Управление дебиторской задолженностью организации на примере ООО "Добрыня"

Наименование показателя

2010, декабрь

2011, июнь

в абс. выражении

темп прироста

Значение коэффициента

-0,09

-0,19

-0,1

-104,70%

Вероятность банкротства

вероятность банкротства велика

вероятность банкротства велика

На конец анализируемого периода (июнь 2010) значение показателя Таффлера составило -0,19 что говорит о том, что на предприятии вероятность банкротства велика.

Z-счет Лиса

Расчет показателя вероятности банкротства (z-счет Лиса) за анализируемый период отображен в таблице 2.17.

Таблица 2.17.

4-х факторная модельЛиса - Изменения			Изменения
Наименование показателя	2010, декабрь	2011, июнь	в абс. выражении	темп прироста
Значение коэффициента	0,008	0,003	-0,01	-65,71%
Вероятность банкротства	положение предприятия неустойчиво	положение предприятия неустойчиво

На конец анализируемого периода (июнь 2011) значение показателя Лиса составило 0,00 что говорит о том, что положение предприятия неустойчиво.

Рассмотрев все три методики, представленные в разделе 'Анализ вероятности банкротства' можно сказать, что за анализируемый период ситуация на предприятии осталась примерно на том же уровне. В общем, на начало и на конец анализируемого периода, вероятность банкротства можно оценить как высокую.

Подводя итог, следует отметить, что за анализируемый период (с дек. 2010 года по июнь 2011 года) ключевыми стали следующие моменты:

1. Исходя из вышесказанного, динамику изменения активов баланса можно назвать положительной.

2. Изменение за анализируемый период структуры пассивов следует признать в подавляющей части негативным.

3. Рассматривая динамику доходов и расходов ООО «Добрыня», в целом за анализируемый период ее можно назвать положительной. Однако следует обратить внимание на следующие моменты: (увеличение коммерческих и управленческих расходов, уменьшение сальдо по прочим доходам и расходам,).

4. За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

5. Анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, показывает улучшение финансовой устойчивости предприятия.

6. Так как на конец анализируемого периода Коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения (2,0), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие, в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,86, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

7. На начало анализируемого периода у предприятия не хватает средств для финансирования собственных запасов и затрат., а на конец периода для формирования запасов и затрат у предприятия хватает нормальных источников финансирования - предприятие использует для их финансирования собственные и долгосрочные заемные средства.

8. За анализируемый период величина чистых активов, составлявшая на конец дек. 2010 года -5656,0 тыс.руб., снизилась на -5669,0 тыс.руб. (темп уменьшения чистых активов составил -100,2%), и на конец июнь 2011 года их величина составила -11325,0 тыс.руб.

9. Рассмотрев все три методики, представленные в разделе 'Анализ вероятности банкротства' можно сказать, что за анализируемый период ситуация на предприятии осталась примерно на том же уровне. В общем, на начало и на конец анализируемого периода, вероятность банкротства можно оценить как высокую.

2.3 Анализ дебиторской задолженности предприятия

Перейдем к анализу объема и структуры дебиторской задолженности ООО «Добрыня» за 2009 - 2011 гг. (табл.2.18.)

Таблица 2.18 Объем дебиторской задолженности ООО «Добрыня», 2009-2011гг, тыс.руб. (в тыс.руб.)

	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Темп роста 2011 к 2009, в %	Темп роста 2011 к 2009, в руб.
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	18 350	56 212	61 498	30	43 148
в т.ч. покупатели и заказчики	16 437	45 753	43 392	38	26 955

Как видно из таблицы 2.18., за рассматриваемый период (2009 - 2011 гг.) общая сумма дебиторской задолженности увеличилась на 30%, при этом максимальный рост задолженности покупателей и заказчиков отмечен в 20010 году (45 753 тыс.руб.)

Рассчитаем основные показатели, характеризующие состояние дебиторской задолженности. Оборачиваемость дебиторской задолженности. Основывается она на сравнении величины этой статьи с чистым объемом продаж. При анализе данного показателя важно определиться, соответствует ли сумма неоплаченной дебиторской задолженности на конец отчетного периода сумме продаж в кредит, которая должна оставаться неоплаченной с учетом предоставляемых компанией условий коммерческого кредита.

Выручка от реализации (стр. 010 ф. N 2)

К оборачиваемости = -----------------------------------------------

дебиторской Дебиторская Дебиторская

задолженности задолженность на н. п. + задолженность на к. п.

(стр. 240 ф. N 1) (стр. 240 ф. N 1)

-----------------------------------------------

2

Показывает вынужденное или добровольное расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием.

365

К среднего периода погашения = -----------------------------------------

дебиторской задолженности Оборачиваемость дебиторской

задолженности

Показывает, в течение какого периода необходимо "закрыть" дебиторскую задолженность.

Таблица 2.19 Расчет основных показателей, характеризующие состояние дебиторской задолженности ООО «Добрыня» за 2009-2010 гг.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	Темп роста в %
	н.п.	к.п.	н.п.	к.п.
Выручка, тыс.руб.	38 213	121 692	69
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), тыс.руб.	18 350	56 212	58 761	61 498
Средние остатки дебиторской задолженности	37 281	60 130	38
Средняя сумма оборотных активов	63 981	88 899	28
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	1	2	50
Коэффициент среднего погашения деб.зад., дни	356	180	-97
Доля дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов (в %)	58,27	67,64	13,00

Как видно из таблицы, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности вырос в 2 раза, а количество дней погашения дебиторской задолженности уменьшилось с 356 дней до 180 дней. Объем дебиторской задолженности в общем объеме активов вырос с 58% до 67%. В целом состояние дебиторской задолженности находится на удовлетворительном уровне.

Глава 3. Повышение эффективности управления дебиторской задолженностью как элемент совершенствования финансового менеджмента

3.1 Особенности формирования дебиторской задолженности торгового предприятия ООО «Добрыня»

Для управления дебиторской задолженностью в ООО «Добрыня» используется следующая информация:

- данные о выставленных дебиторами счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

- время просрочки платежа по каждому из счетов;

- размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

- кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

В некоторых случаях при управлении дебиторской задолженностью в ООО «Добрыня» учитывают также данные о компаниях, имеющих задолженность перед дебитором предприятия.. Зачастую есть возможность провести взаимозачет и погасить кредиторские обязательства под свою дебиторскую задолженность.

Основную роль на предприятии по направлению управления дебиторской задолженностью играет отдел кредитного контроля. Специалисты данного отдела хорошо знают структуру компании, владеют подробными данными по покупателям. В обязанности сотрудников отдела кредитного контроля входит ежедневный анализ базы данных контрагентов. Кроме того, для составления более объемной и полной информационной картины они раз в неделю встречаются с руководителями отделов продаж, которые представляют контролерам сведения о состоянии дебиторской задолженности. Так, например, поскольку отделы продаж общаются непосредственно с покупателями, в процессе подобных мини-совещаний рассматривается график погашения "дебиторки".

Всех партнеров предприятия условно можно разделить на две большие группы. Первая, основная часть - это крупные поставщики. Таких контрагентов можно отнести в группу минимального риска. Вторая группа партнеров - небольшие поставщики. В общей выручки ООО «Добрыня» на долю некрупных контрагентов приходится всего 20 процентов. С этой категорией клиентов ООО «Добрыня» работает на условиях предоплаты. Если по истечении какого-то срока у предприятия не появляется претензий к партнеру, то условия договора пересматриваются. Так, специалисты юридического отдела ООО «Добрыня» могут постепенно увеличивать период рассрочки для небольшой компании (максимальная рассрочка составляет 21 день). Но на такую уступку можно пойти лишь в том случае, если партнер представил все необходимые документы и его финансовое положение было подвергнуто тщательному анализу. Для того чтобы оценить рейтинг финансовой надежности компании, необходимо рассмотреть большой пакет документов. Информационной базой для анализа надежности являются, в частности, официальная финансовая отчетность, Бухгалтерский баланс за последнюю отчетную дату и форма N 2.

На предприятии ООО «Добрыня» выработан алгоритм поведения в случае возникновения просроченной дебиторской задолженности. Процесс возврата может проходить в несколько этапов. Первый этап включает в себя составление письма с претензией в адрес клиента, в котором указаны все пени, накопившиеся за просроченный по договору платеж. Письмо передается руководителю отдела продаж, который вручает его партнеру и пытается вести переговоры. Если у руководителя отдела не получается найти выход из ситуации, то на следующем этапе с контрагентом связывается представитель отдела кредитного контроля.

Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты (дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту), в ООО «Добрыня» нужно учитывают продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т.д.

В большинстве договоров ООО «Добрыня» на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности.

Для упрощения расчета критического срока оплаты специалисты ООО «Добрыня» выделяют типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью. В ООО «Добрыня» не используют в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.

Одним из стандартных условий отгрузки продукции в рассрочку является оплата поставленной продукции в течение установленного в договоре срока - количества дней от даты поступления товара на склад покупателя или от даты отгрузки товара со склада (переход права собственности). На основании отчета, позволяющего учитывать критический срок оплаты по выставленным счетам (табл.2.19.), менеджеры по продажам ООО «Добрыня», ответственные за поступление дебиторской задолженности, могут контролировать своевременность платежей и при необходимости реагировать на возникновение просроченных обязательств со стороны дебиторов.

Таблица 2.20 Критический срок оплаты по счетам в ООО «Добрыня»

N счета	Дата	Сумма, тыс. руб.	Дата отгрузки	Стоимость отгруженной продукции, тыс. руб.	Условия оплаты	Время в пути, дн.	Отсрочка по договору, дн.	Критический срок оплаты
204	25.12.2008	100	27.12.2008	100	От даты получения	12	5	13.01.2009
209	27.12.2008	600	29.12.2008	200	От даты отгрузки	-	10	08.01.2009
			29.12.2008	200		-	15	13.01.2009
			29.12.2008	150		-	20	18.01.2009
			29.12.2008	50		-	25	23.01.2009
223	03.01.2009	600	08.01.2009	450	От даты получения	2	10	20.01.2009
			09.01.2009	150		12	10	31.01.2009

Также стоит отметить, что у ООО «Добрыня» существуют обязательства перед поставщиками товаров и услуг, ограниченные конкретными временными рамками, и срок предоставления товаров в кредит покупателям не может превышать планового периода оборачиваемости кредиторской задолженности.

Определенные сложности управления дебиторской задолженностью возникают, когда несколько выставленных счетов погашаются одним платежным поручением. В этом случае трудно определить, за что расплатился дебитор и какой из счетов просрочен. Если в назначении платежа дебитором не указано иное, рекомендуется использовать метод ФИФО, т.е. считать, что покупатели сначала погашают наиболее ранний из выставленных и неоплаченных счетов.

В случае крупных, но редких поставок на каждую отгрузку целесообразно заключать дополнительное соглашение к договору поставки и требовать от клиентов указания в платежном поручении его номера и даты. Но для рамочных договоров, когда дополнительное соглашение не заключается и поставляется продукция одного наименования, применение метода ФИФО при соотнесении выставленных счетов и поступивших платежей оправданно.

Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, несложно понять, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена. На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота компании (стоимость привлечения средств), а также обосновать размер пеней, закладываемых в договор.

Осуществлять контроль за поступлением платежей и ведением статистики средней просрочки по каждому дебитору позволяет отчет о списании дебиторской задолженности, пример которого приведен в табл. 2.21.

Таблица 2.21 Отчет о списании дебиторской задолженности в ООО «Добрыня»

Счета выставленные	Платежные поручения полученные	Текущая задолженность на дату поступления платежа, тыс. руб.	Период просрочки, дн.
N	Критический срок оплаты	Дата	Сумма, тыс. руб.
204	13.01.2009	18.01.2009	16	100	5
		20.01.2009	20	84	7
		22.01.2009	50	64	9
		23.01.2009	14	14	10
209	08.01.2009	06.01.2009	200	200	-2
	13.01.2009	16.01.2009	200	200	3
	18.01.2009	22.01.2009	100	150	4
		23.01.2009	50	50	5
	23.01.2009	29.01.2009	50	50	6
223	20.01.2009	22.01.2009	450	450	2
	31.01.2009	30.01.2009	150	150	-1

Из анализа табл. 2.21. видно, что по счету, критический срок оплаты по которому наступает 13.01.2009, покупатель осуществил оплату четырьмя платежными поручениями. При этом первый перевод денег состоялся с опозданием на пять дней, а последний платеж - на десять. Средневзвешенный период просрочки составил 8,1 дня.

При средней ставке 14% годовых (0,04% в день), по которой предприятие привлекает денежные средства, затраты, связанные с просрочкой платежа только по одному счету, составят 722 руб. (0,04% x (100 тыс. руб. x 5 дн. + 84 тыс. руб. x 7 дн. + 64 тыс. руб. x 9 дн. + 14 тыс. руб. x 10 дн.)). Если учесть факт, что у компании не один выставленный счет, а несколько тысяч, то затраты на обслуживание просроченной дебиторской задолженности составят существенную сумму.

Однако эти минусы можно превратить в плюсы, установив проценты для покупателя чуть выше значения, требуемого.

3.2 Мероприятия по улучшению эффективности управления дебиторской задолженностью

Рассмотрим ряд мероприятий по повышению эффективности системы управления дебиторской задолженностью предприятия ООО «Добрыня».

1. Необходимо установить проценты для покупателя чуть выше значения, требуемого банком.

Смысл заключается в том, что дебитор за просрочку платежа (пользование чужими деньгами) платит больше, чем продавец за привлекаемое краткосрочное финансирование банку.

При этой схеме задача создания эффективной системы управления дебиторской задолженностью решается исключительно финансовым путем. В результате чего компания не проигрывает в деньгах и не "кредитует бесплатно" другие организации, а, наоборот, даже несколько выигрывает, сохраняя хорошие отношения с клиентами.

2. Ведение реестра старения дебиторской задолженности

Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности, который представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент компании ООО «Добрыня» может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней - обращаться в суд. Соответственно, аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0 - 7, 8 - 15, 16 - 30 и свыше 30 дней.

Можно сравнивать средневзвешенное время просрочки и периода кредитования по дебитору и в целом по компании с аналогичными показателями предыдущих периодов. Чтобы сравнение было корректным, необходимо из расчета средневзвешенного времени просрочки платежа исключить счета, дебиторская задолженность по которым на текущий момент признана безнадежной. Если из расчета не исключить безнадежную дебиторскую задолженность, это приведет к тому, что вся безнадежная задолженность, возникшая в предыдущих периодах и не списанная компанией, будет отражена в текущем периоде, что не позволит провести корректное сравнение.

Сопоставление средневзвешенного времени просрочки и кредитования текущего и отчетного периодов позволит оценить эффективность проводимой компанией политики коммерческого кредитования. Очевидно, что увеличение средневзвешенного периода просрочки в текущем периоде будет свидетельствовать о низкой эффективности работы с дебиторами, и наоборот.

Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам, можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Для прогнозирования поступления платежей от покупателей рекомендуется использовать коэффициент инкассации дебиторской задолженности, который определяется как процент от общей суммы платежей в определенный интервал времени.

Рассчитывать коэффициенты инкассации можно в разрезе не только клиентов компании, но и номенклатуры отгружаемой продукции. Это связано с тем, что период оборачиваемости у разных товарных позиций различен, соответственно, будут различаться и сроки возврата денежных средств.

Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени - декады, месяцы) строится путем умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.

Пример реестра инкассации дебиторской задолженности и расчета коэффициента инкассации приведен в табл.3.1.

Таблица 3.1 Реестр инкассации дебиторской задолженности

N счета	Сумма счета, тыс. руб.	Критический срок оплаты	Дата поступления платежа	Сумма оплаты, поступившая в период, тыс. руб.
				0 дней	до 7дней	до 30дней	до 60дней	свыше 60 дней
ООО "Покупатель"
146	350	12.01.2009	10.01.2009	50
			17.01.2009		100
			18.01.2009		50
			27.01.2009			100
			12.02.2009				50
147	190	15.01.2009	04.02.2009			190
Итого...	540			50	150	290	50	0
В %	100			9	28	54	9	0
Итого по всем дебиторам	5500			2600	950	750	550	650
Структура дебиторской задолженности,% (коэффициентинкассации)	100			47	17	14	10	12

3. Корректировка кредитной политики предприятия

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики - свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. По мере необходимости кредитная политика может пересматриваться раз в квартал или раз в полгода.

Так. кредитная политика ООО «Добрыня» включает следующие разделы:

1) цели кредитной политики;

2) тип кредитной политики;

3) стандарты оценки покупателей;

4) перечень подразделений, задействованных в управлении дебиторской задолженностью;

5) действия персонала;

6) форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.

Основными целями кредитной политики являются повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж, прибыли от продаж и отдачи на вложенные средства.

Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.

Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов:

1) отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т.д.);

2) определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании; рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться (например, один раз в месяц);

3) разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, т.е. определение:

- цены реализации;

- времени отсрочки платежа;

- максимального размера коммерческого кредита;

- системы скидок и штрафов.

В качестве наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя выделяют платежную дисциплину (своевременность оплаты) и выручку от продаж в предшествующие периоды.

Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Клиенты, получившие низкий рейтинг платежной дисциплины ("D" или "E"), к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги "A", "B" и "C", рекомендованы следующие условия работы:

- рейтинг "C" - работа с такой компанией только при условии наличия залога;

- рейтинг "B" - обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;

- рейтинг "A" - предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании.

На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и продажные цены. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок "B" размер товарного кредита не должен превышать 50 млн руб. в год, а цена продажи устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга "A" - кредитный лимит не больше 100 млн руб. в год, а цена - на 10% ниже базовой (табл.3.2.).

Таблица 3.2 Значения кредитных рейтингов

Платежная дисциплина	Объем поставок
Просрочка оплаты, дн.	Рейтинг	Выручка от продаж за год, руб.	Рейтинг
Больше 60	E	Больше 1 млн	E
Меньше 60	D	Больше 7 млн	D
Меньше 30	C	Больше 10 млн	C
Меньше 7	B	Больше 50 млн	B
0	A	Больше 100 млн	A

Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

4. Ведение регламента управления дебиторской задолженностью

При необходимости принятия стратегического решения (например, при выборе из двух покупателей наиболее перспективного) следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем продаж покупателю. Также немаловажно рассмотреть неколичественные характеристики: репутацию клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных ранее показателей.

Также можно предоставлять клиентам компании информацию о принципах присвоения рейтингов и кредитных условиях по каждому из рейтингов. Это позволит дополнительно мотивировать своих покупателей на своевременное исполнение обязательств.

Разделы 4 - 6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) заинтересован продать как можно больше товаров, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (работа по взиманию задолженности через суд).

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.

На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности менеджеры коммерческого департамента ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. За два дня до наступления критического срока оплаты менеджер напоминает контрагенту об окончании периода отсрочки. При неоплате в срок менеджер выясняет причины нарушения критического срока оплаты, после чего ставит в известность руководителя коммерческого отдела, который дает распоряжение о прекращении отгрузок данному контрагенту.

Финансовая служба направляет предупредительное письмо о начислении штрафа. В случае просрочки платежа более чем на 7 дней финансовая служба начисляет штраф, менеджер коммерческого отдела предпринимает все возможные меры по досудебному урегулированию проблемы, на определенном этапе юридический отдел отправляет официальную претензию заказным письмом. Если период просрочки составил более 60 дней, то организация подает иск в арбитражный суд.

Пример регламента управления задолженностью приведен в табл.3.4.

Таблица 3.4 Регламент управления задолженностью

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Менеджер по продажам
	Контроль отгрузки	Менеджер по продажам
	Выставление счета	Менеджер по продажам
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
	За два-три дня до наступления критического срока оплаты - напоминание контрагенту по телефону об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок - выяснение причин по телефону	Менеджер по продажам
	Прекращение поставок (до оплаты)	Коммерческий директор
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Финансовая служба
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Финансовая служба
	Предарбитражное предупреждение	Юридический отдел
	Ежедневное напоминание по телефону	Менеджер по продажам
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка менеджера для принятия всех возможных мер по досудебному урегулированию	Менеджер по продажам
	Официальная претензия (заказным письмом)	Юридический отдел
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Юридический отдел

В положении по оплате труда следует обязательно разработать принципы вознаграждения менеджеров коммерческого отдела в части своевременно погашенной дебиторской задолженности и ответственность за нарушение сроков, если они превышены по их вине.

3.3 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Выбор той или иной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменениями, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе. Любое изменение в действующей стратегии предприятия неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений могут иметь место только в будущем.

Оценка эффективности того или иного подхода к построению стратегии (в данном случае изменения по управлению дебиторской задолженностью) должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (DПр), полученного в связи с изменениями. DПр = DД - DР (1), где DПр - изменение прибыли, DД - изменение дохода, DР - изменение расходов.

Так как в данном случае речь идет о будущих событиях то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому специалисты кредитного отдела предприятия должны рассматривать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям.

Таблица 3.5 Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Добрыня» (базовый вариант)

№п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя	Отклонение
			2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1.	Выручка	тыс. руб.	198186	227913,9	262101	301416,1	346628,6	148442,6
2.	Численность работающих	чел.	323	325	325	326	327	4
3.	Производительность труда	тыс. руб.	613,58	701,3	806,5	924,6	1060,0	446,4
4.	Затраты	тыс. руб.	185852	206295,7	228988,2	254177,0	282136,4	96284,4
5.	Прибыль	тыс. руб.	12334	21618,2	33112,7	47239,2	64492,1	52158,1
6.	Балансовая прибыль	тыс. руб.	12313	20969,6	32119,4	45822,0	62557,4	50244,4
7.	Чистая прибыль	тыс. руб.	8833	15936,9	24410,7	34824,7	47543,6	38710,6
8.	Рентабельность	%	6,22	9,5	12,6	15,7	18,6	12,4

При этом, в случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений).

Если определение экономических выгод от введения новых мероприятий в будущем связано с рядом трудностей, вызванных необходимостью апеллировать "мягкими" величинами и неточными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменений за прошедший период представляет собой менее сложную (хотя и весьма трудоемкую) задачу. Не смотря на это, необходимость проведения таких вычислений, с целью выявления финансовых результатов от избранной политики, не вызывает сомнений.

Прогнозный план доходов и расходов деятельности ООО «Добрыня» разрабатывается на основании того, что объем выручки в 2012 г. составит 227913,9 тыс. руб. Прогнозный план доходов и расходов показывает предполагаемый уровень развития предприятия во времени.

Таблица 3.6 Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Добрыня» (проектный вариант)

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя	Отклонение
			2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1.	Выручка	тыс. руб.	198186	228243,8	263391,1	303710,1	350149,1	151963,1
2.	Численность работающих	чел.	323	325	325	326	327	4
3.	Производительность труда	тыс. руб.	613,58	702,3	810,4	931,6	1070,8	457,2
4.	Затраты	тыс. руб.	185852	206561,6	230020,3	256012,1	284950,6	99098,6
5.	Прибыль	тыс. руб.	12334	21682,2	33370,8	47698,0	65198,4	52864,4
6.	Балансовая прибыль	тыс. руб.	12313	21031,7	32369,7	46267,1	63242,5	50929,5
7.	Чистая прибыль	тыс. руб.	8833	15984,1	24600,9	35163,0	48064,3	39231,3
8.	Рентабельность	%	6,220	9,500	12,670	15,705	18,620	12,400



На первом этапе проведем расчет базовых показателей плана развития деятельности ООО «Добрыня» (таблица 3.5).

Таким образом, предполагаемая прибыль по итогам 2012 года по базовому варианту составит 21618,2 тыс.руб. и в дальнейшем будет увеличиваться, полная себестоимость реализации услуг будет равна 206295,7 тыс.руб. Исходя из этого, рентабельность реализации составит 9,5%.

Расчет влияния мероприятий по управлению дебиторской задолженностью на финансовые результаты деятельности деятельности ООО «Добрыня» проведем на основе данных табл. 3.6.

Результативные сравнительные оценки представлены наглядно на рис.3.3. и 3.4.

Из данных таблиц 3.5 и 3.6 видно, что по сравнению с базовым вариантом прогноза 2014 года (откл. от 2011 г. 148442,6 тыс.руб) в проектном варианте увеличился объем реализации на 151963,1 тыс. руб. и составит 350149,1 тыс.руб.

Эффект также подтверждается показателем производительности труда работников, которая вырастет с 2011 г. по 2014 г. на 457,2 тыс. руб./чел (в базовом варианте отклонение составит 446,4 тыс.руб/чел.)

Таким образом, проведя предлагаемые мероприятия, деятельности ООО «Добрыня» получит увеличит финансовые результаты на 1,095%.

Заключение

Управление дебиторской задолженностью является составной частью общей системы управления оборотными активами коммерческой организации. Применительно к задолженности заказчиков (покупателей) за поставку товаров, оказанные услуги или выполненные работы оно является одновременно элементом маркетинговой политики организации, направленной на максимизацию объема прибыли, установление взаимовыгодных отношений. От управления дебиторской задолженностью в значительной мере зависит как оборачиваемость, так и рентабельность оборотных активов предприятия. В балансе (разд. II "Оборотные активы") остатки дебиторской задолженности обычно превышают общую сумму материально-вещественных активов, денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. В то же время управление дебиторской задолженностью - средство увеличения объема продаж, предоставления заказчикам выгодных условий оплаты поставляемых товаров.

Управление дебиторской задолженностью должно способствовать расширению объема реализации продукции, финансовой устойчивости организации. Как и при управлении иными оборотными активами, принятию любых решений по управлению дебиторской задолженностью должен предшествовать анализ ее состава, уровня и динамики в предшествующем периоде.

В условиях острого недостатка оборотных средств, характерного для многих предприятий (коэффициент текущей ликвидности в промышленности немногим больше единицы), завышенные размеры дебиторской задолженности снижают мобильность оборотных активов, приводят к неоправданному росту продолжительности финансового цикла.

Поскольку в общей сумме дебиторской задолженности преобладает задолженность заказчиков за поставленные им товары, то при анализе дебиторской задолженности целесообразно сопоставлять ее динамику с динамикой выручки от проданных товаров. Темпы роста выручки от реализации продукции, работ, услуг (без НДС), по данным формы 2 "Отчет о прибылях и убытках", сопоставляются с темпами роста средних остатков дебиторской задолженности по балансу.

Другой важнейший показатель - удельный вес просроченной дебиторской задолженности. С ростом объема продаж общая сумма просроченной дебиторской задолженности также возрастает, но ее удельный вес должен снижаться. Однако многое зависит от состава покупателей. Если увеличение объема продаж связано с освоением производства и реализацией новых товаров, рассчитанных на иной круг покупателей по сравнению со сложившимся, то возможны существенные изменения как динамики, так и удельного веса просроченной задолженности.

Дебиторская задолженность является частью текущих активов бизнеса. Поэтому, если компания, идущая навстречу своему партнеру, предоставляет возможность отсрочки платежа, у нее должно быть четкое понимание, когда задолженность будет погашена. В данной работе были рассмотрены основные положения по работе с дебиторской задолженностью на предприятии ООО «Добрыня». Общество с ограниченной ответственностью «СКМО» зарегистрировано 6 марта 2007 года. Единственным участником нового общества является ОАО «Седьмой Континент», уставный капитал нового общества составил 1 млн. руб. ООО «Добрыня» создано в рамках развития региональной инфраструктуры Компании с целью оптимизации управления торговой деятельностью Компании в Московской области.

Основную роль на предприятии по этому направлению играет отдел кредитного контроля. Большая часть обязанностей по мониторингу самой задолженности возложена на специалистов данного подразделения. Они занимаются подобной деятельностью не первый год, хорошо знают структуру компании, владеют подробными данными по покупателям. В обязанности сотрудников отдела кредитного контроля входит ежедневный анализ базы данных контрагентов. Кроме того, для составления более объемной и полной информационной картины они регулярно (раз в неделю) встречаются с руководителями отделов продаж, которые представляют контролерам сведения о состоянии дебиторской задолженности. Так, например, поскольку отделы продаж общаются непосредственно с покупателями, в процессе подобных мини-совещаний рассматривается график погашения "дебиторки".

В том случае, если у контрагента существует просрочка, анализируется график или реестр предварительного погашения дебиторской задолженности. Рассматриваемое предприятие нередко сталкивается со случаями невыполнения обязательств в срок со стороны контрагентов. При возникновении таких ситуаций в процесс переговоров с партнером включается уже непосредственно руководитель отдела кредитного контроля. Именно он пытается убедить контрагента в необходимости немедленного погашения просроченной задолженности.

В оперативном отслеживании дебиторской задолженности и мониторинге в целом прежде всего заинтересованы менеджеры отделов продаж, поскольку от оперативности поступления денежных средств в срок зависит размер бонусной части их зарплаты. Но в случае, когда погашения вовремя не происходит, в процесс дальнейшей работы с клиентом вмешивается отдел кредитного контроля.

Отдел мониторинга ежедневно отслеживает все изменения, связанные с платежами клиентов. Если произошла задержка специалисты кредитного отдела проводят анализ основных причин. Это нужно сделать в том числе потому, что такая задержка могла произойти и по вине компании-поставщика (вероятно, партнеру банально не была вовремя представлена первичная документация).

Основная задача финансового директора в данном процессе - контролировать работу отдела и, следовательно, саму дебиторскую задолженность, поскольку она составляет немалую часть финансовых ресурсов компании. Помимо этого в его обязанности входит управление движением денежных средств компании и регулирование финансовых вопросов в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе закупок и реализации товара. Все вышеперечисленное - составляющие для получения максимальной прибыли, которое, в свою очередь, является одной из целей, поставленных перед финансовым директором руководством компании.

В большинстве своем компании, предоставляющие своим контрагентам услуги кредитования, используют автоматизированный учет, который рассчитывает просрочку покупателей по дням. Так, на предприятии ООО «НАВИГАТОР-М» все сотрудничающие с ней организации занесены в базу данных. В базе указываются документы с оговоренной официальной отсрочкой платежа по контракту. Существует специальный отчет, в котором указывается контрагент, задерживающий платеж, а также срок просрочки.

Специалисты кредитного отдела ежедневно просматривают базу данных контрагентов и выявляют просроченные накладные. Их полномочия позволяют ограничить или полностью заблокировать отгрузку товаров клиенту, имеющему просроченную дебиторскую задолженность.

Всех партнеров предприятия условно можно разделить на две большие группы. Первая, основная часть - это крупные поставщики. Таких контрагентов можно отнести в группу минимального риска. Это стабильные юридические лица, которые не исчезнут из бизнеса "завтра", поэтому ООО «Добрыня» тесно сотрудничает с данными игроками. Даже в том случае, когда возникает просрочка планового платежа, проблема чаще всего решается на уровне менеджера по продажам.

Однако, когда менеджер и контрагент не находят взаимопонимания, в дело вступает отдел по кредитному контролю. Если факт просрочки небольшой, один-два дня, то ООО «Добрыня», дабы не усложнять взаимоотношения с клиентом, может закрыть глаза на отклонение от графика. Но иногда бывают случаи, когда приходится заблокировать поставку.

Вторая группа партнеров - небольшие поставщики. В общей выручки ООО «Добрыня» на долю некрупных контрагентов приходится всего 20 процентов. С этой категорией клиентов ООО «Добрыня» работает на условиях предоплаты. Если по истечении какого-то срока у предприятия не появляется претензий к партнеру, то условия договора пересматриваются. Так, специалисты юридического отдела ООО «Добрыня» могут постепенно увеличивать период рассрочки для небольшой компании (максимальная рассрочка составляет 21 день). Но на такую уступку можно пойти лишь в том случае, если партнер представил все необходимые документы и его финансовое положение было подвергнуто тщательному анализу. Для того чтобы оценить рейтинг финансовой надежности компании, необходимо рассмотреть большой пакет документов. Информационной базой для анализа надежности являются, в частности, официальная финансовая отчетность, Бухгалтерский баланс за последнюю отчетную дату и форма N 2.

Наиболее важным для руководителя отдела кредитного контроля является коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в днях (вычисляется как средняя продолжительность промежутка времени от ее возникновения до погашения). Это основной показатель, который используется в отделах, задействованных в мониторинге. Любой бизнес старается расти. И по мере его развития увеличивается дебиторская задолженность, т.е. количество "замороженных" средств компании. На основании данных ООО «Добрыня» можно сделать вывод, что коэффициент оборачиваемости в днях последние два года практически не менялся. Эта стабильность особенно четко прослеживается в отношении торговых сетей. Компания постоянно проводит мониторинг таких стратегических партнеров, поскольку они являются основным источником получения финансовых средств.

На предприятии ООО «Добрыня» выработан алгоритм поведения в случае возникновения просроченной дебиторской задолженности. Процесс возврата может проходить в несколько этапов. Первый этап включает в себя составление письма с претензией в адрес клиента, в котором указаны все пени, накопившиеся за просроченный по договору платеж. Письмо передается руководителю отдела продаж, который вручает его партнеру и пытается вести переговоры. Если у руководителя отдела не получается найти выход из ситуации, то на следующем этапе с контрагентом связывается представитель отдела кредитного контроля. В случае, когда это тоже не помогает, предприятие вынуждено идти на крайнюю меру - обращаться в суд. Но к такому варианту решения проблемы ООО «Добрыня» прибегает крайне редко. Все спорные моменты, как правило, удается урегулировать на стадии переговоров.

Таким образом, одной из главных целей ООО «Добрыня» является эффективное управление дебиторской задолженностью. Сотрудники внимательно следят за реальным положением дел, прилагают усилия, чтобы условия контракта соблюдались и, соответственно, платежи происходили вовремя. Если компания работает по схеме, предполагающей отсрочки платежей для партнеров, то она должна знать абсолютно точно, в какой срок данные платежи поступят. Это важнейшая составляющая часть эффективного управления, позволяющая поддерживать уровень ликвидности и платежеспособности предприятия.

дебиторский задолженность капитал управление

Список использованной литературы

1. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: "Дело и сервис", 2007.

2. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта финансового менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №4.

3. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. проф. Н.П.Любушина - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2008.

4. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. -- М.: ИНФ...