Управління фінансовою санацією підприємства

1. Фінансова санація підприємства: сутність, економічний зміст, порядок проведення

Рішення про проведення санації може прийматися у випадках:

1. З ініціативи суб'єкта господарювання, який перебуває в кризі -- якщо існує загроза неплатоспроможності та оголошення його банкрутом в недалекому майбутньому. Рішення про санацію приймається до звернення кредиторів в арбітражний суд із заявою про оголошення банкрутом даного підприємства (досудова садація)

2. Після того , як боржник з власної ініціативи звернувся до господарського суду із заявою про порушення справи про своє банкрутство (якщо підприємство стало фінансове неспроможним або існує реальна загроза такої неспроможності). Одночасно з поданням заяви боржник має подати до господарського суду план санації та (або) проект мирової угоди. Зрозуміло, що рішення про санацію приймається лише у разі, якщо підприємство доведе кредиторам, що воно є санаційно спроможним.

3. По закінченні місячного терміну з моменту опублікування в офіційному друкованому органі Верховної Ради чи Кабінету Міністрів України оголошення про порушення справи про банкрутство даного підприємства -- якщо надійшли пропозиції від фізичних чи юридичних осіб, які бажають задовольнити вимоги кредиторів до боржника та подали акцептовані комітетом кредиторів та господарським судом пропозиції щодо санації (реорганізації) неспроможного підприємства. У разі згоди кредиторів з умовами та механізмом задоволення їхніх претензій господарський суд приймає рішення про припинення провадження у справі про банкрутство та про здійснення фінансової санації юридичної особи.

4. З ініціативи фінансово-кредитної установи згідно із Законом України “Про банки та банківську діяльність” .

5. З ініціативи заставодержателя цілісного майнового комплексу підприємства. У разі невиконання зобов'язань, забезпечених іпотекою цілісного майнового комплексу підприємства, заставодержатель має право здійснити передбачені договором заходи щодо оздоровлення фінансового стану боржника, включаючи призначення своїх представників у керівні органи підприємства, обмеження у праві розпоряджатися випущеною продукцією та іншим майном відповідного суб'єкта господарювання. Якщо санаційні заходи не привели до поновлення платоспроможності підприємства, то заставодержатель має право звернутися до господарського суду із заявою про стягнення майна, яке перебуває в іпотеці.

6. З ініціативи Державного органу з питань банкрутства, якщо йдеться про державні підприємства.

7. З ініціативи Національного банку України -- якщо йдеться про фінансове оздоровлення комерційного банку. Режим санації є превентивним заходом впливу НБУ на комерційний банк перед застосуванням санкцій, передбачених Законом України “Про банки та банківську діяльність”.

1.2.3 Поняття та порядок проведення досудової санації

На виконання Закону України ”Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутрм” 17 березня 2000 року Постановою Кабінету Міністрів України від 17 березня 2000 р. за N 515 затверджено Порядок проведення досудової санації державних підприємств , в якому визначено , що досудова санація - це система заходів щодо відновлення платоспроможності державного підприємства-боржника, які здійснюються органом, уповноважаним управляти державним майном боржника з метою запобігання його банкрутству до початку порушення провадження у справі про банкрутство. Ініціатива щодо проведення досудовоі санації може виходити від уповноважених органів, кредиторів або інших осіб. Пропозиції щодо проведення досудовоі санації подаються уповноваженому органові.

Уповноважений орган у разі виявлення ознак неплатоспроможності підприємства приймає рішення про проведення досудової санації. Про рішення щодо проведення досудової санації кредиторів повідомляє керівник підприємства у п'ятиденний термін з дня його отримання. Для розроблення плану досудової санації на підприємстві утворюється робоча група на чолі з керівником підприємства, до складу якої входить також представник уповноваженого органу та можуть залучатися кредитори. У разі надходження пропозицій від потенційних інвесторів план досудової санації розробляється за їх участю.

План досудовоі санації розробляється у місячний термін з дня прийняття рішення щодо її проведення і подається на затвердження уповноваженому органові.

План досудової санації повинен містити: реквізити підприємства (повна назва, юридична адреса, організаційно-правова форма, орган управління); відомості про фінансово-господарське, становище; заходи щодо відновлення платоспроможності (реструктуризація підприємства, перепрфілювання виробництва, закриття нерентабельних виробництв, відчуження основних засобів, передача майна в оренду ,відстрочення та (або) розстрочення платежів, переоформлення короткотермінових кредитів у довготермінові, скорочення чисельності працюючих тощо) і терміни їх здійснення; розрахунок необхідних коштів для реалізації заходів; визначення джерел фінансування заходів (зобов'язання інвесторів, кредиторів щодо погашення боргу або надання фінансової допомоги, кошти державного бюджету, кошти, отримані від оренди майна, відчуження основних засобів, погашення дебіторської заборгованостї, кредити банків тощо) ; умови участі інвесторів і кредиторів у проведенні досудової санації ; очікувані наслідки виконання плану досудової санації.

Термін проведення досудової санації не повинен перевищувати 12 місяців. В окремих випадках уповноважений орган може продовжити термін, але не бїльше, ніж на 6 місяців.

Уповноважений орган у місячний термін розглядає та затверджує або відхиляє поданий підприємством план досудової санації. Рішення про відхилення плану досудової санації приймається уповноваженим органом, якщо запропоновані заходи не забезпечують відновлення платоспроможності підприємства.

Досудова санація державних підприємств провадиться за рахунок коштів державних підприемств та інших джерел фінансування Обсяг коштів для провелення досудової санації державних підприємств за рахунок коштів Державного бюджету України щорічно встановлюється законом про Державний бюджет України. Уразі, коли витрати на реалізацію заходів, передбачених планом досудової санації, пропонується фінансувати за рахунок коштів державного бюджету, пропозиції про включення відповідних видатків до проекту державного бюджету на планований рік подаються Мінфіну та Мінекономіки.

1.3 Класична модель фінансової санації

Згідно з класичною моделлю санації процес фінансового оздоровлення підприємства починається з виявлення (ідентифікації) фінансової кризи.

Наступним етапом санації є проведення причинно-наслідкового аналізу фінансової кризи. На підставі поданої інформації (первинні бухгалтерські документи, рішення зборів акціонерів, фінансові плани тощо) визначаються зовнішні та внутрішні фактори кризи, вид кризи, її глибина та якість фінансового стану фірми.

У рамках аналізу здійснюється експертна діагностика фінансово-господарського стану підприємства, аналізуються його сильні та слабкі сторони. На підставі результатів причинно-наслідкового аналізу, згідно з класичною моделлю санації, робиться висновок про санаційну спроможність підприємства, доцільність чи недоцільність санації відповідної господарської одиниці. Якщо виробничий потенціал підприємства зруйновано, ринки збуту продукції втрачено, структура балансу незадовільна, то приймається рішення про консервацію та ліквідацію суб'єкта господарювання.

У противному разі санація означатиме лише відстрочку в часі ліквідації підприємства і нічого окрім додаткових збитків для власників та кредиторів не принесе. Ліквідація може здійснюватися на добровільній основі та у примусовому порядку.

Добровільна ліквідація підприємства-боржника - це процедура ліквідації неспроможного підприємства, яка здійснюється позасудовими органами на підставі рішення власників або угоди, укладеної між власниками даного підприємства та кредиторами і під контролем кредиторів.

Примусова ліквідація підприємства - це процедура ліквідації неспроможного підприємства, яка здійснюється за рішенням господарського суду (як правило, у процесі провадження справи про банкрутство).

У разі, якщо підприємство має реальну можливість відновити платоспроможність, ліквідність та прибутковість, володіє достатньо підготовленим управлінським персоналом, ринками збуту товарів, виробництво продукції відповідає пріоритетним напрямкам економіки країни, то приймається рішення про розробку санаційної концепції з метою проведення фінансового оздоровлення з одночасним визначенням цільових орієнтирів. Чим раніше на санаційно спроможному підприємстві розпочнеться санація, тим більші шанси на її кінцевий успіх.

Окремим аналітичним блоком у класичній моделі є формування стратегічних цілей і тактики проведення санації. При визначенні цілей санації слід враховувати, що кожне підприємство має обмежені ресурси, обмежені можливості збуту продукції та має здійснювати свою діяльність у рамках правового поля держави, в якій воно розташоване. Головною стратегічною метою санації є відновлення ефективної діяльності підприємства в довгостроковому періоді.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії. Конкретні оперативні заходи в санаційній стратегії не відображаються. Кінцева мета санаційної стратегії полягає в досягненні довгострокових конкурентних вигод, які б забезпечили компанії високу рентабельність. Суть стратегії полягає у виборі найкращих варіантів розвитку фірми та в оптимізації політики капіталовкладень.

Згідно з обраною стратегією розробляється програма санації, яка являє собою послідовний перелік основних етапів та заходів, що передбачається здійснювати в ході фінансового оздоровлення підприємства. Конкретизація програмних заходів здійснюється в плані санації. Програма формується на підставі комплексного вивчення причин фінансової кризи, аналізу внутрішніх резервів, висновків про можливості залучення стороннього капіталу та стратегічних завдань санації.

Наступним елементом класичної моделі санації є її проект, який розробляється на базі санаційної програми і містить у собі техніко-економічне обгрунтування санації, розрахунок обсягів фінансових ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, конкретні графіки та методи мобілізації фінансового капіталу, строки освоєння інвестицій та їх окупності, оцінку ефективності санаційних заходів, а також прогнозовані результати виконання проекту.

Важливим компонентом санаційного процесу є координація та контроль за якістю реалізації запланованих заходів. Менеджмент підприємств має своєчасно виявляти та використовувати нові санаційні резерви, а також приймати об'єктивні кваліфіковані рішення для подолання можливих перешкод при здійсненні оздоровчих заходів. Відчутну допомогу тут може надати оперативний санаційний контролінг, який синтезує в собі інформаційну, планову, консалтингову, координаційну та контрольну функції. Завданням санаційного контролінгу є ідентифікація оперативних результатів, аналіз відхилень та підготовка проектів рішень щодо використання виявлених резервів та подолання додаткових перешкод.

1.4 Антикризовий фінансовий менеджмент

Антикризове фінансове управління підприємством слід розглядати в двох аспектах:

по-перше, - це комплекс профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: системний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, оцінка ймовірності банкрутства, управління ризиками (виявлення, оцінка та нейтралізація), впровадження системи попереджувальних заходів;

по-друге, - це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, в тому числі шляхом проведення санації чи реструктуризації суб'єкта господарювання.

Під антикризовим управлінням фінансами слід розуміти особливий режим виконання функцій фінансового менеджменту, який полягає в організації фінансової роботи на підприємстві із врахуванням необхідності профілактики та нейтралізації фінансової кризи. Головне завдання антикризового фінансового менеджменту полягає в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутства та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства.

1. Функціональні аспекти антикризового фінансового управління

Фази антикризового управління фінансами:

· діагностика наявних проблем;

· загальне формулювання цілей та розробка антикризової стратегії;

· оперативне планування;

· прийняття рішення та реалізація планів;

· внутрішній та зовнішній контроль;

· рапортування (рекомендації щодо корекції планів та діяльності).

Логічні взаємозв'язки між цими фазами наведені на рис.

Структурно-логічна схема антикризового фінансового менеджменту.

2.Інституційні аспекти антикризового фінансового управління

З інституційної точки зору, до антикризового менеджменту відносять всіх фізичних (чи юридичних) осіб, які уповноважені власниками суб'єкта господарювання чи силою закону здійснювати планування, реалізацію та контроль цілей, стратегії та заходів, спрямованих на виведення підприємства з кризи, тобто здійснювати фактичне управління підприємством на період його оздоровлення.

На відміну від звичайного фінансового менеджменту, функції антикризового фінансового менеджменту можуть виконувати як штатні працівники підприємства, так і фахівці, залучені ззовні, на тимчасовій основі.

Штатні фінансові менеджери, як правило, належать до топ-менеджменту.

До інституцій та осіб, які, для виконання функцій антикризового менеджменту, залучаються (чи призначатися) ззовні належать:

· керуючі санацією, які призначаються відповідно до рішення господарського суду;

· представники банківських установ чи інших кредиторів у рамках заходів щодо супроводження проблемних кредитів, у томі числі консорціумних;

· контролюючі органи, наприклад, податкові;

· тимчасова адміністрація, яка призначається НБУ з метою фінансового оздоровлення банку у разі істотної загрози його платоспроможності;

· аудитори, незалежні експерти, консультанти.

Вибір інституцій, які здійснюватимуть антикризові функції залежить від конкретних умов прийняття рішення щодо переведення підприємства на режим антикризового управління. Перш за все це залежить від того, в судовому чи в досудовому порядку реалізовуватимуться антикризові заходи, від виду діяльності суб'єкта господарювання, а також від ініціаторів фінансового оздоровлення.

Професійною діяльністю в галузі антикризового менеджменту займаються арбітражні керуючі при здійсненні ними функцій керуючого санацією. Арбітражний керуючий (розпорядник майна, керуючий санацією, ліквідатор) - фізична особа, яка має вищу юридичну чи економічну освіту та ліцензію, видану в установленому законодавством порядку. Як керуючий санацією, арбітражний керуючий реалізує комплекс заходів, спрямованих на виведення підприємства з фінансової кризи, здебільшого, за рішенням господарського суду.

2. Контролінг: сутність, завдання, методи та роль у санації підприємств

Щоб правильно діагностувати підприємство, яке перебуває в кризі, виявивши слабкі сторони та санаційні резерви, з методологічного погляду доцільним є опитування працівників усіх структурних підрозділів та керівництва підприємством. Успішно використати цей метод контролінгу можна в разі додержання умов:

1) керівництво підприємства має брати безпосередню участь в організації опитування ;

2) з керівництвом потрібно заздалегідь узгодити питання, які вносяться в анкету для опитування;

3) керівництво має бути готовим сприйняти конструктивну критику й побажання підлеглих;

4) опитування не повинно спровокувати конфлікт чи ускладнити стосунки між керівництвом та працівниками;

5) участь керівництва та співробітників в опитуванні має бути добровільною;

6) анонімність анкетування та оцінки;

7) участь в організації анкетування нейтральної сторони;

8) результати аналізу опитування мають бути матеріалізовані у формі конкретних заходів щодо вдосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки підприємства.

2.2.2 Факторний аналіз відхилень

Мета методу полягає у визначенні та оцінюванні причини відхилень фактичних показників витрат від нормативних (планових). Аналіз відхилень вважається основним інструментом оцінювання діяльності центрів витрат (прибутковості). Відхилення обчислюють за кожним місцем виникнення витрат та за кожною їх групою.

Методика формалізованого розрахунку факторних впливів на прибуток від реалізації продукції.

1. Розрахунок загальної зміни прибутку (_ДP )від реалізації продукції:

_{ДP = P1 - P0} ,

де P1-прибуток звітнго року,

P₀- прибуток базисного року.

2. Розрахунок впливу на прибуток змін відпускних цін на реалізовану продукцію (_ДP₁):

ДP₁ = N_p1 - N_{p1, 0} = У_p1q1 - У_p0q1,

де N_p1 = У_p1q1 - реалізація в звітному році в цінах звітного року (р - ціна виробу, q - кількість виробів);

N_{p1, 0} = У_p0q1 - реалізація в звітному році в цінах базисного року.

3. Розрахунок впливу на прибуток змін в обсязі продукції (_ДP₂) (власне обсягу продукції в оцінці за плановою(базисною) собівартістю):

_ДP₂ = Р₀К₁ - Р₀ = Р₀ (К₁ - 1 ),

де К₁ - коефіцієнт зростання обсягу реалізації продукції:

К₁ = S_1,0 / S₀ ,

S_1,0 - фактична собівартість реалізованої продукції за звітний період в цінах і тарифах базисного періоду;

S₀ - собівартість базисного року (періоду).

4. Розрахунок впливу на прибуток змін в обсязі продукції, обумовлених змінами в структурі продукції(_ДP₃):

_ДP₃ = P₀ ( К₂ - К₁ ),

де К₂- коефіцієнт зростання обсягу реалізації в оцінці за відпускними цінами:

К₂ = N_1,0 / N₀ ,

N_1,0 - реалізація в звітному періоді за цінами базисного періоду;

N₀ - реалізація в базисному періоді.

5. Розрахунок впливу на прибуток економії від зниження собівартості продукції (_ДP₄):

_ДP₄ = S_1,0 - S₁ ,

де S_{1, 0} - собівартість реалізованої продукції звітного періода в цінах і тарифах базисного періоду;

S₁ - фактична собівартість реалізованої продукції звітного періода.

6. Розрахунок впливу на прибуток змін собівартості за рахунок структурних зрушень у складі продукції (_ДP₅):

_ДP₅ = S₀K₂ - S_1,0.

7. Окремим розрахунком за даними бухгалтерського обліку визначають вплив на прибуток змін цін на матеріали та тарифів на послуги(_ДP₆) , а також іншої економії(_ДP₇).

Сума факторних відхилень дає загальну зміну прибутку від реалізації за звітний перод , що можна відобразити в формулі:

ДР=Р₁ - Р₀ = ДР₁ + ДР₂ + ДР₃ + ДР₄ + ДР₅ + ДР₆ + ДР₇ ,

де ДР_i - зміна прибутку за рахунок і-того фактора.

Недоліки методу:

1. Враховуються лише внутрішні співвідношення між плановими та фактичними показниками, оскільки базою для порівняння є результати діяльності одного підприємства. Відсутність порівняння з показниками діяльності інших підприємств зумовлює небезпеку суб'єктивного тлумачення результатів аналізу та помилкових висновків.

2. Період, в якому виникли відхилення, не збігається з періодами, коли здійснюється аналіз та настає відповідна реакція на відхилення.

Цінність аналізу значно підвищується, якщо вдається дібрати інформацію для порівняння показників діяльності досліджуваного підприємства з аналогічними показниками інших суб'єктів господарювання, зокрема тих, які здійснюють той самий вид діяльності або використовують споріднені методи, процеси чи технології. Це можна зробити засобами бенчмаркінгу.

2.2.3 Софт-аналіз ( аналіз сильних і слабких сторін підприємства)

В процесі СОФТ- аналізу:

· визначається повнота врахування в санаційній концепції всіх причин та факторів, які призвели до кризової ситуації;

· перевіряється, чи правильно були використані методи ідентифікації причин кризи;

· встановлюється, чи діють причини кризи й досі чи вони вже подолані (або зникли самі по собі);

· визначаються вид та фаза фінансової кризи;

· систематизуються причини кризи;

· виявляються фактори, які позитивно чи негативно вплинули на кінцеві показники діяльності підприємства;

· систематизуються сильні та слабкі сторони в діяльності підприємства.

СОФТ-аналіз (SOFT-analysis) -- це аналіз сильних (Strength) та слабких (Failure) сторін, а також можливостей розвитку (Opportunity) і ризиків (Threat). В економічній літературі СОФТ- аналіз називають ще СВОТ- аналізом (SWOT- analysis , в цьому випадку слабкі сторони в перекладі W - Weakness)

Цей метод контролінгу може застосовуватися :

· до всього підприємства;

· до його структурних підрозділів;

· до окремих видів продукції.

Мета аналізу:

· усунення наявних слабких місць;

· нейтралізація ризиків;

· ефективне використання існуючого потенціалу (сильних сторін).

· використання додаткових шансів.

До S (сильних сторін) вітчизняних підприємств можна віднести:

· Наявність кваліфікованого персоналу;

· Низькі витрати на заробітну плату;

· Наявність власних виробничих потужностей.

До О (можливостей розвитку або додаткових шансів) можна віднести:

· Зацікавленість інвесторів;

· Підтримка державою вітчизняного товаровиробника ( вжиття протекціоністських заходів, пільги в оподаткуванні).

До F(W)(слабких сторін) слід віднести:

· Зловживання керівництва;

· Крадіжки на виробництві;

· Застарілий асортимент продукції;

· Висока енергомісткість продукції;

· Неефективна діяльність служби збуту.

До Т (ризиків) відносять:

· Інфляцію;

· Криміногенний ризик;

· Неплатоспроможність та банкрутство контрагентів;

· Зміна податкового законодавства.

2.2.4 Портфельний аналіз

Портфельний аналіз є ефективним інструментом стратегічного контролінгу. Розрізняють два види портфельного аналізу:

· Аналіз портфелю цінних паперів;

· Аналіз портфеля продукції.

Аналіз портфелю цінних паперів застосовують з метою оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. В основу портфельного аналізу покладено два оцінні критерії:

· теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди);

· рівень ризикованості вкладень.

За аналогією з цінними паперами проводиться аналіз портфеля продукції (послуг) підприємства. Портфельний аналіз доцільний на тих підприємствах, які виробляють багато видів продукції. У процесі аналізу окремі групи продукції розглядаються як відповідні стратегічні “бізнес-одиниці”, кожна з них оцінюється щодо прибутковості та ризикованості виробництва. На підставі результатів портфельного аналізу приймаються рішення про додаткові інвестиції в окремі виробничі програми, реінвестиції чи дезінвестиції, а також визначається стратегія управління ризиками за кожною зі стратегічних бізнес-одиниць.

2.2.5 Вартісний аналіз

Вартісний аналіз полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, що виробляється, з погляду еквівалентності їх вартості та корисності, тобто досліджуються функціональні та вартісні параметри продукції (робіт, послуг). Вартісний аналіз має на меті класифікувати функції продукту на функціональні класи:

· головні функції;

· додаткові функції ;

· непотрібні функції.

Далі розробляються пропозиції щодо мінімізації витрат на виконання кожної функції, а також анулювання другорядних функцій, які потребують значних витрат.

Основні завдання вартісного аналізу:

· зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів її виробництва та реалізації;

· покращання функціональних параметрів продукції за мінімальних витрат.

З огляду на ці завдання вартісний аналіз зосереджує увагу на мінімізації витрат під час перегляду функціональних параметрів у разі:

а) зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеною якістю продукції або не готові сплачувати належну ціну за вищу якість);

б) підвищення вимог до якості (якщо споживачі готові сплачувати вищу ціну за якіснішу продукцію).

Вартісний аналіз є одним з найдієвіших інструментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на сировину та матеріали. У процесі аналізу досліджуються всі без винятку характеристики продукту, статті калькуляції з метою виявлення резервів зниження собівартості. За оцінками західних експертів, успішний вартісний аналіз може виявити резерви зниження витрат в розмірі до 20% повної собівартості продукції.