры выручки от реализации в разрезе статей услуг

В млн. руб.

Наименование услуги	2011	2012	Изменение
	Выручка от реализации	% в общей выручки	Выручка от реализации	% в общей выручки
Строительно-монтажные работы	4115	36,4	7861	37,1	3746
Услуги по аренде механизмов	3103	27,5	4123	19,5	1020
Услуги по аренде транспорта	3591	31,8	7827	36,9	4236
Карьер	414	3,7	1335	6,4	921
Прочая реализация	62	0,6	23	0,1	-39
Всего по управлению	11300		21189		9889

Анализ структуры выручки от реализации работ, услуг по Управлению показывает, что доминирующими позициями являются строительно-монтажные работы 37,1 и 36,4 по годам соответственно. Значительное увеличение общей выручки на 9889 млн. руб. обусловлено значительным удорожанием стоимости строительно-монтажных работ в течении года.

Одним из важнейших показателей, характеризующих результаты хозяйственной деятельности предприятия является себестоимость продукции (работ, услуг), которая представляет собой выраженные в денежной форме затраты на производство и реализацию продукции. От её уровня и динамики зависят финансовые результаты деятельности, финансовое положение субъекта хозяйствования.

В связи с этим анализ себестоимости продукции (работ, услуг) выявление и мобилизация резервов её снижения оказывает значительное влияние на формирование экономики субъекта хозяйствования и Республики Беларусь в целом.

Проанализируем затраты Управления в таблице 2.4 на основании данных Отчета о затратах на производство

Таблица 2.4- Анализ состава затрат Управления

В млн. руб.

Экономические	Абсолютные показатели, тыс. руб.	Изменение	Структура затрат, %	Изменение структуры,
элементы затрат	2011	2012	Сумма, млн. руб.	2011	2012	проц. пункт.
Материальные затраты	5676	8408	2732	49.81	43.19	-6.62
Расходы на оплату труда	2840	5449	2609	24.92	27.99	3.07
Отчисления на социальные нужды	990	1902	912	8.69	9.77	1.08
Амортизация ОС и НА	1602	3495	1893	14.06	17.95	3.90
Прочие затраты	288	213	-75	2.53	1.09	-1.43
Итого затрат на производство продукции	11396	19467		100	100

Анализируя таблицу мы можем наблюдать увеличение затрат в 2012 году на 2732 млн. руб, причем по сравнению с 2011 наблюдается тенденция увеличения структуры затрат в общей массе по большинству позиций. Это обуславливается значительным удорожанием строительных материалов в 2012 году.

В целом по Управлению механизации затраты на 1000 рубль в текущих ценах составили -919 рублей, снижение уровня затратоемкости за 12 месяцев 2012 года по сравнению с аналогичным периодом 2011 года составило 8,8%.

Материалоемкость в текущих ценах составила 397 руб., снижение показателя по сравнению с аналогичным периодом 2011 года составило 20,9%.

Проанализируем платежеспособности Управления механизации ОАО «Оршанский строительный трест №18» в таблице 2.5

Таблица 2.5 - Показатели платежеспособности Управления за 2012 год

Показатель	Нормативное значение	Значение на конец 2012г.
Коэффициент текущей ликвидности	1,0	2,26
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	>=0,1	0,56
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	<0,85	0,12

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия Нормативное значение данного коэффициента в соответствии с Инструкцией не должно быть ниже 1,0.

Коэффициент на 1.10.2012 г. составил 2,26 Как видно коэффициент соответствует нормативному значению. Это свидетельствует о достаточном объеме оборотных средств для покрытия текущей краткосрочной кредиторской задолженности.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости. По норме должен быть более или равным 0,1. В Управлении он имеет значение 0,56. На предприятии в 2012 году происходит частичное вымывание собственных оборотных средств и для финансирования текущей хозяйственной деятельности Управление привлекает заемный капитал. Это говорит о недостаточной платежеспособности организации.

Для установления факта устойчивой неплатежеспособности применяется коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (КЗ). Этот коэффициент характеризует способность предприятия рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации всех своих активов и определяется отношением всех (краткосрочных и долгосрочных) обязательств к общей стоимости имущества (активов). По норме он должен быть менее 0.85. В Управлении он составляет 0,12. Значение данного коэффициента (КЗ) не выходит за установленный норматив. Следовательно, Управление не может быть отнесен к числу неплатежеспособных организаций.

Рассмотрим движение денежных средств на предприятии в таблице 2.6

Таблица 2.6 - Движение денежных средств

В млн. руб.

Показатели	2011	2012
Поступило денежных средств по текущей деятельности	13476	18498
Направлено денежных средств по текущей деятельности	13551	20030
Результат	-75	-1532
Поступило денежных средств по инвестиционной деятельности	-	-
Направлено денежных средств по инвестиционной деятельности	-	18
Результат по инвестиционной деятельности	-	-18
Поступило денежных средств по финансовой деятельности	2489	6738
Направлено денежных средств по финансовой деятельности	2266	5321
Результат по финансовой деятельности	223	1417
Результат движения денежных средств	148	133

Анализируя таблицу мы видим, что расход денежных средств по текущей деятельности превышает их поступление на 1532 млн. руб. Причем наибольшая сумма направлялась на приобретение работ, услуг - 9816 млн. руб. Это связано с наймом Управлением сторонних строительных организаций для выполнения подрядных работ.

Управлению механизации № 90 на 2012 год доведено целевое задание по темпам роста производительность труда в сопоставимых ценах - 112-113%.

Выполнение показателя по росту производительности труда за 12 месяцев 2012 года приведено в следующей таблице 2.7

Таблица 2.7 - Показатели по росту производительности труда

(В млн. руб.)

Показатели	Факт 2011 года	2012 год	В сопоставимых ценах, млн. руб.	Темп роста в сопост. ценах, %
		План	Факт	% вып. плана
1	2	3	4	5	6	7
ВОР в текущих ценах, млн. руб.	11299,4	24870	21188,9	85,2
Объем СМР млн. руб.	4115,1	7680	7860,9	102,4	4364,1	106,1
Численность СПП чел.	207	206	168	81,6
Производительность труда в текущих ценах, тыс. руб.	54586	120728	126124	104,5
Производительность труда на СМР в текущих ценах, тыс. руб.	19880	37282	46791	125,5	25977,0	130,7

Производительность труда всего УМ-90 за 12 месяцев 2012 года в текущих ценах на 1-го работающего составила 126124 тыс. руб., темп роста к 2011 году в текущих ценах составил 187,5%. Однако мы наблюдаем фактическое невыполнение плана, что говорит об ошибках в планировании.

Производительность труда по СМР УМ-90 за 12 месяцев 2012 года в текущих ценах на 1-го работающего составила 46791 тыс. руб. или 25977 тыс.руб. в сопоставимых ценах к аналогичному периоду 2011 года, рост производительности в сопоставимых ценах составил 130,7%.

Выполнение плана по объему строительно-монтажных работ характеризуется следующими данными таблица 2.8

Таблица 2.8 - Выполнение плана по объему строительно-монтажных работ

В млн. руб

П/п	Наименование организаций	Фактическое выполнение в текущих ценах 2012 г.	Фактическое выполнение в сопоставимых ценах 2012 г.	2012 г. План	2012 г.в %к плану.
	Генподряд по управлению:	1736,5	912,3	6255	142,1
	Собственные силы по управлению	7860,9	4364,1	7680	102,4

Выполнение объема строительно-монтажных работ по генподряду за январь-декабрь 2012 г. в текущих ценах составило в абсолютной сумме 1737 млн. руб. Выполнение собственными силами- 7861 млн. руб. Соответственно, в сопоставимых ценах выполнение по генподряду - 912 млн. руб., собственными силами - 4364 млн. руб. Темп роста объемов работ собственными силами в сопоставимых ценах по сравнению с 2011 годом составил 102,4%.

Рассмотрим выполнение объемов работ строительства по назначению таблица 2.9

Таблица 2.9 - Выполнение объемов работ строительства по назначению

В млн. руб.

Наименование	2012г.	2011 г. (тек. цены факт)	2012г. к 2011 г. %	Структура работ, (%)	Коэфф. изменения
				2012 г.	2011 г.
	Факт, выполнение	Сопостав. Цены
1	2	3	4	5	6	7	8
Всего по управлению:	7861	4364	4115	191,0	100,0	100
в том числе:
- жилищное строительство в т.ч. на селе	2703 46,0	1501 25,5	2291	118,0	34,4	55,7	0,6
Продолжение таблицы 2.9
1	2	3	4	5	6	7	8
- культурно-бытовая			84,0			2,0
- коммунальное	898,1	498,6	1224,4	73,4	11,4	29,8	0,4
- промышленное	2088,6	1159,5	515,7	405,0	26,6	12,5	2,1
- здравоохранение	1574,5	874,1			20,0
- просвещение	596,4	331,1			7,6

Как видно из таблицы, доля жилищного строительства в общем объеме является доминирующей, и составляет соответственно 34,4 %, что на 21,3 меньше чем в 2011 году. В текущем году выросла доля промышленного производства 26,6% к 12,5% в 2011 году. Управление осуществляло строительно-монтажные работы на объектах здравоохранения и просвещения, удельный вес в структуре СМР составил соответственно 20,0% и 7,6%.

Данная структура говорит о том, что в г. Орша в 2012 году осуществляется инвестирование объектов здравоохранения и промышленности.

За отчетный период Управлением достигнуто выполнение бизнес-плана по выручке от реализации работ и услуг. По объемам строительно-монтажных работ собственными силами как в текущих ценах рост за год составил 129,8, в сопоставимых ценах - 93,9%.. Выполнение плана по производительности труда в текущих ценах к уровню прошлого года составило 138,2 %.

На 2012 год экспорт услуг строительного характера за пределы Республики Беларусь целевыми показателями не предусматривался, фактически в течение отчетного периода оказывались услуги по переводке грузов автотранспортом в Российскую Федерацию на общую сумму 21,5 млн. руб. или 2,6 тыс. долл. США.

Управлению механизации № 90 вышестоящей организацией на 2012 год был доведен целевой показатель по энергосбережению -минус 4.

По состоянию на 01 января 2013 года данный показатель по тресту составляет -4,0 , что соответствует доведенному заданию.

Управлению механизации №90 ОАО «Оршанский строительный трест №18» вышестоящей организацией на 2012 год доведены следующие целевые показатели социально-экономического развития:

-объем подрядных работ на 12 месяцев - 7680 млн. руб., фактически 7861 млн. руб. или 102,4% от задания;

-темп роста подрядных работ в сопоставимых ценах к 2011 году - 112%, фактический показатель -106,1% ;

-темп роста производительности труда в сопоставимых ценах к 2011 году- 112-113%, фактический показатель -130,7%;

-рентабельность реализованной продукции 7,7%, фактический показатель - 7,65%;

Таким образом подводя итог вышесказанному мы видим что практически все показатели доведенные до Управления механизации №90 ОАО «Оршанский строительный трест №18» выполнены, что позволило предприятию чувствовать себя финансово устойчивым .

2.2 Состав и содержание форм финансового раздела бизнес-плана развития организации

В условиях рыночной экономики успех как деятельности фирмы в значительной степени определяется тем, насколько профессионально подходит руководство к выбору стратегии и тактики ее ведения, т.е. насколько грамотно оно реализует процесс внутрифирменного планирования.

Планирование - сложный, многогранный процесс, требующий тщательной проработки целого ряда вопросов. Одним из важнейших элементов планирования является составление бизнес-плана. К настоящему времени практически любой более или менее крупный проект предваряется разработкой бизнес-плана. Его составление преследует несколько целей, основные из них изображены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Основные цели разработки бизнес-плана

Перечисленные цели указывают на то, что чаще всего бизнес - план разрабатывается для обоснования получения денежных средств из внешнего источника.

Бизнес-план - это документ внутрифирменного планирования, излагающий основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности фирмы, анализирующий риски, с которыми она может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово- хозяйственных задач.

Можно без преувеличения сказать, что бизнес-план является одним из наиболее эффективных инструментов, находящихся в арсенале высшего руководства компании независимо от ее размеров, сферы и масштабов деятельности. Отсутствие такого документа приводит к неэффективному распределению ограниченных финансовых и материальных ресурсов, не позволяет сконцентрировать усилие персонала на решении наиболее перспективных задач, создает сложности для проведения эффективного контроля из-за отсутствия другого обобщающего документа, позволяющего оценить отклонение фактически достигнутых результатов от запланированных.

В разработке бизнес-плана управления принимают участие все основные структурные подразделения предпринимательской фирмы, в том числе финансовый отдел. Разрабатывается он, как правило, на 1 год с помесячной или поквартальной разбивкой. Бизнес - план отражает все стороны производственной, коммерческой и финансовой деятельности фирмы и включает в себя следующие разделы:

· резюме (выводы);

· описание фирмы;

· описание продукции (работ, услуг);

· анализ рынков и конкурентов;

· маркетинговый план;

· план производства;

· организационный план;

· финансовый план;

· приложения.

Важнейшей частью бизнес-плана является финансовый план, обобщающий материалы предыдущих разделов и представляющий их в стоимостном выражении. Этот раздел необходим и важен как для предпринимательских фирм, так и для инвесторов и кредиторов. Фирмы должны знать источники и размер финансовых ресурсов, необходимых для осуществления проекта, направления использования средств, конечные финансовые результаты своей деятельности. Инвесторы и кредиторы в свою очередь должны иметь представление о том, насколько экономически эффективно будут использованы их средства, каков срок окупаемости и возврата.

Финансовое планирование в управлении включает семь этапов:

- Анализ финансовой ситуации.

- Разработку общей финансовой стратегии предприятия.

- Составление текущих финансовых планов.

- Корректировку, увязку и конкретизацию финансового плана.

- Осуществление оперативного финансового планирования.

-Выполнение финансового плана.

- Анализ и контроль выполнения финансового плана.

На первом этапе анализируются финансовые показатели деятельности управления за предыдущий период на основе бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли, налоги. Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятельности предприятия и определить проблемы, стоящие перед ним.

Второй этап - это разработка финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности управления. На этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывается.

В процессе осуществления третьего этапа уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных финансовых документов путем составления текущих финансовых планов.

На четвертом этапе происходит сопоставление показателей финансовых планов с производственными, капитальными, инвестиционными и другими планами и программами, разрабатываемыми предприятием.

Пятый этап - это осуществление оперативного финансового планирования путем разработки оперативных финансовых планов.

Шестой этап предусматривает осуществление текущей производственной, коммерческой и финансовой деятельности, определяющей конечные финансовые результаты работы предприятия.

Завершается процесс финансового планирования на предприятии анализом и контролем за выполнением финансовых планов. Данный этап заключается в определении фактических конечных финансовых результатов деятельности предприятия, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин и следствий отклонений, в разработке мер по устранению негативных явлений.

Один из видов финансового планирования -- составление ряда смет (бюджетов). В их числе можно отметить:

· смету реализации продукции;

· план производства продукции;

· смету прямых затрат на оплату сырья, материалов;

· смету прямых затрат на оплату труда;

· отчет о прибылях и убытках;

· кассовый план;

· прогнозный балансовый отчет.

На основе показателей этих смет (бюджетов) составляется общая (главная) финансовая смета (бюджет) предприятия.

Смета реализации продукции -- это первоначальный этап финансового планирования Объем планируемой реализации продукции рассчитывается по формуле:

О_Р=? К*Ц, (2.1)

^k

где О_Р, -- объем предлагаемой к реализации продукции;

К -- количество единиц продукции, планируемых к реалйзации;

Ц -- цена единицы продукции.

План производства продукции составляется для определения объема продукции, намечаемой к производству для обеспечения планируемого объема реализации. Объем производства продукции рассчитывается по формуле:

О_пр= К + М_к -- М_н, (2.2)

Где О_пр -- количество единиц продукции, планируемых в производстве;

К -- количество единиц продукции, планируемых к реализации;

М_к -- желательный запас готовой продукции на складе на конец планируемого периода;

М_н -- ожидаемый запас готовой продукции на складе на начало планируемого периода.

Смета прямых затрат на оплату сырья и материалов позволяет определить величину средств, необходимых для закупки сырья и материалов. Расчет ведется на основе следующей формуле:

С_зм= (О_прП + З_к -- З_н) * Ц, (2.3)

где С_зм -- стоимость сырья и материалов;

О_пр-- количество единиц продукции, планируемых в производстве;

П -- потребность в сырье и материалах на единицу продукции;

З_к -- желательный запас сырья и материалов на конец периода;

З_н -- запас сырья и материалов на начало периода;

Ц -- цена единицы сырья, материала.

Смета прямых затрат на оплату труда составляется для определения фонда заработной платы на основе следующей формулы:

С_зт= О_пр* Ч_е*Р, (2.4)

где С_зт -- сумма прямых затрат на оплату труда;

О_пр -- количество единиц продукций, планируемых в производстве;

Ч_е -- число часов работы, необходимых для изготовления одной единицы изделия;

Р -- стоимость прямых затрат труда за час.

Отчет о прибылях и убытках ведется определения прибыли (убытка). Финансовый результат рассчитывается по формуле:

П_ч = О_р -- Р_пер-- Р_пост-- Р_проц -- Н_пр, (2.5)

где П_ч --чистая прибыль;

О_р -- объем предполагаемой реализации продукции;

Р_пер -- переменные расходы;

Р_пост -- постоянные расходы

Р_проц -- расходы на выплату процентов по кредиту;

Н_пр -- налог на прибыль.

Кассовый план составляется для прогнозирования денежных потоков и имеет следующую структуру.

1. Раздел денежных поступлений, в который включены:

· кассовый остаток на начало периода;

· денежные поступления от реализации продукции;

· прочие денежные поступления.

2. Раздел выплат -- все денежные платежи в прогнозном периоде.

3. Раздел излишка или дефицита денежных средств -- разница между денежными поступлениями и платежами.

4. Финансовый раздел, в котором учитываются получение кредитов и выплаты по долговым обязательствам в прогнозном периоде.

Прогнозный балансовый отчет отражает остатки по укрупненным балансовым статьям, которые рассчитываются по следующему алгоритму:

статьи актива В_е = В_б + Т_д -- Т _к; (2.6)

статьи пассивов В_е = В_б + Т_к -- Т_д, (2.7)

где В_е -- конечное сальдо (расчетная величина);

В_б -- начальное сальдо (из отчетности);

Т_д -- оборот по дебету (прогнозная оценка);

Т _к -- оборот по кредиту (прогнозная оценка).

2.3 Исходные данные, методика заполнения и увязки показателей финансового раздела бизнес-плана развития организации

Важнейшей частью бизнес-плана является финансовый план, в котором обобщены и представлены в стоимостном выражении все разделы бизнес-плана. Финансовый план бизнес-плана включает ряд разрабатываемых документов, в числе которых:

· прогноз объемов продаж;

· прогноз доходов и расходов;

· прогноз денежных поступлений и выплат;

· сводный баланс активов и пассивов;

· план по источникам и использованию средств;

1. Прогноз объемов продаж(приложение ) разрабатывается с учетом показателей плана маркетинга (входящего в состав бизнес- плана) и основывается на информации о предлагаемых объемах реализации по каждому товару и ожидаемой цене единицы каждого товара. Рассчетный данные прогноза продаж мы видим в приложении 1. На основании данных приложения мы видим, что запланированный объем работ будет осуществляется на внутреннем рынке и в основной своей массе состоять из строительства инженерных сооружений . Выручка от реализации работ составит 35700 млн. руб. что на 6050 млн. руб. больше чем в 2012 году.

Разработка данного документа позволяет управлению выявить такие важнейшие моменты в ее деятельности, как доходность выпуска продукции, ее рентабельность, и уровень производственных отношений.

2. Прогноз доходов и расходов(приложение Н) включает следующие показатели: 1) доходы от реализации продукции (услуг);

2) себестоимость реализованной продукции;

З) прибыль от реализации ;

4) доходы и расходы от текущей деятельности

5) прибыль от текущей деятельности;

6) налоги;

7)чистая прибыль.

На основании данных приложения мы видим, что предприятием запланирована выручка от реализации на сумму 35700 млн. руб., что превышает выручку в 2012 году на 11050 млн. руб. при этом запланировано и увеличение себестоимости на 9054 млн. руб. Таким образом в результате проведенных мероприятий управление планирует получить 560 млн. руб. чистой прибыли.

Разработка этого документа дает возможность выявить такие важнейшие моменты в деятельности предприятия, как доходность выпуска продукции, ее рентабельность уровень производственных и непроизводственных издержек, взаимоотношения предприятия с бюджетной системой, объем предполагаемой чистой прибыли и др.

3. План денежных поступлений и выплат. Главная цель этого плана -- оценка потребности в денежных средствах для нормального функционирования предприятия, а также проверка синхронности денежных поступлений и ликвидности предприятия т.е. наличия на его счете денег, необходимых для погашения финансовых обязательств.

В соответствии с этой целью план содержит следующие показали:

1) наличные деньги (на начало месяца);

2) поступление денег (выручка от реализации поступления по счетам, выписанным при продаже в кредит, полученные ссуды и другие поступления);

З) итого поступления наличности;

4) общая сумма имеющейся наличности);

5) денежные выплаты (платежи за товары (услуги), заработная плата, плата за рекламу арендная плата, страховые платежи, выплаты по кредиту, проценты за кредит, налоговые платежи и др.);

6) прирост (+), недостаток (--) денежной наличности на конец года.

Анализируя приложения мы видим, что предприятием запланирован приток денежных средств в размере 47751 млн. руб. при оттоке в 43824 млн. руб. Причем планируется получения дохода от текущей деятельности в размере 31369 млн. руб. при оттоке денежных средств в размере 4127 млн. руб. ,

Как мы уже отметили, план доходов и расходов так же план денежных поступлений и выплат разрабатываются на год; при этом составитель использует расчетные прогнозные данные. Не исключено, что в ходе деятельности предприятия экономическая ситуация может измениться. Поэтому, чтобы избежать потерь, в эти планы в ходе их исполнения необходимо вносить уточнения.

4. Сводный баланс активов и пассивов управления составляется один раз в год. Разность счетов активов и пассивов позволяет определить величину собственного капитала фирмы. Баланс строится по следующей схеме.

Активы

1. Долгосрочные

2. Краткосрочные

Пассивы и собственный капитал предприятия

1. Собственный капитал

2. Долгосрочные обязательства.

3. Краткосрочные обязательства (счета к оплате, текущие обязательства по долгосрочным займам).

З. Итого пассивов.

4. Собственный капитал предприятия (активы -- пассивы).

Баланс предназначен главным образом для специалистов коммерческих банков в оценке тех сумм, которые намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов управление собирается финансировать создание или приобретение этих активов, рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации продукции. На основании данных приложения мы видим, что управление собирается финансировать свой проект увеличением собственного капитала на сумму 271 млн. руб. и привлечением краткосрочных кредитов на сумму 8991 млн. руб.

5. План по источникам и использованию средств (приложение Р) показать источники получения средств и их использования, изменения активов предприятия за определенный период. План дает возможность определить взаимосвязь между источниками средств и оборотным капиталом предприятия. Предприниматели, акционеры и инвесторы могут точнее определить финансовое положение предприятия, оценить эффективность принятой финансовой политики и результаты хозяйственной деятельности.

Основным разработчиком финансового плана бизнес-плана является главный экономист управления предприятия.

2.4 Оперативное финансовое планирование и контроль за выполнением финансового плана в организации

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов в управлении ведется оперативное планирование. Оперативное планирование - процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов. Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности фирмы.

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:

· организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов предприятия;

· формирование информационной базы о движении денежных потоков и оттоков;

· ежедневный учет изменений в информационной базе;

· анализ платежей (по суммам и источникам возникновения) и организация конкретных мероприятий по их преодолению;

· расчет потребности в краткосрочном кредите в случаях временной «нестыковки» денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств;

· расчет (по суммам и срокам) временно свободных денежных средств фирмы;

· анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств фирмы.

Платежный календарь составляется на квартал с разбивкой по месяцам и более мелким периодам.

В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы.

Информационной базой платежного календаря служат: план реализации продукции; смета затрат на производство; план капитальных вложений; выписки по счетам предприятия и приложения к ним; договора; внутренние приказы; график выплаты заработной платы; счета-фактуры; установленные сроки платежей для финансовых обязательств.

Процесс составления платежного календаря можно разделить на пять этапов:

1) Выбор периода планирования. Как правило, это квартал или месяц,;

2) Расчет объема возможных денежных поступлений (доходов);

3) Оценка денежных расходов, ожидаемых в плановом периоде;

4) Определение денежного сальдо представляет собой разность между суммами поступлений и расходов за период планирования;

5) Подведение итогов показывает, будет ли у предприятия недостаток средств или излишек.

Превышение планируемых расходов над ожидаемыми поступлениями означает недостаточность собственных возможностей для их покрытия и может являться признаком ухудшения финансового состояния

Если имеется излишек денежных средств, то это в определенной степени говорит о финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.

На многих фирмах наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги в соответствии с законодательством должно уплатить предприятие, что позволяет избежать просрочек и санкций.

Кроме платежного календаря на предприятии составляется кассовый план - план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. Кассовый план необходим для контроля за поступлением и расходованием наличных средств.

Исходные данные для составления кассового плана: предполагаемые выплаты по фонду заработной платы и фонду потребления в части денежных средств; информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам; сведения о командировочных расходах; сведения о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами.

Кассовый план необходим фирме для того, чтобы по возможности более точно представлять размер обязательств перед работниками фирмы по заработной плате и размер других выплат. Банку, обслуживающему предпринимательскую фирму, также необходим его кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.

Использование рассмотренных систем и методов финансового планирования позволяет обеспечить целенаправленность финансовой деятельности Управления механизации №90 и повысить ее эффективность.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Основные направления развития финансового планирования в Республики Беларусь

В настоящее время финансы ряда белорусских предприятий находятся в кризисном состоянии, о чем свидетельствует:

- значительный недостаток денежных средств для осуществления инвестиций, а в ряде случаев и для производственной деятельности, невысокий уровень заработной платы, а также значительное сокращение финансирования ведомственных объектов непроизводственной сферы;

- неплатежи предприятия друг другу, большие объемы дебиторской и кредиторской задолженности, что осложняет финансовые проблемы предприятий;

- тяжесть совокупных налоговых обязательств, высокая доля налогов и других обязательных платежей в выручке от реализации;

- высокая цена заемных ресурсов, что при существующем уровне рентабельности производства делает экономически невыгодным использование банковского кредита для нужд предприятий.

В условиях кризисной экономики возникли новые оперативные задачи финансовых служб, основными из которых следует считать:

нормализацию текущей финансовой ситуации дня или недели;

устранение или нейтрализацию причин замедления денежного оборота;

достижение эффективности нескольких наиболее важных текущих финансовых операций;

обеспечение ритмичности производства и сделок купли-продажи;

принятие оперативных мер по расширению производства высокорентабельных изделий, пользующихся высоким спросом покупателей, и сокращению выпуска малорентабельных и убыточных;

постоянный поиск новых дешевых видов сырьевых и энергетических ресурсов;

принятие оперативных мер по расширению рынка реализации своей продукции;

проведение оперативного учета, контроля и стимулирования результатов деятельности своих подразделений;

создание необходимой и дополнение имеющейся инфраструктуры для проведения эффективных финансово-экономических операций.

Следует повысить роль финансовых служб отечественных предприятий. Требуют совершенствования организационная структура финансовых служб и выполняемые ими функции.

По международным стандартам финансовая служба должна быть отделена от бухгалтерии, так как перед ними стоят разные задачи и они используют различные методы при определении имеющихся финансовых ресурсов и фондов денежных средств. Например, бухгалтерия часто использует метод начислений. При этом возникновением дохода считается момент продажи продукции, работ, услуг, а расхода - момент его понесения.

Финансовая служба заботится о постоянном наличии средств, необходимых для текущей деятельности предприятия, следит за их поступлением и расходованием. Отсюда финансовая служба опирается на метод наличных средств (кассовый) при определении фондов денежных средств. В этом случае возникновением дохода и расхода считается момент поступления и расход наличных.

Принципиальные различия между финансовой службой и бухгалтерией заключаются не только в подходах к определению фондов, но и в сфере принятия решений. Бухгалтерия работает над сбором и предоставлением данных. Финансовый отдел (управление), знакомясь с бухгалтерскими данными и анализируя их, готовит дополнительную информацию. На основании анализа всех этих материалов принимаются конкретные решения, касающиеся деятельности предприятия.

Для отечественных предприятий полезным является ознакомление с зарубежным опытом управления финансами корпораций и фирм, приемами финансового менеджмента. Самостоятельные финансовые службы существуют во всех стандартных западных компаниях и обычно имеют в своем составе подразделения (группы специалистов или отделы). В Европейских странах подразделения финансовой службы, как правило, ориентированы на финансовые методы управления.

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

1.высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

2.незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

3.отсутствие нормативно- правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие- будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1) вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2) государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Вообще в белорусском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность -- неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

1. процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

2. планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;

3.должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

4. нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

5. следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

6. система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

7. обязательное требование -- система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

По мнению Евгения Емельянова, ведущего специалиста консультационной фирмы в области финансов, процесс планирования должен идти «сверху вниз».

При этом «сверху» -- это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Но самое главное в стратегическом планировании -- ответить на вопрос: «Куда бить будем, ребята?» И когда стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана: «Что мы должны сделать, чтобы этого достичь?»

Теперь об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при планировании -- внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал?

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное -- попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования -- возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область -- это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Но это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в Республике Беларусь с учетом политических и экономических условий через пять лет, -- то есть информацию, которую нужно специально собирать.

Самая распространенная проблема -- это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие -- в четырех из десяти.

Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает. И развитие будет происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

3.2 Оперативное финансовое планирование и контроль за выполнением финансового плана в организации

В условиях рынка, а значит и конкуренции, любому предприятию нужно постоянно совершенствовать свою структуру. Среди основных направлений по совершенствованию организации оперативной финансовой работы на предприятии можно выделить следующие основные блоки:

обеспечение базовых условий оперативной финансовой работы;

осуществление оперативных финансовых отношений;

оперативное финансовое планирование;

аналитическая работа по оперативному финансовому управлению;

финансовый контроль.

В части обеспечения базовых условий оперативной финансовой работы можно отнести следующие направления:

создание четкой структуры управления финансами, полное техническое и технологическое оснащение финансовой службы;

совершенствование нормативного, методического, информационного и финансового обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности;

наделение финансовой службы распорядительными функциями и правом контроля в части, касающейся финансов предприятия;

обеспечение оперативности и ритмичности работы финансовой службы.

В области осуществления оперативных финансовых отношений:

отношения с коммерческими банками: формирование режима операций, открытие расчетных, валютных, депозитных и иных счетов, совершение и контроль операций на них, определение частоты получения, оформление кредитов и их погашение, получение и контроль использования долгосрочных кредитов, использование инкассационных возможностей банка и т.п.;

платежно-расчетные отношения предприятия с покупателями и поставщиками;

налоговые и прочие расчеты с бюджетами и внебюджетными фондами;

расчетные отношения со страховыми организациями;

расчетные отношения с собственниками (акционерами, пайщиками, вкладчиками);

расчетные отношения с работающими;

финансово-расчетные и кредитные отношения с местными органами власти;

расчетно-кредитные отношения с населением.

В области оперативного финансового планирования:

разработка платежного календаря, как оперативный финансовый план в системе финансового управления предприятием;

совершенствование кассового плана как важный элемент управления наличностью в системе управления финансами.

В области аналитической работы по оперативному финансовому управлению:

аналитическая работа по выявлению внутрихозяйственных резервов улучшения финансового состояния за счет роста объема производства и продаж, ускорения оборачиваемости краткосрочных активов, снижения себестоимости продукции (издержек обращения), роста денежных накоплений, рентабельности и т.п.;

наличие на предприятии нормативной базы финансового управления, полнота и эффективность её использования.

В области финансового контроля:

соблюдение режима экономии расходования материальных и финансовых ресурсов в основной деятельности и капитальном строительстве;

обеспечение своевременности и полноты расчетов с поставщиками и покупателями, бюджетом и фондами;

выполнение предприятием и его контрагентами текущих денежных обязательств;

распределение прибыли, выплата дивидендов собственникам;

целевое использование фондов и резервов;

достижение максимальной доходности краткосрочных финансовых вложений и т.д.

В плане обеспечения результативности и эффективности производственных процессов строительство представляет собой существенно более сложную сферу деятельности, чем традиционное производство в стационарных, цеховых условиях. Это связано с тем, что в строительстве единственная (временная) организация в ходе уникального (создаваемого только для данного проекта) производственного процесса создает единственный в своем роде конечный продукт .

Единственность конечного продукта обусловлена тем, что как правило объект строительства уникален. Даже в тех случаях, когда речь идет о возведении типовых зданий и сооружений, уникальным остается целый ряд существенных производственных факторов. Например, два одинаковых по своим техническим характеристикам объекта могут возводиться в местах, обладающих различными гидрогеологическими условиями или в разных климатических условиях. Уже этих факторов достаточно, чтобы рассматривать каждый объект строительства в качестве уникального.

Уникальность производственных процессов от объекта к объекту обусловлена, во-первых, уникальностью самого объекта строительства, а во-вторых, уникальностью собственно производственных процессов, связанной с применением различных материалов, машин и оборудования, процедур разрешений, согласований, контроля и множеством других факторов.

Наконец, организационное окружение каждого строительного проекта тоже уникально. Заказчики, проектировщики, согласующие и контролирующие органы, поставщики материалов и оборудования, субподрядчики -- все эти и другие участники строительства образуют расширенную организацию, реализующую данный проект, и значительно различаются от проекта к проекту.

В силу уникальности каждого строительного проекта проблема обеспечения высокой результативности и эффективности процессов бизнеса в строительной отрасли имеет принципиально иной уровень сложности по сравнению с традиционными отраслями, которые производят более или менее большие партии однородной продукции в цеховых условиях.

Процессы строительного производства можно рассматривать как преобразование разнообразных материалов в строительную продукцию, которая соответствует требованиям проектной документации, предъявлена заказчику в установленные сроки и принята им в качестве готовой. Затраты на выполнение таких процессов должны быть достаточно низкими, чтобы обеспечивать подрядной строительной организации минимально приемлемый уровень прибыли.

На выполнение этих процессов оказывает влияние целый комплекс факторов, которые можно рассматривать как результаты выполнения других процессов. Так, на площадку должны быть доставлены в срок и по приемлемой цене требуемые материалы. Выполнение производственных процессов может зависеть от качества и сроков выполнения предшествующих работ иными организациями или другими подразделениями данной компании. На площадке должны находиться необходимые машины и оборудование, аттестованные в установленном порядке. Участок необходимо укомплектовать персоналом требуемых специальностей и квалификации, которая подтверждается соответствующими документами. Работы на строительной площадке, возможно, силами многих организаций, нужно организовать так, чтобы не создавать помех при выполнении производственных процессов. При этом учитывают естественные (природные) характеристики места.

Проектная документация должна поступить на строительный участок вовремя в полном объеме и не содержать ошибок проектирования. Требуемые разрешения и согласования необходимо получить точно в срок. Следует исключить негативное влияние на рассматриваемый проект иных проектов, которые параллельно выполняет организация на других площадках, и тем более -- спонтанных управленческих решений вышестоящего руководства. Наконец, нельзя исключать фактор погодных условий.

Все это оказывает непосредственное влияние на то, как выполняются процессы данного строительного производства. Скорее всего, по ходу строительства будут допущены ошибки в процессах, обеспечивающих наличие данных факторов в требуемый момент времени. Следовательно, существует большой риск, что процессы собственно строительного производства будут выполняться с ошибками и дефектами. Эта проблема носит в строительстве фундаментальный характер и поэтому требует фундаментального решения...