Разработка финансового плана предприятия

Исходя из вышеизложенного составим две взаимосвязанных цепочки рассуждений, представленных на схемах 1 и 2:

Схема 1. Текущее положение дел на предприятии

Схема 2. Поиск новых рынков сбыта

Исходя из вышеизложенного существует два пути развития предприятия в зависимости от цели деятельности:

1. Цель деятельности предприятия - обслуживание отделения ОАО «РЖД» по Калининградской области. В данном случае рекомендации излишни - предприятие более чем справляется с задачей, так как производственные мощности загружены не полностью. Данный вариант был принят во внимание при прогнозировании пессимистического и базового сценариев развития.

2. Цель деятельности предприятия - получение прибыли. В данном случае можно говорить об убыточности предприятия и необходимости изменения сложившейся ситуации. Существует старое правило относительно путей увеличения прибыли, в вольном изложении оно звучит так: «Есть три пути увеличения прибыли - увеличение объёма продаж, уменьшение себестоимости и использование первого и второго в комплексе.» Рекомендации для данного пути развития представлены далее. В дополнение - данный путь развития был основой для оптимистического сценария, а также для базового сценария в части неудачи увеличения прибыли в первый год.

Рекомендации по увеличению прибыли для ОАО «ЭЗ «Металлист - Ремпутьмаш»:

Устойчивое финансовое положение предприятия зависит прежде всего от улучшения таких качественных показателей, как - производительность труда, рентабельность производства, фондоотдача, а также выполнения плана по прибыли.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организовывать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для самовоспроизводства.

Повысить эффективность финансовой деятельности предприятия можно следующими методами:

1. Повышение уровня рентабельности. Основными источниками повышения уровня рентабельности продукции являются: увеличение прибыли от реализации продукции, снижение себестоимости товарной продукции.

2. Увеличение прибыли. Рост прибыли создает финансовую базу самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социальных и материальных потребностей трудовых коллективов. За счет прибыли выполняются часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями, и организациями. Источниками увеличения прибыли являются: снижение себестоимости, увеличение объема реализации продукции, повышение качества товарной продукции, реализация ее на более выгодных рынках сбыта.

3. Повышение производительности труда. Ее можно добиться увеличением выпуска продукции, сокращением затрат труда на ее производство, путем интенсификации производства, более совершенной техники и технологии производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства.

· увеличение выпуска продукции.

· увеличение фондоотдачи.

· улучшение использования основных средств

Улучшение использования основных средств на предприятии можно достигнуть путем: освобождения предприятия от излишнего оборудования, повышения уровня квалификации обслуживающего персонала, своевременного обновления основных средств, внедрения новой техники и технологии, совершенствования организации производства и труда с целью сокращения потерь рабочего времени и простоя в работе машин и оборудования.

4. Снижение себестоимости продукции. Себестоимость можно снизить, увеличивая объем ее производства за счет более полного использования производственной мощности предприятия; сокращая затраты на ее производство за счет повышения уровня производительности труда, экономного использования сырья, материалов, электроэнергии, топлива, оборудования, сокращения непроизводительных расходов, производственного брака. Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы мероприятий по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде.

5. Сосредоточиться на создании одного-двух конкурентных продуктов. Самое сложное - определить, на какие именно изделия делать ставку. Наиболее уверенно предприятие чувствует себя в производстве вагонов и запчастей для их ремонта. Кроме того, эти рынки обладают достаточной емкостью, чтобы организовывать под них серийное производство. Техническую модернизацию выбранных продуктов поручить конструкторскому отделу. Во-первых, нужно повысить их надежность. Здесь поможет изучения опыта конкурентов. Во-вторых - унифицировать конструкцию изделий, чтобы можно было использовать одни и те же комплектующие для различных видов продукции. Сократить закупаемую номенклатуру в два-четыре раза чтобы получить возможность делать скидки (от 10 до 50%) на крупные заказы с однотипными комплектующими. За счет этого удастся компенсировать удорожание себестоимости обновленных товаров. Цену на продукцию назначить исходя из планируемого объема производства с учетом окупаемости затрат на разработку и внедрение продукта в течение одного - полутора лет.

6. Модернизировать производство. Обновить оборудование, провести сертификацию по стандарту ISO, заказать внешний аудит. В течение 1,5 месяца внешние специалисты будут не только фиксировать стандарты качества, но и «гонять» персонал по всем вопросам. Вместо выборочного контроля готовой продукции ввести обязательный выходной контроль каждого изделия. На производстве и в других подразделениях компании должна быть введена система планирования (не менее чем на год вперед). Объем производства должен прогнозироваться на три-пять лет вперед, функцию закупок передать производственному отделу.

7. Выстроить работу с заказчиками. Существует две крайности у продавцов: одни сидят на телефоне и ждут звонков, другие -- занимаются прозвоном как можно большего количества потенциальных клиентов на единицу времени. И первые, и вторые считают, что они занимаются продажами. И их начальник может так считать, вплоть до собственника бизнеса. Что должен делать отдел продаж на самом деле, чтобы не получилось так, что весь рабочий день люди, которые заняты в этом отделе, занимаются телефонными разговорами, бесплатными консультациями и так далее?

Из двух описанных вариантов ни те, ни другие продавцами не являются. Если первые - это отдел, специально сформированный для обработки входящего потока, и входящий поток настолько велик, что требует целой команды, которая его бы квалифицированно отрабатывала, тогда всё хорошо. Если нет, если они формально должны продавать, а фактически сидят и ждут, пока клиенты обратятся к ним сами - это просто некомпетентные специалисты.

У нас в России получило распространение следующее явление -- очень многие «менеджеры по продажам» считают, самостоятельный поиск и обзвон клиентов занятиями, находящимися вне их компетенции.

Во время прохождения собеседования с целью устройства на работу они выдвигают свои требования работодателю: «Во-первых, мне необходимо получить готовую клиентскую базу, а во-вторых, поставленные передо мной задачи я считаю возможным выполнить исключительно на своём рабочем месте, в офисе. Если данные условия Вас не устраивают, то дальнейший диалог бесполезен.»

Основной инструмент корпоративных продаж - это личный контакт, личное общение и личные связи. А главное выражение этого инструмента - это личные встречи. Таким образом, хорошо делать по телефону, на самом деле, можно две вещи: получать отказы (это происходит не просто хорошо, а замечательно) и вести дистанционный сбыт. То есть предлагать клиентам то, что им заранее нужно по той цене, которая их заранее устраивает. Эффективный переговорщик, эффективный менеджер по продажам, должен максимум времени проводить на встречах, на выездах к клиентам. А звонки он делает небольшую часть времени, потому что, владея эффективной технологией, не нужно тратить много времени, чтобы сделать достаточно звонков для назначения встреч и решения других вопросов, которые решаются дистанционно. А все основные вопросы решаются лично и на встречах. Настоящие коммерсанты должны, в частности, очень немного времени проводить в своем офисе.

Главная цель, средствами достижения которой являются все вышеописанные рекомендации - выход на новые рынки сбыта. Ввиду нестабильной экономической обстановки, связанной как с почти двукратным падением курса рубля, так и с введёнными против России санкциями налаживание сбыта иностранным компаниям - задача вдвойне более трудная, нежели ещё 2 года назад. Однако в случае достижения данной цели предприятие получит то, чего у него не было уже 4 года - чистую прибыль, что и описано в оптимистическом сценарии. В случае же неудачи предприятие получит уровень организации производства и сбыта превосходящий даже докризисный, что позволит уменьшить чистый убыток и продолжить искать выход из сложившейся непростой ситуации. Всё же санкции - не вечные, да и рубль мало - помалу перестаёт колебаться.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель и задачи, поставленные в работе выполнены. В частности, опираясь на поставленные задачи, удалось раскрыть сущность финансового плана как одного из основных инструментов предпринимательской деятельности, провести анализ финансового состояния предприятия, смоделировать возможные сценарии развития данного состояния на 2015 год и на основе полученных данных выработать рекомендации по улучшению данного состояния.

В первой главе дипломной работы были раскрыты базовые вещи, включающие описание общих понятий о финансовом планировании на предприятии. На базе полученных знаний была построена классификация финансовых планов. Для завершения полной картины автором данной дипломной работы был раскрыт вопрос о методике разработки финансового плана - от сбора информации до построения модели. Основная мысль: «Финансовый план -- составная часть внутрифирменного планирования, процесс разработки системы показателей по обеспечению предприятия необходимыми денежными средствами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде. Состоит из планового баланса и планового Отчёта о финансовых результатах, в более продвинутом варианте к уже упомянутым документам добавляется Отчёт о движении денежных средств. Финансовое планирование должно быть целевым, оперативным, реальным, управленческим, коллективным, регламентированным, сплошным, комплексным, непрерывным, сбалансированным, прозрачным для руководства процессом. Затраты на осуществление финансового планирования не должны перекрывать эффект от него.»

Для наиболее точного построения финансового плана во 2 главе был проведён полный финансовый анализ исследуемого предприятия. По результатам анализа были сделаны следующие выводы о финансово хозяйственном состоянии предприятия:

· Все расчетные показатели рентабельности деятельности предприятия в отчетном 2014 г. по отношению к базовому 2013 г. снизились, что характеризует деятельность организации как неэффективную, однако вкладывать деньги в него (только в виде кредитов и займов) целесообразно - все убытки покроет либо головная компания, либо федеральный бюджет.

· В текущем положении организация оказалась из-за временного отсутствия спроса на продукцию организации со стороны ОАО «РЖД», которое является практически единственным покупателем продукции ОАО «Экспериментальный завод «Металлист - Ремпутьмаш».

· Банкротство предприятию не грозит ввиду значительного объёма собственного капитала, в сравнении с которым заёмным капиталом можно пренебречь.

В третьей главе были решены основные задачи дипломной работы: на основании данных полученных в ходе исследования и описанных в предыдущих главах были составлены модели развития ситуации на ОАО «ЭЗ «Металлист-Ремпутьмаш»: оптимистическая, базовая и пессимистическая. Данные модели были оценены с помощью методики финансового анализа, описанной во 2 главе. Исходя из полученных данных были сделаны следующие выводы о ситуации что в перспективе сложится на предприятии:

· Себестоимость продукции данного предприятия изменяется медленнее чем объём продаж. Исключение - отказ от использования или ввод в эксплуатацию затратного оборудования ввиду падения (роста) объёма продаж.

· Текущее состояние рецессии, наблюдаемое в 2014 году и базовом сценарии 2015 года - худшая модель поведения предприятия - как оптимистический, так и пессимистический варианты развития превосходят данную модель по всем показателям.

· Предприятие по-прежнему убыточно (во всех сценариях).

После чего были выработаны рекомендации для улучшения ситуации на ОАО «ЭЗ «Металлист-Ремпутьмаш», суть которых в следующем:

1. Предприятию нужно выходить на новые рынки сбыта.

2. Новые рынки сбыта завод может найти только за рубежом.

3. Предприятию необходимо повысить уровень производства и продаж путём снижения себестоимости, более грамотного распределения имеющихся ресурсов, выстраивания грамотной работы с заказчиками, модернизации производства, отказа от распыления производственных мощностей на множество дифференцированных продуктов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12.08.1994 г. N 31-р // pravo.gov.ru

2. Постановление Правительства РФ от 25.06.2003 г. N 367 «Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» // pravo.gov.ru

3. Положение ЦБР от 19.06.2009 г. N 337-П «О порядке и критериях оценки финансового положения юридических лиц - учредителей (участников) кредитной организации» // cbr.ru

4. Приказ ФСФО РФ от 23.01.2001 г. N 16 «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций» // cbr.ru

5. Приказ Минэкономики РФ от 01.10.1997 г. N 118 «Об утверждении Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)»

6. Гринолл Э. Финансы и финансовое планирование для руководителей // ИНФРА-М - 2008. - С. 86.

7. Завьялова Е.Б. Финансовый менеджмент // Российский внешнеэкономический вестник - 2013 - № 7 - С. 57.

8. Кианов Д., Башилов Б. Составление финансовых планов: методы и ошибки // Вершина - 2006. - С. 384.

9. Костина Н.И. Финансовое прогнозирование в экономических системах "ЮНИТИ" - 2002-285 с.

10. Кузьмичева Ирина Александровна. Финансовое планирование и прогнозирование // Конспект лекций «Финансовый анализ и планирование» - ВГУЭС - 2013г.

11. Кычанов Б.И. Финансовое планирование // Финансовый менеджмент -2013. - № 8 - С. 11 -13.

12. Лихачев О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. М: Проспект/Велби,2003-264 с.

13. Новикова Е. Правила разработки финансового плана предприятия // Финансы: планирование, управление, контроль - 2013. - № 3 - С. 59-60.

14. Орлова Е.Р. Бизнес-план: Основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании, Омега-Л, 2005-149 с.

15. Петров Константин Николаевич. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами // Вильямс - 2006 - с.173

16. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. - М.: Дело, 1999. -336 с.

17. Самсонова И. А: Финансы предприятий // ВГУЭС- 2005. - С. 176.

18. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. // Планирование на предприятии. Учебное пособие М.: Издательство МГУП - 2001г. - 136 с.

19. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика // Перспектива - 2004. - С. 322-323.

20. Терехова Е.В. Финансовая политика и финансовое регулирование на предприятии // Вопросы экономики и права - 2013. - № 4 - С. 23.

21. Трошин А.Н. Разработка финансового плана// Журнал «Планово-экономический отдел» - 2012 год - №8 - с 7,9,13

22. Чхутиащвили Л.В. Основы финансовой деятельности на предприятиях в современных рыночных условиях // Международный бухгалтерский учет - 2013. - № 8 - С. 17-21.

23. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа // Инфра-М- 201...