Проектирование гостиничного комплекса ГК Крона №2

Размещено на http://allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

гостиничный финансовый проект

На сегодняшний день в планирование нуждается любая организация, предприятие, производство. Прогнозирование бизнеса означает оценка своих возможностей, конкурентоспособности, объёма производства, спрос и предложение на рынки и т.д.

Планирование коммерческой и производственной деятельности необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, только перемещает ее в первичное производственное звено - предприятия и их объединения. На уровне предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное на 5-7 лет) планирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению производства и даже рабочему месту. В рыночных условиях стабильные предприятия широко используют преимущества бизнес -планирования, особенно в конкурентной борьбе. Всё это широко применяется в зaрyбeжнoй, a тeпepь и в oтeчecтвeннoй пpaктикe. Оcнoвовается всё на бизнec - планирование.

Поэтому каждый, кто всерьёз хочет заниматься предпринимательской деятельностью, получать прибыль в рыночной среде от своей деятельности, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса по выбранной отросли рынка. Так же должна быть выбрана цель бизнеса, технологии организации производства и реализации продукции. Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы.

В целом можно выделить ряд возможностей, которые даёт бизнес - планирование:

· определить способы, пути и методы достижения поставленных целей;

· определить слабые стороны предприятия и уменьшить их влияние;

· выявить новые тенденции развития в экономике, технике и технологии и использовать их в своей деятельности;

· доказать и демонстрировать обоснованность проекта, его надежность и реализуемость;

· определить потребность в капитале и денежных средствах;

· своевременно принять защитные меры по уменьшению негативных последствий от разного рода рисков;

· полнее использовать современные инновации в своей деятельности;

· максимально использовать преимущества конкурентоспособности предприятия;

· предотвратить действия, повлекшие негативные последствия;

· объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия;

· обосновать экономическую целесообразность развития предприятия (стратегия проекта).

Одновременно бизнес-план является подробным руководством к принятию решения и его исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности организации. По мере реализации и изменения обстоятельств, план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей и статей.

Периодическое приведение бизнес-плана в соответствие с новыми условиями рынка и производства дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки результатов работы всего предприятия.

Разработка конкретного бизнес-плана в большинстве случаев процесс творческий, основанный на учете не только общих закономерностей бизнеса, но и специфических условий, личного опыта и знаний предпринимательской деятельности. В зависимости от реальных обстоятельств подготовка бизнес-плана может быть организованна различным образом:

· самим предпринимателем, имеющим соответствующий опыт;

· командой предпринимателя, которая будет в дальнейшем реализовывать проект;

· сторонней специализированной компанией за определенную плату.

Как показала практика рынка в России, планирование деятельности предприятия не уменьшается, а только возрастает. Изречение что рынок сам урегулирует хозяйственные отношения не оправдывается, следовательно, тема дипломного проекта является актуальной.

Актуальность темы состоит в том, что успех деятельности компании на рынке в значительной степени зависит от того, способно ли руководство, направить имеющиеся ресурсы на достижение поставленной цели и использовать их с максимальной эффективностью. Руководитель предприятия, организации сможет добиться успеха, если он четко организует свою финансово - хозяйственную деятельность, активизирует сбор и анализ информации о ситуации на рынках, особенностях поведения на них конкурентов, будет взвешивать свои перспективы и дальнейшие возможности.

Целями данного диплома являются:

· Дать характеристику бизнес - плана, показать его значение;

· Изучение базисных материалов по бизнес - планированию;

· Изучить механизмы бизнес - планирования в экономической деятельности организации;

· Оценить роль бизнес-плана в деятельности организации;

· Изучение способов повышения эффективности бизнес -планирования.

На основе этих целей разработать бизнес-план и обосновать эффективность развития нового гостиничного комплекса ЗАО «ГК Крона №2»

В соответствии с целями диплома можно выделить и решить следующие задачи:

· изучить методологические основы бизнес - планирования, функции и принципы бизнес - планирования, классификацию и этапы разработки бизнес-плана;

· изучить методику составления основных разделов бизнес-плана;

· произвести анализ деятельности ЗАО «ГК Крона №2»

· разработать бизнес-план и обосновать эффективность развития нового гостиничного комплекса

Предметом исследования является ЗАО «ГК «Крона».

Объектом исследования является бизнес-план по созданию дополнительного гостиничного комплекса ЗАО «ГК «Крона №2».

В качестве основных методов исследования в работе использовались:

· изучение отечественной и переводной учебной, методической и справочной литературы по вопросам бизнес - планирования;

· ознакомление и анализ организационно-штатных, статистических и бухгалтерских документов ЗАО «ГК «Крона»;

· SWOT - анализ данной организации.

Изучение данной темы «Разработка бизнес-плана предприятия» дает возможность свободно ориентироваться в общих закономерностях бизнес - планирования, анализировать бизнес-план как основной документ в партнерских отношениях с позиции выгодности и стабильности сотрудничества.

1.ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1 Общая характеристика ЗАО «ГК «Крона»

Закрытое акционерное общество «Гостиничный комплекс «Крона» это отель на 20 номеров премиум класса. Место нахождения и почтовый адрес ЗАО «ГК «Крона»: 603144, город Нижний Новгород, Приокский район, Анкудиновское шоссе, дом 4. Комплекс расположен в максимально выгодном месте для предприятия данного типа, точнее в лесопарковой зоне Щелковского хутора вдали от городского шума и заводов и не далеко от центра.

ЗАО «ГК «Крона» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели удовлетворение потребностей российских граждан, предприятий и организаций в продукции и услугах на рынке гостиничного бизнеса, производимых обществом, получение на данной основе прибыли и реализации социально - экономических интересов членов трудового коллектива. Форма организации «ГК «Крона» - Закрытое акционерное общество (общепринятое сокращение -- ЗАО), так как акции организации распределены среди учредителей или заранее определенного круга лиц (в противоположность открытому).

Акционеры общества («ГК «Крона») имеют право на преимущественное приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законодательством. Данное закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность о своей деятельности для всеобщего обозрения, если иное не установлено законом.

Основным видом деятельности ЗАО «ГК «Крона» является предоставление гостиничных услуг, но осуществляет также иные виды хозяйственной деятельности:

· услуг по предоставлению общественного питания;

· предоставление услуг прачечной и химчистки;

· предоставление услуг сауны.

Планы организации направлены на - повышение качества предоставляемых услуг, минимизацию расходов, повышение рентабельности работы предприятия и максимизации доходов.

Миссия организации - «Максимальное удовлетворение потребностей каждого гостя отеля». Как следствие гостю предоставляются услуги и тем самым отель приносит доход. Прибыль не цель, а закономерный результат.

Клиентоориентированный подход - это вся философия деятельности изучаемого предприятия. Это готовность, желание и инициативность персонала, от высшего руководства до линейных сотрудников, постоянно жить интересами и потребностями гостей отеля.

Организационная структура ЗАО «ГК «Крона» имеет смешанный тип (линейно-функциональный, рисунок 1). Организация сделала акцент на неё за счёт двух преимуществ:

1) Повышение качества подготовки решений и планов, связанных со специализацией и классификацией работников;

2) Возможность привлечения независимых консультантов и экспертов.

Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) является одновременно развитием и комбинацией двух организационно-управленческих структур. Главной целью ее применения в отеле является использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка (подразделения) появляются функциональные звенья, менеджеры которые выступают его непосредственными помощниками в принятие решений.

При разработке организационной структуры и штатного расписания данного предприятия основным принципом являлось предоставление услуг и обеспечение бесперебойной работы структурных подразделений. Учитывая небольшое количество персонала, организационная структура составлена таким образом, чтобы все бизнес процессы отеля контролировались и выполнялись.

Рисунок 1 Организационная структура ЗАО «ГК «Крона»

При такой организационной структуре всю полноту обязательств берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий своё подразделение. В разработке конкретных задач работы и в разработке соответствующих решений, программ, планов, ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения руководитель лично доводит до всех подразделений.

Исходя из созданной в организации структуры управления, была создана и отработана годами схема взаимодействия отделов и документооборота (рисунок 2).

Рисунок 2 Взаимодействия процессов ЗАО «ГК «Крона»

По данной схеме можно сказать что. Она показывает, как наиболее эффективно взаимодействуют отделы для достижения поставленных задач и удовлетворением нужд, потребностей клиента. Так же она состоит из двух групп процессов: основные и поддерживающие. Каждую группу процессов выполняют ряд отделов во главе нескольких руководителей. Для мониторинга каждого процесса собирается информация, за которую назначается ответственное лицо. Границы системы определяются требованиями заказчика (гостя отеля) и удовлетворением его потребностей.

Для оценки всей предпринимательской деятельности отеля руководство использует распространенный так называемый SWOT - анализ.

SWOT - анализ - это давно известный и широко применяемый способ позиционирования организации на рынке. Этот способ позволяет структурировать оценку различных сторон деятельности организации, чтобы использовать в дальнейшем при реализации плана работ сильные стороны и возможности организации, при этом снижая последствия угроз и нейтрализуя слабые стороны. Обычно сильные и слабые стороны оценивают внутреннее состояние организации, а возможности и угрозы характеризуют влияние внешней среды (конкурентов, курс национальной валюты, сезонности и т.д.).

При проведении SWOT-анализа для малого отеля можно рассматривает следующий конкретизированный перечень анализируемых групп факторов:

· Тенденции развития туризма в городе, области;

· Конкуренция;

· Система продаж гостиничных услуг;

· Потребители, состав, тенденции их развития;

· Технологии и инновации, используемые в отеле;

· Организационная структура отеля;

· Имидж отеля с точки зрения потребителей и налоговых органов.

Необходимо иметь в виду, что многие характеристики составляющих SWOT - анализа пересекаются и дополняют друг друга по вполне понятным причинам, аналогичным причинам пересечения рынков, запросов потребителей, из разных секторов рынка и т.д. Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения отеля необходимо попытаться оценить уровень важности и критичности для организации каждого конкретного фактора и каждой конкретной угрозы и возможности, иначе говоря, определить «вес» критерий.

Веса ранжируются от 1 до 5:

1-аспект незначительно влияет на деятельность отеля;

2-сегодня аспект не может существенно повлиять на деятельность отеля, но необходимо помнить о нем при развитии рынка;

3-аспект значительно влияет на деятельность отеля;

4-аспект чрезвычайно важен для развития отеля;

5-ключевой аспект, без учета которого отель потеряет свою конкурентоспособность в ближайшей перспективе.

Рассмотрим SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона», разумеется, в нём представлены не все аспекты деятельности отеля, но по нижеследующей таблице можно составить максимально приближённое представление о данной организации. SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона» (табл.1.1).

Таблица 1.1 SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона»

Сильные стороны	В ЕС	Слабые стороны	В ЕС	Возможности	В ЕС	Угрозы	В ЕС
1	2	3	4	5	6	7	8
Нахождение в лесопарковой зоне города	3	1.Плохо развитая транспортная развязка	5	1.Необходим ввода в регионе к 2012 году более 7500 дополнительных номеров (дефицит гостиниц)	5	1.Активизация строительства новых малых гостиниц в городе связи с ростом малого бизнеса	3
Близость исторического центра города и ряда достопримечательностей	2	1.Низкое качество подъездных путей и уличного освещения, отсутствие охраняемой стоянки для клиентов отеля	5	1.Активизация рекламы города Нижнего Новгорода за рубежом	3	1.Наличие четырех действующих и одного достраиваемого отеля	2
Цены на услуги на 10% ниже , чем у основных конкурентов	3	1.Отсутствие достаточного количества дополнительных услуг	5			1.Рост конкуренции со стороны соседних регионов	3
		1.Отсутствие системы кондиционирования в номерах	4			1.Перебои с электроэнергией в зимний период	5
Высокопрофессиональный персонал любящий свою работу	5	1.Высокие затраты на персонал; 2.Слабое знание английского языка у персонала	3 2			1.Возможное закрытие в некоторых ВУЗах факультета гостиничного сервиса. 2.Низкое качество подготовки студентов	4
В отеле останавливаются известные личности	3	1.В период приезда «высоких» гостей гостиницу требуют закрыть для приезда простых постояльцев, что снижает потенциальную заполняемость; 2.Отель не для иностранцев, так как невозможно объясниться с персоналом на английском языке	5 2
Планируемое получение официального статуса гостиницы	4			1.Существенная часть спроса приходится на отели с двумя тремя звездами	4	1.Планируемый приход в город международных гостиничных сетей	3
Расположение в отдельном здании	5	1.Ограничение категории гостиницы	2	1.Постепенный рост популярности	1

Ключевые сильные стороны:

· Квалифицированный, высокопрофессиональный персонал;

· Высокое качество сервиса;

· Расположение в отдельно стоящем здании с парковкой.

Ключевые слабые стороны:

· Плохая транспортная развязка;

· Низкое качество подъездных путей и уличного освещения, отсутствие охраняемой стоянки;

· Отсутствие достаточного количества дополнительных услуг;

· В период приезда «высоких» гостей гостиницу требуют закрыть для приезда простых постояльцев, что снижает потенциальную заполняемость.

1.2 Характеристика финансового состояния ЗАО «ГК «Крона»

На сегодняшний день в России наращивает темпы развитие гостиничного бизнеса. Отельеры в последние годы начали развивать и открывать все новые и новые перспективы для модернизации гостиничного обслуживания для малых и крупных гостиниц. Раньше гостиничный бизнес Нижнего Новгорода удивлял гостей города богатой инфраструктурой, сейчас же почти каждая четырехзвездочная гостиница имеет в распоряжении свой ресторан, бар, банный комплекс, развлекательный центр и т.д. Большинство гостиниц сейчас развивают СПА - направление. СПА - это приятный способ антуража и релаксации, следовательно, это большая возможность привлечение внимания новых состоятельных туристов, которые в свою очередь отдают приоритет максимально комфортному отдыху. Разумеется, для оснащения гостиниц подобными услугами и инфраструктурой необходимы капитальные вложения в оборудование гостиниц и обучение персонала соответствующей квалификации. Но чаще всего гостиницы вкладывают не свои средства, а привлекают инвесторов. И это оправдывается так как затраты на подобное развитие в разы окупаются почти за год эксплуатации.

Также сегодня активно развивается строительство отелей в составе многофункциональных комплексов. Этот способ реализации проектов, с точки зрения инвесторов, позволяет дифференцировать объекты по функциональному назначению и снизить риски банкротства. К тому же эксперты говорят, что происходит высокий рост интереса к гостиничному бизнесу со стороны непрофильных участников рынка. Это объясняется ростом острой конкуренции в других сегментах недвижимости, так и стремлением девелоперских компаний освоить еще незанятую, но развивающеюся рыночную нишу. Главными причинами такой тенденции служат дефицит площадок, подходящих для реализации проектов и развитие отелей среднего класса.

Следует отметить, что гостиничный бизнес наиболее эффективно и динамично развивающаяся отрасль сферы обслуживания, приносящая многомиллионные прибыли в рамках национальной экономики разных государств. В гостиничный бизнес, как часть туристического бизнеса, заложены большие перспективы развития и для российского рынка. Он служат системообразующей отраслью, образующий непростой комплекс финансово-хозяйственных отношений между различными хозяйствующими субъектами разного направления финансовой деятельности. Для отсутствия очередей в российские гостиницы служит не достаточное их количество, а дорогостоящее обслуживание, так как они ориентируются на весьма обеспеченных клиентов. Тем не менее, цена гостиничного обслуживания не может быть ниже установленной суммы объективных стоимостных составляющих, к тому же если заведение претендует на солидный статус. Поэтому для поддержания стабильности гостиничного бизнеса основной акцент делаю на технологии и информационную обеспеченность для воздействия на потребителей. На основании всего этого были сделаны следующие выводы: индустрия гостиничного бизнеса это мощная и слаженная система хозяйства, как страны, так и региона в целом, важная составляющая дохода экономики. Индустрию и инфраструктуру гостиничного бизнеса в половине размещения составляют разнообразные средства индивидуального и коллективного размещения: отели, гостиницы, пансионаты, апартаменты и т.д. тем самым ориентируются на разный круг потребителя. Для роста и привлечения потока туристов в страну требуется реклама, организация разнообразного досуга, обеспечение стабильности рынка и ситуации в стране. И нельзя сказать, что на сегодняшний день рост числа гостиниц в стране происходит опережающими темпами.

А в России практически отсутствует сеть малых отелей, рассчитанных на основную часть клиентов, а, к примеру, проживание в столичных отелей доступно только иностранцам и небольшому числу обеспеченных россиян. Именно поэтому недорогой туризм требует значительного развития и реализации наиболее активных способов рекламе. Для увеличения и привлечения большей массы туристов администрациям гостиниц следует провести ряд организационных мероприятий, определяющих направление преобразований, их сущность и качество. Эффективность этих мероприятий рассматривается с точки зрения достижения стабильной, постоянной рентабельности. То есть, менеджерам гостиниц требуется использовать стратегическое планирование в качестве основополагающего принципа мотивации важного для принятия управленческих решений. Одним из путей реализации общей стратегии фирмы является стратегия маркетинга в части обеспечения простоты доступности информации о гостинице, как о фирме с видным статусом, хорошей деловой репутацией, высоким качеством обслуживания клиентов.

Проведём анализ деятельности гостиницы. Изучение основных показателей производственно - финансовой деятельности ЗАО «ГК «Крона» проводится на анализе основных форм бухгалтерской отчетности за период 2011, 2012 и 2013 года.

Финансовое состояние фирмы проанализировано с позиций и краткосрочной и долгосрочной перспектив, так как критерии его оценки могут быть различны, состояние финансов организации характеризуется размещением его средств и источников их формирования, анализ финансового состояния проводится с целью установить, насколько эффективно используются финансовые ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Устойчивое финансовое положение фирмы зависит, прежде всего от улучшения таких качественных показателей, как - производительность труда, рентабельность производства, фондоотдача и выполнение плана производства.

Итоги анализа приведены в таблице. 1.2, в которой наглядно видно влияние кризиса на работу ЗАО «ГК «Крона»

Таблица 1.2 Отчёт о финансовых результатах отеля ЗАО «ГК «Крона» (Единица измерения: тыс. руб)

Наименование Показателей	Значение результатов
	2011 год	2012 год	2013 год
1	2	3	4
Отчёт о финансовых результатах в целом по предприятию
Выручка	16 119 071	10 533 613	13 034 240
Затраты
Прямые условно - переменные затраты	1 529 880	882 520	1 154 805
Затраты на персонал производственных подразделений	3 251 847.6	2536182.6	1 902 137
Косвенные производственные затраты	2 365 392	1 408 957	2 287 290
Административные затраты	6 432 204	4 844 592	4 719 559
Затраты на электро и тепло энергия	871 210	589 500	798 990
Итого затрат	14 450 453.6	10 261 751.6	10 862 781
Операционная прибыль	1 668 617.4	271 861.4	2 171 459
Расходование прибыли
Проценты	-	-	934 270
Налоги	68 000	72 000	64 000
Итого расходовано прибыли	68 000	72 000	998 271
Чистая прибыль	1 600 617.4	199 861.4	1 173 188
Отчёт о финансовых результатах: номерной фонд
Количество номеров	20	20	20
Количество календарных дней	366	365	365 (273)
Загрузка номерного фонда	79.71%	47.71%	71.00%
Средняя выручка за номер в месяц	85 090.4	50 791	75 585
Количество персонала	9	6	6
Выручка	10 210 851	6 094 952	9 070 250
Затраты
Оплата труда	1 068 000	738 000	553 500
Социальные начисления	386 295.6	266 934.6	200 201
Прочие производственные затраты	1 378 800	998 497	1 214 000
Итого затраты	2 833 095.6	2 003 431.6	1 967 701
Отчёт о финансовых результатах: ресторан
Количество персонала	11	9	9
Выручка
Продукты	3 547 880	2 485 761	2 281 570
Напитки	2 203 910	1 838 350	1 539 820
Прочее	156 430	114 550	142 600
Итого выручка	5 908 220	4 438 661	3 963 990
Затраты на товары
Продукты	1 081 280	875 330	916 080
Напитки	423 440	256 440	229 735
Прочее	25 160	7 190	8 990
Итого прямые условно - переменные затраты	1 529 880	882 520	1 154 805
Прочие затраты
Оплата труда	1 296 000	1 104 000	828 000
Социальные начисления	501 552	427 248	320 436
Прочие производственные затраты	986 592	410 460	1 073 290
Итого затраты	2 784 144	1 941 708	2 221 726
Отчёт о финансовых результатах: административное подразделение
Количество персонала	6	5	5
Накладные расходы
Оплата труда	1 572 000	1 236 000	927 000
Социальные начисления	592 644	465 972	349 479
Административно-управленческие затраты	3 141 890	2 491 250	1 990 160
Маркетинг и реклама	460 810	339 710	600 960
Расходы на вневедомственную охрану	360 000	159 470	152 570
Расходы на ремонт и содержание	304 860	152 190	699 390
Тепло, энергия, вода	871 210	589 500	798 990
Итого накладные расходы	7 303 414	5 434 092	5 318 549

По результатам анализа основных финансовых показателей деятельности фирмы за три последних года можно сделать выводы.

На фоне снижения доходов, расходы отеля, не только не снизились, но в ряде случаев повысились. В частности, это относится к расходам на оплату коммунальных услуг, а так же закупки импортной продукции. Возможности по сокращению расходов в ЗАО «ГК «Крона» ограничивается фактически только фондом заработной платы. В 2011 году численность персонала ЗАО «ГК «Крона» составляла 28 человек, в 2013 году количество было сокращено до 26 человек, за счет оптимизации нагрузки на персонал.

В целях экономии отель отказался от некоторых дорогостоящих услуг, а ресторан отеля от некоторых позиций в меню, а так же сократили издержки по отдельным статьям, таким как расходы на моющие средства, канцтовары и т.д. В некоторых случаях была проведена смена поставщиков, что дало искомую экономию. Сравнивая чистую прибыль за три последних года можно сделать вывод, что благодаря принятым мерам предприятие не только возвращается к прежним показателям, но и имеет тенденции к росту.

В 2012 году отель оказался на завершающей стадии самоокупаемости, он смог себе позволить использовать прибыль для погашения материальных затрат на выплаты по заработной платы, для разрешения экономических проблем. Остаток чистой прибыли оставить на накопительной части бюджета для будущего расширения. В 2013 году мы можем не только наблюдать рост прибыли, но и тенденции к расширению. Не смотря на то, что в сегодняшней ситуации, когда снижение доходов не сопровождается адекватным снижением расходов, собственники получают меньший доход, чем запланировано в бюджете, а высокая волатильность рынка, когда горизонт бюджетного планирования ограничивается, затрудняет прогнозирование возможностей обслуживать кредитные обязательства, рискованно начинать строительство, руководство предприятия, проанализировав статистику загрузки по предприятию пришли к выводу необходимости расширения.

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Бизнес- план: назначение, сущность и содержание

В общем, и в распространённым понятие план - это чёткое представление будущего желаемого результата или совокупность действий, направленных на достижение поставленных целей или задач. Бизнес-план, это один из наиболее распространенных и эффективных методов планирования свое финансово-хозяйственной деятельности и представляет собой:

· основной рабочий инструмент предпринимателя для создания бизнеса и организации его работы;

· углубленную и обширную программу (целесообразно организованных совокупность мер, действий) осуществления бизнес - проекта, предусматривающую подсчёт расходов и доходов;

· документ, описывающий основные направления деятельности и дальнейшего развития предприятия;

· итоги исследования и чёткая обоснованность конкретного направления финансово-хозяйственной деятельности фирмы на выбранном рынке.

Организация может иметь в распоряжение изрядное количество бизнес - планов, в которых содержится с различных сторон детализации обоснованности. В меньшей степени предпринимательства бизнес-план и план предприятия могут быть схожи по объему и содержанию статей. Он предоставляет организации, следующие ожидаемые перспективы:

· предоставляет вероятность определения устойчивой жизнеспособности разработанного проекта в условиях рыночной конкуренции;

· содержит чёткое описание, как предположительно должен развиваться разработанный проект (организация, предприятие, компания);

· служит основным способом (инструментом) получения финансовой поддержки от инвесторов.

Бизнес - план в первую очередь создаётся, для трех категорий участников бизнес проекта:

1. Менеджеров, являющихся одними из создателями бизнес - плана, разработка и создание которого, помимо вышеуказанных результатов, даёт возможность выявить и получить фактические преимущества от самого процесса планирования предпринимательской деятельности;

2. Собственников, заинтересованных в составлении бизнес - плана и его реализации с точки зрения дальнейшего перспективного развития;

3. Кредиторов - обычно банков, для которых бизнес - план является обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта .

Бизнес - планирование, как одно из важных и необходимых элементов управления выполняет во всей системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых приоритетное значение имеют следующие:

· планирование - разработка и корректировка плана, включающая предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую перспективу и отдалённую;

· техническое прогнозирование - вероятная оценка рядов экономической динамики в рамках циклов Кондратьева как основа прогнозирования перемещения организации с одной деятельности на другую, связи с укладом экономики;

· инициирование - активизация, мотивация и стимулирование намечаемых действий, проектов и сделок;

· координация и интеграция - учет взаимодействия, взаимосвязи и взаимозависимости всех подразделений организационной структурны управления компании с ориентацией их на достижение общего результата;

· оптимизация - предоставление организации возможность выбора среди вариантов эффективного развития организации в конкретных социально - экономических условиях внешней среды наилучшего варианта;

· безопасность управления - предоставление информации о вероятных рисках для своевременного принятия управленческого решения и выбора мер по уменьшению или предотвращению негативных последствий;

· контроль - возможность оперативного отслеживания выполнения плана его корректировки, выявление ошибок и немедленное их исправление;

· упорядочение - создание единого общего порядка, дисциплины в организации для повышения ответственности работников и эффективности выполнения ими работы;

· воспитание и обучение - повышение квалификации работников, благоприятное воздействие эффективно и рационально спланированного взаимодействия процессов на поведение работников;

· документирование - представление планируемой деятельности в документальной форме, что может стать доказательной базой правильных или ошибочных действий менеджеров организации.

При разработке бизнес - планов и дальнейшего его использования следует опираться на основные принципы планирования, которые создают все необходимые обстоятельства для успешной финансово - экономической деятельности организации в конкретной сфере рынка и роста инвестиций. За частую большинство организаций, делают именно так.

ЗАО “ГК Крона” при разработки своего бизнес плана на открытие второго гостиничного комплекса опиралась на эти принципы. Эти принципы приведены в Таблице 2.1

Таблица 2.1 Основные Принципы Внутрифирменного Планирования

№ п/п	Параметры планирования	Содержание
1	2	3
1	Необходимость	1. В обязательном порядки использование планов в любом из направлений своей деятельности, что является эффективным и рациональным поведением предпринимателей. 2. Прежде чем что-то делать, надо определиться какого результата хочешь достичь и есть ли у тебя для этого возможности.
2	Непрерывность	Процедура планирования на предприятии (в организации) должен выполняться постоянно путем: 1) поочерёдной разработки бизнес - планов по факту результатов действия планов прошедших периодов; 2) скользящего планирования - по исходу части планового периода создаётся обновленный бизнес -план, в рамках которого происходит расширение горизонта планирования, а на конечный период план может уточняться, корректироваться в связи с появлением ранее не известных форс-мажорных обстоятельств и не предугаданным изменением внешней среды или возможностей и ориентации организации.
3.	Эластичность и гибкость	Приспособление первоначальных планов к изменению ситуации и условиям на рынке осуществляется путем: · введением плановых резервов по основным, ведущим показателям; · применение эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных; · использование текущих (оперативных) планов для учета возникающих изменений среды; · использование других, альтернативных планов.
4	Точность и детализация	1. Любой план, даже самый не оправданный, должен быть создан с предельно высокой степенью точности для достижения поставленных целей. 2. По степени перехода от текущих (оперативных) краткосрочных к среднесрочным и долгосрочным стратегическим планам (год и более) точность и детальность разработки плана может уменьшаться впредь до определения основных целей деятельности и основных направлений развития фирмы.
5	Единство и полнота (системность)	Системность достигается тремя основными способами: 1. Наличием единой цели (извлечение выгоды) и взаимодействием всех подразделений организационной системы управления организации по вертикальному и горизонтальному уровню планирования; 2. Все конъюгированные не дополненные планы структурных подразделений организации и направлений её деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.); 3. Внедрение в план всех факторов влияющих на дальнейшее принятия управленческих решений.
6	Экономичность	1. Затраты на планирование деятельности должны соизмеряться с выгодами от его реализации. 2. Внесение планирования вклад в эффективность и рациональность принимаемых решений.
7	Оптимальность	1.На всех этапах планирования должен приниматься наиболее эффективный вариант принятия решения. 2.Выражается в росте прибыли и других различных основных показателей деятельности организации и уменьшении затрат, при прогнозируемых рисках.
8	Связь уровней управления	Добивается тремя способами: а) разбивание планов на составляющие “сверху - вниз”; б) укрупнением планов “снизу - вверх”; в) частичным делегированием полномочий.
9	Участие	1.Интенсивное участие рабочего персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения. 2.Планирование в своих интересах по всем аспектам эффективнее, чем для других.
10	Холизм (сочетание координации и интеграции)	Чем больше структурных подразделений и уровней управления в организации, тем эффективнее и рациональнее планировать в них одновременно и во взаимозависимости. Планирование на каждом уровне организационной структуры управления организации независимо не может быть эффективным без взаимоувязки планов на каждом структурном уровне.

Основополагающие принципы планирования плотно связаны между собой, и, в конечном итоге, направляют предпринимателей на тщательное всестороннее изучение плановых показателей и достижение наиболее благоприятных социально-экономических результатов предпринимательской деятельности.

2.2 Классификация и этапы разработки бизнес - плана

В соответствие от целенаправленности бизнес - планов, их различают по следующим признакам: по бизнес - линиям (работы, услуги, технические решения), по всей организации в целом. Существующая организация может создавать бизнес - планы финансово-хозяйственного оздоровления или развития. Бизнес - планы развития организации могут составляться как для всей организации, так и для отдельного структурного подразделения (рис.2.2.1).

Рисунок 2.2.1 Классификация бизнес - планов

Таблица 2.2 Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей в бизнес-плане

№ п/п	Наименование фазы	Основное содержание
1	2	3
1	Поиск новых идей, факторов их возникновения	Причины, мотивы, внутреннее и внешнее состояние отросли рынка, научно-технический прогресс, неудовлетворенный спрос, недовольные потребители и т. п.
2	Анализ возможной и фактической ценности идеи	Нахождение наличия требуемых условий, таких как научно-технических, экономических и социальных перспектив реализации идеи (потребность в стартовом капитале, минимальная норма прибыли, срок окупаемости, основные показатели рентабельности, ликвидности и т.д.)
3	Оценка риска	Разнообразие и разновидность рисков, поиск источников их появления и меры по их недопущению. А также уменьшение вероятности банкротства и финансовых потерь.
4	Разработка бизнес -плана проекта	План мероприятий по достижению цели: выбор технологии и техники производства, обеспечение необходимыми ресурсами, управление организационным процессом и т. д.

Создание бизнес - плана, идеи формирования новой или углублённое изменения уже существующей, функционирующей фирмы проходит через ряд немало важных этапов, которые можно рассматривать в разной степени укрупненности и детализированности (рисунок 2.2.2).

Рисунок 2.2.2 Этапы формирования бизнес - плана

На первом этапе подготовки для создания бизнес - плана ставиться перед собой миссия, т.е. краткое содержание хозяйственной единицы, ее предназначение, направление деятельности, основные цели.

Одно из важнейших условий успешного и эффективного развития создаваемой организации является обоснованность и аргументированность его миссии - типа характера планируемого бизнеса (что производить) и социально - экономическое назначения.

Второй этап - постановка целей и задач для разработки бизнес-плана. Цель - это желаемое предстоящее состояние организации, причина или мотив поведения и действий его сотрудников организации.

Во всей совокупности системы бизнеса цель осуществляет пять функций:

· функция инициативы - сверка (сравнение) существующего и будущего (желаемого) состояния организации, причин действий;

· паллиатив (критерия) принятия управленческих решений - оценки информации и определение альтернатив, приоритетов из общего числа совокупности в бизнесе;

· инструмента управления - требования руководства к реализации действий по определению направления бизнеса;

· координация - ручательство за бесконфликтные взаимоотношения лиц, принимающих управленческие решения, взаимодействие работ специализированных структурных подразделений;

· контроля - сравнение оперативного (текущего) состояния основных экономических показателей хозяйственной деятельности с целевым их значением .

В отличие от миссии, цели отражают наиболее чёткие направления хозяйственной деятельности организации (Таблица 2.2.2).

Таблица 2.2.2 Различия между миссией и целями организации

№ п/п	Показатели	Миссия	Цели
1	Временной критерий	Ориентирована на предстоящее будущее, но не имеет временных определений и границ, не зависит от нынешнего состояния организации.	Всегда содержит сроки и границы их достижения.
2	Направленность информации	Направлена на внешнюю среду организации - на потребителей, на общество, регион, на их интересы, желания, ценности, ожидания и жизненные приоритеты.	Чаще всего содержат внутрифирменную ориентацию, направленность и нацелены на повышение рентабельности и использования резервов, ресурсов.
3	Особенности формулировки	Воплощается в основных терминах, и отображают состояние организации, его марку, стиль и т. п.	Чаще всего содержат чёткое отображение результатов хозяйственной деятельности организации.
4	Измеримость	Зачастую распространены качественные характеристики и приблизительный радиус выражения.	Чаще всего количественно измеримы и могут быть конкретными и плюральными.

Каждая организация, как сложная и многофункциональная социально-экономическая система, содержит многоцелевой характер. В течение всего функционирования организации наряду со стратегическими (на отдалённую перспективу) целями чаще всего параллельно решают большую часть тактических и оперативных (текущих). С экономическими целями узко связаны технические, организационные и социальные задачи организации. Систематизация и структуризация целей может быть сделанная по следующим признакам:

· по предмету (содержанию) - организационные, экономические, производственные, политические, социальные, научно-технологические, эстетические, психологические цели;

· по размеру - максимальные (не больше заданных границ), минимальные (не меньше заданных границ);

· по горизонту планирования - долгосрочные (стратегические в среднем на пять лет), среднесрочные (тактические более одного года), краткосрочные (оперативные - текущие);

· по сфере деятельности - глобальные (в масштабах государства), региональные, местные, высшие, национальные, локальные, промежуточные, сопровождающие, низшие;

· по иерархическому уровню - организация, предприятие, структурные подразделение производства и управления;

· по взаимной согласованности - индифирентные, комплиментарные, конкурентные;

· по измеримости - количественные и качественные;

Цели должны быть четко поставленными, ясными, в корне понимаемыми и сформулированы в определениях. Связи с этим при создании и определение целей следует учитывать целую группу требований, предъявляемых к их сути и форме (рисунок 2.2.3).

Рисунок 2.2.3 Требования к формулированию целей предприятия

Процесс создания и определения целей проходит ряд этапов:

· поиск требуемых целей;

· анализ возможности их выполнения;

· выбор;

· планирование этапов и методов выполнения;

· осуществление на деле;

· уточнение и рассмотрение;

Разработка и реализация целей происходит при чётких ограничениях, которые могут быть заданны самой организацией или условиями внешней среды. Ограничениями внешней среды могут быть нормы законодательства, инфляция, жёсткая конкуренция, темпы изменения конъюнктуры рынка и уровня благосостояния населения, социально - экономическое состояния должников и другие . Внутренними ограничениями могут быть принципы организации, степень издержек, производственные мощности, рентабельность организации, состояние маркетинга и организационно-управленческого потенциала, различные диспропорции и т. п.

Далее, на третьем этапе, происходит исходя из целей определение стратегии. Подходящая для организации обстановка появляется в том случае, когда подходящие возможности внешней среды схоже с сильными сторонами организации. Напротив, неблагоприятные факторы со стороны внешней среды, положенные ее слабые стороны организации, образуют предпосылки кризисной обстановки и невозможности ведения бизнеса. Учитывая разнообразное сочетания внешних и внутренних факторов ведения предпринимательской деятельности, требуется создавать основные стратегические направления деятельности организации и, следовательно, ориентировать в соответствие с ними содержание бизнес - плана и деятельность организации. При капитальных изменениях в деятельности организации, в случае появления кризисной обстановки и угрозы банкротства, руководство обязано мгновенно реагировать, и прежде всего, путем корректировки или изменения стратегии и тактики организации .

Существует ряд методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке, один из них (рисунок 2.2.4).

	Существующие рынки	Новые рынки
Существующие товары	1.Стратегия - “улучшай то, что уже делаешь”.	2.Стратегия развития рынка.
Новые товары	3.Стратегия разработки новых товаров.	4.Стратегия диверсификации.

Рисунок 2.2.4 Матрица возможностей по товарам (рынкам).

Выбранные с помощью матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития фирмы.

Квадрат 1 - отображает направленность стратегии организации на существующие товары, пользующихся спросом и рынки. Эта стратегия определяется теми структурными подразделениями организации, рынок продукции которых не останавливается в развитие или еще не насыщен продукцией и конкуренцией. Организация целенаправленна, идёт к расширению сбыта выпускаемой продукции использую перечень методов, таких как установление конкурентоспособных цен на продукцию, расширение рекламы или интенсификация продвижения продукции.

Квадрат 2 - отображает целенаправленность стратегии на развитие рынка, т. е. на образование рынков для производимой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится к расширению своего рынка за счет: выхода на новые рынки, в том числе на зарубежные; внедрения новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворяется или удовлетворяется, но частично; новых предложений существующей продукции и интенсификации рекламы.

Квадрат 3 - означает направленность стратегии организации на создание принципиально новых продуктов для существующих и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда структурное подразделение хозяйственной деятельности имеет ряд успешных моделей нового продукта, завоевавших большой спрос у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новую или усовершенствует старую продукцию улучшенного качества и реализует их клиентам желающих попробовать новое.

Квадрат 4 - стратегия диверсификации. Эта стратегия используется с целью не допустить чрезмерной зависимости организации от одного структурного подразделения хозяйственной деятельности или одного набора вида продукции, а также в том случае, если организация желает выйти из свертывающихся рынков, находящиеся в состоянии застоя. Хотя реализация стратегии содержит создание новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет 100% гарантии, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться повышенным спросом потребителей.

На четвертом этапе, после постановки миссии, целей, стратегии организации, определяется структура в целом самого бизнес-плана. На размер и структуру бизнес-плана оказывают влияние: масштаб организации и поставленные задачи перед структурными подразделениями. Для малых организаций обычно создают бизнес-план упрощенной структуры, состоящий из двух основных частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей обоснованность реализации и подробные расчеты. Такая его структура связанна с тем, что резюме бизнес-плана зачастую адресуется внешнему потребителю продукции, к которому бизнесмен обращается с предложением стать партёром или с просьбой о займе. С учетом зарубежного и отечественного опыта может быть предложено следующее приблизительное содержание бизнес-плана:

Титульный лист.

Меморандум о конфиденциальности.

Резюме.

Описание отрасли.

Характеристика предприятия.

Выбор деятельности (товара, услуги).

Маркетинговый план.

Производственный план.

Организационный план.

Финансовый план.

Анализ рисков.

11.Приложение.

Естественно, применительно к данному проекту (случаю) структуру бизнес-плана требуется укрупнять-уточнять разделы бизнес-плана, но в любом случае надо четко, и конкретизировано структурировать план - весь исходный материал разбить на главы и небольшие по объему под главы, точно выделить основные положения, иллюстрировать наглядными схемами и таблицами.

Пятый этап бизнес - планирования заключается в сборе исходной информации, требуемой для формирования каждого раздела бизнес-плана. Это немало важная и трудоемкая часть разработки бизнес-плана для определения дальнейшей работы. Источниками информации могут быть специальные отраслевые справочники, нормативные акты, законодательство, информация о других проектах, специализированные организации, сведения статистических органов, информация, полученная от собственных исследований, знания высокоспециализированных специалистов, консультантов.

Следующий, шестой этап планирования - это конечное создание отдельных разделов и внешнее оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.

2.3 Формы представления бизнес-планов

В реальной жизни бизнес-план, требующий инвестиций, не сводится к совокупности документов, а выражается в более широкой форме -- как поэтапная последовательность выполнения работ, связанных с обоснованием порядка и объёмов капитальных инвестиций, их фактическими вложениями, введением в эксплуатацию оборудования, текущей оценкой целесообразности существования, продолжения выполнения проекта и оценкой итогов проекта, по его завершении. В этом случае бизнес - проекту свойственна определенная поэтапность, т. е. он развивается в виде прогнозируемых этапах (стадий), а совокупность документов, определяющих его целесообразность и эффективность, выражается лишь одним из факторов, хотя и ключевым, проекта в целом.

Предназначение инвестиции -- это основной признак при классификации бизнес - проектов, в следствие с которым можно отобразить семь основных причин инвестирования, а соответственно, и групп проектов:

(1) инвестиции в повышение эффективности производства;

(2) инвестиции в расширение действующего производства;

(3) инвестиции в создание производственных мощностей;

(4) инвестиции, связанные с выходом на новые рынки сбыта;

(5) инвестиции в исследования и разработку новых технологий;

(6) инвестиции преимущественно социального предназначения;

(7) инвестиции, осуществляемые в соответствии с требованиями.

Инвестиционные проекты можно разделять на разные группы в соответствие с разными направлениями и с разными критериями. С позиции основного управленческого персонала организации инвестиционные проекты могут быть классифицированы по различным критериям (рисунок 2.3.1).

Рисунок 2.3.1 Признаки классификации инвестиционных проектов

Инвестиции в увеличение эффективности п...