Разработка проекта мероприятий по улучшению финансового состояния предприятия ЗАО "Дикси Юг"

2

Размещено на http://www.allbest.ru

1

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Финансовое состояние организации и его основные типы

1.2 Особенности организации управления в торговых предприятиях

1.3 Основные методы улучшения финансового состояния торговых предприятий

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ организации управления

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

2.4 Выводы по аналитической части

3. Практическая часть

3.1 Мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия

3.2 Информационное обеспечение проекта

3.3 Правовое обеспечение проекта

3.4 Экономическая часть

Заключение

Список использованных источников



ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в условиях рыночной экономики финансовая устойчивость и платежеспособность предприятий определяет целесообразность их деятельности в будущем, служит залогом финансовой привлекательности для внешних инвесторов и контрагентов по финансово-хозяйственной деятельности. В этой связи, важное значение приобретает оценка финансового состояния деятельности организации.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что финансовое состояние организации зависит от эффективного использования сырья, материальных, трудовых, финансовых ресурсов и прочего. Сбои в реализации, ухудшение качества продукции отрицательно влияют на деятельность предприятия. Руководителям необходимо постоянно осуществлять анализ результатов финансового состояния, изыскивать резервы повышения эффективности.

Ухудшение финансового состояния организации может быть вызвано разными причинами и способы его улучшения, соответственно, должны разрабатываться с учетом индивидуальных особенностей каждой организации. финансовый состояние торговый управление

Вопросами улучшения финансового состояния организаций занимались зарубежные и отечественные ученые, такие как: Данилин В.И, Л.Канторович, Ковалёв М.В, Крейнина М.Н, Кудаков А.С, С.Кузнецов, В.Леонтьев, Маклаков Г.В, Маховикова Г.А.

Для разработки мероприятий по улучшению финансового состояния необходимо выявление внешних и внутренних причин, приведших к финансовому неблагополучию. На основании проведенного анализа финансового состояния и определения его типа необходимо определить из существующих методов улучшения финансовой устойчивости и платежеспособности те, которые наиболее эффективны для организации.

Целью практики является разработка проекта мероприятий по улучшению финансового состояния предприятия ЗАО «ДИКСИ ЮГ».

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- изучение теоретических аспектов финансового состояния предприятий и его типов;

- исследование особенностей организации управления торговыми предприятиями;

- общая характеристика ЗАО «ДИКСИ ЮГ»;

- проведение анализа организации управления ЗАО «ДИКСИ ЮГ»;

- проведение анализа финансового состояния предприятия ЗАО «ДИКСИ ЮГ»;

- выявление неудовлетворительных финансовых показателей с целью разработки мероприятий по улучшению финансового состояния;

- разработка проекта мероприятий по улучшению финансового состояния ЗАО « ДИКСИ ЮГ»;

- оценка экономической эффективности проектных мероприятий.

Объектом исследования является закрытое акционерное общество «ДИКСИ ЮГ».

Предметом исследования выступает финансовое состояние предприятия.

Цель и задачи дипломного проекта определили его структуру. Практика состоит из введения, теоретической, аналитической, проектной и экономической частей, заключения и приложений.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определены объект и предмет исследования, цель и основные задачи проекта.

В теоретической части определено понятие финансового состояние предприятия и его основное типы, также были рассмотрены особенности организации управления в торговых предприятиях, также изучены основные методы улучшения финансового состояния торговых предприятий.

В аналитической части рассмотрена общая характеристика ЗАО «ДИКСИ ЮГ», представлен анализ организации структуры управления, проведен анализ финансового состояния предприятия.

В проектной части представлены мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия, рассмотрено информационное и правовое обеспечение представленного проекта.

В экономической части представлен расчет эффективности предлагаемых мероприятий, показан расчет влияния показателей эффективности на результаты деятельности предприятия.

В заключении нашли свое отражение выводы по все проделанной работе, а также представлены пути улучшения финансового состояния предприятия.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Финансовое состояние организации и его основные типы

Финансовое состояние представляет собой способность организации финансировать свою деятельность. Финансовое состояние характеризуется достаточной обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования организации, целесообразностью их размещения и эффективностью использования. Финансовое состояние характеризует финансовые взаимоотношениями c другими юридическими и физическими лицами. Также, платежеспособность и финансовая устойчивость являются основными критериями в финансовом состоянии .

В настоящее время финансовое состояние хозяйственных субъектов рассматривается с различных позиций, однако при этом отсутствует единый методологический подход к его определению, что затрудняет построение универсальных практических методик анализа.

Во-первых, финансовое состояние понимается как точечная характеристика процесса кругооборота капитала по оси времени, отражающая, также способность организации к дальнейшему развитию. Финансовое состояние организации - это экономическая категория, которая отражает состояние капитала в процессе его кругооборота и способствует субъекту хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени. Финансовое состояние организации характеризуется структурой источников средств, составом и их размещением, скоростью оборота капитала, способностью организации покрывать свои обязательства в срок и в полном объеме, а также другими факторами.

Во-вторых, финансовое состояние можно рассматривать как характеристику размещения средств организации, его инвестиционной деятельности, особо здесь подчеркивается планово-контрольный аспект данной категории.

В-третьих, финансовое состояние может рассматриваться как платежеспособность организации. Финансовое состояние организации - обеспеченность или необеспеченность организации денежными средствами для обеспечения его хозяйственной деятельности.

В-четвертых, финансовое состояние рассматривают как одну из частей экономического потенциала организации, которая отражает финансовые результаты деятельности организации. Экономический потенциал это способность организации достигать поставленные перед ним цели, с использованием имеющихся у него материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Финансовое положение за отчетный период характеризуется финансовыми результатами, также находит свое отражение в некаторах статьях баланса и в соотношении между ними. Говоря о краткосрочных перспективах финансового состояние - подразумевают ликвидность и платежеспособность, а в долгосрочном планировании - о финансовой устойчивости.

В-пятых, финансовое состояние рассматривают как характеристику инвестиционной привлекательности организации, его конкурентоспособности на финансовом рынке. Финансовое состояние хозяйствующего субъекта - это характеристика его финансовой конкурентоспособности, которая формируется исходя из платежеспособности и кредитоспособности, использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами.

В-шестых, существует определенный учетный подход к финансовому состоянию, как совокупности показателей финансовой отчетности организации. Финансовое состояние характеризуется определенными показателями, отраженными в балансе предприятия по состоянию на определенную дату (начало и конец квартала, полугодия, девяти месяцев, года) как остатки по конкретным счетам или комплексу счетов бухгалтерского учета. Финансовое состояние организации характеризует, в самом общем виде, изменения в размещении средств и источниках их покрытия (собственных или заемных) на конец периода по сравнению с их началом.

С экономической точки зрения финансовое состояние организации может быть абсолютным, нормальным, неустойчивым и кризисным. Абсолютно устойчивое финансовое состояние характеризуется полным обеспечением запасов и затрат собственными оборотными средствами.

Нормальное устойчивое финансовое состояние характеризуется обеспечением запасов и затрат собственными оборотными средствами и долгосрочными заемными источниками.

Неустойчивое финансовое состояние характеризуется обеспечением запасов и затрат за счет собственных оборотных средств, долгосрочных заемных источников и краткосрочных кредитов и займов, т.е. за счет всех основных источников формирования запасов.

Кризисное финансовое состояние предполагает, что запасы не обеспечиваются источниками их формирования, т.е. предприятие находится на грани банкротства.

Основной целью оценки и анализа финансового состояния организации является выявление основных факторов, которые оказывают влияние на финансовое состояние организации. Не менее важным аспектом целью анализа и оценки финансового состояния является прогноз тенденций изменения результатов деятельности и разработки стратегий развития бизнеса.

При оценке финансового состояния организации необходимо рассматривать состав и структуру активов организации, их движения и состояния, оценки состава и структуры источников собственного и заемного капитала, анализа характеристик и свойств финансовой устойчивости организации. При помощи методик финансового анализа можно выявить сильные и слабые стороны финансового механизма бизнеса и предсказать наиболее вероятное его развитие. Также анализ предполагает разработку решений для снижения или полного устранения рисков.

Основными задачами оценки финансового состояния я организации являются:

- анализ и оценка динамики состава и структуры активов организации;

- анализ и оценка состояния и структуры источников собственного и заемного капитала организации;

- анализ абсолютных и относительных показателей финансовой устойчивости организации;

- анализ платежеспособности организации, ликвидности активов её бухгалтерского баланса.

Факторы, которые влияют на финансовое состояние предприятия, делятся на внешние и внутренние. Основными причинами неблагополучного положения организации являются системные макроэкономические причины, особенно в условиях нестабильной экономики, при которой практически невозможно использовать количественный метод оценки, при помощи которого можно упорядочить изучаемые внешние факторы и приводить их в сопоставимый вид. Отсюда сделать какие - либо точные прогнозы по поводу формирования финансовой устойчивости организации (с учетом изучения внешних факторов) практически невозможно. Поэтому их следует отнести к разряду неуправляемых. Однако, внешние факторы влияют на внутренние, как бы проявляют себя через них, изменяя количественное выражение последних. Конечно, бороться со многими внешними факторами отдельным предприятиям не по силам, но в создавшихся условиях, им остается проводить такую собственную финансовою политику, которая позволила бы смягчить негативные последствия общего спада производства.

Внешние факторы, неподвластные воле предприятия, и внутренние, зависящие от организации его работы, классифицируются по месту их возникновения. Для рыночной экономики характерно и необходимо активное реагирование управления организации на изменение внешних и внутренних факторов.

В целом можно сказать, что финансовая устойчивость предприятия - это комплексное понятие, обладающее внешними формами проявления, формирующееся в процессе всей финансово - хозяйственной деятельности, находящееся под влиянием множества различных факторов.

В данном разделе были представлены теоретические аспекты финансового состояния предприятия, а также рассмотрены факторы, влияющие на показатели финансового состояния.

1.2 Особенности организации управления в торговых предприятиях

Процесс управления торговыми предприятиями представляет собой ход реализации управляющей системой функций управления. Организацией процесса управления определяется порядок взаимодействия между управляющими и управляемыми звеньями системы.

К основным торговым функциям предприятий розничной торговли необходимо отнести:

- изучение покупательского спроса на товары;

- формирование ассортимента товаров;

- организацию закупок и завоза товаров;

- оказание торговых услуг покупателям;

- рекламирование товаров и услуг.

Технологический процесс торгового предприятия включает в себя несколько последовательно связанных способов, методов и приемов операций, при помощи которых происходит процесс движения товаров от торговой сети до конечного потребителя.

Технологический процесс включает такие операции, как приемка товаров по количеству и качеству, хранение, фасовка и упаковка товаров, их перемещение и выкладка в торговых залах и др.

Необходимо различать технологический и торговый процессы. Торговый процесс обеспечивает смену форм стоимости. Особенность торгового процесса заключается в том, что предметом труда здесь являются не только товары, но и покупатели. Работники магазинов осуществляют продажу товаров и обслуживание покупателей, а покупатели непосредственно участвуют в торговом процессе. Основными принципами организации и управления этими процессами в торговых предприятиях являются:

- Обеспечение комплексного подхода к разработке оптимальных вариантов продажи товаров.

- Обеспечение наилучших условий выбора товаров, экономия времени покупателей, высокий уровень торгового обслуживания.

- Путем ускорения оборачиваемости товаров, экономии труда, роста его производительности, снижения издержек обращении достигнуть оптимально экономическую эффективность технологического процесса

Эти факторы определяют динамичность торгового и технологического процесса.

Приступая к рассмотрению особенностей построения комплексных информационных систем торговых предприятий, необходимо отметить, что в целом их структурой должны учитываться:

- развитая система управления движением товарно-материальных ценностей;

- ориентация бухгалтерского учета на обработку взаиморасчетов с клиентами и поставщиками.

- доминирующий характер бизнес-процессов, связанных с организацией продвижения и продажи товаров;

- малая доля бизнес-процессов материального производства ;

Для предприятий розничной торговли реализацию данной группы функций можно рассматривать как важную составляющую управления процессами в торговом зале, которая должна обеспечивать интеграцию с торговым оборудованием, в том числе с кассовыми аппаратами для загрузки в них кодов и цен товаров и выгрузки данных о торговых операциях (продажи, скидки, возвраты и т. д.), а также с электронными весами, на которых производится фасовка товара, для загрузки в них кодов товаров и цен.

Эту группу функций образуют, в частности, следующие элементы:

1. Обработка результатов продаж, а именно процесс списания проданного товара. Основная масса ошибок, допущенных на всех этапах обработки товара и документов при их сопровождении, проявляется только на этом этапе. Типичной является ошибка пересортицы товара, когда код одного товара по факту соответствует другому. Пересортица возможна при ошибке маркировки, если персонал наклеивает этикетки с кодом одного товара на другой, или с ошибками кассира, когда он, видя группу схожих товаров у покупателя, считывает код только одной единицы, автоматически присваивая остальным тот же код. Обработка ошибок списания товаров носит чрезвычайно сложный характер и требует высокой квалификации и ответственности персонала. Фактически реальная точность учета товаров в розничной торговле определяется наличием технологии их обнаружения и обработки .

2. Поддержка гибкой и развитой системы скидок и премий для стимулирования продаж. Это могут быть скидки на определенные товары, скидки по времени покупок для управления потоками покупателей и т. д. Конечно же, эта функция может дать ощутимый результат только совместно с комплексом маркетинговых акций.

3. Комплексная технология инвентаризации товара в торговом зале. Крайне важно иметь проводить инвентаризацию товарных остатков как в целом по залу, так и по отдельным группам товаров или местам хранения.

4. Возможность проведения анализа эффективности продажи товаров по числу продаж, по прибыльности и доходности, по времени продаж и т. д.

Различают следующие виды организационных структур предприятия: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную. Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур. Данная структура часто используется на российских предприятиях.

При линейной структуре управлении, представленной на рисунке 1, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления.

В данном случае все управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. На каждый объект (отдел) выделяется отдельный руководитель, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом [14, с. 43].

В виду того, что в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется иерархия руководителей данной конкретной организации. Функциональная структура управления существует наряду с линейной, что предполагает двойное подчинение для исполнителей.

Как представлено на рисунке 2, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, которые отвечают за определенное направление деятельности.

При линейно-штабной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, который возглавляет определенный коллектив. В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации, рисунок 3.

При этом руководители линейно-штабной организации отвечают как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

Также существуют еще матричная и дивизиональная структуры управления.

Суть матричной структуры управления в том, что руководитель программы (проекта) работает не напрямую со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а с линейным руководителем, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы образуют дивизиональную структуру управления. При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона.

В данном подпункте рассмотрен процесс управления торговым предприятием, а также выявлены особенности торгового процесса. Представлены основные виды организационных структур.

1.3 Основные методы улучшения финансового состояния торговых предприятий

Основными этапами мероприятий улучшения финансового состояния торгового предприятия являются следующие:

1) Этапы процесса зависят от специфики конкретной проблемы и включают:

- четкое определение (идентифицирование) проблемы;

- сбор и анализ информации, характеризующий ситуацию;

- разработка альтернативных вариантов действий;

- анализ альтернатив;

- выбор окончательного решения.

2) Порядок практической реализации выбранного варианта улучшения финансового состояния торгового предприятия содержит следующий набор мероприятий:

- детализацию управленческих процедур, позволяющих выполнить запланированное решение;

- выбор конкретных исполнителей с разделением их полномочий и ответственности за фактические результаты;



2

Размещено на http://www.allbest.ru

1

Рисунок - 4 Модель процесса улучшения финансового состояния торгового предприятия

- определение предполагаемого срока разрешения проблемы;

- реализацию и контроль исполнения разработанной программы действий;

- отслеживание промежуточных результатов деятельности;

- анализ степени достижения конечного результата и формулирование выводов. Вышеприведенные предпосылки позволяют сформулировать модель процесса улучшения финансового состояния торгового предприятия, способную к адаптации специфических условий его хозяйственной деятельности, рисунок 4.

Исходя из представленной адаптивной модели, методика улучшения финансового состояния торгового предприятия включает следующие основные этапы :

1) подготовительный;

2) аналитический;

3) реализационный;

4) заключительный.

Основными задачами подготовительного этапа являются:

- определение субъекта управления процессом;

- формулировка целей процесса;

- создание информационной базы, позволяющей сформировать адекватное суждение о состоянии объекта управления.

При выполнении первой задачи необходимо определить управляющее звено, осуществляющее руководство процессом улучшения финансового состояния торгового предприятия. Поскольку от профессионализма, эффективности принимаемых решений и контроля их исполнения в значительной степени определяется конечный результат, считаем, что данной задаче должно присваиваться первостепенное значение. Ввиду сложности механизма формирования и реализации политики улучшения финансового состояния торгового предприятия и временного ограничения процесса целесообразно возложить функции на команду, включающую специалистов по финансовому менеджменту, бухгалтерскому учету, налогообложению, юриспруденции, причем оптимальным вариантом является включение в состав как внешних, так и внутренних специалистов.

Важной задачей подготовительного этапа является определение целей улучшения финансового состояния торгового предприятия.

В таблице 1.1 приведена характеристика целей улучшения финансового состояния предприятия экономических субъектов, а также представлены общие признаки, дающие краткое описание типов состояний предприятий при определении целей улучшения финансового состояния торгового предприятия.

Третьей задачей подготовительного этапа является формирование информационной базы, позволяющей принимать разнородные управленческие решения в отношении предприятия.

Аналитический этап методики улучшения финансового состояния торгового предприятия предполагает реализацию следующих задач:

- анализ первичной информации;

- разработка нескольких альтернативных вариантов программы улучшения финансового состояния предприятия;

Таблица 1.1 - Характеристика целей улучшения финансового состояния торгового предприятия

Цель этапа	Применяемая политика улучшения финансового состояния предприятия	Временной период (месяцев)
Купирование неустойчивой ситуации с целью предотвращения банкротства	Оперативное управление	1-3
Восстановление платежеспособности и возможности погашения просроченной кредиторской задолженности	Тактическое управление	3-6
Стабилизация финансовой устойчивости с перспективой экономического роста	Стратегическое управление	6-24

- выбор и утверждение наиболее предпочтительного варианта программы улучшения финансового состояния предприятия;

- моделирование процесса улучшения финансового состояния предприятия и прогнозирование ожидаемых результатов.



Таблица 1.2 - Классификация методов улучшения финансового состояния торгового предприятия хозяйствующих субъектов по экономическому характеру проводимых мероприятий

Реорганизационные	Оптимизационные	Финансово-кредитные	Перспективного развития
преобразование системы управления предприятием	продажа активов	реструктуризация кредиторской задолженности	диверсификация производства
создание информационной управленческой системы	альтернативные пути использования имущества	привлечение источников финансирования	модернизация оборудования
изменение организационной структуры	оптимизация дебиторской задолженности	дополнительная эмиссия акций	инновационная политика
преобразование организационно-правовой формы (формы собственности)	сокращение затрат	средства инвестиций	финансирование НИОКР
		лизинговые отношения
		авансирование

Анализ и обобщение состава, результативности и практической применимости в российских условиях приемов улучшения финансового состояния предприятия позволяют систематизировать методы, реализуемые на предприятиях с целью локализации прогрессирования их финансового состояния и обеспечения политики перспективного развития, таблица 1.2.

Необходимость разработки нескольких альтернативных вариантов плана улучшения финансового состояния торгового предприятия связана с возможностью выбора оптимального решения по улучшению финансовой деятельности торгового предприятия .С этой целью специалистами управляющей команды с обязательным участием руководителей предприятия должны быть разработаны и представлены на обсуждение варианты улучшения финансового состояния предприятия, ориентированные на различные приоритетные направления (например, диверсификация производства, освоение новых географических сегментов, использование инструментов лизинга и др.).

Моделирование процесса улучшения финансового состояния торгового предприятия представляет собой рассмотрение практических аспектов реализации плановых мероприятий, позволяющих достичь требуемой цели, и прогнозирование ожидаемых результатов.

Основными инструментами, которые дают возможность, с одной стороны, выразить в количественном выражении плановые показатели деятельности хозяйствующего субъекта, а с другой -- координировать и контролировать процесс исполнения плановых заданий, являются бюджеты или сметы.

Процедура улучшения финансового состояния предприятия предполагает разработку плана улучшения финансового состояния предприятия на основе проведенных исследований причин возникновения проблем и существующих механизмов восстановления финансовой устойчивости и платежеспособности предприятий. При этом необходимо определить, какие именно мероприятия будут наиболее обоснованы с точки зрения ряда факторов:

- экономической эффективности;

- минимальной затратности;

- оптимальных сроков реализации.

Процедура улучшения финансового состояния торгового предприятия предполагает разработку стратегии и тактики в процессе улучшения деятельности, соответствующих планов на основе избранных для восстановления предприятия методов.

В условиях рыночной экономики, которая характеризуется высоким уровнем конкуренции, несмотря на величину доходов любое предприятие, в том числе и предприятие торговли, должно постоянно искать пути и варианты увеличения своих доходов.

Существуют следующие основные направления, с помощью которых предприятие торговли может добиться повышения своей доходности:

1) Уменьшение числа посредников на пути движения сырья и товаров от производителя до розничной торговой сети;

2) Развитие сервисных услуг, которые могут быть оказаны покупателям и клиентам предприятия торговли;

3) Разработка и осуществление обоснованной ценовой политики и стратегии;

4) Улучшение структуры оборота предприятия торговли. Структура оборота должна соответствовать меняющимся предпочтениям потребителей;

5) Поиск дополнительных источников доходов путем обновления материально-технической базы, повышения эффективности деятельности коммерческой, финансовой и расчетно-платежной служб и др.

В процессе реализации финансовой стратегии торгового предприятия большое внимание должно уделяться направлениям улучшения финансового состояния торгового предприятия, повышению ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности. Далее рассмотрим основные направления улучшения финансового состояния предприятия.

Прогнозирование финансового состояния торгового предприятия всегда должно осуществляться после комплексного анализа с целью определения перспективного финансового состояния в ближайшем будущем и, как следствие, разработки соответствующих мероприятий. Прогнозирование движения денежных средств является важнейшей составляющей прогнозирования финансового состояния в целом.

Достоверность, точность, обоснованность используемых методов обеспечивает эффективность системы прогнозирования в целом. Реализация вышеперечисленных направлений позволит улучшить финансовое состояние предприятия.

Таким образом, финансовое состояние торгового предприятия - это комплексное понятие, которое формируется в процессе всей хозяйственной деятельности под влиянием внешних и внутренних факторов. Его анализ состоит не только и не столько в том, чтобы установить и оценить финансовое состояние предприятия, но также и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансового состояния показывает, по каким конкретным направлениям надо вести эту работу. В соответствии с этим результаты анализа дают ответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшения финансового состояния предприятия в конкретный период его деятельности. К основным направлениям улучшения финансового состояния можно отнести повышение ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности.

В данном подпункте представлены основные этапы мероприятий улучшения финансового состояния торгового предприятия, представлены направления, с помощью которых предприятие торговли может добиться повышения своей доходности.



2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Общая характеристика организации

ЗАО «ДИКСИ ЮГ» зарегистрировано 5 января 2003 года. Регистратор - Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №13 по Московской области.

Главный офис компании расположен в Москве.

Магазин расположен в городе Ивантеевке Московской области, по улице Трудовая, дом 7.

Президентом компании является Илья Адольфович Якубсон.

ЗАО «ДИКСИ ЮГ» осуществляет свою деятельность в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса. Основным форматом, в котором работают и планируют далее развиваться магазины ЗАО «ДИКСИ ЮГ», является экономичный магазин самообслуживания, дискаунтер. Российский розничный рынок демонстрирует устойчивый рост уже с 1998 года.

Миссия ЗАО «ДИКСИ ЮГ» заключается в объединении здравых решений и современных технологий в развитии социально ответственного бизнеса торгового предприятия. Задавая стандарты культуры обслуживания населения региона, компания предоставляет востребованные продукцию и услуги наиболее эффективными и экологически безопасными способами. Вся деятельность ЗАО «ДИКСИ ЮГ» базируется на способствовании росту благосостояния общества, социальному прогрессу и повышению качества жизни в России.

Взаимодействие со всеми партнерами ЗАО «ДИКСИ ЮГ» строит на основополагающих принципах социальной ответственности, базирующихся на правовой основе действующего законодательства и регламентированных внутренними документами компании.

ЗАО «ДИКСИ ЮГ» придерживается следующих принципов социальной ответственности:

- по отношению к обществу:

- предоставление услуг наиболее эффективным способом, с учетом интересов бизнеса и общества;

- инфраструктурное развитие территорий присутствия компании;

- использование энергосберегающих технологий, обеспечение экологической и промышленной безопасности производства;

- предоставление рабочих мест;

- уплата налогов, формирующих республиканский и местные бюджеты, а также внебюджетные фонды всех уровней;

- реализация значимых проектов, содействующих социально-экономическому развитию региона;

- оказание благотворительной помощи социально незащищенным слоям населения России;

по отношению к бизнес-партнерам и потребителям:

- сотрудничество на принципах прозрачности, справедливости и беспристрастности при соблюдении морально-этических норм бизнеса;

- поиск потенциальных партнеров осуществляется на основе изучения конъюнктуры рынка с учетом общественной репутации компании-поставщика и разделяемых ею принципов корпоративного управления и социальной ответственности;

- опросы клиентов на внутреннем и внешнем рынках, помогающие выявить мнения об условиях поставки, качестве продукции, удобстве и привлекательности упаковки, являются индикаторами для компании;

- формирование электронных баз данных по претензиям потребителей по всем видам продукции, а также по всем несоответствиям, связанным с поставками товара, способствуют оптимизации деятельности;

по отношению к персоналу компании:

- предоставление эффективных рабочих мест с конкурентоспособным уровнем оплаты труда и социальных льгот;

- обеспечение безопасных условий труда и высокого уровня социально-бытовых условий на производстве, исходя из приоритетности сохранения здоровья работников;

- содействие всестороннему профессиональному и культурному развитию сотрудников.

Подбор персонала осуществляется на основе профессиональной подготовки кандидатов, отбора и адаптации молодых специалистов, поиска высококвалифицированных мастеров.

ЗАО «ДИКСИ ЮГ» уделяет внимание подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих, обучению резерва и повышению компетентности руководителей и специалистов.

Карьерное развитие работников происходит благодаря возможности вертикальной и горизонтальной ротации персонала между подразделениями компании.

Ведущий элемент в системе мотивации персонала ЗАО «ДИКСИ ЮГ» - это материальное вознаграждение, которое осуществляется посредством реализации комплексной компенсационной политики, основанной на следующих принципах:

- обеспечивается строгое соблюдение законодательства, выполнение всех государственных стандартов;

- своевременно и в полном объеме выплачивается заработная плата и все связанные с оплатой труда налоги и страховые взносы, обеспечивающие обязательное пенсионное и социальное страхование работников;

- заработная плата сотрудников регулируется в зависимости от результативности и производительности их труда.

ЗАО «ДИКСИ ЮГ» долгие годы сохраняет лидирующие позиции в России по уровню оплаты труда. С целью закрепления и привлечения высококвалифицированных кадров компания строит свою политику на концепции формирования эффективной и конкурентоспособной заработной платы, в состав которой входят:

- тарифная часть зарплаты;

- текущее премирование;

- премии за коллективный и индивидуальный результаты труда;

- льготы и компенсации, предусмотренные законодательством и коллективными договорами, а также предоставляемые работникам дополнительные выплаты стимулирующего характера.

Далее представим основные финансовые показатели ЗАО «ДИКСИ ЮГ», таблица 2.1.

Таблица 2.1 - Основные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «ДИКСИ ЮГ» за 2012-2013 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя	Изменение показателя
		2012	2013	Абс.	Темпы роста (%)
1. Выручка от реализации	т.р.	971035,0	1139742,0	168707,0	117,34
2. Численность персонала	чел.	104	102	-2	98,08
3. Среднегодовая выручка на 1 работника	т.р.	9336,88	11173,94	1837,06	119,68
4 .Фонд заработной платы персонала	т.р.	44928,0	43574,0	-1354,0	96,99
5. Среднегодовая заработная плата 1 работника	т.р.	432,0	427,0	-5,0	98,89
6. Издержки обращения	т.р.	858395,0	1039875,0	181480,0	121,00
7. Прибыль от продаж	т.р.	112640,0	99867,0	-12773,0	88,66
8. Затраты на 1 рубль реализации	т.р.	0,88	0,91	0,03	103,41
9.Чистая прибыль	т.р.	53558,0	40558,0	-13000,0	75,73
10.Рентабельность продаж	%	11,60	8,76	-2,84	75,52
11.Рентабельность услуг	%	3,12	4,07	0,95	130,45
12. Коэффициент текущей ликвидности		5,4259	0,5243	-4,9016	9,67

Согласно представленным данным, наблюдается увеличение выручки от реализации на 17,34% в 2013 году по сравнению с 2012 годом. Численность персонала сократилась на 2 человека или на 1,92%. Происходит увеличение среднегодовой выручки на одного работника, если в 2012 году данный показатель составил 9336,88 тыс.руб., то в 2013 году значение показателя увеличилось на 19,68% и составило 11173,94 тыс.руб.

В 2013 году происходит незначительное сокращение фонда заработной платы на 3,01%, также сокращается среднегодовая заработная плата на одного работника на 1,11%.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом происходит увеличение себестоимости на 21%, таким образом, себестоимость в 2013 году составила 1039875,0 тыс.руб.

Происходит увеличение затрат на 1 рубль реализации на 3,41% или на 0,03 тыс.руб. Значительно сокращение чистой прибыли составило 54,51%, если в 2012 году чистая прибыль составила 53558,0 тыс.руб., то в 2013 году данный показатель снизился до 40558,0 тыс.руб.

На рисунке 5 наглядно представлены основные показатели деятельности ЗАО «ДИКСИ ЮГ».

Рисунок 5 - Финансово-экономические показатели за 2012-2103 гг.

Вывод: В данном подпункте дана экономическая характеристика ЗАО «ДИКСИ ЮГ», рассмотрены основные виды деятельности предприятия, а также представлены финансово-экономические показатели за 2012-2013 года.



2.2 Анализ организации управления предприятием

Предприятия розничной торговли имеют свои особенности в организации управления. Структура управления ЗАО «ДИКСИ ЮГ», согласно штатного расписания представлена на рисунке 6.

Рисунок - 6 Организационная структура ЗАО «ДИКСИ ЮГ»

Предприятие возглавляет генеральный директор (линейный руководитель), который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность.

Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений и планов директору предприятия помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений - отделов. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при такой структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между различными отделами. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Таким образом, выше перечисленное свидетельствует о том, что в ЗАО «ДИКСИ ЮГ» линейно-функциональная структура управления (иерархический тип). Ее основными недостатками являются:

1)Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между отделами;

2)Чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений, ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

3)Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило не участвует в его реализации;

4)Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

5)Увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

6)Реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена.

Одним из условий конкурентоспособности ЗАО «ДИКСИ ЮГ» является эффективность системы управления.

В таблице 2.2 представим распределение руководителей ЗАО «ДИКСИ ЮГ» по уровням менеджмента.

Таблица 2.2 - Распределение руководителей ЗАО «ДИКСИ ЮГ» по уровням менеджмента

Уровень менеджмента	Численность, чел.	Удельный вес, %
Высший	1	17
Средний	4	66
Низовой	1	17
Всего:	6	100

В данной организации, согласно данным таблицы 2.2, уровни менеджмента распределены следующим образом:

- высший уровень менеджмента имеет удельный вес 17%;

- средний уровень менеджмента составляет 66%;

- низовой 17%.

Далее представим данные о распределении сотрудников по уровню образования, таблица 2.3.

Здесь мы видим преобладающий удельный вес сотрудников со средним образованием - 52%, на сотрудников имеющих высшее профессиональное образование приходится 30%.



Таблица 2.3 - Распределение сотрудников по уровню образования

Работники	2011	2012	2013
1. Имеют среднее и/или полное общее образование, %	57	51	52
2. Имеют начальное и/или среднее профессиональное образование, %	19	19	18
3. Имеют высшее профессиональное образование, %	24	30	30
ИТОГО	100	100	100

Далее представим распределение работников ЗАО «ДИКСИ ЮГ» по возрасту, таблица 2.4.

Таблица 2.4 - Распределение работников ЗАО «ДИКСИ ЮГ» по возрасту

Работники	2011	2012	2013
1. В возрасте до 25 лет, %	8	16	17
2. В возрасте от 25 до 35 лет, %	25	27	27
3. В возрасте от 35 до 55 лет, %	46	33	33
4. В возрасте более 55 лет, %	21	24	23
ИТОГО	100	100	100

Здесь мы видим, что основной удельный вес - 33% приходится на работников среднего возраста (от 35 до 55 лет), далее 23% составляют работники в возрасте 25-35 лет, отметим, что на предприятии имеются работники старше 55 лет. Наименьший удельный вес приходится на сотрудников в возрасте 25 лет.

Эффективность системы управления оценивается экспертами по пяти группам показателей, таблица 2.5.

Таким образом, суммарная оценка эффективности системы управления составила 12 баллов из 27 возможных, то есть в целом систему управления ЗАО «ДИКСИ ЮГ» следует назвать малоэффективной. На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

Таблица 2.5 - Расчет показателей эффективности системы управления ЗАО «ДИКСИ ЮГ»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
1	2	3
А	Б	1
Достижение цели	1. Степень достижения цели	0,5
	2. Расширение доли рынка	0,1
	3.Сохранение организации как целостности	0,5
	4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,1
Качество функционирования	1.Соотношение централизации и децентрализации.	0,5
	2. Рост гибкости организационной формы.	0,6
	3. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.	0,4
	4. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.	0,3
	5. Надежность и безопасность информации.	0,6
	6. Своевременность информации.	0,5
	7. Наличие необходимой информации.	0,3
	8. Экономичность от масштаба сбора, обработки,информации	0,6
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках.	0,6
	2. Затраты на подготовку управленцев.	0,3
	3. Затраты на управленческое консультирование	0,5
	4. Эффективность управленческих решений.	0,3
	5. Точность управленческих решений	0,5
	6. Надежность решений.	0,4
	7. Быстрота подготовки управленческих решений.	0,5
	8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,4
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе.	0,3
	2. Полномочия работников и их ответственность.	0,8
	3. Степень удовлетворения от выполняемой работы	0,4
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1 .Наличие обоснованных целей.	0,8
	2.Способность факторного анализа.	0,3
	3.Степень интеграционной поддержки	0,5
Итого		12

- расширить долю рынка;

- найти пути увеличения прибыли;

- обеспечить наличие необходимой информации, а также ее скорости и точности выделения по специальным запросам;

- оптимизировать затраты на управление;

- повысить эффективность управленческих решений, а также их гибкость и последовательность;

- обеспечить больше возможностей для персонала в продвижении по служебной лестнице, повысить степень удовлетворении от работы;

- повысить способность СТЭП - факторного анализа.

Таблица 2.6 - Оценка показателей социальной эффективности деятельности ЗАО «ДИКСИ ЮГ»

Блоки переменных	Показатели эффективности	Экспертные оценки	Ср. знач.
		1	2	3	4	5
Качество обслуживания покупателей	Обеспечение товарами (+)	9	8	7	9	10	8,6
	Развитие прогрессивных методов торговли (+)	9	8	9	10	8	8,8
	Количество предоставляемых дополнительных услуг (+)	8	8	9	9	7	8,2
	Широта и стабильность ассортимента (+)	5	4	3	6	4	4,4
	Размещение торговой сети (+)	7	8	9	7	6	7,4
	Затраты времени на поиск и приобретение товаров покупателями (-)	4	3	3	4	4	3,6
Управление персоналом	Уровень социальной активности персонала (+)	7	8	6	7	6	6,8
	Социально-психологический климат в организации (+)	5	4	3	6	4	4,4
	Квалификация персонала (+)	8	9	7	8	8	8
	Квалификация управленческого персонала (+)	9	8	7	9	7	8
	Соотношение формальных и неформальных структур (+)	4	5	7	6	5	5,4
	Условия труда (+)	7	8	8	6	9	7,6
ИТОГО	81,2

Анализ социальной эффективности выявил следующие проблемы:

- узкий ассортимент, т.к. представлен только товары отечественного производства и стран СНГ, а не всем перечнем, как у большинства конкурентов.

Вывод: в данном подпункте рассмотрены особенности организации управления торговым предприятием, представлена и рассмотрена организационная структура предприятия, а также распределение руководителей по уровням менеджмента и распределение сотрудников по уровню образования.

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

В настоящее время в условиях рыночной экономики конкурентоспособность предприятий и целесообразность их деятельности в будущем основывается, прежде всего, на эффективности их функционирования. Эффективность финансовой деятельности служит залогом финансовой привлекательности для внешних инвесторов, контрагентов по финансово-хозяйственной деятельности, а также собственников организации. В связи с этим приобретает огромное значение анализ финансовых результатов деятельности организации в настоящем, прошлом и будущем.

На основании финансовой отчетности составим таблицу 2.7 «Основные экономические показатели ЗАО «ДИКСИ ЮГ» и проанализируем их.

На протяжении всего анализируемого периода предприятие получает выручку от реализации продукции, основной удельный вес в которой приходится на выручку по основной торговой деятельности.

В 2011 году предприятием получена выручка 1986543,0 тыс.руб., при себестоимости продукции 1678181,0 тыс.руб.

Таким образом, на 1 рубль доходов приходится 0,85 тыс.руб. затрат.

С учетом налогообложения чистая прибыль в 2011 году составила 237263,...