Бюджетне управління на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анотація

У роботі розглядаються проблеми організації бюджетного процесу і автоматизації бюджетування на підприємстві.

У теоретичній частині обговорюється структура бюджету підприємства, а також принципи успішного бюджетування, етапи постановки, і різні підходи до автоматизації бюджетування на підприємстві. Аналізується ринок автоматизованих систем бюджетування. Дано докладний опис найбільш відомих з них, таких як Comshare MPC, Hyperion Pillar, Oracle Financial Analyzer, Adaytum e. Planning, та ін Приділено увагу історії та перспективам розвитку програмних продуктів автоматизують основні бізнес-процеси на підприємстві.

Практична частина роботи присвячена організації системи бюджетування ВАТ «ФСК ЄЕС», побудованої на базі автоматизованої системи Oracle Financial Analyzer. Розглянуто основні принципи і структура бюджетної системи організації, проведений аналіз фінансово-господарської діяльності.



Введення

Більше десяти років тому перед більшістю російських підприємств постало питання про необхідність впровадження бюджетного управління. На Заході цей фінансовий інструмент позитивно себе зарекомендував. Чи може західна практика бути ефективною в російських умовах, і які методи доцільніше застосовувати?

Сьогодні впровадженням, постановкою і модернізацією бюджетного управління займаються практично всі середні і великі підприємства (у малому бізнесі контроль за рухом фінансових ресурсів ведеться на високому рівні). Актуальність застосування даної технології в Росії підтверджується зростанням пропозицій консалтингових послуг. Спектр послуг в сфері управлінського консультування з питань бюджетування постійно розширюється. Проте більшість підприємств воліють займатися постановкою бюджетного процесу самостійно.

Свою роль відіграють і особливості корпоративного мислення: поширена думка, що краще за самих працівників підприємства його проблеми ніхто зрозуміти не може. Крім того, на ринку трудових ресурсів з'являються молоді фахівці, які отримали знання про бюджетування в рамках вищої освіти (курс бюджетного управління включений в освітню програму російських вузів з 2000 р.). Висока вартість консалтингових послуг та відсутність повної гарантії їх ефективності також впливають на вибір учасників проекту впровадження бюджетування на підприємствах.

У будь-якому випадку у працівників компанії для участі в її проекті набагато більше переваг, ніж у незалежних консультантів. По-перше, вони обійдуться підприємству дешевше, по-друге, безпосередні працівники краще знають специфіку своєї організації. Крім того, вони безпосередньо підпорядковані керівництву і у них підвищене почуття відповідальності.

Однак самостійне впровадження бюджетного управління має ряд істотних недоліків. Так, висока ймовірність методичних помилок, тоді як залучення досвідчених консультантів дозволить їх уникнути. Можуть загостритися існуючі проблеми в сфері управління, і знизиться ймовірність їх оперативного вирішення (у консультантів в цьому випадку ймовірність успіху більш висока, тому що авторитет і значна сума, виплачена за консультації, залучають більш пильну увагу менеджменту).

Сучасні російські підприємства мають різний рівень розвитку та різні форми бюджетного управління. Найбільш прогресивними в цьому відношенні є підприємства нафтогазового комплексу, металургії, торгівлі і сфери послуг, більш консервативні підприємства машинобудівної галузі та АПК. На прийняття рішення про впровадження бюджетного управління впливає і масштаб підприємства, оскільки навіть незначні помилки на великому підприємстві чреваті серйозними фінансовими втратами.

Бюджетне управління є інструментом управління фінансовим станом підприємства, і як управлінська технологія базується на трьох основних компонентах - на технології бюджетування, організації бюджетного процесу, автоматизації діяльності підприємства в цілому та бюджетного управління зокрема.

Сьогодні бюджетування тільки в рідкісних випадках є інструментом фінансового управління. Найчастіше бюджет використовується для констатації вже доконаного факту (виконання / невиконання), виступає в ролі одного з показників для заохочення чи покарання персоналу, тоді як власне попередження, запобігання та безпосереднього прийняття оперативного управлінського рішення не відбувається. Таке становище можна пояснити рядом факторів. Основна причина, що перешкоджає розвитку бюджетування на сучасних підприємствах, полягає в низького ступеня автоматизації управління, що безпосередньо впливає на оперативність надходження інформації до менеджменту.

Інша причина зумовлена роллю персоналу в бюджетному процесі, тому що при наявності всіх інших умов відсутність у людей почуття залученості в бюджетний процес і почуття відповідальності за виконання бюджету може зробити всю проведену роботу марною.

У компанії, яка хоче досягти успіху в конкурентній боротьбі, повинен бути план стратегічного розвитку. Успішні компанії створюють такий план не на основі статистичних даних та їх проекції на майбутнє, а, базуючись на баченні того, якою повинна стати компанія через певний час. І тільки після цього вони вирішують, що варто зробити сьогодні, щоб опинитися в призначеній точці завтра.

У процесі досягнення поставлених цілей можливі відхилення від заданого маршруту, тому на кожному «повороті» підприємству доводиться прораховувати різні варіанти своїх подальших дій. Інструментом для таких розрахунків і є бюджетування.

Причому від того, наскільки чітко керівник роз'яснив для себе саме поняття «бюджетування», безпосередньо залежить ефект, який підприємство отримає в результаті впровадження цього фінансового інструменту.



Глава I. Бюджетне управління на підприємстві

§ 1 Бюджет підприємства і процес розробки бюджету

Структура бюджету підприємства

Бюджетування - це процес планування майбутньої діяльності підприємства, результати якого оформляються системою бюджетів.

Звичайне створення бюджетів здійснюється в рамках оперативного планування. Виходячи із стратегічних цілей фірми, бюджети вирішують завдання розподілу економічних ресурсів, що знаходяться в розпорядженні організації. Розробка бюджетів надає кількісну визначеність обраним перспективам існування фірми.

До числа основних завдань бюджетування відноситься наступне:

· забезпечення поточного планування;

· забезпечення координації, кооперації та комунікації підрозділів підприємства;

· обґрунтування витрат підприємства;

· створення бази для оцінки і контролю планів підприємства;

· виконання вимог законів і контрактів.

Вигоди якісного складання бюджетів і контролю за їх виконанням з надлишком окупають витрати на їх впровадження та розробку. Безумовно, дуже багато чого залежить від специфіки діяльності підприємства, але навіть невеликим фірмам рекомендується застосування бюджетування (наприклад, у скороченому варіанті).

Як правило, найбільш важким в бюджетуванні є етап його впровадження на підприємство. Приватизовані підприємства отримали в спадщину величезний досвід складання документів, непотрібних підприємству в ринковій економіці. Тому принципово важливим є рішення вищого менеджменту про впровадження бюджетування в новому реальному масштабі цінностей. І з цього моменту по суті починається серйозна робота, основні етапи якої полягають у наступному:

· вивчення внутрішньої і зовнішньої документації підприємства, його структури та взаємодії підрозділів, механізмів управлінського обліку і т.д.;

· пошук найменш болючих шляхів залучення управлінської команди підприємства в процес бюджетування;

· розробка плану впровадження бюджетування (всі подальші дії будуть визначені планом впровадження);

· перегляд старих чи розробка нових внутрішніх стандартів;

· створення інформаційної бази для бюджетування, що передбачає розробку нових звітів по підрозділах, наближених до специфіки діяльності підприємства;

· створення нових або реорганізація старих підрозділів для здійснення процесу бюджетування;

· розробка чи придбання програмного забезпечення і його установка на внутрішній мережі підприємства;

· навчання персоналу.

Тепер перейдемо до процесу бюджетування як такого.

Бюджети складаються як для структурних підрозділів, так і для компанії в цілому. Бюджети підрозділів зводяться до єдиного бюджету підприємства, званий основним або головним. Американські фінансові менеджери говорять Master Budget.

З точки зору послідовності підготовки документів для складання основного бюджету виділяють дві складові частини бюджетування, кожна з яких є закінченим етапом планування:

1. Підготовка операційного бюджету;

2. Підготовка фінансового бюджету.

Перелік операційних бюджетів, як правило, вичерпується наступним списком:

· бюджет продажів;

· бюджет виробництва;

· бюджет виробничих запасів;

· бюджет прямих витрат на матеріали;

· бюджет виробничих накладних витрат;

· бюджет прямих витрат на оплату праці;

· бюджет комерційних витрат;

· бюджет управлінських витрат;

· прогнозний звіт про прибуток.

До фінансових бюджетів належать

· інвестиційний бюджет;

· бюджету грошових коштів;

· прогнозний баланс.

Послідовність формування основного бюджету зручно представити у вигляді блок-схеми (рис. 1). Дана блок-схема не відображає всіх можливих взаємозв'язків між бюджетами, але описує логічну послідовність процесу бюджетування.



Рис. 1. Блок-схема формування основного бюджету

Перш, ніж приступати до методики підготовки основного бюджету, розглянемо деякі аспекти філософії бюджетування:

1. Бюджети можуть бути недосяжними, якщо недосяжні поставлені маркетингові та виробничі цілі.

2. Бюджети можуть бути неприйнятними, якщо умови досяжності цілей невигідні для підприємства.

3. Ефективність прийнятих бюджетів оцінюють у процесі діагностики стану підприємства.

4. При складанні бюджетів слід спиратися на документи, за формою і структурою наближені до документів бухгалтерської звітності.

5. Виробляти бюджетування без застосування обчислювальних засобів (локальної комп'ютерної мережі) та відповідного програмного забезпечення неможливо в реальному масштабі часу і цінності.

Кілька слів щодо тимчасового характеру бюджету. Традиційним вважається розбиття року на 12 місяців і складання всіх бюджетних таблиць для кожного місяця окремо. Необхідно усвідомлювати, що в цьому випадку цілий місяць видається однією точкою часу. Найчастіше це не влаштовує фінансового менеджера, і він прагне проводити подальше більш детальне бюджетування з розбивкою місяця на тижні або на декади. Такий випадок можна вважати ідеальним. Головна проблема його практичної реалізації - це оперативне забезпечення процесу бюджетування вихідними даними. Практична істина тут дуже проста: запрограмувати процес планування - це тільки частина завдання. Набагато складніше забезпечити інформаційну підтримку цьому процесу в реальному масштабі часу.

Надалі послідовно розглянемо кожен з приватних бюджетів у загальній системі процесу бюджетування.

бюджет автоматизований контроль фінансовий

Характеристика приватних бюджетів підприємства

Процес бюджетування починається зі складання бюджету продажів.

Бюджет продажів - операційний бюджет, який містить інформацію про запланованому обсязі продажів, ціною і очікуваному доході від реалізації кожного виду продукції. Роль цього бюджету настільки велика, що призводить до необхідності створення окремого підрозділу зі своєю інфраструктурою, якісно і постійно займається вивченням ринку, аналізом портфеля продукції і т.д. Як правило, це відділ маркетингу. Якість складання бюджету продажів безпосереднім чином впливає на процес бюджетування і успішну роботу компанії.

У цілому до бюджету продажів пред'являються наступні вимоги:

· бюджет повинен відображати, принаймні, місячний або квартальний обсяг продажів у натуральних і вартісних показниках;

· бюджет складається з урахуванням попиту на продукцію, географії продажів, категорій покупців, сезонних факторів;

· бюджет включає в себе очікуваний грошовий потік від продажів, який надалі буде включений до доходної частини бюджету потоків грошових коштів;

· в процесі прогнозу грошових потоків від продажу необхідно враховувати коефіцієнти інкасації, які показують, яка частина продукції оплачена на місяць відвантаження, в наступний місяць, безнадійний борг.

Одночасно з бюджетом продажів доцільно складати бюджет комерційних витрат, хоча на блок-схемі складання основного бюджету він знаходиться ближче до звіту про прибутки та збитки. По-перше, бюджет комерційних витрат безпосередньо пов'язаний з бюджетом продажів, по-друге, комерційні витрати плануються тими ж підрозділами.

Бюджет виробництва - це виробнича програма, яка визначає заплановані номенклатуру та обсяг виробництва в бюджетному періоді (у натуральних показниках).

Він спирається на бюджет продажів, враховує виробничі потужності, збільшення чи зменшення запасів, а також величину зовнішніх закупівель. Для розрахунку обсягу товарів, які повинні бути проведені, використовується наступна універсальна формула:

ТМС готової продукції на початок періоду + Планований обсяг виробництва продукції = Планований обсяг продажів + ТМС готової продукції на кінець періоду.

Необхідний обсяг випуску продукції визначається, таким чином, як планований обсяг продаж плюс бажаний запас продукції на кінець періоду мінус запаси готової продукції на початок періоду. Складним моментом є визначення оптимального запасу продукції на кінець періоду. З одного боку, великий запас продукції допоможе відреагувати на непередбачені стрибки попиту і перебої з постачанням сировини, з іншого боку гроші, вкладені в запаси, не приносять доходу.

Одночасно з бюджетом виробництва слід складати бюджет виробничих запасів. Він повинен відображати плановані рівні запасів сировини, матеріалів і готової продукції. Бюджет готується у вартісному вираженні і покликаний кількісно представити побоювання постачальників підприємства щодо перебоїв у поставках сировини, неточності прогнозу продажів і ін Інформація бюджету виробничих запасів використовується також при складанні прогнозного балансу і звіту про прибутки та збитки.

Бюджет прямих витрат на матеріали - це кількісне вираз планів щодо прямих витрат компанії на використання та придбання основних видів сировини і матеріалів.

Методика складання виходить з такого:

· всі витрати поділяються на прямі і непрямі;

· прямі витрати на сировину і матеріали - витрати на сировину і матеріали, з яких виробляється кінцевий продукт;

· бюджет прямих витрат на матеріали складається на основі виробничого бюджету і бюджету продаж;

· обсяг закупівель сировини і матеріалів розраховується як обсяг використання плюс запаси на кінець періоду і мінус запаси на початок періоду;

· бюджет прямих витрат на матеріали складається з урахуванням строків та порядку погашення кредиторської заборгованості на матеріали.

На додаток до бюджету прямих витрат на матеріали складають графік оплати придбаних матеріалів.

Бюджет прямих витрат на оплату праці - це кількісне вираз планів щодо витрат компанії на оплату праці основного виробничого персоналу.

При підготовці бюджету прямих витрат на оплату праці враховують:

· він складається виходячи з бюджету виробництва, даних про продуктивність праці і ставок оплати праці основного виробничого персоналу;

· в бюджеті прямих витрат на оплату праці виділяють фіксовану і відрядну частина оплати праці.

Якщо на підприємстві накопичилася заборгованість по оплаті праці або підприємство підозрює, що не зможе виплачувати заробітну плату у встановлені терміни, то додатково до бюджету прямих витрат на оплату праці складається графік погашення заборгованості по заробітній платі. Цей графік складається за тим же принципом, що і графік оплати придбаних сировини і матеріалів.

Бюджет виробничих накладних витрат - це кількісне вираз планів щодо всіх витрат компанії, пов'язаних з виробництвом продукції за винятком прямих витрат на матеріали і оплату праці.

Бюджет управлінських витрат - це плановий документ, в якому наведені витрати на заходи, безпосередньо не пов'язані з виробництвом і збутом продукції.

Склавши описані вище попередні бюджети, можна приступати до формування основного фінансового бюджету, яке починається з формування прогнозного звіту про прибутки і збитки компанії.

Прогнозний звіт про прибутки та збитки - це форма фінансової звітності, складена до початку планового періоду, яка відображає результати планованої діяльності. Прогнозний звіт про прибутки і збитки складається для того, щоб визначити і врахувати виплату податку на прибуток у відтоку грошових коштів в бюджеті грошових коштів.

Прогнозний звіт про прибутки і збитки складається на основі даних, що містяться в бюджетах продажів, собівартості реалізованої продукції та поточних витрат. При цьому додається інформація про інші прибутки, інші витрати і величиною податку на прибуток.

Плановий звіт про прибутки і збитки містить у стислій формі прогноз всіх прибуткових операцій підприємства і тим самим дозволяє менеджерам простежити вплив індивідуальних кошторисів на річний кошторис прибутків. Якщо кошторисна чистий прибуток незвично мала в порівнянні з обсягом продажів або власним капіталом, необхідні додатковий аналіз всіх складових кошторису та її перегляд.

Наступним кроком, одним з найбільш важливих і складних кроків у бюджетуванні, є складання бюджету грошових коштів.

Бюджет грошових коштів - це плановий документ, що відображає майбутні платежі і надходження грошей. Прихід класифікується за джерелом надходження коштів, а витрата - за напрямами використання. Очікуване сальдо грошових коштів на кінець періоду порівнюється з мінімальною сумою грошових коштів, яка повинна постійно підтримуватися (розміри мінімальної суми визначаються менеджерами підприємства). Різниця є або невитрачений надлишок грошей, або недолік грошових коштів.

Бюджет грошових коштів складають окремо по трьох видах діяльності: основної, інвестиційної та фінансової. Такий поділ дуже зручно і наочно представляє грошові потоки.

Дані по бюджету продажів, різним бюджетам виробничих і поточних витрат, а також по бюджету капітальних витрат відображаються в бюджеті грошових коштів. До уваги також повинні бути прийняті виплати дивідендів, плани фінансування за рахунок власних коштів або довгострокових кредитів, а також інші проекти, що вимагають грошових витрат.

На заключному етапі процесу бюджетування складається прогнозний баланс.

Прогнозний баланс - це форма фінансової звітності, яка містить інформацію про майбутній стан підприємства на кінець прогнозованого періоду.

Прогнозний баланс допомагає розкрити окремі несприятливі фінансові проблеми, вирішенням яких керівництво займатися не планувало (наприклад, зниження ліквідності підприємства). Прогнозний баланс дозволяє виконувати розрахунки різних фінансових показників. Нарешті, прогнозний баланс служить в якості контролю всіх інших бюджетів на майбутній період - дійсно, якщо всі бюджети складені методично правильно, баланс повинен "зійтися", тобто сума активів повинна дорівнювати сумі зобов'язань підприємства та його власного капіталу.



Контроль виконання бюджету підприємства 1

Бюджетування без зворотного зв'язку - це дарма витрачений час. Будь-яка система є життєздатною, якщо має в своєму складі елементи зворотного зв'язку, які передбачають аналіз того, що зробила система, і поточну коригування поведінки системи в міру надходження сигналів про її стан. Бюджетування - це теж система, досить серйозна і відповідальна система фінансового планування бізнесу, і вона повинна передбачати відповідну зворотний зв'язок. Роль зворотного зв'язку в даному випадку відіграє контроль виконання бюджету. Система контролю виконання бюджету на підприємстві є своєрідним моніторингом фінансового стану підприємства. Важливість цієї системи не викликає сумнівів. Тим не менш, говорячи про шляхи практичної реалізації системи, слід брати до уваги стратегічне позиціювання підприємства.

Будемо розрізняти три підходи до реалізації системи контролю бюджету підприємства:

1. простий аналіз відхилень, орієнтований на коригування подальших планів;

2. аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення;

3. аналіз відхилень в умовах невизначеності;

4. стратегічний підхід до аналізу відхилень.

Так чи інакше, кожен з підходів орієнтований на аналіз відхилень. Розглянемо кожен з цих підходів.

Простий аналіз відхилень проводиться у відповідності зі схемою, вміщеній на рис. 2. Суть підходу полягає в тому, що система контролює стан виконання бюджету шляхом зіставлення бюджетних показників та їх фактичних значень. Якщо відхилення носить істотний характер, то фінансовий менеджер приймає рішення про необхідність вносити відповідні корективи до бюджету наступного періоду. В іншому випадку ніякі коригувальні дії не проводяться.

У цьому зв'язку важливим є питання про суттєвості витрат. Видається, що як критерій для визначення важливості витрат слід використовувати кінцеві підсумкові бюджетні показники, наприклад, величину сумарного грошового потоку. Маючи відповідну комп'ютерну програму, фінансовий менеджер розраховує наслідки конкретного відхилення фактичних показників від планових значень на величину сумарного грошового потоку. На підставі відхилення фактичного сумарного грошового потоку від планового значення робиться висновок про необхідність проводити коректування плану наступного періоду.

Рис. 2. Схема простого аналізу відхилень, орієнтованого на коригування подальших планів

Аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення, передбачає більш детальний факторний аналіз впливу різних відхилень параметрів бізнесу на грошовий потік. По суті, проводиться декомпозиція впливу всіх, разом узятих, відхилень на величину підсумкового грошового потоку. Технологія проведення такого контролю виглядає наступним чином.

Крок 1. Встановлення всіх факторів, які впливають на величину грошового потоку.

Крок 2. Визначення сумарного відхилення грошового потоку від бюджетного значення.

Крок 3. Визначення відхилення річного грошового потоку в результаті відхилення кожного окремого фактора.

Крок 4. Складання таблиці пріоритетів впливу, яка має в своєму розпорядженні всі фактори по порядку, починаючи з більш значущих.

Крок 5. Складання остаточних висновків і рекомендацій у частини управлінських рішень, спрямованих на виконання бюджету.

Аналіз відхилень в умовах невизначеності розглядає кілька іншу схему прийняття рішень щодо суттєвості відхилень. Відповідно до цієї схеми всі параметри бізнесу (ціни, обсяги, витратні коефіцієнти і т.д.) визнаються за своєю суттю невизначеними значеннями і задаються не у вигляді окремих чисел, а у вигляді інтервалів невизначеності.

Невизначеність у відношенні параметрів бізнесу породжує невизначеність результуючого річного грошового потоку і / або прибутку, якщо остання також є предметом аналізу. Оцінити невизначеність грошового потоку можна за допомогою імітаційного моделювання.

Стратегічний підхід до аналізу відхилень базується на переконанні, що оцінка результатів діяльності підприємства, зокрема, виконання бюджету, має здійснюватися з урахуванням стратегії, якої слід підприємство. Даний підхід не пропонує будь-яку обчислювальну технологію контролю. Він встановлює відправну точку процедури контролю бюджету. Іншими словами, проаналізувавши стратегію підприємства, фінансовий менеджер вибирає відповідну цієї стратегії обчислювальну процедуру контролю.

Стратегія підприємства може розглядатися у двох вимірах:

o орієнтири стратегічної спрямованості (розширення, підтримка досягнутого рівня і використання досягнень),

o стратегічне позиціювання підтримки конкурентних переваг (низькі витрати й диференціація продукції).

Система контролю виконання бюджету є критичним щодо важливості елементом для підприємства, яке орієнтується на стратегію використання досягнень (частково, підтримки досягнутого рівня) при стратегічному позиціонуванні конкурентних переваг у напрямку лідерства за витратами. У такій ситуації підприємство змушене "рахувати кожен рубль" своїх витрат і надходжень, детально з'ясовуючи причину відхилення від раніше спланованих сценаріїв. Відображенням цього прагнення є метод контролю бюджету, сфокусований на управлінські рішення (другий підхід в рамках використовуваної класифікації).

§ 2 Успішне бюджетування

Бюджетне управління дозволяє підвищити ефективність бізнесу від 10% до 30% і знизити прямі витрати на 3-20% за рахунок вдосконалення якості менеджменту, швидкого реагування на різні ситуації, додаткових можливостей обліку і аналізу.

У загальному випадку постановка бюджетного управління дає:

· Оперативне управління ресурсами підприємства, оборотними коштами, запасами, підвищення ефективності їх використання.

· Оперативне прогнозування забезпеченості підприємства грошовими засобами, поліпшення ліквідності.

· Обгрунтування необхідності виділення фінансових ресурсів на різні напрямки господарської діяльності. Оцінка інвестиційної привабливості різних напрямків бізнесу.

· Постачання всіх зацікавлених служб інформацією та аналітикою для прийняття ефективних управлінських рішень;

· Делегування відповідальності;

· Підвищення "фінансової прозорості" компанії для її ж менеджерів.

· Зміцнення фінансової дисципліни.

· Встановлення відповідності між планами і фактичними результатами. Можливість оперативного контролю відхилень і виявлення їх причин.

· Узгодження різних напрямків діяльності, підрозділів і проектів на основі єдиного скоординованого плану (бюджету).

· Розмежування відповідальності між керівниками різних напрямів і рівнів організаційної ієрархії за результати.

· Оцінка та порівняння ефективності різних напрямків бізнесу, підрозділів, продуктів.

Розглянемо основні принципи, на які необхідно звернути увагу компанії, яка розраховує на успішне впровадження бюджетування.

Три складові успіху

Як будь-яка процедура, бюджетування має здійснюватися за заздалегідь затвердженим правилам. Отже, в першу чергу необхідно виробити і затвердити єдині правила, на основі яких і буде будуватися система бюджетування: методологію, оформлення табличних форм, фінансову структуру і т. д. Слід домогтися, щоб ці правила заробили. І тут важливу роль відіграє «людський фактор».

Нерідко менеджери постановку бюджетування «зустрічають у багнети». Одні сприймають це просто як додаткову роботу, яку їм намагаються нав'язати, інші побоюються, що бюджетування розкриє недоліки роботи їх підрозділів, треті взагалі можуть не розуміти, що від них вимагається. Щоб змусити менеджерів виконувати бюджетні процедури, потрібно використовувати горезвісний «адміністративний ресурс».

Регламент бюджетування, сам бюджет, система мотивації - все це потрібно затверджувати внутріфірмовими наказами, за невиконання яких співробітників слід карати. Таким чином, друга складова бюджетування - це організаційні процедури.

Третій ключ до успіху - автоматизація всього процесу бюджетування. На великих підприємствах обсяг інформації величезний, але яким би значним він не був, обробити його потрібно вчасно. У сучасному бізнесі вчорашні дані нікому не потрібні. Необхідний аналіз сьогоднішніх показників і прогноз на завтра, післязавтра, на місяць вперед і т. д. Автоматизація бюджетування - це перш за все автоматизація планування. По суті, це автоматизація тих процедур, які розписані в регламенті з бюджетування.

Принципи успішного бюджетування

Принципи ефективного бюджетування базуються на здоровому глузді і досить прості. Для зіставлення та аналізу даних різних періодів процес бюджетування повинен бути постійним і безперервним. Самі періоди повинні бути однаковими і затверджені заздалегідь: тиждень, декада, місяць, квартал, рік. Розглянемо основні правила, дотримання яких повинна будь-яка компанія, що займається бюджетуванням.

Принцип «ковзання»

Безперервність бюджетування виражається в так званому «ковзанні». Існує стратегічний період планування, наприклад п'ять років. На цей період складається так званий бюджет розвитку, який не слід плутати з бізнес-планом. У бізнес-плані повинні міститися не тільки кількісна інформація, але і ідея бізнесу, маркетингові дослідження, план організації виробництва і т. д. В принципі, фінансова частина бізнес-плану і являє собою бюджет розвитку.

П'ятирічний стратегічний період планування включає ще один період довжиною в чотири квартали. Причому такий період планування витримується завжди: У кінці першого кварталу до четвертого додається ще один і знову складається бюджет на чотири квартали. Це і є принцип «ковзання». Для чого це потрібно?

По-перше, використовуючи «ковзний» бюджет, підприємство регулярно може враховувати зовнішні зміни (наприклад, інфляцію, попит на продукцію, ситуацію на ринку), зміни своїх цілей, а також коригувати плани залежно від вже досягнутих результатів. У результаті прогнози доходів і витрат стають більш точними, ніж при статичному бюджетуванні. В умовах регулярного планування співробітники на місцях звикають до поставленим вимогам і співвідносять свої повсякденні дії зі стратегічними цілями компанії.

По-друге, при статичному бюджетуванні до кінця року значно знижується горизонт планування, чого не відбувається при «ковзному» бюджету. Наприклад, підприємство, яке раз на рік у листопаді затверджує бюджет на рік вперед, в жовтні має в своєму розпорядженні планами тільки на два наступні місяці. І коли з'явиться бюджет на січень, може виявитися, що вже пізно замовляти якісь ресурси, заявку на які потрібно було розміщувати за три місяця до поставки, тобто в жовтні.

Затвердили - виконувати!

Затверджені бюджети повинні виконуватися - це одне з основних правил. В іншому випадку зводиться нанівець »вся ідея планування і досягнення поставлених цілей. За невиконання треба карати, для виконання - мотивувати.

У той же час, як вже було зазначено вище, бюджетування в першу чергу грунтується на здоровому глузді. Будь-яка компанія може зіткнутися з форс-мажорними обставинами, тому в регламенті повинна бути передбачена процедура як планової, так і екстреної коректування бюджету. В ідеалі до бюджету має бути закладена ймовірність настання будь-яких подій. Для цього можна використовувати, наприклад, гнучкий бюджет.

Гнучкий бюджет складається за принципом «якщо - то». Тобто гнучкий бюджет являє собою ряд «жорстких» бюджетів, заснованих на різних прогнозах. Надалі, які б події не відбулися (військові конфлікти, світова економічна криза), переглядати і коригувати бюджет не доведеться. Потрібно буде строго виконувати той бюджет, який базується на прогнозу, що збувся.

Від індикативного планування до директивному

Як часто треба переглядати бюджет? Відповідь на це питання повинен міститися в регламенті. Перегляд бюджету - така ж регламентируемая процедура, як складання чи виконання бюджету. Для цього всі плани повинні бути розділені на дві категорії: попередні (індикативні) і обов'язкові (директивні).

Процес переходу плану з категорії «заздалегідь» в категорію «обов'язково» має включати певні стадії: коригування, погодження та затвердження. Тривалість всіх стадій розписується в регламенті з бюджетування. Все це потрібно для того, щоб бюджет був не просто планом, а планом, реальним для виконання. Домогтися від менеджерів виконання нереального бюджету можна тільки один раз, якщо ж вимагати цього постійно, менеджер просто піде з компанії.

До єдиних стандартів

Усі бюджетні форми (таблиці) повинні бути однаковими для всіх центрів обліку. Особливо це актуально для холдингів, до складу яких входять різні підприємства. Якщо кожен завод використовуватиме свої власні форми, то у фінансової служби керуючої компанії основна частка часу буде йти на консолідацію даних, а не на планування і аналіз результатів.

Такий ж стандартної і заснованої на єдиній методиці повинна бути процедура заповнення бюджетів на різних підприємствах холдингу, а також на рівнях центрів фінансової відповідальності на підприємстві. Відповідно єдиними мають бути і терміни подання бюджетів підрозділами холдингу в керуючу компанію.

Принцип деталізації витрат

З метою економії ресурсів та контролю за використанням коштів всі значні витрати повинні деталізуватися. Рекомендується деталізувати всі витрати, частка яких перевищує 1% у загальній частці витрат, хоча потрібно взяти до уваги і розмір компанії. Сенс деталізації в тому, щоб не дозволити менеджерам витратних підрозділів наживатися за рахунок компанії.

Директивна частина бюджету має бути набагато детальніше індикативної і мати максимально можливий рівень деталізації.

Деталізації може піддаватися і обліковий період. Наприклад, бюджет доходів і витрат можна деталізувати по місяцях, а бюджет руху грошових коштів - по тижнях або навіть банківських днях, так як контроль за фінансовими потоками вимагає більшої ретельності і оперативності.

Принцип «фінансової структури»

Перш ніж запроваджувати бюджетування, підприємству необхідно створити фінансову структуру, яка може бути побудована за іншими принципами, ніж організаційна структура. Деякі підрозділи можуть бути об'єднані в єдиний фінансовий центр обліку. І навпаки, в рамках одного підрозділу можна виділити різні центри обліку (наприклад, за видами продукції або напрямків діяльності).

Розробивши фінансову структуру, підприємство виявить кількість рівнів збору бюджетної інформації і залежно від цього зможе сформувати графік складання бюджетів для кожного центру обліку.

«Прозорість» інформації

Щоб виключити можливість спотворення інформації та посилити контроль за виконанням бюджету, спеціалісту, що аналізує дані підсумкових бюджетних форм, необхідний доступ до бюджетів кожного центру обліку, а також до операційних бюджетам у рамках самих центрів обліку, аж до самого нижнього рівня. Крім того, він повинен мати інформацію про те, в якій стадії знаходиться формування бюджетів на всіх нижчих рівнях. І якщо якийсь підрозділ представило бюджет пізніше, ніж треба, то фінансист, відповідальний за бюджетування, повинен своєчасно отримати інформацію про причини, за якими це сталося. Тому необхідний постійний моніторинг процесу бюджетування по всіх рівнях. В автоматизованих програмах бюджетування такий моніторинг здійснювати легко, набагато складніше це зробити, якщо бюджети формуються в звичайних електронних таблицях.

На шляху до ефективного бюджетування

Всі процедури і принципи, описані вище, повинні знайти своє відображення в єдиному для всієї компанії «Регламент бюджетування». У цьому документі повинні бути визначені порядок узгодження бюджетів та їх консолідації, форми документів, схеми документообігу, а також терміни розгляду та прийняття рішень по всіх рівнях збору бюджетної інформації.

Потрібно пам'ятати, що постановка бюджетування - велика системна задача. Але, незважаючи на труднощі, які виникають у ході її рішення, треба намагатися дотримуватися принципів, описаних вище.

§ 3 Постановка бюджетування

До постановки бюджетування на підприємствах часто існують наступні проблеми:

- Відсутність оперативного (щоденного, щотижневого) обліку й аналізу руху грошових коштів, фінансових ресурсів, собівартості продукції;

- Відсутність детального аналізу діяльності виробничих підрозділів компанії;

- Неясність цілей діяльності.

З чого слід почати

По-перше, постановка бюджетування на підприємстві вимагає від керівництва відповіді на найбільш важливі питання:

- Які цілі вашого бізнесу?

- Як ви бачите майбутнє вашого підприємства?

По-друге, впровадження бюджетування в більшості випадків не викликає позитивних емоцій у співробітників. З метою подолання опору нововведенням необхідно провести серію навчальних семінарів та тренінгів.

По-третє, постановка бюджетування на великому підприємстві вимагає допомоги консультантів.



Автоматизація окремих напрямів

Автоматизація окремих напрямків - недорогий і ефективний спосіб здійснити управління і контроль найбільш важливих сфер діяльності, які визначаються виходячи з пріоритетів компанії. Пріоритетний напрямок для автоматизації слід обирати після ретельного аналізу бізнес-процесів підприємства (їх складності, взаємозв'язку і т. п.) і впливу кожного з них на підсумковий фінансовий результат діяльності компанії. За допомогою таких досліджень виділяються і описуються найбільш важливі процеси та операції, а на їх основі визначаються першочергові завдання автоматизації. І тільки після цього можна приступати до вибору системи (декількох систем), яка дозволить вирішити поставлені завдання.

При автоматизації окремих напрямків можна використовувати як окремі системи (в цьому випадку необхідно уважно поставитися до можливості їх інтеграції, інакше автоматизація перетвориться на «клаптикову»), так і модулі інтегрованих систем управління, що, на думку фахівців, переважно. Такі системи включають блоки для автоматизації всіх напрямків діяльності - від виробництва до бухгалтерії. Якщо якийсь час через підприємство захоче продовжити автоматизацію, достатньо буде докупити відсутні модулі.

Комплексна автоматизація

Комплексна автоматизація має на увазі одночасне впровадження цілого ряду модулів інтегрованої системи управління.

Ефективність комплексної автоматизації звичайно вище ефективності автоматизації по напрямках. Це пояснюється тим, що комплексна інтеграція дозволяє не тільки отримувати інформацію про хід одного або декількох бізнес-процесів, а й використовувати єдину базу даних та функцій (застосовувати одні і ті ж алгоритми розрахунку і перевірки для виконання схожих завдань), а також єдиний інтерфейс.

Однак комплексна автоматизація має і недоліки: вимагає значних інвестицій, великих витрат часу і дуже ретельного планування. Тому комплексну автоматизацію вибирають, як правило, швидко розвиваються або високотехнологічні компанії.

Етапи постановки бюджетування

Бюджетування призводить до позитивних результатів тільки в тому випадку, якщо керівництво підприємства усвідомлює всю важливість і необхідність фінансового планування і пояснить цю необхідність своїм працівникам.

Процес постановки бюджетування складається з трьох етапів.

I етап. Діагностика підприємства в цілому

Порядок проведення діагностики:

- Збір та обробка письмової інформації (бухгалтерської, внутрішньої економічної та фінансової звітності);

- Проведення інтерв'ювання та анкетування співробітників (від керівників до виконавців нижньої ланки);

Результатом першого етапу є SWOT-аналіз підприємства.

II етап. Аналіз системи фінансово-господарського обліку на підприємстві

1. Аналіз документообігу (як відбувається документарне відображення руху товарно-матеріальних цінностей і фінансових потоків, як вони пов'язані між собою, терміни подання документів, виявлення осіб, безпосередньо одержують і обробних первинну інформацію, наявність посадових інструкцій, наявність інших документарних норм і нормативів витрат матеріальних, трудових і фінансових ресурсів).

2. Аналіз рівня автоматизації окремих підсистем управління. Переваги, недоліки та перспективи розвитку існуючих на підприємстві систем обліку та їх автоматизації.

3. Аналіз процесів підготовки, прийняття, реалізації та контролю управлінських рішень.

4. Процес і порядок формування фінансового плану підприємства та контроль за його виконанням.

5. Фінансово-економічний аналіз підприємства за даними бухгалтерської звітності.

6. Фінансово-економічний аналіз підприємства в розрізі підрозділів, статей доходів і витрат.

Результатами проведення II етапу є:

- Схема існуючого документообігу управлінського обліку підприємства;

- Аналіз загальної прибутковості підприємства, основних (провідних) підрозділів, основних продуктів; аналіз структури витрат за основними (провідним) підрозділам, основним продуктам;

- Визначення підрозділів компанії, що приносять прибуток або що мають тільки витрати; виділення служб, найбільш важливих в діяльності компанії.

Аналіз діяльності кожного з підрозділів потрібна в тому випадку, коли результати роботи підприємства перестають відповідати необхідним умовам.

Необхідно виділити служби, які (у відповідності з принципом 80:20) приносять значну частку витрат у загальних витратах підприємства і практично не мають доходів. Якщо є можливість, то від таких служб потрібно позбутися, попередньо зваживши всі "за" і "проти".

III етап. Розробка процедури бюджетування

1. Зібрана на попередніх етапах інформація служить основою для розробки Положення про організаційну структуру підприємства, який відповідає на питання: "Хто і що робить?".

Положення визначає і розмежовує повноваження і відповідальність окремих служб. На практиці часто зустрічається ситуація, коли функції служб перетинаються, а повноваження дублюються.

2. На основі Положення про організаційну структуру складається Положення про фінансову структуру, яка відповідає на питання: "Хто і скільки заробляє і витрачає?".

Положення виділяє наступні центри фінансової відповідальності (ЦФВ) на базі підрозділів підприємства:

- Центри витрат - ті підрозділи підприємства, які несуть тільки витрати, тому відповідальність менеджерів полягає в контролі затрат;

- Центри прибутку - підрозділи підприємства, які мають не тільки витрати, але і приносять доходи. Відповідальність менеджерів полягає в контролі за фінансовими результатами;

- Центри доходу - підрозділи підприємства, у яких відсутні витрати і менеджери можуть впливати тільки на виручку, тому відповідальність менеджерів полягає в контролі за доходами;

- Венчур-центри - нові, перспективні підрозділи, на базі яких здійснюються інвестиційні проекти. У цьому випадку менеджери реалізують повний цикл від інвестицій до окупності капіталу.

Положення встановлює центри консолідації, які акумулюють розрізнені дані по підрозділах в єдині звітні форми.

3. Положення про процедуру бюджетування компанії показує - хто, кому, що і коли повинен надавати і з кого питати за неправильну або не надану в термін інформацію, тобто розробляється регламент бюджетування, в якому чітко обумовлені права і обов'язки підрозділів, форми і терміни наданої інформації, одержувачі проміжних і підсумкових документів. Положення про процедуру бюджетування закріплює за кожним ЦФВ підприємства певний перелік бюджетів, які складають контур бюджетування.

Для контролю і аналізу результатів доцільно створення на підприємстві бюджетного комітету, в компетенції якого буде перерозподіл коштів між статтями бюджету, розробка заходів з ліквідації дефіциту бюджету, покарання і заохочення відповідальних осіб.

На що звернути увагу

При прийнятті рішення про впровадження автоматизованої системи управління необхідно пам'ятати, що це такий самий інвестиційний проект, як, наприклад, введення в експлуатацію нової виробничої лінії або відкриття нового магазину. Відповідно потрібно розрахувати всі витрати, пов'язані з впровадженням і експлуатацією системи, оцінити вигоди від проекту, спрогнозувати всі фінансові потоки, визначити рентабельність проекту і порівняти отриманий результат з альтернативами (впровадження іншої системи або ж взагалі відмова від автоматизації).

Саме тому однією з головних складових підготовки до впровадження автоматизованої системи є визначення бюджету проекту. У ході цієї роботи слід не тільки розрахувати необхідні витрати, але й визначити пріоритети проекту, а також призначити співробітників, відповідальних за кожний етап реалізації.



Глава II. Ринок автоматизованих систем бюджетування

§ 1 Історія програмних продуктів

Першими програмними продуктами, в тій чи іншій мірі автоматизують бізнес-операції були так звані Автоматизовані Робочі Місця. Саме по собі, поява АРМів було революцією. Тому що такі рутинні операції, як бухгалтерський облік, облік матеріальних запасів - все це було довірено комп'ютерам, які, як ми знаємо, роблять це набагато швидше, краще, точніше і чесніше, ніж людина.

Наступний щабель еволюції - інтеграція розрізнених АРМів в єдині комплексні системи. Результати таких об'єднань були названі MRP (оскільки в комп'ютерних технологіях західний світ був і залишається попереду планети всієї, то і абревіатури, які іменують чергову еволюційний ступінь розвитку комп'ютерних систем, вживаються тільки англомовні). MRP - це Material Requirements Planning, тобто система дозволяє планувати потреби підприємства в ресурсах і дозволяє робити так, щоб ці потреби були вчасно задоволені, необхідні комплектуючі пішли у виробництво і замовлення було виконано у встановлений термін. Природно, розвиток систем управління на цьому не зупинилися, і в 90-х роках минулого століття на світовій арені все більшу популярність стали завойовувати додатки ERP-класу. В основу ідеології ERP (Enterprise Resource Planning) закладено більш широке уявлення про ресурси підприємства: і матеріальні потоки, і грошові кошти, і праця робітників. Тобто все те, що підприємство споживає і чим оперує для досягнення своєї головної мети - отримання прибутку. ERP-додатки це дуже потужні продукти, кращі представники яких охоплюють практично всі сфери діяльності підприємств. Проте якщо уважно проаналізувати історію їх використання, часто доводиться робити одні й ті ж висновки:

- Впровадження ERP-додатків займає дуже багато часу;

- Одне експлуатоване ERP-додаток в більшості випадків не охоплює повністю всі ділянки підприємства;

- Наявних у ERP-додатках аналітичних коштів не достатньо для того, щоб обробляти накапливаемую інформацію.

Практично паралельно з розвитком ERP, розвивалися програми, призначені для аналізу та обробки інформації в реальному режимі часу (OLAP-системи, On-Line Analytical Processing). Такі системи володіють гнучкістю подання та обробки даних. Інтуїтивно, користувачі-аналітики потягнулися саме до тим програмам, структура яких найбільш повно відповідає уявленню людини про природу інформації. Наведемо класичний приклад. Намагаючись уявити собі динаміку обсягів продажів компанії за місяцями у розрізі видів продукції, ми уявляємо собі просту двовимірну таблицю. Така сама інформація, але в розрізі регіонів - знову двовимірна таблиця. Але якщо тільки спробувати побачити і регіони, і види продукції, відразу виникає необхідність "скласти" ці дві таблиці. Так як ми заздалегідь знаємо, що нас зацікавлять і регіони за кожним видом, і кожен вид у розрізі регіонів, виникає справжня тривимірна модель даних, кожне з вимірів якої стає рівноправним у своєму існуванні. Тривимірна модель найбільш наочно представляється у вигляді куба. Але перевантаження нашої уяви настає в момент, коли ми спробуємо до нашого кубу "приробити" ще один вимір - будь-який додатковий атрибут статистики продажів: продавець, замовник і т.п.

Вважається, що будь-яка OLAP-система складається з багатовимірних OLAP-кубів. Вирішальним плюсом OLAPа стає надання користувачеві можливості самостійної інтерактивної роботи зі звітами. Тобто користувач сам для себе підбирає комбінацію вимірювань, миттєво отримуючи результат спочатку на екрані комп'ютера, а потім і в друкованому вигляді. Менеджмент підприємства отримує можливість отримання корпоративної інформації безпосередньо з системи, стаючи менш залежним від тих, хто раніше йому цю інформацію готував. Як результат, менеджерський склад виявляється безпосередньо включеним у розвиток інформаційних технологій свого підприємства. Чи варто говорити, що участь керівництва у процесі побудови інформаційної системи є вирішальним чинником успіху будь-якого проекту автоматизації!

Багато "просунуті" користувачі персональних комп'ютерів, що прагнуть максимально використовувати все багатство можливостей програми Excel, використовують як "кубів" так звані перехресні таблиці (cross-tabs). Людство з самого початку прагнуло аналізувати великі обсяги складних по своїй структурі даних за допомогою системи координат. Математики вважають за краще називати куби багатовимірними матрицями. А одним з останніх прикладів "паперового куба" можна назвати знамениту "шахматку" - таблицю, в якій рядками і стовпцями є бухгалтерські рахунки. За допомогою "шахматки" можна аналізувати обороти по кожному рахунку (взятому з рядка таблиці) в розрізі кореспонденції з іншими рахунками (взятими зі стовпців).

Дуже трудомістка у складанні, "шахматка" являла собою дуже зручний аналітичний інструмент. Примітно, що поява бухгалтерських програм не полегшило процес генерації "шахматок". Зовнішня простота такого звіту оберталася колосальної трудомісткістю програмування за умови, що кількість рядків і колонок звіту виявлялося не лімітованим. Оскільки аналітики всіх мастей постійно вимагали чогось подібного, розробники поступово прийшли до висновку, що дані, призначені для аналізу, спочатку повинні зберігатися не в табличному (званому так само "реляційних"), а в багатовимірному вигляді. Такий підхід до побудови бази даних ставав дуже вимогливим до потужності комп'ютерів. Тому, цінність OLAP-системи полягає не стільки в "образотворчих" здібностях, скільки в правильній організації зберігання даних.

Інтеграція замість конкуренції

З часом OLAP-системи стали реальною загрозою ринку ERP. Замовник найчастіше вважав за краще купувати аналітичні додатки в якості інтеграційного інструменту для своєї "клаптикової" автоматизації. Відчувши небезпечну тенденцію, більшість виробників ERP-систем на сьогоднішній день або розробили свої власні OLAP-додатки, або тісно інтегрувалися з зарекомендували себе OLAP-ів. До слова сказати, спроби перших самостійно винаходити велосипед не призвели до очікуваного успіху. Будь-який "нашвидкуруч збитий" OLAP все одно поступався за функціональним можливостям промисловим систем аналізу і слабо справлявся з тими багатоаспектними даними, які здатні генерувати висококласні ERP-системи.

Здавалося б, відповідь на питання "З яких компонент повинна складатися повноцінна Інформаційна Система Управління Підприємством?" Досить очевидний. ERP і OLAP. Однак є й тут одне "але". Як відомо, три класичні фази управління - Планування, облік і контроль - в деяких завданнях перетинаються на стільки тісно, що стає важко відокремити одне від іншого. Отже, повноцінна автоматизація таких завдань за допомогою лише засобів обліку або тільки засобів аналізу неможлива.

Бюджетування, як процес постановки, деталізації і узгодження бізнес-цілей підприємства має потребу в механізмі, що поєднує зусилля великої кількості користувачів в рамках єдиного інформаційного простору. Адже в ході складання бюджету фази планування (централізована публікація бюджетних планів), обліку (введення детальної інформації по бюджетах на місцях) і контролю (аналіз фактичного виконання регламенту складання бюджету) неминуче перетинаються між собою за рахунок ітеративного характеру самого процесу бюджетування. Разом з тим, бюджетування в цілому являє собою частину однієї фази управління - планування.

Новий термін з трьох літер

Багато OLAP-виробники, усвідомивши необхідність у додатках такого роду, почали створювати версії, спеціалізовані для автоматизації управлінських завдань бюджетування, фінансового планування, аналізу та контролю. У цій гонці на лідируючі позиції вдавалося виходити в основному тим, хто став розробляти і просувати програми повністю спеціалізовані під вирішення управлінських завдань.

...