Система управления оборотным капиталом на предприятии

3) поскольку положительным фактором финансовой устойчивости является наличие источников формирования запасов, а отрицательным фактором - величина запасов, то основными способами выхода из неустойчивого финансового состояния будет пополнение источников формирования запасов и оптимизация их структуры, а также обоснованное снижение уровня запасов.

Наиболее безрисковым способом пополнения источников формирования запасов следует признать увеличение реального собственного капитала за счет накопления нераспределенной прибыли или за счет распределения прибыли после налогообложения в фонды накопления при условии роста части этих фондов, не вложенной во внеоборотные активы. Снижение уровня запасов происходит в результате планирования остатков запасов, а также реализации неиспользованных товарно-материальных ценностей.

В связи с тем, что запасы составляют почти половину оборотных активов предприятия с целью повышения эффективности управления запасами целесообразно оптимизировать величину сырья и материалов производственного назначения, например, запасы тары для молочной продукции. Для решения этой задачи используем модель оптимального заказа, формула (1) Уилсона [26, с.674]:

ЭОО = v 2П х СРЕ / СХЕ, (1)

где ЭОО - экономически обоснованный заказ (объем партии);

П - общая потребность в сырье на период в единицах;

СРЕ- стоимость выполнения (размещения) одной партии заказа;

СХЕ- затраты по хранению единицы сырья.

Как известно, решение любой оптимизационной задачи предполагает идентификацию целевого критерия. В данном случае таким критерием выступают затраты, связанные с поддержанием запасов и продаж но состоящие из двух компонентов -- затраты по хранению и затраты по размещению и выполнению заказов.

Очевидно, что рост среднего размера запасов увеличивает затраты по хранению. В частности, чем больше завезено запасов, тем больше требуются складские помещения для их хранения, возрастают затраты электроэнергии, увеличивается естественная убыль и т.п. Если абстрагироваться от частностей, то любой актив не может существовать сам по себе; ему соответствует некоторый источник финансирования чаще всего небесплатный. Поэтому увеличение активов предприятия, в части производственных запасов, обычно сопровождается ростом затрат на поддержание соответствующих источников финансирования. В отличие от затрат по хранению, которые находятся в прямой зависимости от среднего размера запасов, затраты по размещению и выполнению заказов ведут себя иначе: чаще всего зависимость носит обратный характер. Объяснения вновь могут быть различными: не надо лишний раз пользоваться услугами транспортных организаций, более оптимально используется транспорт, можно получить скидку при заказе крупной партии и др.

При таких показателях оптимального размера партии и частоты поставки текущие затраты предприятия по обслуживанию запасов будут минимальными. Такую модель расчета оптимального размера запасов необходимо ввести по всем видов запасов, желательно установить автоматизированную систему расчета для каждого вида.

4) добиваться сокращения доли заемных средств как источника формирования активов предприятия путем снижения кредиторской задолженности: при помощи реструктуризации долгов перед бюджетами разных уровней и государственными внебюджетными фондами, заключение мировых соглашений с крупными кредиторами и т.д. Сокращению кредиторской задолженности могут способствовать сокращение дебиторской задолженности покупателей. Положительным моментом в управлении кредиторской задолженностью можно отметить пролонгацию кредиторской задолженности в размере 286 млн. рублей до 2020 года. Переход на долгосрочные кредиты также улучшит показатели финансового состояния.

5) для достижения нормальных показателей ликвидности можно использовать показатели необходимого прироста капитала, так как наиболее существенным фактором повышения финансовой устойчивости предприятия является пополнение его реального собственного капитала. По мнению А.Д. Шеремета, с помощью анализа необходимого прироста капитала предприятие может разработать политику по улучшению финансового состояния [53, с.183]. Автор в своей методике предлагает различные варианты.

Пусть критерием необходимого прироста уставного капитала служит достижение рекомендуемого уровня коэффициента абсолютной ликвидности. Предполагается, что сумма прироста уставного капитала полностью поступает на банковский счет предприятия и увеличивает его денежные средства. Тогда при нормативе абсолютной ликвидности необходимый прирост уставного капитала рассчитывается по формуле (2).

(2)

Если критерием необходимого прироста уставного капитала выбрано достижение рекомендуемого уровня коэффициента текущей ликвидности (Ктл=1), то следует использовать формулу (3):

(3)

Если критерием необходимого прироста уставного капитала является достижение рекомендуемого уровня коэффициента покрытия , то используется формула (4):

(4)

В зависимости от выбранных предприятием финансовых коэффициентов для оценки финансовой устойчивости и платежеспособности определяется необходимый прирост собственного капитала в планируемом периоде, оценивается достаточность фактического прироста собственного капитала в отчетном периоде.

Финансовая стратегия предприятия в значительной степени определяется планированием перечисленных пропорций. Анализ качества планирования (выполнения плана) сводится к сопоставлению плановых и фактических значений пропорций и определению факторов, обусловивших отклонение факта от плана.

В случае снижения финансовой устойчивости предприятия предпочтительным является жесткий вариант капитализации, при котором уровень указанных пропорций минимизируется.

6) структуру капитала оптимизировать по критерию минимизации его средневзвешенной стоимости. В данном случае будем использовать процесс оптимизации структуры капитала по методике, описанной И.А. Бланком [44, с.475]. Согласно данной методике, привлечение дополнительного капитала, как за счет собственных источников предприятия, так и за счет заемных, имеет свои пределы и обычно связано с возрастанием средневзвешенной стоимости. При выпуске дополнительных акций и облигаций в условиях насыщения рынка необходимо выплачивать более высокие дивиденды или купонные доходы, чтобы привлечь инвесторов. Привлечение дополнительных кредитов при высоком уровне финансового рычага, а следовательно, и финансового риска возможно только на условиях повышенной процентной ставки за кредит с учетом риск-премии для банка.

Средневзвешенная стоимость капитала рассчитывается по следующей формуле (5):

(5)

где Уд - удельный вес соответствующего капитала в структуре капитала;

Ц - цена соответствующего (заемного или собственного) капитала.

Уровень средневзвешенной стоимости капитала зависит не только от цены отдельных его слагаемых, но и от доли каждого вида источника формирования капитала в общей его сумме. При выборе оптимальной структуры капитала необходимо достичь минимума данного показателя.

Таким образом, все действия, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия, требуют активной и скоординированной работы всей управленческой системы предприятия, компетентность и профессионализм руководителя, управленческих и рабочих кадров также является существенным фактором, оказывающим влияние на стабилизацию финансового состояния предприятия. С помощью SWOT-анализа можно предложить ряд мероприятий по устранению слабых сторон и снижения угроз на предприятие. Основной акцент при этом уделили на решение проблем с дебиторской задолженностью, так как это один из источников высвобождения собственных средств для вложения в оборот, т.к. в дебиторской задолженности собственный капитал «замораживается».

ОАО «Ленагаз» закупает крупные партии товара у поставщика на условиях предоплаты с последующей их розничной реализацией с рассрочкой платежа. Отчеты, которые позволяет сформировать система бухгалтерского учета, представлены в сводной таблице 3.2 (берем на конкретную дату, например на 12.02.2010г.).

Таблица 10. Сводные данные по текущей задолженности ОАО «Ленага» на 12.02.2010

Документы	№	Дата	Сумма, тыс. руб.
Счета-фактуры	103	25.12.2009	100
	109	27.12.2009	600
	141	03.01.2010	660
Итого			1350
Платежные поручения	245	18.01.2010	16
	252	20.01.2010	20
	266	22.01.2010	50
	278	23.01.2010	14
	300	06.01.2010	200
	312	16.01.2010	200
	321	22.01.2010	100
	345	23.01.2010	50
	356	29.01.2010	50
	367	22.01.2010	450
	370	30.01.2010	150
Итого			1300
Итого текущая дебиторская задолженность			50

Такой отчет, представленный в таблице (10), по своему содержанию соответствует отчетам, составляемым наиболее типичными бухгалтерскими системами. Очевидно, что на основании этих данных можно определить только суммарный остаток дебиторской задолженности покупателя: текущая дебиторская задолженность на 12.02.2010г. составила 50 тыс. рублей. Но это не дает никакой информации о том, какая часть дебиторской задолженности просрочена и когда следует ожидать поступления платежей.

Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:

- данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

- время просрочки платежа по каждому из счетов;

- размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

- кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Можно порекомендовать при совершенствовании управления дебиторской задолженностью также учитывать данные о компаниях, имеющих задолженность перед дебитором ОАО «Ленагаз». Зачастую оказывается, что можно провести взаимозачет и погасить свои кредиторские обязательства под дебиторскую задолженность. По опыту российских предприятий. Такими взаимозачетами погашается порядка 5--6% текущей дебиторской задолженности.

В большинстве случаев такая информация может быть получена путем доработки настроек системы бухгалтерского учета. Но прежде чем приступать к доработке типовых установок бухгалтерских программ, следует определить принципы контроля сроков исполнения обязательств компаниями-дебиторами.

Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т. д.

В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.

При этом следует отметить, что в любой компании могут возникать случаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.

Усложняют управление дебиторской задолженностью случаи, когда несколько выставленных счетов погашаются одним платежным поручением или, наоборот, когда один счет погашается несколькими платежными поручениями. В этом случае не всегда ясно, за что расплатился дебитор и какой из счетов просрочен.

Для решения проблем с распределением поступающих платежей на каждую отгрузку необходимо заключать дополнительное соглашение к договору поставки и требовать от клиентов указания в платежном поручении его номера и даты.

Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, несложно понять, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена. На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота компании (стоимость привлечения средств), а также обосновать размер пеней, закладываемых в договор.

Стандартное условие отгрузки продукции в рассрочку в ОАО «Ленагаз» - оплата поставленной продукции в течение установленного в договоре количества дней от даты поступления товара на склад покупателя или от даты отгрузки товара со склада. В соответствии с типовыми условиями предоставления отсрочки платежа в системе управления дебиторской задолженностью была реализована возможность учета периода отсрочки платежа и времени нахождения товаров в пути (таблица 11).

Таблица 11. Критический срок оплаты по выставленным счетам для ОАО «Ленагаз» на 12.02.10

№ счета-фактуры	Дата	Сумма, тыс. руб.	Дата отгрузки	Стоимость отгруженной продукции, тыс. руб.	Условия оплаты	Время в пути, дн.	Отсрочка по договору, дн.	Критический срок оплаты
103	25.12.09	100	27.12.09	100	От даты получения	12	5	13.01.07
109	27.12.09	600	29.12.09	200	От даты отгрузки	-	10	08.01.07
			29.12.09	200		-	15	13.01.07
			29.12.09	150		-	20	18.01.07
			29.12.09	50		-	25	23.01.07
141	03.01.10	660	08.01.10	650	От даты получения	2	10	20.01.07
			09.01.10	150		12	10	31.01.07

На основании данных таблицы (11) менеджеры по продажам, ответственные за поступление дебиторской задолженности, могут контролировать своевременность платежей и при необходимости реагировать на возникновение просроченных обязательств со стороны дебиторов.

В ОАО «Ленагаз» для контроля поступления платежей и ведения статистики средней просрочки по каждому дебитору необходимо формировать отчет о списании дебиторской задолженности (таблица 12).

Таблица 12. Отчет о списании задолженности ОАО «Ленагаз» на 12.02.10

Счета-фактуры выставленные	Платежные поручения полученные	Текущая задолженность на дату поступления платежа, тыс. руб.	Период просрочки, дн.
№	Критический срок оплаты по выставленному счету	Дата	Сумма, тыс. руб.
103	13.01.10	18.01.10	16	100	6
		20.01.10	20	84	7
		22.01.10	50	64	9
		23.01.10	14	14	10
109	08.01.10	06.01.10	200	200	2
	13.01.10	16.01.10	200	200	3
	18.01.10	22.01.10	100	150	4
		23.01.10	50	50	5
	23.01.10	29.01.10	50	50	6
141	20.01.10	22.01.10	450	450	2
	31.01.10	30.01.10	150	150	-11
<1> Отрицательный период просрочки означает, что платеж покупателем был осуществлен до настроения критического срока оплаты

Из таблицы (12) видно, что по счету, критический срок оплаты по которому наступает 13.01.10, покупатель осуществил оплату четырьмя платежными поручениями. При этом первый перевод денег состоялся с опозданием на пять дней, а последний платеж -- на десять. Средневзвешенный период просрочки составил 8,1 дня.

При средней ставке 14% годовых (0,04% в день), по которой предприятие привлекает денежные средства, затраты, связанные с просрочкой платежа только по одному счету, составят 722 руб. (0,04% х х (100 тыс. руб. х 5 дн. + 84 тыс. руб. х 7 дн. + 64 тыс. руб. х 9 дн. + 14 тыс. руб. х 10 дн.). Если учесть тот факт, что у компании не один выставленный счет, а несколько сотен, то затраты на обслуживание просроченной дебиторской задолженности составят существенную сумму.

Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. К примеру, менеджмент компании может считать, что просрочка платежа в течение семи дней допустима, при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Соответственно аналогично будут построены группы в реестре старения дебиторской задолженности: 0-7 дней, 8-15, 16-30, свыше 30.

Для простоты контроля исполнения обязательств дебиторами можно формировать реестр старения дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность группируется по срокам просрочки платежа:

-- до 5 дней;

-- до 14 дней;

-- до месяца;

-- до 2 месяцев;

-- свыше 2 месяцев.

Можно порекомендовать сравнивать средневзвешенное время просрочки и периода кредитования по дебитору и в целом по компании с аналогичными показателями предыдущих периодов. Чтобы сравнение было корректным, необходимо из расчета средневзвешенного времени просрочки платежа исключить счета, дебиторская задолженность по которым на текущий момент признана безнадежной. Если из расчета не исключить безнадежную дебиторскую задолженность, это приведет к тому, что вся безнадежная задолженность, возникшая в предыдущих периодах и не списанная компанией, будет отражена в текущем периоде, что не позволит провести корректное сравнение. Сопоставление средневзвешенного времени просрочки и кредитования текущего и отчетного периодов позволит оценить эффективность проводимой компанией политики коммерческого кредитования. Очевидно, что увеличение средневзвешенного периода просрочки в текущем периоде будет свидетельствовать о низкой эффективности работы с дебиторами, и наоборот.

Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств.

Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы времени - декады, месяцы) строится в результате умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.

Можно порекомендовать рассчитывать коэффициенты инкассации в разрезе не только клиентов компании, но и номенклатуры отгружаемой продукции. Это связано с тем, что период оборачиваемости у разных товарных позиций различен, соответственно будут различаться сроки возврата денежных средств.

При годовом планировании поступления денежных средств от дебиторов расчет делает планово-экономический отдел на основании норматива оборачиваемости дебиторской задолженности для каждого канала реализации продукции. При оперативном планировании (скользящее планирование на три месяца вперед) поступление денежных средств рассчитывается индивидуально по каждому крупному клиенту службой продаж, а планово-экономический отдел только проверяет итоговые цифры на предмет их отклонения от норматива оборачиваемости (установленного при годовом планировании).

Рекомендуется для прогнозирования поступления платежей от покупателей использовать коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации определяется как процент от общей суммы платежа в определенный интервал времени (таблица 13).

Таблица 13. Реестр инкассации дебиторской задолженности ОАО «Ленагаз»» на 12.02.07

№ счета-фактуры	Сумма счета-фактуры, тыс. руб.	Критический срок оплаты	Дата поступления платежа	Сумма оплаты, поступившая в период, тыс. руб.
				0 дн.	до 7 дн.	до 30 дн.	до 60 дн.	свыше 60 дн.
ООО «Клиент»			12.01.10	50
146	350	12,01.10	17.01.10		10
			18.01.10		50
			27.01.10			100
			12.02.10				50
147	190	15.01.10	04.02.10			190
Итого	540			50	150	290	50	0
В %	100			9	28	54	9	0
Итого по всем дебиторам	5500			2600	950	750	550	650
Структура дебиторской задолженности, % (коэффициент инкассации)	100			47	17	14	10	12

Как видно из таблицы (13), ОАО «Ленагаз» получает 47% платежей в качестве предоплаты, а 53% уже после отгрузки товара. Из них 17% следует ожидать в течение первой недели, 14% в течение месяца, 10% в течение двух месяцев, а по 12% оплата поступит еще позже. Допустим, за первую неделю марта ОАО «Ленагаз» планирует реализовать продукцию на сумму 500 тыс. руб. На основании рассчитанных коэффициентов инкассации можно спрогнозировать следующие сроки поступления средств в компанию: предоплата - 235 тыс. руб. (47% от 500 тыс. руб.); до 7 дней - 85 тыс. руб. (17%); до 30 дней - 70 тыс. руб. (14%); до 60 дней - 50 тыс. руб. (10%); свыше 60 дней - 60 тыс. руб. (12%).

Таким образом, использование данных реестров и таблиц в системе MS Excel упростит работу с дебиторами и управление дебиторской задолженностью предприятия.

В ходе анализа были выявлены основные проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкивается ОАО «Ленагаз»:

- нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

- не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

- отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

- не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

- функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления дебиторской задолженностью.

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики -- свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. В ОАО «Ленагаз» кредитная политика как документ не принимается, то есть не документируется. Для совершенствования системы управления дебиторской задолженностью необходимо разработать данный документ. Приведем типичную структуру этого документа:

1) Цели кредитной политики.

2) Тип кредитной политики.

3) Стандарты оценки покупателей.

4) Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью.

5) Действия персонала.

6) Форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.

7) Цели проводимой кредитной политики

Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.

Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.

Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.

Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.

1) Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т.д.).

2) Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.

3) Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение:

- цены реализации;

- времени отсрочки платежа;

- максимального размера коммерческого кредита;

- системы скидок и штрафов.

ОАО «Ленагаз» рекомендуется использовать следующую систему ранжировки дебиторов по рейтингам (таблица 14).

Таблица 14. Значения кредитных рейтингов

Платежная дисциплина	Объем поставок
Просрочка оплаты, дней	Рейтинг	Сумма реализации за год, руб.	Рейтинг
Больше 60	Е	Больше 1 млн. руб.	T
Меньше 60	D	Больше 7 млн. руб.	D
Меньше 30	C	Больше 10 млн. руб.	C
Меньше 7	B	Больше 50 млн. руб.	B
0	A	Больше 100 млн. руб.	A

Как видно из таблицы (14), сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:

- рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога;

- рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;

- рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании.

На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн. руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн. руб. в год, а цена - на 10% ниже базовой.

Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.

Разделы 4-6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправдана схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.

Ответственность сотрудников компании закрепляется в регламенте управления дебиторской задолженностью, примерный проект которого представлен в таблице (15).

Таблица 15. Проект регламента управления дебиторской задолженностью

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Менеджер по продажам
	Контроль отгрузки	Коммерческий директор
	Выставление счета	Финансовая служба
	Уведомление об отгрузке
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
	За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Менеджер по продажам
	Прекращение поставок (до оплаты)	Коммерческий директор
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Финансовая служба
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Финансовая служба
	Предарбитражное предупреждение	Юридический отдел
	Ежедневные звонки с напоминанием	Менеджер по продажам
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Менеджер по продажам
	Официальная претензия (заказным письмом)	Юридический отдел
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Юридический отдел

На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности торговые менеджеры ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. Часть их заработной платы зависит от своевременного погашения дебиторской задолженности.

Финансовая служба формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью - лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю службы продаж для контроля. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический отдел.

В кредитной политике компании и положении по оплате труда должны быть описаны ответственность менеджеров отдела сбыта и принципы премирования. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков.

Таким образом, предлагаемые мероприятия должны будут способствовать совершенствованию структуры капитала и обеспечения ликвидности предприятия. Основное внимание было уделено управлению дебиторской задолженностью предприятия, т.к. сумма дебиторской задолженности предприятия превышает сумму кредиторской задолженности и отвлекается достаточно много собственных источников финансирования из оборота. В результате как следствие - растут объемы заемных источников финансирования.

3.2 Оценка экономической эффективности реализации рекомендуемых мероприятий

Для совершенствования структуры капитала и обеспечения ликвидности ОАО «Ленага» рекомендованы следующие мероприятия:

1) увеличить объемы продаж с помощью использования пластиковых карт в сельской местности;

2) совершенствование процесса управления дебиторской задолженностью, в том числе предоставление скидок контрагентам-дебиторам;

3) оптимизация размера запасов;

4) пролонгация кредиторской задолженности и использование факторинга;

5) при совершенствовании структуры капитала использовать расчеты необходимого прироста капитала и средневзвешенной стоимости капитала.

Расчеты эффективного способа расчетов с покупателями представлены в таблице (16). В 2009 году размер инфляции составил в среднем 12%, тогда в месяц инфляция составит 1%, тогда за 49 дней (срок оборота дебиторской задолженности предприятия) индекс цен составит 1,63% (49/30).

Таблица 16. Расчет выбора способа расчетов с покупателями и заказчиками

Показатели	Вариант №1 (срок оплаты 42 дня)	Вариант №2 (срок оплаты 23 дня при условии 3% скидки)	Отклонение от варианта №1	Вариант №3 (срок оплаты 30 дней при условии скидки 1% скидки)	Отклонение от варианта №1
Индекс цен	1,016	1,008	-0,009	1,010	-0,006
Коэффициент падения покупательной способности денег	0,984	0,992	0,008	0,990	0,006
Выигрыш от инфляции с каждой тысячи рублей договорной цены	16,1	7,6	-8,5	9,9	-6,170
Потери от предоставления скидки с каждой тысячи рублей договорной цены	0,0	30,0	30,0	10,000	10,000
Результат политики предоставления скидки цены при сокращении срока оплаты труда	16,1	37,6	21,5	19,9	3,830

Как видно из таблицы (16), предоставление 3% скидки с договорной цены при условии уменьшения срока оплаты до 23 дней позволяет предприятию сократить потери от инфляции в размере 21,5 рублей с каждой 1000 рублей. Со всей суммы в 311 696 тыс. рублей дебиторской задолженности предприятия 6701 тыс. рублей (311696 х 21,5), то есть 6,7 млн. рублей. Второй вариант предусматривает предоставление скидки в размере 1%, если покупатели рассчитываются в течение 30 дней и получения экономии потерь от инфляции в сумме 1193,8 тыс. рублей (311696 х 3,83), то есть 1,19 млн. руб.

Наиболее приемлемым и экономически обоснованным является первый вариант - предоставление скидок в размере 3% при погашении контрагентами задолженности в срок 23 дня По данным отчетности за 2009 год, предприятие может сократить безнадежную дебиторскую задолженность на сумму 19 млн. рублей путем реализации имущества обанкротившегося дебитора.

Расчеты оптимизации запасов необходимо провести, используя вышеуказанную методику (формулу (1)), для каждого из 32 АЗС отдельно. Здесь транспортные расходы, расходы по хранению в каждом случае индивидуален, поэтому размеры оптимального запаса также будут индивидуальными показателями. Из практического опыта других организаций можно предположить, что оптимизация размера запасов может оказать на рентабельность продаж примерно 5%.

Одним из эффективных мероприятий по сокращению кредиторской задолженности предприятия может стать выгодная реализация дебиторской задолженности факторинговой организации или другим кредитным организациям. Эффективность продажи долгов банку или другим кредитным учреждениям через факторинг представлена в таблице (17).

Таблица 17. Расчет расходов по факторингу (на примере условий ОАО «Далькомбанк»)

Показатель	Расчет	Значение
Комиссионная плата банку, %	-	0,9
Процентная ставка по факторинговым операциям, %	-	24
Величина задолженности, выплачиваемая при факторинге, тыс. руб.	276,975 х 85%	235,428
Расходы по уплате комиссионных банку, тыс. руб.	276,975 х 0,9%	2,492
Расходы по выплате процентов годовых за кредит, тыс. руб.	(235,428 х 24%)/12	4,708
Уровень расходов по факторинговой операции, %	((2,492 + 4,708) / 235,428) х 100%	3,06
Уровень месячной процентной ставки по краткосрочному кредиту в среднем. %	-	1,4

Из таблицы (17) видно, что при использовании факторинга для ускорения инкассации дебиторской задолженности предприятие получит большую выгоду. По условиям ОАО «Далькомбанк» (Якутский филиал) по факторинговым операциям предлагает 24%, а комиссионная плата составляет - 0,9%. В первую очередь следует отметить, что уровень расходов факторинговой операции выше уровня процентной ставки по краткосрочному кредиту всего на 1,66%, что определяет эффективность применения факторинга. Кроме того, банк берет на себя все кредитные риски по инкассации дебиторской задолженности, взимая при этом совершенно небольшой процент комиссионных. А также если учесть такое условие банка, как отсрочку платежа 1-1,5 месяца, то ОАО «Ленагаз» можно быть уверенным, что максимум через 1,5 месяца оно получит 85% задолженности ООО «Мой мир».

Также необходимо отметить, что рост дебиторской задолженности, недостаток свободных денежных ресурсов влекут за собой рост задолженности перед поставщиками за приобретенные материалы и услуги, перед работниками по оплате труда, по налогам и другим обязательным платежам в бюджет.

Необходимо рассчитываться с долгами перед бюджетом и внебюджетными фондами, так как отсрочки по данным видам платежей обычно влекут за собой выплату штрафов.

Именно поэтому необходимо четко структурировать долги перед поставщиками и подрядчиками и выявить, какие из них требуют безотлагательного погашения. С поставщиками, имеющими наиболее крупную кредиторскую задолженность, возможно заключение мировых соглашений с разработкой условий, удовлетворяющих все заинтересованные стороны. Очередность погашение кредиторской задолженности представлена в таблице (18).

Таблица 18. Очередность погашения кредиторской задолженности ОАО «Ленагаз»»

№	Наименование предприятия кредитора	Сумма кредиторской задолженности, руб.
1	ГУП «Водоканал»	126787
2	Министерство транспорта и связи	266002
3	ОАО «ХХХ»	740963
4	ЗАО «ЛЛЛЛЛ»	1516570

Из таблицы (18) видно, что ГУП «Водоканал» и Министерство транспорта и связи имеют небольшой размер задолженности, именно поэтому с данными кредиторами необходимо рассчитаться в первую очередь. ОАО «ХХХ» и ЗАО «ЛЛЛЛЛ» имеют большой размер кредиторской задолженности, поэтому возникает необходимость в составлении взаимно согласованного план-графика погашения данной задолженности.

С помощью анализа необходимого прироста капитала предприятие может разработать политику по улучшению финансового состояния.

Рассчитаем необходимый прирост капитала по всем выше рассмотренным критериям. Пусть критерием необходимого прироста уставного капитала служит достижение рекомендуемого уровня коэффициента абсолютной ликвидности. Предполагается, что сумма прироста уставного капитала полностью поступает на банковский счет предприятия и увеличивает его денежные средства. Тогда при нормативе абсолютной ликвидности необходимый прирост уставного капитала рассчитываем по формуле (6):

= (0,2 - 0,068) х 614808+0 = 81154,6 тыс. рублей.

То есть предприятие может достичь абсолютной ликвидности увеличив, уставный капитал на 81,1 млн. рублей путем выпуска акций.

Если критерием необходимого прироста уставного капитала выбрано достижение рекомендуемого уровня коэффициента текущей ликвидности (Ктл=1), то следует использовать формулу (7):

В данном случае необходим прирост капитала на 228,7 млн. рублей, что достаточно большая сумма.

Если критерием необходимого прироста уставного капитала принимается достижение рекомендуемого уровня коэффициента покрытия , то используется формула (8):

=

= (2 - 0,575) х 614808 = 876101,4 тыс. рублей.

В зависимости от выбранных предприятием финансовых коэффициентов для оценки финансовой устойчивости и платежеспособности определяется необходимый прирост собственного капитала в планируемом периоде, оценивается достаточность фактического прироста собственного капитала в отчетном периоде. В данном случае за критерий необходимого прироста капитала можно порекомендовать показатель абсолютной ликвидности и увеличить уставный капитал предприятия на 81,1 млн. рублей путем выпуска дополнительного объема акций. Таким образом, обеспечив абсолютную ликвидность предприятия путем выпуска дополнительных акций на сумму 81,1 млн. рублей можно сократить краткосрочные обязательства предприятия на соответствующую сумму. Если в среднем процентные ставки по краткосрочным кредитам составляют 14% годовых (после финансового кризиса - все 30% годовых), то предприятие может сэкономить 11,354 млн. рублей (81,1*14%).

Таким образом, реализация вышеперечисленных мероприятий может способствовать совершенствованию структуры капитала предприятия и обеспечения ликвидности активов.

Показатели ликвидности при реализации проектных мероприятий улучшаются в среднем в 1,5 раза.

Таким образом, реализация вышеперечисленных мероприятий и рекомендаций предприятие может получить эффект в 26,67 млн. рублей, или на 28,6% улучшить рентабельность. Размеры эффекта могут быть выше в случае более детального подхода к совершенствованию управления дебиторской и кредиторской задолженностью, а также управления запасами предприятия, которые на предприятии недостаточно эффективны. Как видно из расчетов и проведенных анализ сокращение расходов и снижение себестоимости продукции дает больший эффект.

Заключение

Оборотные активы предприятия - это активы, характеризующие совокупность имущественных ценностей предприятия, обслуживающих текущую производственно-коммерческую деятельность, величина которых определяется ее масштабом и характером и зависит от продолжительности и специфики производственно-коммерческого цикла, состояния основных фондов предприятия, его взаимоотношений с контрагентами, а также макроэкономическими параметрами.

Основными особенностями кругооборота стоимости, раскрывающими экономическую природу оборотных средств, являются авансовый характер привлечения средств; объединение стоимости, авансированной в оборотные производственные фонды и фонды обращения, в единую экономическую категорию; наличие оборотных средств в минимальном размере, обеспечивающем непрерывность процесса производства и реализации продукции.

Экономический потенциал хозяйствующего субъекта может быть охарактеризован двояко - с позиции имущественного положения предприятия и с позиции его финансового положения. Обе эти стороны финансово-хозяйственной деятельности взаимосвязаны: нерациональная структура имущества, его некачественный состав могут привести к ухудшению финансового положения, и наоборот. Так, неоправданное «омертвление» средств в неходовых товарах, дебиторской задолженности способно повлиять на своевременность текущих платежей, на неоправданный рост заемных средств, т. е. привести к необходимости продажи части имущества предприятия для расчетов с кредиторами.

Поэтому улучшение использования оборотных фондов - одна из важнейших задач производственных предприятий. Чем лучше используются сырье, топливо, вспомогательные материалы, тем меньше их расходуется для выработки определенного количества продукции, тем самым создается возможность увеличить объем производства продукции. В оценке использования ресурсов различают показатели расхода материальных ресурсов и показатели уровня полезного использования материальных ресурсов.

В условиях рыночных отношений вопросы управления оборотными средствами организаций приобретают особую значимость. Являясь самостоятельной экономической категорией, оборотные средства оказывают эффективное воздействие на процесс производства и реализации продукции. Им принадлежит решающая роль в организации деятельности предприятия, в обеспечении его финансовой устойчивости и платежеспособности, прибыли и рентабельности. Эффективность функционирования оборотных средств во многом определяет эффективность деятельности организации. Сложность и многообразие задач, связанных с использованием оборотных средств, повышением их оборачиваемости и отдачи, вызывают необходимость глубоких исследований в этой области.

Анализ оборотного капитала охватывает следующие этапы:

- выявление потребности предприятия в оборотных средствах;

- определение источников финансирования оборотных средств;

- анализ влияния состояния оборотных активов на ликвидность;

- расчет скорости оборота оборотных средств для определения эффективности их использования;

- анализ прибыли, полученной в результате использования оборотных средств.

Общепринятые методики анализа, как правило, предполагают реализацию вышеперечисленных этапов посредством использования в качестве учетно-аналитической базы лишь данных финансовой отчетности организации. Однако финансовая отчетность формируется по правилам, установленным государством, и она не учитывает в полной мере информационные потребности менеджмента предприятия.

ОАО «Ленагаз» является одним из крупнейших организаций РС (Я).

По результатам анализа динамики состава и структуры оборотных активов предприятия можно сделать следующие выводы:

1) темпы роста активов за рассматриваемый период повысились в основном за счет роста оборотных активов, что свидетельствует о расширении хозяйственной деятельности предприятия, что также подтверждается изменение финансовых результатов и натуральных объемов производства продукции за период. Такое изменение в активах оценивается положительно. Но отрицательным фактором в данном случае является рост дебиторской задолженности.

2) в структуре активов основная доля приходится на оборотные активы, что можно оценить положительно, т.к. свидетельствует о «легкой» структуре активов и их мобильности. В структуре оборотных активов наибольший удельный вес принадлежит запасам в виде готовой продукции и товаров для перепродажи, а также дебиторской задолженности. Для улучшения структуры оборотных активов предприятию следует оптимизировать размеры запасов и дебиторской задолженности, а также оптимизировать размер денежных средств - отмечается их недостаточность.

3) основным источником финансирования оборотных активов является заемный краткосрочный капитал, что может отрицательно повлиять на платежеспособность предприятия и финансовое состояние в целом. Для улучшения финансового состояния предприятия необходимо сокращать размеры дебиторской задолженности соответственно кредиторской задолженности.

4) рентабельность оборотных активов за рассматриваемый период в целом снизилась, что свидетельствует о снижении эффективности использования активами на предприятии. Для улучшения структуры активов предприятию необходимо увеличить сумму наиболее ликвидных активов и погашать краткосрочные обязательства.

Таким образом, эффективность использования оборотными активами на предприятии в целом ухудшилась. Для улучшения финансового состояния и улучшить показателей эффективности использования активами, руководству необходимо принять конкретные практические меры по их решению

По результатам анализа показателей ликвидности, платежеспособности и трехфакторного компонента финансовой устойчивости можно сделать вывод о финансовой неустойчивости предприятия. Для улучшения финансового состояния и восстановления платежеспособности предприятия можно использовать собственный капитал предприятия и увеличить коэффициенты ликвидности до нижних нормативных показателей.

Предлагаются следующие мероприятия по улучшению эффективности использования активами на предприятии:

1) предприятию необходимо оптимизировать размер денежных средств, запасов;

2) необходимо сокращать сроки оборота дебиторской задолженности;

3) в целях ускорения оборачиваемости активов необходимо увеличить объемы продаж;

4) для увеличения рентабельности продаж необходимо сокращать уровень себестоимости продукции.

Среди внутренних факторов, влияющих на оборотный капитал, рассматриваемых в рамках описания системы управления оборотным капиталом, особое место занимает организация внутренних бизнес-процессов предприятий. В числе бизнес-процессов, оказывающих наибольшее влияние на уровень оборотного капитала, можно отметить следующие: процесс закупки материалов и связанные с этим процессы планирования потребности в ТМЦ, учета их движения, контроля и учета расчетов с поставщиками; процесс производства продукции и связанные с ним процессы производственного планирования, инструментальной подготовки производства, учета незавершенного производства и пр.; процесс подготовки готовой продукции к отгрузке (сортировка, комплектование и пр.), транспортировка, контроль и учет расчетов за отгружаемую продукцию и другие. Наличие непроизводительных этапов в данных процессах приводит к необоснованному удлинению операционного и производственного циклов, и, соответственно к увеличению оборотного капитала.

Следует отметить, что на первых порах даже применение относительно простых способов оптимизации процессов, таких как формализация; ликвидация «ненужных» функций; устранение дублирования, централизация функций; снижение частоты и подробности формирования различных отчетов и прочее могут существенно упростит...