Анализ хозяйственной деятельности ООО "Вымпел"

- заработная плата менеджеров. Снабжением занимаются четыре менеджера, средняя заработная плата каждого -- 15 тыс. руб.;

- страховые взносы -- 26 %;

- выплаты социального характера. Годовая сумма выплат социального характера составляет 10 тыс. руб. на одного менеджера;

- аренда площади рабочих мест. Предприятие арендует офисные помещения по цене 500 руб. в месяц за 1 м2; норма площади на одно рабочее место составляет 4 м2; общая арендуемая площадь для четырех менеджеров -- 16 м2;

- компьютеры. Цена одного компьютера составляет 25 тыс. руб.; все четыре менеджера обеспечены персональными компьютерами;

- программное обеспечение. Цена комплекта программного обеспечения для отдела снабжения составляет 7 тыс. руб. на один компьютер;

- междугородние переговоры. По данным отчетности, оплата переговоров отдела снабжения составляет 36 тыс. руб. в год;

- интернет. По данным отчетности. расходы отдела снабжения на Интернет составляют 38 тыс. руб. в год;

- командировочные расходы. По данным отчетности, командировочные расходы отдела снабжения составляют 132 тыс. руб. в год;

- мобильная связь. По данным отчетности, расходы отдела снабжения на мобильную связь составляют 27 тыс. руб. в год;

- учеба, семинары. Менеджеры отдела снабжения проходят повышение квалификации один раз в два года. Стоимость обучения составляет 8 тыс. руб. на одного менеджера;

- канцелярские товары. По данным отчетности, расходы на канцелярские товары отдела снабжения составляют 16 тыс. руб. в год;

- износ основных средств. Амортизационные отчисления на основные средства, используемые в отделе снабжения (столы, стулья, шкафы для бумаг и т. д.), составляют 12 тыс. руб. в год;

- продвижение. Годовые затраты на мероприятия по продвижению продукции составляют 60 тыс. руб.

Как косвенные на предприятии были выделены следующие виды потерь:

- недополученная прибыль по причине невыполнения плана производства. По данным отчетности, ежегодно из-за простоя предприятия по причине несвоевременной поставки или поставки в неполном объеме недовыполняется план на 15 %. В прошлом году такие потери составили 147 тыс. руб.;

- штрафы за недопоставку готовой продукции. В отчетном году выплаченные штрафы за недопоставку готовой продукции из-за простоя предприятия по причине неудовлетворительного снабжения составили 210 тыс. руб.;

- банковский процент за пользование заемными средствами. Сумма средств, направленная на погашение банковского кредита, взятого на пополнение оборотных средств, замороженных в запасах (вынужденная закупка большой партии сырья и материалов), составила 132 тыс. руб.

Общая сумма годовых затрат на организацию процесса снабжения по видам представлена в таблице 1.11.

Таблица 1.11 - Годовые затраты на организацию снабжения

Затраты по видам	Сумма, тыс.руб.
Заработная плата менеджеров	720
Страховые взносы	190
Выплаты социального характера	40
Аренда площади рабочих мест	96
Компьютеры	100
Программное обеспечение	28
Междугородние переговоры	36
Интернет	38
Командировочные расходы	132
Мобильная связь	27
Учеба, семинары	16
Канцелярские товары	16
Износ основных средств	12
Продвижение	60
Итого	1511

Косвенные годовые потери при неудовлетворительном снабжении представлены в таблице 1.12.

Таблица 1.12 - Косвенные потери при неудовлетворительном снабжении

Статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
Недополученная прибыль по причине невыполнения плана производства	147
Штрафы за недопоставку готовой продукции	210
Банковский процент за пользование заемными средствами	132
Итого	489

Общая сумма затрат на организацию функции снабжения составила 1511 тыс. руб. Но так как рассчитывается передача снабжения только в части производства и монтажа металлоконструкций (два менеджера), то для расчета целесообразности перевода данной функции на аутсорсинг к расчету были приняты расходы на организацию снабжения в сумме 756 тыс. руб. С учетом косвенных потерь общая сумма затрат, принятая к расчету, составила 1245 тыс. руб.

Таким образом, можно говорить о том, что внедрение аутсорсинга в ООО «Вымпел» позволит сконцентрировать управленческие ресурсы на основном бизнесе за счет уменьшения количества объектов управления, высвободить ресурсы предприятия, при этом повысив качество выполнения как функции снабжения, так и эффективности деятельности в целом. Для этого во второй главе рассмотрим теоретические основы использования аутсорсинга на предприятии.



2. Теоретические основы использования аутсорсинга (как бизнесс - процессов или производственных функций)

2.1 Аутсорсинг: основные понятия, сущность, формы.

Аутсорсинг (out - внешний, source - источник) - способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутсафинг: высокие технологии менеджмента : учеб. пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. - М.: ИНФРА-М, 2008. - С.19..

Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех, которые свойственны именно ей, на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг - это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

Управление бизнесом в современных условиях требует принятия сложных решений в режиме реального времени. Жесткая конкуренция заставляет менеджеров активно использовать весь доступный сегодня технологический потенциал, привлекать более квалифицированную рабочую силу, без промедления внедрять инновации.

Концепция аутсорсинга как принцип новой стратегии управления была создана в 1963 г. компанией «Electronic Data System» (EDS), специализирующейся и поныне на аутсорсинге информационных технологий, или IT-аутсорсинге. Однако объектом научных исследований аутсорсинг стал лишь в 80-90-х гг. прошлого века. Именно с этого момента стали появляться публикации, в которых с помощью построения разнообразных моделей экономисты и практики пытались найти оптимальную стратегию внедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные всевозможным аспектам использования аутсорсинга в деятельности компании. Сегодня аутсорсинг имеет такое же значение, которое придавалось реинжинирингу в 1990-е гг. Еще лет десять назад это понятие редко упоминалось, а теперь аутсорсинг настолько же обычен, как и основные функции компаний -- исследования и разработки, производство и работа с персоналом.

Сложилось так, что на аутсорсинг передавали те виды деятельности, которые считались второстепенными или периферийными. В далекие 1950-е гг. аутсорсинг для небольшой фирмы рассматривался в качестве возможности обойти многие ограничения, а для крупной компании считался признаком недостаточно хорошей организации дела и даже показателем финансового неблагополучия.

По мере того как расширяется сфера применения аутсорсинга, на замену старым приходят современные понятия, широко используемые руководителями нового поколения, которые мыслят уже глобальными категориями. Для них аутсорсинг означает сохранение определенной свободы действий с точки зрения стратегии развития ключевых направлений, концентрации усилий, организованности, получения дополнительных рычагов влияния, эффективной оценки затрат, скорости реагирования на изменение конъюнктуры рынка -- то есть прогрессивный, современный, гибкий подход Шеянова А.Н. Аутсорсинг как форма хозяйственных взаимоотношений (на примере железнодорожной инфраструктуры): дис. канд. экон. наук : 08.00.05 / А.Н. Шеянова. Самара, 2009. - С.56.. Положительный имидж аутсорсингу создает и деловая пресса, адресованная тем, кто принимает управленческие решения: регулярно появляются публикации об успешных проектах, а также о противоположных примерах (о неэффективном ведении дел буквально «полупарализованными» фирмами с непомерно раздутым штатом, руководители которых не решаются сократить многие непродуктивные подразделения и отказаться от выполнения устоявшихся рутинных функций). Какой прогресс всего за несколько десятилетий! Аутсорсинг действительно входит в моду.

Этот процесс становится познавательным. Фирмы изучают возможность привлечения аутсорсинга теми функциональными подразделениями и в тех направлениях деятельности, которые до сих пор рассматривались как «неприкасаемые». В качестве примеров можно привести кадровую службу, снабжение, связи с потребителями, финансовую деятельность и аудит, а также гарантийное обслуживание.

Со временем многое изменилось. Сегодня аутсорсинг активно используется как крупными, так и небольшими предприятиями. На аутсорсинг передают многие бизнес-процессы (Приложение В) Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. -- 5-е изд. М.: Стандарты и качество, 2009. - С.219..

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

По мнению специалистов Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование 600 фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту 1/5 часть опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 4/5 фирм - часть административных функций.

С чем же связан тот факт, что, несмотря на все достоинства, аутсорсинг бизнес-процессов еще не очень распространен? Помимо того, что многие просто не знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов, есть и другие, более весомые причины. Компании боятся потерять контроль над ситуацией, избегают доверять посторонним коммерческие тайны. У таких опасений есть основания как в России, так и за рубежом, и решение лежит в тщательном выборе поставщика аутсорсинговых услуг на основании его опыта и сложившейся репутации на рынке. Кого-то останавливают дополнительные расходы сил и средств на этапе перехода и чисто психологический барьер, связанный с передачей «своей» бухгалтерии в «чужие» руки.

В нашей стране есть и еще одна особенность ведения бизнеса: многие компании не просто заботятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было открытости, так как зачастую бухгалтерский учет носит полулегальный характер. Наконец, в наследство от советского периода осталась сильная вертикальная интеграция предприятий, ведущих, по сути, «натуральное хозяйство». Боязнь перемен руководства таких промышленных групп зачастую мешает им отказаться от самостоятельного выполнения некоторых функций. Во многих случаях они пытаются решить проблемы путем выделения вспомогательных подразделений в дочерние предприятия, которые осуществляют «внутренний» аутсорсинг ряда функций в рамках группы. Опыт развитых стран показывает, что при такой стратегии или компания окончательно переходит на аутсорсинг, или снижается ее эффективность в целом из-за сложности управления громоздкими структурами. Поэтому следует ожидать, что российские предприятия будут в дальнейшем все более внимательно присматриваться к аутсорсингу.

В таблице 2.1 представлены основные достоинства и недостатки, которые присущи аутсорсингу как элементу менеджмента . Елманова Н.К. Аутсорсинг: за и против / Н.К. Елманова, О.С. Татарников // Компьютер Пресс, 2009. - № 11. - С. 142..

Таблица 2.1 - Достоинства и недостатки аутсорсинга

Достоинства	Недостатки
1. Фокусирование на основном виде деятельности 2. Доступ к ресурсам и фондам, которых нет в наличии (профессиональные кадры, финансовые, информационные ресурсы, производственные фонды) 3. Снижение себестоимости функций, передаваемых на аутсорсинг 4. Снижение рисков за счет коллективных инвестиций 5. Повышение качества 6. Отсутствие необходимости иметь в наличии мобилизационные активы, инвестировать во второстепенные направления деятельности 7. Минимизируется зависимость от субъективных причин приостановки бизнес-процессов (болезнь сотрудников, конфликт) 8. Повышение производительности труда за счет концентрации на главных направлениях и более эффективного использования живого труда 9. Поскольку объем знаний и квалификация каждого конкретного специалиста ограничены, используя аутсорсинг, можно привлечь «коллективный» интеллект 10. Использование чужого опыта и «алгоритмов» решения проблем 11. Доступ к новейшим технологиям	1. Потеря контроля над переданными функциями 2. Утечка информации 3. Снижение качества при недобросовестности аутсорсера 4. Появление зависимости от партнера, особенно если ему переданы важные функции или функции, связанные с оборотом денежных средств 5. Усложнение логистических процессов 6. Социальная напряженность и открытое сопротивление персонала, передаваемого на сторону 7. Возможность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика: цены завышаются, а разница делится пополам (откат!) 8. Рентабельность оператора бизнеса попадает в зависимость от степени экономической эффективности производителя 9. Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики 10. Ограничение возможностей для обучения и роста своих специалистов 11. Использование поставщиком устаревших технологий, списывание старых основных средств и т. п.

Росту на российском рынке аутсорсинга помогло бы наличие детально проработанной правовой базы. У нас есть возможность взглянуть на аутсорсинг бизнес-процессов одновременно с двух сторон. С одной стороны, мы пользуемся услугами профессиональной организации и выступаем в роли клиента, с другой - мы занимаемся лизингом персонала и предоставляем нашим клиентам офисный и производственный персонал. При организации аутсорсинга возникает треугольник «клиент - аутсорсинговая компания - сотрудник», и такая ситуация требует отражения в существующем законодательстве, прежде всего, законодательстве о труде Шелухин И.К. Критерии перехода на аутсорсинг промышленных предприятий / И.К. Шелухин. - М.: Альт, 2009. - С.97.. Необходимо четко регламентировать права, обязанности и ответственность каждого из участников этого процесса в сфере управления производством, обеспечения охраны труда и техники безопасности, решения социальных вопросов.

Существующее законодательство не дает четких ответов на многие практические вопросы, возникающие при предоставлении услуг такого рода. Подобная неопределенность усугубляет проблемы, связанные с преодолением психологического барьера со стороны наемного персонала при переводе их на работу в новую организацию. Решение данных вопросов - задача государственной важности. Новые технологии работы с персоналом приводят к повышению эффективности производства и повышению конкурентоспособности производимых в нашей стране товаров на мировых рынках.

Аутсорсинг как явление стал интенсивно развиваться лишь в последнее десятилетие. Компании, испытывая настойчивое давление со стороны акционеров, требующих роста доходов, оказались заинтересованы в том, чтобы перераспределить ресурсы и направить их на те участки, где складывался дефицит (или на усиление «основных конкурентных преимуществ»), а также на решение стратегических задач, стоящих перед компанией. Такие задачи могут быть решены разными способами, в том числе посредством аутсорсинга. При принятии решения о том, осуществлять те или иные функции собственными силами или использовать для этого сторонние организации, как правило, прежде оценивают экономический эффект. Отметим четыре основные причины экономического характера перехода на аутсорсинг, представленные в Приложении Г Винокуров Д.С. Аутсорсинг: перспективы бизнеса / Д.С. Винокуров // Аудит и налогообложение, 2008. - № 7. - С. 39..

В последнее время деловая пресса начинает акцентировать внимание еще на одном аспекте. Нередко складывается такая ситуация, когда руководство компании, хорошо понимая, как надо организовать работу в своей организации, чтобы получить желаемые результаты, оказывается не в состоянии преодолеть внутреннее сопротивление. Интересы компании, особенно большой, многогранны и неоднозначны, и именно поэтому аутсорсинг все чаще заставляет обратить на себя внимание.

Несмотря на имеющиеся недостатки, концепция аутсорсинга позволяет повышать эффективность деятельности при быстро меняющихся условиях, что характерно для современной экономики, при все усложняющихся технологических решениях и повышении требований к качеству как производственной базы, так и компетенции персонала, с одной стороны, и необходимости снижения затрат для повышения конкурентоспособности предприятия -- с другой.

Таким образом, аутсорсинг -- это ответ на требования максимальной гибкости, адаптивности к переменчивой рыночной конъюнктуре и современный элемент эффективного менеджмента Киселева П.А. Маркетинг - аутсорсинг / П.А. Киселева // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2009. - № 2. - С. 18..

Для того чтобы выжить в условиях современной конкуренции, предприятия должны постоянно приспосабливаться к окружению, отслеживать изменения во внешней среде, изменяться (прежде всего, в направлении, в котором наилучшим образом могут реализовать свои возможности), фокусировать внимание на тех бизнес-процессах, которые выполняют квалифицированно. Изменение в формах и методах управления предприятием преследует цель фундаментального переосмысления и радикальной трансформации бизнес-процессов для повышения эффективности деятельности и уровня конкурентоспособности.

В результате того, что поставщиком аутсорсинговых услуг является специализированная на исследуемом виде бизнеса организация, повышается качество продукции, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.

Однако прежде чем будет принято окончательное управленческое решение по переводу исследуемого бизнеса на аутсорсинг, руководству необходимо проанализировать так называемую обратную сторону аутсорсинга, основываясь на критериях отказа от перевода бизнеса на аутсорсинг.

Факторы отказа от перевода бизнеса на аутсорсинг Календжян С.О. Аутсорсинг для развития предпринимательства / О.С. Календжян // Российское предпринимательство, 2008. - № 6. - С. 32..

Основным и главным фактором отказа от использования аутсорсинга является потенциальная монополия со стороны возможного поставщика аутсорсинговых услуг, так как исполнение аутсорсинговых функций монополистом может привести к необоснованному и резкому увеличению цены аутсорсинговой продукции или услуги.

Отсутствие надежных поставщиков услуг в данном секторе бизнеса кроет в себе дополнительные риски, которые не следует допускать в непрерывном бизнес-процессе организации.

Снижение оперативности ниже требуемого уровня сулит организации существенное увеличение сроков оказания аутсорсинговой компанией услуг, тормозящее процесс основного производства.

Фактор «Увеличение затрат» говорит об опасности многократного увеличения себестоимости изготовления собственной продукции. Однако в данном случае нужно сделать поправку на качество и процент соотношения себестоимости собственной детали и ее рыночной цены.

При наличии вышеописанных негативных факторов проблема отсечения непрофильных производств (бизнесов) может быть решена, например, при помощи зарубежных аутсорсинговых компаний. При этом более высокая цена продукции будет компенсироваться большей конкурентоспособностью, меньшим уровнем брака, улучшенными эксплуатационными характеристиками.

При переводе бизнеса на аутсорсинг важным и ответственным шагом является формирование и подписание аутсорсингового контракта. Для успешного осуществления аутсорсинговых сделок, особенно международных, на этапе разработки и заключения соглашения о передаче функций необходимо тщательно проработать и учесть в контракте все ключевые вопросы и проблемы аутсорсинга.

Критерии перехода на аутсорсинг.

В западной практике принято использовать схему, представленную в Приложении Д, для оценки целесообразности перехода на аутсорсинг, разработанную компанией «PriceWaterhouseCoopers» Николаева Е.Н. Бизнес навынос, или что отдать на аутсорсинг / Е.Н. Николаева // Рынок ценных бумаг, 2007. - № 8. - С. 73..

Более частные критерии перехода на аутсорсинг, используемые в российской практике Гатауллин Р.М. Аутсорсинг: перспективы интеграции отечественных промышленных предприятий / Р.М. Гатауллин и др. // Механизация строительства, 2008. - № 7. - С. 5.:

- невозможность обеспечить требуемое качество;

- снижение затрат;

- высвобождение дефицитного оборудования и высококвалифицированной рабочей силы;

- улучшение работы отдела снабжения.

Критерии отказа от аутсорсинга:

- отсутствие надежных поставщиков;

- потенциальная монополия со стороны возможного поставщика;

- снижение оперативности ниже требуемого уровня;

- увеличение затрат.

Также хотелось бы отметить, что рынок промышленных заготовок, деталей и узлов, а также промышленного сервиса находится в точке перегиба, когда многие определяются с тем стоит ли содержать самостоятельно заготовительные и вспомогательные цеха или стоит от них отказаться и, возможно, выгодно продать. При этом можно больше сконцентрироваться на основной деятельности и приобрести дополнительные конкурентные преимущества. С другой стороны формируются специализированные компании, оказывающие эти услуги. В течение 5-10 лет рынок должен сформироваться. Возможно, самые сливки удастся собрать тем, кто первым определится со своей позицией на нем.

Определяя сущность и содержание организационно-экономического механизма аутсорсинга следует отметить следующее.

Механизм аутсорсинга - это совокупность инструментов и рычагов, используемых в процессе управлении и реструктуризации бизнес-процессов. Механизм является производной категорией по отношении к реструктуризации как социальному явлению и служит средством его осуществления Хлебников Д.В. Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы / Д.В. Хлебников.- Электронный ресурс. Режим доступа: // http://www.gaap.ru..

При этом сущность этого механизма определяется совокупностью организационно-экономических отношений, возникающих как внутри субъекта хозяйствования, так и в его взаимоотношениях с внешней средой, способствующих созданию необходимых условий для эффективного и конкурентоспособного бизнеса. Сущность механизма проявляется в интеграции основных элементов реструктуризации, позволяет раскрыть их взаимозависимость и порядок реализации.

Исследователи аутсорсинга условно разграничивают два вида аутсорсинга - производственный аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов. Производственный аутсорсинг предполагает передачу части производственных процессов или всего цикла производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства - на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и, наконец, использовать дополнительные преимущества от ведения бизнеса на рынках с дешевой рабочей силой.

Классификация видов аутсорсинга представлена в Приложении Е Шадрин В.Г. Аутсорсинг: управление процессами и формирование региональногоаутсорсингового центра: дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / В.Г. Шадрин. - Кемерово, 2009. -- С.79..

Аутсорсинг финансовой функции может быть интересен самому широкому кругу компаний, но при этом у разных компаний могут быть различные причины этого интереса. Например, нефтяная компания, имеющая дочерние подразделения в регионах. При этом каждая из «дочек» ведет учет и предоставляет отчетность по-своему, что затрудняет консолидацию отчетности и управление компанией.

Компания, оказывающая услуги по внешнему ведению бухгалтерского учета, обеспечит сбор и централизованную обработку информации по всем предприятиям группы.

Другим примером могут быть средние и малые предприятия, стремящиеся к построению прозрачных систем финансового учета, в том числе на основе МСФО, и к внедрению эффективного внутреннего контроля и управленческого учета, но при этом не имеющие в своем штате квалифицированный персонал. Поиск сотрудника, обладающего квалификацией и практическим опытом работы во всех требуемых областях - российском бухгалтерском и налоговом учете, МСФО, финансовом контроллинге, внутреннем аудите, управленческом учете и бюджетировании, может затянуться, да и стоимость такого сотрудника будет соответствующая. В то же время профессиональные бухгалтерские организации имеют в своем составе специалистов с соответствующей квалификацией и могут их привлекать для одновременного участия в обслуживании ряда клиентов. Таким образом, каждый клиент оплачивает только часть времени каждого из специалистов, что снижает общую стоимость услуг для каждой отдельно взятой компании.

Аутсорсинг финансовой службы может послужить стержнем централизации и стандартизации системы учета и отчетности.

Сегодня, в период экономического роста, данный инструмент управления особенно актуален для российских компаний, потому что руководству компании необходимо сконцентрироваться на развитии бизнеса и поиске новых решений, рынков, продуктов, при этом доверив рутинные, с его точки зрения, операции профессионалам в соответствующей области. Аутсорсинг служб информационных технологий, охраны, автотранспорта и других административных функций никого уже не удивляет в нашей стране. Во многих странах внешняя бухгалтерия уже много лет находится в этом же списке, потому что руководство компаний не хочет тратить время на организацию и развитие бухгалтерских служб: все, что им нужно, - это своевременное получение требуемой информации для управления предприятием и предоставление обязательной отчетности.

Любая развивающаяся компания рано или поздно сталкивается с необходимостью реорганизации работы финансово-экономической службы. Сюда же относится и реорганизация бухгалтерии, отвечающей за полноту и качество предоставляемой внутренней и внешней информации. Если у руководителя его собственная бухгалтерия отнимает много времени, которое необходимо уделять основному предмету бизнеса, он либо должен начать досконально разбираться во всех тонкостях бухгалтерского учета, либо станет заложником бухгалтерии. Сегодня далеко не каждая компания может себе позволить иметь в штате опытного менеджера по персоналу - психолога, который бы смог идеально подобрать квалифицированный персонал, слаженно работающий в одной команде, например в бухгалтерии. Пользуясь услугами аутсорсинга финансовой функции, руководитель может быть уверен, что ему предоставят грамотных специалистов с накопленным опытом решения схожих проблем.

Сейчас в России наметилась тенденция на уход от «серых» схем ведения бизнеса и деление бухгалтерии на теневую и официальную. Для компании, готовящейся к выходу на международный рынок капитала, использование независимой внешней бухгалтерии служит своего рода декларацией о намерениях построить прозрачную финансовую систему, и это, несомненно, является дополнительным аргументом в пользу компании в глазах иностранных инвесторов и партнеров.

2.2 Основные методы оценки аутсорсинга

По своему содержанию организационно-экономический механизм аутсорсинга включает в себя оценку условий и факторы аутсорсинга, разработку стратегии аутсорсинга, выбораутсорсера, оценку риска, внешнюю и внутреннюю информацию о реализации аутсорсинга, оценку результативности и эффективности аутсорсинга, а также выбор мероприятий по повышению его эффективности (Приложение Ж) Белова С.Н. Аутсорсинг / С.Н. Белова // Экономика и финансы, 2008. - №8. - С. 45.. При этом целью и результатом организационно-экономического механизма аутсорсинга является повышение конкурентоспособности предприятия.

Предложенный организационно-экономический механизм аутсорсинга, по мнению автора, способствует созданию необходимых условий для эффективного и конкурентоспособного бизнеса. Данный механизм позволяет определить слабые звенья общей цепи бизнес-процессов и максимально оптимизировать систему. Предприятия на этой основе получает преимущество по издержкам и ответственных партнеров, нацеленных на долгосрочное сотрудничество.

В целях более качественной оценки эффективности и результативности организационно-экономического механизма аутсорсинга, автором разработана система количественных и качественных показателей по отдельным направлениям оценки эффективности и результативности аутсорсинга.

Предлагаются следующие направления оценки Аникин Б.А. Маркетинговые и логистические задачи, решаемые инновационными моделями бизнеса / Б.А. Аникин, В.С. Баранчеев // Маркетинг, 2008. - №6. - С. 81.:

- конкурентоспособность предприятия;

- оценка рисков аутсорсинга;

- оценка выбора аутсорсера.

При оценке эффективности и результативности механизма аутсорсинга по направлению конкурентоспособности предлагается использовать следующую рейтинговую систему показателей. Максимально оцениваемое предприятие может набрать 100 баллов по всем 20-ти пунктам. Для этого предприятие оценивается по предложенным ниже показателям.

При оценке используется следующая шкала балльной оценки рейтинговых показателей (см. табл. 2.3) Воронов А.А. Показатели и методы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием / А. А. Воронов, В.Ф. Катичев // Менеджмент в России и за рубежом, 2009. - № 4. - С. 98..



Таблица 2.3 - Балльная шкала оценки направления «Конкурентоспособность предприятия»

Изменение исследуемого показателя после внедрения механизм аутсорсинга	Значительное	Незначительное	Не выявлено
Рейтинговая оценка показателя	5,00	2,50	0,00

Для получения общего значения по данному направлению необходимо сложить полученные значения показателей:

С = С1+С2+С3+С4+С5+С6+…+С20, (2)

где С - конкурентоспособность предприятия

С1 - значение показателя «доля рынка»;

С2 - значение показателя «рентабельность»;

С3 - значение показателя «Коэффициент общей ликвидности»;

С4 - значение показателя «Инвестиционная привлекательность»;

С5 - значение показателя «Эффективность производства»;

С6 - значение показателя «Коэффициент текучести кадров»;

С7 - значение показателя «Изменение операционного цикла»;

С8 - значение показателя «Эффективность инвестиций»;

С9 - значение показателя «Платежеспособность»;

С10 - значение показателя «Снижение издержек персонала»;

С11 - значение показателя «Индекс удовлетворенности конечных потребителей»;

С12 - значение показателя «Снижение издержек потери потребителей или привлечения новых потребителей»;

С13 - значение показателя «Снижение процента нарушений сроков поставки внутренним и внешним потребителям»;

С14 - значение показателя «Снижение длительности логистического цикла»;

С15 - значение показателя «Фондоотдача»;

С16 - значение показателя «Снижение процента брака»;

С17 - значение показателя «Снижение длительности производственного цикла»;

С18 - значение показателя «Снижение общих издержек за счет передачи процессов на аутсорсинг»;

С19 - значение показателя «Степень выполнения плана передачи процессов на аутсорсинг»;

С20 - значение показателя «скорость выполнения заказа».

По направлению оценки рисков также используется метод рейтинговой оценки. Максимально в данном случае предприятие также может набрать 100 баллов. Отличительной особенностью данного направления показателей является то, что при их оценке используется обратная шкала оценки рейтинговых показателей. Это исходит из того, что рассматриваемые в данном направлении показатели несут отрицательное влияние на деятельность предприятия в целом и на внедрение механизмов аутсорсинга в частности. Шкала оценки в данном случае представляется следующим образом (см. табл. 2.4) Воронов А.А. Показатели и методы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием / А. А. Воронов, В.Ф. Катичев // Менеджмент в России и за рубежом, 2009. - № 4. - С. 99..

Таблица 2.4 - Балльная шкала оценки по направлению «Оценка рисков»

Изменение исследуемого показателя после внедрения механизм аутсорсинга	Значительное	Незначительное	Не выявлено
Рейтинговая оценка показателя	0,00	6,25	12,50

Для получения общего значения по данному направлению необходимо сложить полученные значения показателей:

R = r1+r2+r3+r4+…+r8, (3)



где R - оценка рисков;

r1 - значение показателя «утечка информации»;

r2 - значение показателя «удлинение бизнес-процессов»;

r3 - значение показателя «потеря контроля над частью бизнес-процессов»;

r4 - значение показателя «Увеличение стоимости, передаваемых бизнес-процессов на аутсорсинг (затратные риски, скачкообразный рост бюджета компании)»;

r5 - значение показателя «опасения менеджеров и сотрудников компании-клиента за свое место и карьерные перспективы при использовании аутсорсинга»;

r6 - значение показателя «возможное навязывание аутсорсером правил игр»;

r7 - значение показателя «ценовой шантаж поставщика»;

r8 - значение показателя «падение уровня качества обслуживания аутсорсером».

Третьим направлением оценки эффективности и результативности механизма аутсорсинга, по нашему мнению, является направление оценки выбора аутсорсера. При оценке в рамках данного направления используется следующая шкала балльной оценки рейтинговой показателей (см. табл. 2.5) Воронов А.А. Показатели и методы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием / А. А. Воронов, В.Ф. Катичев // Менеджмент в России и за рубежом, 2009. - № 4. - С. 100.. Максимально возможное количество баллов - 100.

Таблица 2.5 - Балльная шкала оценки по направлению «Оценка выбора аутсорсера»

Оценка компании-аутсорсера в процессе реализации механизма аутсорсинга	Отличная	Хорошая	Неудовлетворительная
Рейтинговая оценка показателя	10,00	5,00	0,00



Для получения общего значения по данному направлению необходимо сложить полученные значения показателей:

P = p1+p2+p3+p4+…+p10, (4)

где P - оценка выбора аутсорсера;

p1 - значение показателя «уровень владения ключевыми компетенциями»;

p2 - значение показателя «наличие у аутсорсера практического опыта в данной сфере»;

p3 - значение показателя «Размер бизнеса и финансовая стабильность аутсорсинговой компании»;

p4 - значение показателя «качество продукции (услуги) аутсорсера»;

p5 - значение показателя «надежность обслуживания продукции (услуги) аутсорсера»;

p6 - значение показателя «месторасположение организации аутсорсера относительно месторасположения организации потребителя»;

p7 - значение показателя «сроки выполнения текущей и экстренней работы»;

p8 - значение показателя «наличие у аутсорсера резервных мощностей»;

p9 - значение показателя «организация и наличие системы управления качеством у аутсорсера»;

p10 - значение показателя «психологический климат в трудовом коллективе аутсорсера».

После проведения оценки на всем трем направлениям, необходимо рассчитать итоговый показатель - индекс эффективности и результативности реализации механизма аутсорсинга Шелухин И.А. Критерии перехода на аутсорсинг промышленных предприятий / И.А. Шелухин. - Электронный ресурс. Режим доступа: http: // www.altrc.ru.:

Iout = C+R+P. (5)

Данный индекс является суммой оценки всех направлений анализа.

Полученный индекс дает нам возможность определить результат внедренного механизма аутсорсинга и показывает, какое направление развития в дальнейшем нам следует придерживаться.

По нашему мнению, значение индекса может входить в одну из трех групп, следующего диапазона Мизерник Д.Н. Как организовать «качественный» аутсорсинг / Д.Н. Мизерник // Открытые системы.СУБД, 2008. - № 7/8. - С. 33.:

- от 0 до 99;

- от 100 до 199;

- от 200 до 300.

В том случае, если полученный индекс соответствует 1 диапазону (от 0 до 99), результаты внедрения аутсорсинга являются крайне неудовлетворительными. В данном случае предприятию следует кардинально пересмотреть выбранный механизм реструктуризации и найти более подходящий и соответствующий данной компании путь.

В случае если полученный индекс соответствует 2 диапазону (от 100 до 199), внедрение механизма аутсорсинга на данном предприятии можно считать условно удовлетворительным. В данном случае следует пересмотреть стратегию аутсорсинга, пересмотреть взаимоотношения с компанией - аутсорсером, провести маркетинговый анализ рынка, а также провести полную диагностику бизнес-процессов для выявления слабых и уязвимых мест.

Говоря о случае, когда полученный индекс находится в рамках третьего диапазона (от 200 до 300), внедрение механизма аутсорсинга является успешным. Это означает, что предприятию, внедряющему данный механизм, удалось правильно выявить непрофильные бизнес-процессы, подобрать наиболее подходящего и результативного аутсорсера, а также максимально продуктивно использовать механизмы аутсорсинга при внедрении. В данном случае, по нашему мнению, компании следует придерживаться выбранного курса развития, не забывая о необходимости постоянной минимизации рисков и возможных внешних изменениях.

Определение эффективности функционирования организации всегда являлось актуальной задачей, но в настоящее время все чаще этот вопрос поднимается в связи с реорганизацией предприятий, одной из причин которых может быть аутсорсинг.

Исследуем методики оценки эффективности аутсорсинга.

Успешность деятельности предприятия определяется такими категориями, как результативность и эффективность. Результативность - это степень достижения цели, а эффективность - это оптимизация затрат на ее достижение, характеризующееся отношением полученного экономического эффекта (результата) к затратам ресурсов, обеспечившим достижение этого результата.

В мировой практике эффективность управления определяется таким показателями, как системная эффективность (managerial effectiveness) и операционная эффективность (managerial effeciency) Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты / П.Е. Горинов // Проблемы теории и практики управления, 2009. - №4. - С. 89 .. Системная эффективность определяется качеством организационной структуры. Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, в первую очередь определяется деловыми качествами управленцев и рациональностью использования их потенциала. В основе системной эффективности лежат положения школы научного управления (Ф. Тейлор, М. Вебер), описывающие предприятие, как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов. Цель системы управления при таком подходе состоит в подборе наилучшего метода воздействия на нужный элемент организационного механизма. Операционную эффективность можно считать следствием гуманистической модели, представляющей предприятие, как коллектив сотрудников, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда. Элементами модели являются внимание к сотрудникам, их мотивация, эффективные коммуникации, участие в принятии решений. Мерилом эффективности управления в этом случае будет рост производительности труда за счет совершенствования управления человеческими ресурсами. Применение аутсорсинга, таким образом, отражает скорее системную эффективность организации.

Эффективность функционирования организации зависит от многих внешних и внутренних факторов, наиболее существенным из которых является ее система управления. В настоящее время для оценки системы управления разработано множество различных методик, отличающихся как по уровню сложности, так и по степени достоверности получаемых результатов. Например, существует методика, базирующаяся на следующих показателях Емелина Н.В. Обоснование экономической эффективности управления промышленным предприятием на основе аутсорсинга / Н.В. Емелина. - Институт авиационных технологий Ульяновского государственного технического университета, 2010. - С.521.:

Тn > Тврn > Тv > Тпр > Тu > Тчnn, (6)

где Тn - темп роста балансовой прибыли;

Тврn - темп роста выручки за реализованную продукцию;

Тv - темп роста объема производства продукции;

Тпр - темп роста постоянных расходов;

Тu - темп роста общих издержек;

Тчnn - темп роста средне - списочной численности промышленно - производственного персонала.

Предложенный авторами состав и приоритетность показателей позволяют отразить условия и средства эффективного достижения поставленной цели в конкретной ситуации. Значения показателей могут варьироваться в определенных границах, причем, поскольку показатели имеют различную размерность, для их сопоставимости следует рассматривать темпы их роста за определенный период.

В свою очередь эффективность системы управления во многом определяется эффективностью методов управления, применяемых на предприятии (в том числе аутсорсинга как одного из методов управления).

В научной литературе выделяют два подхода к определению эффективности методов управления Приходько В.И. Эффективност инструментов управления организации / В.И. Приходько, А.Р. Валиулова // Проблемы теории и практики управления, 2010. - №12. - С.103..

Подход к измерению эффективности как отношение результатов деятельности к затратам. При помощи этого подхода определяется экономическая эффективность применяемого метода управления по отношению к любому из множества показателей деятельности организации, но, не один из них не позволяет оценить эффективность управления в целом.

Подход к измерению эффективности в целом за период до применения метода управления и после. При этом подходе следует исходить из положения, что если система управления в целом эффективна, то и применяемые в ней методы также эффективны. Так, если после внедрения аутсорсинга наблюдается рост прибыли, это позволяет судить об эффективности данного метода.

Таким образом, если говорить об оценки эффективности, как соизмерении результатов и затрат на их достижение, то можно выделить две постановки задачи: достижение максимального результата при заданных затратах, либо достижение минимума затрат при заданном эффекте.

В России применяется множество показателей, определяющих различные аспекты оценки экономической эффективности методов управления, в том числе и аутсорсинга. Выбор конкретного показателя обусловливается, прежде всего, спецификой метода. При этом основным универсальным показателем экономической эффективности любого метода управления является соотношение прироста прибыли и затрат в анализируемом периоде. Экономическая эффективность определяется по формуле Емелина Н.В. Обоснование экономической эффективности управления промышленным предприятием на основе аутсорсинга / Н.В. Емелина. - Институт авиационных технологий Ульяновского государственного технического университета, 2010. - С.522.:

Эm = Pm - Зm, (7)

где Эm - экономическая эффективность от применения метода управления за расчетный период;

Pm - стоимостная оценка результатов (экономический эффект) от применения метода управления за расчетный период;

Зm - стоимостная оценка затрат, связанных с применением метода управления за расчетный период.

Расчетный период определяется как:

Т = tk - tн, (8)

где tн - начальный год расчетного периода, в качестве которого применяется год начала применения метода управления;

tk - конечный год расчетного периода, определяемый моментом завершения применения метода управления.

На расчет экономической эффективности большое влияние оказывает оценка структуры его составляющих. Как правило, экономический эффект от применения метода управления складывается из двух компонентов:

Рt = Эnt +Эkt, (9)

где Рt - экономический эффект от применения методов управления в t году;

Эnt - прямой экономический эффект от применения методов управления в расчетном периоде;

Эkt - косвенный экономический эффект от применения методов управления в расчетном периоде.

Прямой экономический эффект может выражаться в натуральных, стоимостных и трудовых показателях, а также в их сочетаниях, когда в результате использования метода управления растет производительность труда, расширяется номенклатура производимой продукции или оказываемых услуг, сокращаются затраты и т.п. Так, одной из основных причин применения аутсорсинга в России является значительное сокращение затрат. По некоторым данным, руководители компаний чаще всего указывают следующие типичные причины использования аутсорсинга Юдкин А.В. Аутсорсинг персонала: проблемы и возможности решения / А.В. Юдкин // ПерсоналМикс, 2008. - №7. - С.71., представленные на рисунке 2.1.

Косвенный экономический эффект от внедрения аутсорсинга проявляется опосредованно, иногда через цепочку различных промежуточных вторичных факторов. Оценка эффективности методов управления подразумевает учет совокупного эффекта от использования того или иного метода. Выделяют следующие виды эффектов Приходько В.И. Эффективност инструментов управления организации / В.И. Приходько, А.Р. Валиулова // Проблемы теории и практики управления, 2010. - №12. - С.105.:

- экономический (сокращение затрат в стоимостном выражении, рост выручки и др.);

- социальный (например, улучшение системы мотивации персонала);

- маркетинговый (увеличение доли рынка, повышение скорости прохождения заказа);

- ресурсный (например, экономия ресурсов за счет повторного использования однажды найденных решений, сокращение времени принятия управленческих решений, возможность лучшего ресурсного обеспечения ключевых процессов и пр.);

- структурный (улучшение взаимодействия между подразделениями и т.п.).

Рисунок 2.1 - Причины использования аутсорсинга

Мировая практика показывает, что некоторые методы управления внедряются даже при отсутствии прямого экономического эффекта, при условии получения высокого косвенного.

В свою очередь затраты, связанные с использованием метода управления по их характеру также можно подразделить на два вида Емелина Н.В. Обоснование экономической эффективности управления промышленным предприятием на основе аутсорсинга / Н.В. Емелина. - Институт авиационных технологий Ульяновского государственного технического университета, 2010. - С.523.:

Зt = Зkt + Зmt, (10)

где Зt - стоимостная оценка затрат, связанных с использованием методов управления в t - ом году;

Зkt - капитальные (единовременные) затраты расчетного периода, связанные с использованием метода управления;

Зmt - текущие затраты расчетного периода, т.е. затраты, связанные с использованием метода управления после его внедрения.

Капитальные затраты включают затраты на техническое и программное обеспечение, затраты на услуги привлекаемых экспертов и консультантов и т.п.

К текущим затратам относятся, например, затраты на заработную плату специалистов группы по внедрению методов управления в производство и т.д.

Оценить экономический эффект, особенно косвенный, на практике бывает очень сложно. Поэтому для оценки отдельных показателей, входящих в состав общего экономического эффекта, часто применяется метод экспертных оценок, при котором вместо расчета показателя, прибегают к мнению специалистов (экспертов) относительно оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных его значений. Полученные экспертные данные усредняются путем преобразования вероятностных оценок в детерминированные (ожидаемые средние) значения (RC) по следующим формулам Еремин Л.И. Экономическая эффективность информационных технологий: проблемы и решения / Л.И. Еремин // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2010. - №27. - С. 4.:

RC = (3Rmin + 3Rmax) : 5, (11)

(при двух экспертных оценках);

RC = (Rmin +4RH.B. + Rmax) : 6, (12)

(при трех экспертных оценках),

где RC - детерминированное (ожидаемое среднее) значение;

Rmin - значение минимальной оценки эксперта;

RH.B. - значение наиболее вероятной оценки эксперта;

Rmax - значение максимальной оценки эксперта.

Для повышения объективности экспертных оценок может быть использовано особая форма экспертизы - экспертиза с обратной связью, когда экспертам предоставляется информация, либо об усредненной результирующей оценке их мнений, либо о разбросе этих оценок. После этого каждый эксперт может скорректировать свои первоначальные оценки, после чего формируется конечная оценка того или иного показателя.

Для определения эффективности аутсорсинга необходимо располагать некой величиной, характеризующей его эффективность - критерием эффективности Кэ. Выражение для критерия эффективности, записанное через варьируемые параметры, есть целевая функция:

Кэ = f (a, b, c…). (13)

Критерий эффективности должен наиболее полно учитывать все факторы, влияющие на эффективность управления.

Критерий эффективности должен отвечать следующим основным условиям Потехин И.П. Некоторые аспекты оптимизации систем / И.П. Потехин // Менеджмент: теория и практика, 2009. - №3- 4. - С.62.:

- он должен отражать основную цель управления;

- он должен быть критичным к варьируемым параметрам, т.е. изменяться при модифицировании параметров.

Желательно, чтобы он был единственным, так как только в этом случае возможно строгое математическое решение задачи оптимизации. В случае наличия нескольких показателей, характеризующих эффективность метода и претендующих на роль критерия, имеют место многокритериальные задачи, для решения которых применяются эмпирические методы, сводящие многокритериальные задачи к однокритериальным.

Суть этих методов состоит в следующем.

Один из вариантов нахождения оптимального решения по нескольким критериям заключается в ранжировании критериев, т.е. расположение их в порядке значимости, после чего приступают к поиску решения, оптимального по наиболее важному из них. Далее задают допустимую величину изменения первого критерия (например, 5 - 10%) и ищут решение по второму по важности критерию и т.д. по всем критериям. При использовании этого способа возможны субъективные ошибки, т.к. порядок значимости критериев и допустимые диапазоны их изменения выбираются произвольно.

...