Система управления затратами в КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО "Туполев"

Остановимся на ключевых моментах, от которых зависит успех внедрения системы бережливого производства.

1. Ориентированность на заказчика. С этого начинается бережливое производство. Каждую жалобу клиента нужно сразу же рассмотреть и провести внутреннее расследование. Принимаемые меры должны быть нацелены на исключение подобных случаев в будущем за счет улучшения соответствующего процесса. Например, на КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» каждые полгода оценивают степень удовлетворенности заказчиков. Один из клиентов в графе «Своевременность поставок продукции» поставил пять баллов из семи возможных. Нашли главную причину, разработали меры по совершенствованию внутренних процессов и более тесному взаимодействию с потребителем. В результате через полтора года тот же заказчик оценил деятельность уже максимальным баллом. Принцип ориентированности на заказчика имеет и еще один важный аспект: каждый новый потребитель, побывав на предприятии, должен проникнуться уверенностью, что его заказы будут выполнены качественно и в срок.

2. Вовлечение персонала. Невозможно внедрить систему бережливого производства, не привлекая к этому сотрудников. На КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» постоянно опрашивают работников, получают от них информацию об условиях труда, укомплектованности рабочих мест инструментом, средствами индивидуальной защиты, о доступности необходимой документации. Затем предприятие принимаем меры по улучшению всех процессов, обязательно привлекая самих работников. Если же какие-то мероприятия нецелесообразны (или их невозможно осуществить), объясняется позиция руководства предприятия на собраниях коллектива. Такой подход позволяет сотрудникам почувствовать свою значимость: от них зависит, достигнет ли компания поставленных целей.

3. Наглядность. Необходимое условие функционирования бережливого производства - система визуального управления. Она позволяет в любой момент контролировать ход производства (своевременность выпуска продукции, проблемы с качеством, простои оборудования и т. д.). Недавно на КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» повесили на стены схемы помещений (похожие на те, которые можно увидеть во многих супермаркетах), и теперь каждый может легко определить, где он сейчас находится, и отыскать следующий производственный участок. На некоторых этапах производственного процесса организованы визуальные точки планирования - на них определяются приоритеты запуска изделий. Кроме того, на всех участках висят стенды, показывающие, насколько выпуск продукции соответствует планам и в чем причины задержек. Важно установить не только непосредственные, но и исходные причины проблем. К примеру, отставание от плана вызвано дефектом сварного соединения, но основной причиной может быть недостаточная подготовка сварщика или низкое качество поставляемых на предприятие деталей. Поэтому, продумывая мероприятия по улучшению, должны не только предусмотреть исправление таких ситуаций (устранение дефектов соединений), но и запланировать обучение и аттестацию сварщика или переговоры с поставщиком об улучшении качества поставляемых деталей.

4. Выравнивание нагрузки. Речь идет не только о планировании равномерной загрузки производственных участков и уровня запасов в незавершенном производстве, но и о сглаживании колебаний спроса заказчиков. Надо установить хороший контакт с потребителями и добиться от них понимания того, что неравномерная загрузка в конечном счете негативно сказывается и на них.

5. Измерение улучшений. И для работников, и для акционеров должно быть очевидно, что изменения положительно влияют на финансовые и производственные показатели предприятия. Нужно, чтобы система поощрений работников зависела от результатов работы коллектива, но в то же время учитывала индивидуальные достижения. Например, в результате внедрения пилотного проекта за счет сокращения запасов в незавершенном производстве, объединения групп изделий в семейства и применения принципов бережливого производства на КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» достигли следующих результатов:

- производственные циклы сократились в 2,5-7 раз;

- эффективность использования рабочего времени повысилась с 50 до 85% (то есть 85% рабочего времени затрачивается на выпуск продукции);

- количество изделий в незавершенном производстве уменьшилось в 2 раза;

- общее расстояние, на которое перемещаются изделия в ходе производства, сократилось на 40% (или на 70 км в месяц);

- время наладки снизилось на 50%.

А основным результатом внедрения принципов бережливого производства на КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» стало увеличение производственных мощностей на 25% на тех же площадях и при практически нулевых капитальных затратах.

3. Предложения по совершенствованию механизма управления затратами в КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев»

3.1 Пути совершенствования системы управления затратами на предприятии

Для улучшения финансового состояния КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» может провести следующие мероприятия:

1. Разработать мероприятия для улучшения обращения дебиторской задолженности и снижение удельного веса просроченной дебиторской задолженности.

Таблица 11 Динамика дебиторской задолженности КАЗ им. С.П.Горбунова - филиал ОАО «Туполев» за 2011-2013 гг.Тыс. руб.

	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Активы компании, всего, тыс. руб.	3386126	4583719	5766603
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	2825722	3071844	3729739
Доля дебиторской задолженности в активах компании, %	83,45	67,02	64,68

По данным таблицы 11 можно утверждать, что основную долю активов компании ОАО «Туполев» составляет дебиторская задолженность покупателей и прочих дебиторов. Но, несмотря на ее отрицательную динамику, удельный вес дебиторской задолженности остается достаточно высоким. Поэтому предлагаем уменьшить размер дебиторской задолженности (в первую очередь просроченной и сомнительной) за счет выставления претензий, предоставления дел в суд, то есть необходимо активизировать работу юридических отделов предприятия, воспользоваться услугами факторинга, а при необходимости привлечь коллекторские агентства.

2. Воплощение и совершенствование современных мер контроллинга.

Контроллинг (англ. Controlling) - это комплексная система управления предприятием, включает в себя управленческий учет, учет и анализ затрат с целью контроля всех статей затрат, всех подразделений и всех составляющих продукции или оказанных услуг, а также их последующее планирование.

Контроллинг обеспечивает информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти).

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страхование деятельности предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путем управления системой финансовых индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

В рамках совершенствования системы контроллинга предлагается:

- меры по усилению контроля приема и отбраковки работ;

- уменьшить расходы электроэнергии за счет уменьшения мощности главного вентилятора, отключения конвейерных линий на момент пересменки;

- уменьшение административных расходов.

3. Достижение финансовых целей за счет совершенствования управления и организации производства.

Оптимизация деятельности КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев», должна опираться на перечень основных задач и определение необходимых инструментов, использование которых позволит эффективно решать эти задачи.

Перечень этих задач, выполнение, которых позволит достичь основной цели финансовой деятельности предприятия, представлены в таблице 12.

Финансовая стратегия КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» должна включать активные антикризисные программы и выход на безубыточность. Основные задачи, которые должны реализовываться на этом этапе:

Таблица 12 Характеристика инструментов оптимизации финансовой деятельности КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев»

Основные задачи	Финансовые инструменты
Финансовое обеспечение текущей деятельности	Эффективное использование собственных и привлеченных финансовых ресурсов. Повышение рентабельности собственного капитала на основе использования эффекта финансового левериджа. По итогам 2013 года коэффициент финансового левериджа составляет 33,17, что доказывает высокую зависимость предприятия от внешних источников финансирования (это объясняется спецификой деятельности предприятия). Необходимо поставить целью снижение уровня заемного капитала и повышение собственного капитала организации.
Мобилизация финансовых ресурсов для финансирования производственного и социального развития, увеличение собственного капитала, а также контроль за сохранностью и использованием оборотных активов и ускорением их оборота	Формирование механизма финансового управления на основе критериев оптимизации собственного капитала и оборачиваемости совокупных активов
Предотвращение непродуктивным потерям финансовых ресурсов через уплату штрафов, пени и т.д.	Своевременное и в полном объеме выполнение финансовых обязательств перед субъектами хозяйствования, бюджетом, банками и другими внешними контрагентами
Контроль за эффективным, целевым распределением и использованием финансовых ресурсов	Применение современных методов финансовой диагностики

1) Построение системы управления договорами, обеспечивающими как сроки, так и стоимостные параметры.

2) Одним из направлений работы по повышению производительности труда является пересмотр действующих положений по оплате труда с целью повышения материальной заинтересованности работников и руководителей в росте производительности и бережного отношения к ресурсам. Так, затраты на оплату труда в КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» составили 24057 тыс. руб., или 6,0 % всех затрат предприятия, в 2008 году затраты возросли до 34639 тыс. руб., а доля сохранилась на уровне 5,9 %, прирост затрат на оплату труда составил 44 %. В 2011 году сумма затрат возросла до 46423 тыс. руб., что составило 6,5 % всех затрат, темп роста составил 34 %. Рост суммы затрат на оплату труда связан, прежде всего, с расширением деятельности в начале 2013 года. Однако, необходимо оптимизировать систему оплаты труда с целью повышения удовлетворенности трудом и заинтересованности работников в результатах труда.

3) Политика реализации активов в этот период будет носить уже не срочный характер реализации активов, как в текущий момент, а с акцентом на повышение их коммерческой стоимости.

Основой деятельности является формирование системы целей предприятия. Первоочередной целью является обеспечение финансовой устойчивости предприятия, а ее достижение возможно при достижении целей второго порядка, а именно:

- осуществление инвестиционной и инновационной деятельности;

- повышения научно-технического уровня производства;

- обеспечение высокого качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

- обеспечение максимального объема продаж и выполнения в срок договоров и контрактов;

- экономного расходования всех видов ресурсов и максимального объема прибыли.

Решение задач первого и второго порядка дает возможность предприятию также обеспечивать достижение целей третьего порядка: удовлетворять социальные и культурно-бытовые нужды работников, обеспечить охрану окружающей среды.

Систематическое снижение расходов - главное средство повышения доходности предприятия в условиях рыночной экономики, когда финансовая поддержка убыточных предприятий является не правилом, как это было при командно-административной системе, а исключением. Снижение себестоимости продукции является основной задачей предприятия любой формы собственности.

Экономическое развитие предприятия зависит от многих факторов, которые оказывают непосредственное влияние на себестоимость той или иной продукции.

Обоснование и выбор стратегии снижения текущих затрат на предприятиях России в полной мере зависит от стратегии развития народного хозяйства государства в целом. К стратегии сокращения текущих расходов в масштабе предприятия можно в первую очередь отнести размещения экономического потенциала на его территории, возможность комплексного использования природно-ресурсного потенциала, создания территориально-производственных комплексов. Обоснованием и выборам стратегии и ее обобщением должна стать комплексная программа, которая будет охватывать стратегию научно-технического и социально-экономического развития на будущее.

Одной из наиболее важных условий экономического и эффективного использования производственных ресурсов является разработка комплексных и региональных плановых заданий по снижению себестоимости продукции на основные определения экономического обоснования величины затрат на единицу продукции.

Стратегия регулирования текущих затрат ориентирует на экономическое и рациональное использование трудовых и материальных ресурсов на данном предприятии. Для этого необходимо активно и широко использовать имеющиеся возможности усовершенствования организации производства и повышения его технологического уровня, внедрение научной организации труда, осуществлять режим экономии.

Как известно, структура затрат на себестоимость продукции включает:

- поэлементные расходы;

- смешанные затраты (% за кредит, отчисления, представительские расходы, рекламу, подготовку кадров, образование страховых фондов и т.д.);

- расходы, зачисляются на финансовые результаты.

Это расходы по аннулированию заказов на производство, на содержание законсервированных производственных мощностей, потери от непредвиденных простоев производства, штрафов, пени, убытки от списания просроченной дебиторской задолженности, расходы от стихийных бедствий, различные местные налоги и т.д.

При разработке стратегических направлений регулирования текущих затрат на предприятии необходимо учитывать вышеперечисленные возможно время непредвиденные расходы, которые имеют место в процессе производства.

Себестоимость продукции является одним из важнейших показателей, комплексно характеризует качественные изменения в технике, технологии, организации труда и производства, происходящих на предприятии.

Снижение издержек производства и себестоимость продукции является одним из основных условий роста прибыли КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев», повышение рентабельности и эффективности его работы.

На современном этапе в новых экономических условиях исключительно важное значение приобретает режим экономии, эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Издержки обращения являются одним из качественных показателей работы предприятия, в котором находят отражения итоги хозяйственной деятельности, проявляются достижения и недостатки на предприятиях общественного питания, расходовании средств. Резервы экономии издержек обращения имеются по всем статьям, выявление и использование которых в значительной степени зависит от уровня аналитической работы. Тщательный анализ издержек обращения, выявление неиспользуемых внутрихозяйственных резервов является важной предпосылкой научного обоснования текущих затрат предприятия. Поиск резервов снижения издержек должен быть направлен на расходы, которые непосредственно не связаны с обслуживанием покупателей.

Дополнительная экономия в КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» может быть достигнута по складским расходам. Необходимо изменить график снабжения заведения: если ранее поставки на машинах осуществлялись каждый день, то теперь доставка необходимо производить только 6 дней в неделю, или вместо доставки 4 раза в неделю оставить только 3 раза в неделю. В результате будет достигнута экономия топлива, зарплаты водителей. Кроме того, при отмене оплаты сотовых телефонов, бензина, социальных пакетов, может быть достигнуто сокращение расходов по данной статье на 13,5 млн. руб., что составляет 1/7 всех расходов на оплату труда. Необходим отметить, что темпы роста оплаты труда в 2009 году превышают темпы роста затрат на приобретение товара, что может свидетельствовать о том, что на оплату труда направлено средств больше, чем на приобретение товара.

Расходы на аренду составляли в 2011 году 19245 тыс. руб., что составляло 4,8% всех затрат, в 2012г. их сумма возросла до 29355 тыс. руб., а доля составила 5,0% всех затрат, рост составил 152,5%. В 2013 году расход на аренду составили 33568 тыс. руб., или 4,7%, а рост составил 114,4%.

Необходимо добиться сокращения темпов данных расходов. Мероприятия по данной статье практически везде проходят на уровне переговоров. В условиях кризиса обе стороны должны договариваться и находить компромиссы. КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» должно проводить работу в этом направлении: арендодателям рассылаются письма с предложением снижения аренды, либо ведутся устные переговоры. В основном переговоры приводят к соглашению, например, к снижению цены или к привязке арендной платы к объему продаж.

К концу 2013 года были сокращены такие расходы как расходы на содержание зданий и помещений, находящихся в собственности КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев»: в 2011 году затраты по этой статье составляли 2005 тыс. руб., или 0,5 % всех затрат, в 2012 году они возросли до 3523 тыс. руб., что составило 0,6 % всех затрат, а рост составил 175,7 %. В 2013 году общая сумма затрат составляла 3571 тыс. руб., но рост сократился до 101,4%.

Транспортные расходы в 2011 году составили 15637 тыс. руб., или 3,9 %, в 2012 году 24071 тыс. руб., или 4,1 % всех затрат, рост составлял 154 %, в 2013 году сумма транспортных расходов составила 31425 тыс. руб., доля в общей сумме затрат 4,4 %, а рост затрат составил 30,6 %.

В 2011 году расходы по сбыту и рекламе составляли 1604 тыс. руб., или 0,4 % всех затрат, в 2012 году сумма затрат возросла до 2936 тыс. руб., а доля увеличилась до 0,5 %, рост средств на сбыт и рекламу составлял 183 %. В 2013 году затраты составили лишь 2143 тыс. руб., доля в общей сумме затрат 0,3 %. При этом, с одной стороны, тенденция обнаружилась такая, что реклама стала дешевле, а с другой стороны, не достаточно средств на рекламу. Газеты ранее оплачивались поставщиком на 85-90%, сейчас тиражи снизились, так как не видна целесообразность широкого тиража газет. Кроме того, реклама осуществляется в виде бегущей строки, относительно не дорого и информирует потребителей. Однако это довольно слабая реклама и отдача от нее минимальна. Ранее заведение выпускало каталоги, однако заказы по ним были минимальны, поэтому от них решено было отказаться. Дополнительного привлечения клиентов при помощи рекламы с тематикой кризиса не осуществляется, оставлены лишь существовавшие ранее специальные предложения.

Расходы на развитие также имеют тенденцию к сокращению: в 2011 году они составили 28868 тыс. руб., или 7,2 % всех затрат, в 2012 году затраты возросли до 45207 тыс. руб., или 7,7 %, рост затрат составил 156,6 %. В 2013 году общая сумма расходы на развитие составляли 36425 тыс. руб., или 5,1 %, т.е. отмечается снижение расходов по данному направлению.

Следующая статья расходов является проценты по кредитам, сумма по которым составила в 2011 году 6816 тыс. руб., или 1,7 % всех затрат, в 2012 году составили 8807 тыс. руб., что составляли 1,5 % всех расходов, рост затрат составил 129,2 %, в 2013 году расходы по данной статье составили 14284 тыс. руб., что составило 2,0 %, а рост затрат составил 162,2 % по сравнению с 2011 году.

Таким образом, анализ показал, что в составе издержек имеются издержки, существенно возросшие в рассматриваемом периоде, а значит, их оптимизация позволит предприятию увеличивать его прибыль. К таким издержкам относятся транспортные издержки, расходы по оплате труда, аренда и расходы на рекламу.

В целях минимизации транспортных расходов необходимо добиваться снижения ставок за перевозку товара, оптимизировать транспортные потоки, четче отслеживать время работы оплачиваемого повременно наемного транспорта.

1. Так, например, КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» осуществляя доставку материально-производственных запасов (МПЗ), заказывает транспортные средства из Москвы до Казани, привлекая их из местных транспортных средств и оплачивая за полный круг. В целях оптимизации транспортных издержек можно привлекать транспортные средства из различных компаний и оплачивая доставку лишь из Москвы до Казани. Так, в месяц предприятие перевозит 250000 т. МПЗ, средний километраж одной доставки составляет 1700 км, средняя ставка за доставку на круг составляет 28 тыс. руб., а за доставку только из Москвы 18 тыс. руб., соответственно при выполнении 10 заказов на доставку месяц предприятие экономит 100 тыс. руб. (10*10 тыс. руб.), Существенной статьей затрат являются затраты по хранению и подготовке МПЗ, т.е. расходы, связанные с хранением МПЗ.

Выделим основные виды затрат связанные с хранением материально-производственных запасов. В таблице 13 представлены затраты на хранение МПЗ по данным экономического отдела.

Таблица 13 Затраты на хранение МПЗ за 2013 г.

Элементы затрат	Затраты на хранение	Руб/день
Материальные затраты	1. Износ МБП	500
	2.Стоимость материалов, конструкций, деталей, запасных частей для ремонта складских помещений и транспортно-складского оборудования	1410
	3.Стоимость материалов, конструкций, деталей, израсходованных при хранении, доработке и улучшении технических характеристик, упаковке, сортировке, испытаниях	4190
	4. Стоимость энергии, пара, топлива, воды, используемых при эксплуатации складских помещений и транспортно-складского оборудования	3000
Затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды	5. Оплата труда с отчислениями работников складского хозяйства, в т.ч. рабочих, осуществляющих ремонт	700
Прочие затраты	6. Плата за аренду складских помещений	6600
	7. Плата сторонним организациям за пожарную и сторожевую охрану	3400
	8. Налоги на запасы (имущество)	11625
Итого: 31425

Общая сумма затрат на хранение запасов составляет: 31425 руб. в день.

2. Для определения стоимости хранения единицы товаров определим фактический запас на складе (средний уровень запаса в день по факту) по карточкам складского учета (табл. 14).

Средний фактический запас на складе рассчитаем по формуле средней хронологической:

(11350/2+11680+13420+12130+11600+11860+11940/2)/6 = 12055,8

Таблица 14 Остаток запасов на складе за 2013г.

№ п/п	Месяц	Остаток на 1-е число месяца	№ п/п	Месяц	Остаток на 1-е число месяца
1	Май	11350	4	Август	12130
2	Июнь	11680	5	Сентябрь	11600
3	Июль	13420	6	Октябрь	11860
			7	Ноябрь	11940

Затраты на хранение единицы запасов составят 31425/12055,8 = 2,61 руб.

3. Потери от иммобилизации денежных средств рассчитываются исходя из того, что величина денежных средств, вложенных в запасы, не приносит дохода, то есть потери от иммобилизации денежных средств - это неполученный доход.

Средняя цена запаса составляет 387 руб. Величину денежных средств, вложенных в запасы, можно определить как среднюю стоимость запаса, находящегося на складе: 12055,8*387 = 4665594,6 руб.

Неполученный доход рассчитывается исходя из % ставки по депозиту (12%).

Потери от иммобилизации 1 единицы запасов составят цену 1 единицы запасов, умноженную на ставку депозита: 387*0,12= 46,4 руб.

4. Проведем расчет затрат по организации завоза одной поставки. Затраты на организацию завоза одной поставки составляют 315000 руб. Среднесуточная потребность составляет: 1332,88 руб.

Оптимальный размер заказа составляет 3 дня или 3*1332,88 = 3998,64 руб.

Для расчета параметров системы составим таблицу 15.

Таблица 15 Расчет параметров системы управления запасами для предприятия КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев»

Показатель	Порядок расчета	Значение
1. Потребность, руб.	-	180000
2. Интервал времени между заказами, дни	336*5/1	3
3. Время поставки, дни	-	3
4. Возможная задержка поставки, дни	-	2
5. Максимальный запас, руб.	-	20000
6. Желаемый максимальный запас	Залог по кредитному договору	11521
7. Ожидаемое дневное потребление, руб. в день	Наибольший среднесуточный расход за 2013 г.	1332,88
8. Ожидаемое потребление за время поставки, руб.	3*6	3998,64
9. Максимальное потребление за время поставки, руб.	(3+4)*6	6664,4
10. Страховой запас, руб.	6-9	4856,6
11. Пороговый уровень запаса, руб.	10+8	8855,24

Фактический объем товаров на данный момент составляет 13560 тыс. руб. Если сравнивать его с желаемым размером запаса, то он на 2039 тыс. руб. превышает норму (13560 - 11521). В результате КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» несет дополнительные затраты по содержанию сверхнормативного запаса -5321,8 тыс. руб. (2039 * 2,61). Ликвидация дополнительных затрат возможна за счет сокращение фактического запаса до нормативного благодаря соблюдению объемов закупок, препятствованию залеживанию товаров, обеспечению эффективного сбыта продукции.

5. Проведем расчет на сколько КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» может снизить затраты на содержание сверхнормативного запаса в результате сокращения фактического запаса до нормативного. Общая величина затрат на содержание запасов в сутки составляет 181975 руб. В расчете на 1 единицу запасов величина затрат составит 181975/13560=13,4 руб. в день. В результате обоснованного нормирования запасов уровень фактического запаса можно снизить на 2039 руб., что позволить получить экономию затрат в размере 2039*13,4=27363 руб. в день, или 9850 тыс. руб. в год.

Таким образом, руководству КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» для снижения затрат предлагается оптимизировать расходы на транспортные расходы, расходы на рекламу, сокращение запасов до нормативного, пересматривать договора на аренду помещений. Проведение данных мероприятий позволит снизить издержки на 9950 тыс. руб.

Направлением снижения издержек обращения и повышения эффективности осуществления деятельности КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» является развитие маркетинговой службы. Необходимость проведения маркетинговой работы, направленной на своего покупателя, для снижения уровня издержек обращения подтверждается практикой. В этой связи необходимо принимать меры по совершенствованию службы изучения спроса.

Для обеспечения конкурентоспособности необходимо систематически следить за конъюнктурой рынка, стремиться наиболее полно удовлетворять покупательский спрос с целью расширения своей доли на рынке. При этом необходимо уделять внимание оценке деятельности конкурентов. Исходя из того, что цена товара представляет собой совокупную величину затрат и прибыли, то конкурентоспособность предприятия зависит от совокупности его расходов.

Снижению издержек обращения КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» также поспособствует улучшение товародвижения и сокращение времени обращения товаров. В этих целях необходимо наиболее полно использовать трудовые, материальные и финансовые ресурсы.

Для достижения режима экономии издержек обращения необходимо организовать работу во всех звеньях товародвижения. В этой связи необходимо разработать оптимальные схемы товародвижения для различных групп продукции, с учетом устранения нерациональных перевозок, лучшего использования транспорта и оптимального размещения запасов.

На издержки обращения оказывает влияние ускорение научно-технического прогресса, использование достижений науки, повышение производительности труда, техническое перевооружение предприятий общественного питания. Оснащение современным оборудованием, инвентарем и средствами механизации и автоматизации способствует повышению эффективности труда работников и снижению издержек обращения при повышении качества обслуживания населения.

Типичный подход при определении важнейших направлений снижения издержек - это экономия всех ресурсов, которые потребляются в процессе обращения. Так как затраты на оплату труда в КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» занимают большую долю, то необходимо рациональное и эффективное использование трудовых ресурсов. Это можно обеспечить за счет:

- качественного подбора кадров, их подготовки и обучения;

- создания для эффективной работы условий, как технические (свет, тепло), так и организационно-психологические (своевременное обеспечение рабочих всем необходимым для работы, рациональный режим деятельности, поощрение стремления работников к творчеству и повышению квалификации, к профессиональному росту, предоставление самостоятельной деятельности);

- важным условием эффективности деятельности работников является создание такой структуры предприятия, которая учитывала бы требования рынка, возможности предприятия и в то же время не была бы консервативна.

Для повышения производительности труда КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» необходимо совершенствовать систему материального и морального поощрения, внедрение и дальнейшее совершенствование сдельно-премиальной системы оплаты труда. Рост производительности труда на предприятиях уменьшает затраты труда, снижает расходы на оплату труда, хранению и транспортировке МПЗ. Совершенствование системы материального поощрения наряду с улучшением системы оплаты труда должно быть направлено на повышение экономической эффективности предприятия, на устранение излишних расходов, непланируемых потерь от уплаченных штрафов за невыполнение договоров.

Основные направления снижения расходов необходимо изыскивать в совершенствовании производственного процесса и повышении эффективности использования всех видов ресурсов, развитии маркетинговой службы.

Для устранения потерь КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» необходимо:

- улучшить условия складирования и хранения запасов;

- не допускать образования сверхнормативных запасов;

- усилить контроль за сохранностью запасов.

Важным резервом экономии издержек обращения является ускорение оборачиваемости средств, вложенных в запасы, что позволит увеличить долю собственных средств в оплате МПЗ. Также резервом экономии является бережное отношение с тарой. Правильная организация тарного хозяйства даст возможность ликвидировать потери и получить доходы от операций с тарой. Не менее важным резервом экономии издержек является сокращение и полное устранение не планируемых потерь: штрафов, пеней, неустоек, убытков от списания дебиторской задолженности. Для этого необходимо обеспечить четкую организацию учета и контроля за выполнением договорных обязательств.

В бухгалтерском учете такие операции как учет затрат, калькулирование себестоимости продукции, анализ затрат и себестоимости продукции и планирование себестоимости и затрат входящих в нее, тесно взаимосвязаны и невозможны друг без друга. В настоящее время калькулирование служит основой для оценки планирования. А результаты калькулирования и планирования являются источниками информации для анализа затрат и себестоимости продукции. Отчетные калькуляции используются для планирования себестоимости на следующий год.

На КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» используется автоматизированная форма бухгалтерского учета. Вся документация в данном предприятии храниться в электронном виде. Для ведения учета это наиболее удобная форма. По сравнению с журнально-ордерной и мемориально-ордерной формами бухгалтерского учета эта форма наименее трудоемкая, что позволяет снизить количество работников бухгалтерского аппарата, снизить потери времени на заполнение регистров, проведения расчетных операций, а так же предотвратить возникновение ошибок.

Таким образом, в работе были изучены пути минимизации издержек в заведении, произведены расчеты. Рассмотрены возможные направления по устранению потерь в КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев».

3.2 Предложения по оптимизации затрат и повышению эффективности деятельности предприятия

Производственные затраты представляют собой объект повышенного управленческого контроля. Традиционный управленческий контроль затрат современных промышленных предприятий в своем большинстве не соответствует требованиям их современного управления и развития.

Нами были выделены следующие недостатки традиционного управленческого контроля, характерные для КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев»:

1. Использование нерелевантной информация, фиксирующая уже произошедшее событие, что приводит к возникновению противоречий между оперативным управлением и стратегическими целями организации.

2. В процессе контрольных мероприятий анализируются только количественные показатели (стоимостные), но не уделяется должного внимания качеству производимой продукции, соблюдению сроков мероприятий и др.

3. На базе доступной учетной информации традиционного бухгалтерского учета принимаются только краткосрочные решения, без определения стратегических прогнозов.

4. Учитываются и фиксируются только места возникновения и размер производимых затрат, не рассматривается их целенаправленность.

5. Не учитывается влияния факторов, влияющих на затраты извне: финансовые коэффициенты ориентируются на анализ внутренних факторов и не позволяют объективно оценить конкурентные преимущества организации, по сравнению с производителями аналогичной продукции.

Информационно-аналитической поддержкой управления, позволяющей стимулировать руководителя структуры на достижение заданных показателей, повысить объективность и точность финансово-экономического планирования и оценить эффективность производимых затрат, является бюджетирование. Реализация функций бюджетирования производственных затрат осуществляется по средствам определенных приемов и способов, присущих непосредственно этой системе: составления предварительных смет затрат на определенную дату; установления контроля за их изменениями; изучения причин отрицательных и положительных отклонений производственных затрат от предварительной сметы; организации оперативного анализа; разработки вариантов управленческих решений по изменениям объема и структуры издержек.

Разработка и внедрение системы управления затратами посредством бюджетирования начинаются с построения оптимальной организационной структуры, в которой распределены функции сбора информации о расходах, учета, контроля за осуществлением, анализа и планирования затрат, а также построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных о затратах. Система учетно-аналитического обеспечения управления затратами включает в себя следующие элементы (табл. 16).

Таблица 16 Элементы системы учетно-аналитического обеспечения управления производственными затратами

Элемент	Расшифровка элемента
Регламентация	Нормативные документы, внутрихозяйственные учетные стандарты, Положение о бюджетировании, Положение о службе внутрихозяйственного контроля
Объекты управленческого учета затрат	Центр ответственности или место возникновения затрат, ответственные за расходы по каждому центру затрат, технологический процесс, производственные затраты, регулируемые и контролируемые расходы установленные нормативы, учтенные отклонения, сметы затрат, порядок учета фактических расходов, объекты калькулирования себестоимости продукции и калькуляционных единиц, способы исчисления себестоимости отдельных видов продукции, корректировка элементов
Группировка затрат	Условно-переменные прямые трудовые и материальные затраты; Переменные косвенные трудовые и материальные затраты; Условно-переменные косвенные трудовые и материальные затраты; Постоянные прямые трудовые и материальные затраты; Постоянные косвенные трудовые и материальные затраты
Способ оценки и списания активов: - основных средств - МПЗ	Способ начисления амортизации, затраты на ремонт и техобслуживание, расход ГСМ. Нормативная цена (планово-учетная цена), отклонения нормативных цен от фактических
Способ оценки готовой продукции	По нормативным прямым переменным затратам в течение бюджетного периода и по фактическим затратам в конце, по нормативной цене
Способ оценки незавершенного производства	По нормативным прямым переменным затратам в течение бюджетного периода и по фактическим затратам в конце
Метод учета затрат	В зависимости от вида и технологии производства
Способ калькуляции себестоимости	В соответствии с принципами нормативного метода, но с учетом методических рекомендаций для сельскохозяйственного производства
Способ контроля и нормирования деятельности	Формирование бюджета затрат центра ответственности и система отчетности по нему.
Рабочий план счетов	Интегрированный план счетов
Способ организации управленческого учета	Отдел бюджетирования и управленческого учета.
Способ внутрихозяйственных отношений	Частичная децентрализация и система материального стимулирования в зависимости от исполнения смет и норм расходов

Систему управления производственными затратами на основе бюджетирования можно представить следующим образом:

- определение целей и задач управления производственными затратами по каждому центру ответственности и месту возникновения затрат;

- нормирование затрат по каждой калькуляционной статье и группе затрат в зависимости от направления их классификации;

- определение способов соответствия произведенных затрат установленным нормам, стандартам, лимитам;

- учет и контроль фактических затрат;

- сопоставление и сравнение произведенных затрат с установленными нормами, стандартами, лимитами; - процедуры контроля и текущего регулирования затрат по каждому центру ответственности и месту возникновения затрат;

- расчет фактической себестоимости и сравнение с нормативной себестоимостью;

- принятие управленческих решений и формирование показателей бюджета затрат на следующий период.

Для успешной реализации поставленных задач необходимо принимать во внимание организационно-технологические особенности работы предприятий оборонной промышленности в современных условиях, оказывающие решающее воздействие на методологию и организацию бюджетирования.

В главе 2 были проанализированы некоторые инструменты системы «Бережливое производство», которые были внедрены в КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев». Однако, некоторые из них не нашли применения на предприятии. Мы предлагаем их использовать с целью оптимизации затрат.

КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» относится к предприятиям с единичным типом производства, то есть объем выпуска продукции формируется исходя из количества заказов.

На предприятиях с единичным типом производства существуют следующие виды потерь:

- лишняя транспортировка;

- излишние перемещения;

- ожидание;

- нерациональная обработка;

- нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Для каждого из видов потерь предусмотрены способы устранения или снижения негативного влияния этого фактора. Известно много способов снижения потерь, называемых инструментами «Бережливого производства».

Самыми распространенными являются:

ТРМ -- всеобщее обслуживание производства (Total Productive Maintenance) -- это инструмент, который позволяет снизить траты, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания.

Визуальный менеджмент -- это распределение по определенным местам всех инструментов, деталей, и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса без труда мог оценить состояние системы. Стандартные операционные процедуры (SOP) - документ, шаг за шагом определяющий последовательность выполнения любой производственной операции.

Точно вовремя (Just-In-Time) - инструмент сокращения времени производственного цикла.

Встроенное качество - методика управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства. Организация рабочих мест - 5 S - это производственная система, основанная на следующих принципах: «сортировка», «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование». Изучив основные инструменты «Бережливого производства», стало ясно, что не все они применимы для единичного производства или их внедрение нецелесообразно.

Для более глубокого изучения применимости «Бережливого производства» на таких предприятиях необходимо исследовать экономическую целесообразность. По своему функциональному назначению, можно внедрить следующие средства: «Встроенное качество», «Система - 5 S». При штучном типе производства выдвинуты повышенные требования к качеству выпускаемого продукта. Соответствие товара заданным характеристикам можно достичь постоянным контролем и доработками в процессе производства, что достигается использованием инструментом «Встроенное качество».

Также необходимо понимать, что при единичном производстве, уровень компетенций инженеров и производственных рабочих должна быть высокой, этому можно способствовать повышение квалификации.

Проблемы как лишняя транспортировка, излишние перемещения, ожидание, излишняя обработка можно решить с помощью системы организации рабочих мест - «5 S».

В современных условиях развития предприятия, да и отрасли в целом, особую роль играет оптимизация затрат на предприятии. Экономический кризис ощутимо сказался на авиастроении, стал причиной резкого сокращения объемов выпуска и снижения технического уровня продукции отечественного авиапрома, его вытеснения с внутреннего рынка зарубежными производителями.

Одной из основных причин изменения уровня затрат на производство является увеличение или снижение объёма производства, поскольку вследствие этого претерпевают корректировку такие элементы затрат, как затраты на оплату труда, материальные и прочие затраты. Проведение анализа затрат является необходимым элементом управления предприятием. Анализ затрат позволяет определить динамику и структуру себестоимости, а также определить причины отклонений фактической себестоимости от плановой и выявить резервы оптимизации затрат

Важнейшим критерием любой хозяйственной деятельности, мотивом менеджмента которой является максимизация прибыли, будет выступать соблюдение принципа экономичности, одним из вариантов выражения которого является решение задачи управления - при минимальных затратах добиться заданного результата. На реализацию этого принципа направлено построение системы управления текущими затратами предприятия. В условиях развивающегося конкурентного рынка, когда цены на продукцию и услуги складываются в результате соотношения спроса и предложения и не зависят от производителя, управление затратами является важнейшим фактором повышения экономического результата производства и является актуальной задачей экономической теории и практики. На этом основании менеджмент предприятий должен быть нацелен на рациональное использование имеющихся ресурсов, нахождение резервов их снижения.

Как показал анализ затрат, проведенный в главе 2, больший удельный вес в общей доле затрат занимают сырье и материалы, следовательно, необходимо найти в первую очередь пути оптимизации данной статьи затрат. Необходимо проанализировать все договоры с поставщиками, настолько ли они оптимальны для конкретного предприятия. В настоящее время большинство предприятий использует более дорогие зарубежные компоненты, поскольку они считаются более надежными. Однако в нашей стране тоже можно найти качественных производителей с меньшими ценами и не уступающим качеством. Необходимо установить прямые контакты с производителя компонентов, исключая взаимодействия с посредниками. Возможно, какие-то компоненты предприятие способно производить самостоятельно, очень часто это выгоднее в целом для производства. Также стоит оптимизировать затраты на содержание запасов с помощью грамотной логистики на предприятии - комплексного подхода к управлению материальных потоков. Среднее значение доли материальных затрат на отечественных предприятиях составляет 72,29%, на иностранных предприятиях этот показатель достигает уровня 80,43%. На анализируемом предприятии удельный вес показателя имеет положительный рост и в настоящее время превышает 85%. Стоит отметить, что материальные затраты составляют наибольшую часть всех затрат на всех предприятиях отрасли, что говорит о том, что отрасль весьма материалоемкая.

Вторым по значимости элементом затрат является оплата труда сотрудников и страховые взносы. Снижение заработной платы - не метод снижения затрат, поскольку опытный и квалифицированный состав будет покидать предприятие. Однако можно найти и компромисс - внедрение робототехники позволит сократить низкоквалифицированный состав, а более опытным сотрудникам улучшить качество труда и высвободить время на разработку и внедрение новых техник и технологий, что в перспективе будет способствовать оптимизации технического процесса.

Отражением динамики фондовооруженности труда рабочих и фондоемкости производства может быть изменение доли амортизации в общей сумме затрат. В этом случае отрицательная тенденция изменения доли затрат на амортизацию показывает старение основных фондов, а положительная - внедрение технологической или производственной инновации. Также уровень амортизации можно оптимизировать путем определения более подходящего метода расчета.

Статья затрат «Прочие» весьма широка и имеет множество маневров для оптимизации - оптимизация затрат на арендные и коммунальные платежи, снижение затрат на рекламу. Арендную плату можно уменьшить за счет переезда в более дешевые помещения, за счет сдачи в субаренду или продажи части собственности. Также под оптимизацию (в частности сокращение) можно подвести такую статью затрат как командировочные.

Таким образом, оптимизация затрат должна быть не разовым, а постоянным процессом. Эффективность предприятия и оптимизация затрат не возможны без выделения центров ответственности и возникновения затрат. Учет по центрам ответственности позволит формировать отчеты по отдельным участкам, по факту их необходимости, что позволит повысить обоснованность принимаемых управленческих решений. Каждый центр ответственности, будь то целый департамент или маленький цех, должен стремиться оптимизировать затраты своего учета, это позволит оптимизировать затраты в целом. Однако не стоит слишком сильно погружаться только в проблемы своего участка, кооперация действий всех участков - залог принятия грамотного управленческого решения, оно позволит предприятию «быть не только на плаву», но и пробрести определенные конкурентные преимущества.

Итак, основными путями снижения себестоимости продукции на практике является следующие:

1. Повышение технического уровня производства - позволит внедрить в производство новую технику и усовершенствовать технологию изготовления продукции. За счет чего снизится стоимость материальных ресурсов, трудоемкость изготовления, а значит и в целом снизится себестоимость продукции.

2. Модернизация действующего оборудования и улучшения его эксплуатации - позволит без значительных затрат капиталовложений повысить производительность труда действующего оборудования, коэффициент фондоотдачи, снизить трудоемкость, а значит изготовить больше продукции. Увеличение выпуска продукции приведет к снижению себестоимости единицы продукции.

3. Режим экономии позволит рационально использовать сырье, материалы, комплектующие, вводить экономические методы раскроя, искать возможности использования отходов производства, рационально использовать оборудование, рационально использовать энергоносители, использовать счетчики, снизить потери от брака. Уменьшатся затраты на сырье, материалы, комплектующие, накладные расходы.

4. Рациональное использование трудовых ресурсов - позволит за счет механизации, автоматизации производственных процессов, организации поточного производства снизить трудоемкость изготовления конкретной продукции, а значит и заработную плату работающих. Снизится основная заработная плата производственных рабочих и отчисления на социальное страхование.

5. Снижение накладных расходов - позволит за счет совершенствования структуры управления и ликвидации непроизводственных расходов снизить себестоимость продукции. Снизятся общепроизводственные и общехозяйственные расходы и в целом себестоимость продукции.

Резервами снижения себестоимости продукции выступают пути снижения перерасхода экономических элементов и калькуляционных статей.

Однако в нашем случае прослеживается другая ситуация. При анализе затрат на производство по элементам затрат перерасход наблюдаются только в элементе «Затраты на оплату труда», и «Отчисления на социальные нужды». Однако на самом деле такой рост обусловлен в первую очередь ростом заработной платы в связи с повышением минимальной заработной платы и индексации на заработную плату в связи с инфляцией. Также 8,6% от величины элемента «Расходы на оплату труда» составляют выплаты за неотработанное время, можно считать резервом для снижения элемента «Расходы на оплату труда», а следовательно и себестоимости продукции.

Снижение себестоимости продукции КАЗ им. С.П. Горбунова - филиал ОАО «Туполев» может осуществляться благодаря сокращению:

Затрат овеществленного труда, что может быть достигнуто улучшением использования средств и предметов труда;

Затрат живого труда, которые могут быть сокращены при росте производительности труда (в 2010 году производительность труда выросла на 107% (673,38: 628,20 * 100 = 107%).)

Административно-управленческих расходов, снижение которых достигается разумной экономией (в отчетном произошел рост административных расходов 3616 тыс. руб., Что является резервов сокращения себестоимости продукции).

Итак, наибольшую долю в структуре себестоимости занимают материальные затраты, поэтому необходимо принимать меры по их снижению.

Уменьшение затрат достигается благодаря осуществлению организационно-технических мероприятий (ОТМ):

снижение материальных затрат, которое вычисляется по формуле:

Е = (МО - М1) * Рф * Ц,

где Мо - норма расхода материалов к внедрению ОТС;

М1 - норма расхода материалов после внедрения ОТС;

Рф - фактическое количество изделий;

Ц - плановая цена материалов.

Е = (0,87 - 0,81) * 610440 = 36626,4 тыс. руб.

Для того, чтобы добиться успехов в будущем и не тратить лишнего времени на выявление резервов увеличения объемов продукции и снижения себестоимости за прошлые периоды необходимо систематически вести оперативный, внутрихозяйственный и сравнительный анализ.

Увеличение элемента затрат «Расходы на оплату труда» составил 256 тыс. руб. Найдем сумму резерва снижения себестоимости по элементу «Расходы на оплату труда»:

?Спр = 11213 тыс.руб. * 8,6% / 100% = 964,32 тыс.руб.

Поскольку величина элемента «Отчисления на социальные нужды» прямопропорционально зависит от величины элемента «Расходы на оплату труда», то% резерва их уменьшение тоже составит 8,6%.

Увеличение элемента «Отчисления на социальные нужды» составило 4887 тыс. руб. Найдем сумму резерва снижения себестоимости за этим элементом:

? Спр = 4887 тыс.руб. * 8,6% / 100% = 420,28 тыс. руб.

Экономический эффект от внедрения всех мероприятий рассчитывался следующим образом:

...