1.2 Организационные основы бюджетирования на предприятии

Основы бюджетирования на предприятии - это осуществление контролирующей и инспекционной деятельности над денежными потоками и плановое составление бюджета компании Панина З.И., Виноградова М.В. Организация и планирование деятельности предприятия сферы сервиса. - М.: Дашков и Ко, 2016. - С. 90. . Основы бюджетирования на любом предприятии состоят из предупреждения ситуаций отклонения от финансового плана организации и контроль над соответствием деятельности компании с моментами, указанными в документах о бюджетном планировании (сводный план функциональной нагрузки предприятия).

Стандартного решения, как вводить систему бюджетирования, не существует. Причинами этого являются как определяющее влияние на процесс постановки системы бюджетирования специфики предприятия и ее организационной структуры, так и некоторые отличия применяемых методических подходов к построению системы. В общем случае можно выделить следующие этапы постановки системы бюджетирования:

1. Формирование финансовой структуры. Цель этого этапа - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность и контролировать источники возникновения доходов и расходов;

2. Создание структуры бюджетов. На этом этапе определяется общая схема формирования основного бюджета предприятия;

3. Разработка методик и процедур управленческого учета. В результате проведения данного этапа устанавливается учетно-финансовая политика предприятия, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выполнения бюджетов;

4. Разработка регламента планирования. Регламент планирования определяет процедуры планирования, процедуры мониторинга и анализа причин невыполнения планов, а также текущей корректировки планов;

5. Внедрение системы бюджетирования. Этот этап включает работы по составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям предприятия.

Рассмотрим более подробно перечисленные этапы.

Система бюджетирования создается как неотъемлемый элемент общей системы управления компанией, поэтому обязательным условием начала работ по ее постановке считается четко прописанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей предприятия. Организационная структура не только является схемой с указанием подразделений и взаимосвязей, но и отражает логику функционирования предприятия и служит для достижения стратегических целей ее развития Панина З.И., Виноградова М.В. Организация и планирование деятельности предприятия сферы сервиса. - М.: Дашков и Ко, 2016. - С. 92. .

Создание системы бюджетирования начинается с определения объектов предприятия, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль за их исполнением. Такими объектами, которые называются объектами бюджетирования, могут быть бизнес - направления, структурные подразделения предприятия, центры финансовой ответственности, бизнес-процессы, отдельные проекты.

В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования центров финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций, способные оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности Панина З.И., Виноградова М.В. Организация и планирование деятельности предприятия сферы сервиса. - М.: Дашков и Ко, 2016. - С. 92. .

Выделение центров финансовой ответственности возможно по нескольким признакам: по сферам ответственности; по продуктам и их группам; по клиентам; по центрам дохода, центрам затрат, центрам прибыли, центрам инвестиций.

Центр дохода - центр финансовой ответственности, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

Центр затрат - центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Как правило, это подразделения, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования предприятия и непосредственно не приносят прибыль Федорцова Р.П., Елисеева И.В. Контроль исполнения бюджета в системе финансового планирования организации // Экономический анализ: теория и практика. - 2013. - №3. - С. 13 .

Иногда также выделяют центры маржинального дохода - центры финансовой ответственности, руководители которых отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности (как правило, отдельному бизнесу или отдельному продукту).

Центр прибыли - центр финансовой ответственности, руководитель которого нацелен на максимизацию нормы прибыли и с этой целью может варьировать ценами реализации и затратами. Как правило, центром прибыли является предприятие в целом Федорцова Р.П., Елисеева И.В. Контроль исполнения бюджета в системе финансового планирования организации // Экономический анализ: теория и практика. - 2013. - №3. - С. 13.

Центр инвестиций - центр финансовой ответственности, результаты деятельности руководителя которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.

На предприятиях, занимающихся инновациями, выделяют также венчур-центры - подразделения, внедряющие новые виды бизнеса и не достигшие самоокупаемости. Они организуются на основе защищенного бизнес-плана нового направления деятельности Панина З.И., Виноградова М.В. Организация и планирование деятельности предприятия сферы сервиса. - М.: Дашков и Ко, 2016. - С. 94. .

Центры финансовой ответственности могут быть образованы:

- из одного подразделения;

- путем объединения нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения по отдельности. При этом руководитель центра финансовой ответственности несет ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра;

- путем выделения из одного подразделения нескольких центров финансовой ответственности.

Помимо состава и структуры неотъемлемым элементом финансовой структуры центров финансовой ответственности являются механизмы их взаимодействия, к которым относятся: трансфертные цены, корпоративные налоги, внутреннее кредитование, общие капиталовложения, разрешение конфликтов (арбитраж). Выбор механизмов взаимодействия центров финансовой ответственности определяется стратегией развития предприятия и зависит от таких факторов, как характер взаимоотношений между центрами финансовой ответственности, уровень вертикальной интегрированности отдельных центров, степень централизации финансовых потоков Станиславчик Е. Параметры и нормативы финансового планирования // Финансовая газета. - 2015. - № 10. - С. 5. .

Таким образом, если организационная модель отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, то модель финансовой структуры - распределение ответственности за формирование доходов и расходов предприятия.

После утверждения модели финансовой структуры формируется структура бюджетов - совокупность операционных и финансовых бюджетов и схема консолидации отдельных бюджетов в основной (сводный) бюджет организации Панина З.И., Виноградова М.В. Организация и планирование деятельности предприятия сферы сервиса. - М.: Дашков и Ко, 2016. - С. 94. . Проведение первых двух этапов постановки системы бюджетирования в предприятия - формирование модели финансовой структуры и структуры бюджетов - является базисом для достижения желаемых результатов как на этапе создания системы, так и в процессе ее функционирования. Горизонт планирования выбирается по следующей шкале: год, три, пять лет (краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный периоды). Бюджетный период может быть фиксированным или скользящим. Первое означает, что планирование осуществляется циклами. У каждого есть начало и конец, после чего процесс начинается заново. Во втором случае по завершении периода горизонт планирования автоматически увеличивается, а в данные вносятся корректировки по итогам прошедшего периода Мамочкин Е. Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования // Финансовая газета. - 2014. - № 42. - С. 6.

Внедрение технологии бюджетирования требует наведения внутреннего порядка в предприятия и разработки соответствующего организационного регламента. Таким образом, даже процесс внедрения системы бюджетов положительно сказывается на управляемости предприятия. В регламенте описываются основные положения бюджетной системы, в частности закрепляются понятия, используемые при бюджетном администрировании, определяется ответственность подразделений за подготовку бюджетов и отдельные их показатели, назначается администратор бюджетного процесса, устанавливаются сроки начала-окончания процедуры подготовки бюджетов, порядок внесения изменений в них, сроки и порядок представления отчетов по исполнению бюджетов, а также механизм разрешения спорных моментов, принятия решений при существенных отклонениях от запланированных значений показателей и т.п. Коптелов А., Шматалюк А. Создание системы контроля и анализа бизнес-процессов // Финансовая газета. - 2013. - № 8. - С. 5. На этапе организации бюджетного процесса определяется, какие службы участвуют в бюджетировании, распределяются функции и полномочия отдельных служб, устанавливается порядок взаимодействия служб, составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования. Боровков П. Целевое бюджетирование: первые опыты российского бизнеса // Финансовая газета. - 2012. - № 22. - С. 6.

К организационным ошибкам можно отнести неучастие топ-менеджеров предприятия в постановке системы бюджетирования. Практика показывает, что заинтересованность и непосредственное участие высшего руководства предприятия во внедрении системы бюджетирования обязательны Боровков П. Целевое бюджетирование: первые опыты российского бизнеса // Финансовая газета. - 2012. - № 22. - С. 6. . На эффективности системы бюджетирования также негативно сказывается отсутствие системы мотивации, увязанной с бюджетными показателями. Несмотря на то, что системы бюджетирования в настоящее время внедрены на многих предприятиях, ответственность за исполнение бюджетов не всегда четко определена. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на достижение запланированных показателей. Кроме того, возможно возникновение противоречий между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности, если достичь целей слишком сложно, стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей Станиславчик Е. Параметры и нормативы финансового планирования // Финансовая газета. - 2014. - № 10. - С. 5. .

Далее рассмотрим принципы построения финансовых бюджетов.

1.3 Принципы построения финансовых бюджетов организации

При постановке системы бюджетирования в организации следует придерживаться следующих принципов:

- непрерывное составление и корректировка бюджетов;

- конфиденциальность;

- унифицированность форматов, процедур и регламентов;

- следование правилам теории финансового менеджмента в сочетании с национальной спецификой.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно подразделить на четыре основные группы:

1) Основные бюджеты - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс;

2) Операционные бюджеты - бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.;

3) Вспомогательные бюджеты - инвестиционный бюджет, план капитальных или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты отдельных проектов и программ;

4) Дополнительные (специальные) бюджеты - бюджеты распределения прибыли, налоговый план и т.д. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. - М.: Омега-Л, 2015. - С. 64.

Базовыми для системы бюджетного управления являются операционные бюджеты, на их основе производится расчет финансовых бюджетов (рис. 1). Связь между ними осуществляется посредством пересчета количественных показателей в суммовые (финансовые). Спланированные объемы производства, потребления ресурсов, рассчитанные на основании норм или экспертных оценок техническими специалистами, пересчитываются экономистами через плановые цены в финансовые измерители.

Рисунок 1 - Пример набора операционных бюджетных форм Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. - М.: Дашков и Ко, 2014. - С. 66.

Подразделения организации, которые занимаются закупками, производством и продажами, дополнительно планируют показатели среднего срока погашения задолженности по поставщикам и покупателям, объема незавершенного производства. Экономическая служба по этим данным корректирует количество и сумму необходимых ресурсов для текущей деятельности и формирует бюджет дебиторов и кредиторов. Финансовая служба (казначейство) рассчитывает денежные потоки и потребность в привлечении средств для покрытия кассовых разрывов. Если политика закупок и продаж уже утверждена и условия расчетов с покупателями и заказчиками не могут быть пересмотрены, то в затраты на ведение деятельности закладываются расходы на привлечение и обслуживание кредитов и займов.

Каждый операционный бюджет - результат серьезной аналитической работы по планированию. Он может быть разложен на большое количество вспомогательных форм, для которых будет результирующим отчетом.

Бюджет доходов и расходов - это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемого предприятием продукта на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения и чистой прибыли, других стоимостных показателей. По нему можно судить о рентабельности производства, массе прибыли и возможностях погашения кредита, а также рассчитать точку безубыточности. Основная задача - показать эффективность хозяйственной деятельности предприятия, структурного подразделения, установить нормативы основных видов расходов, прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизировать налоговые и другие отчисления в бюджет. Главный показатель бюджета доходов и расходов - чистые продажи.

Бюджет движения денежных средств - это план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств и их списания. Главный целевой показатель - конечное сальдо. Вокруг него должен строиться весь процесс оптимизации отдельных статей данного бюджета. Он не нормируется, а устанавливается руководителем.

Расчетный баланс - это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент. Он состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой. Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, образует собственный капитал предприятия, который делится на уставный или акционерный капитал и нераспределенную прибыль. Одно из назначений расчетного баланса состоит в том, что на основе его данных можно рассчитать коэффициенты, необходимые для оценки финансового положения предприятия и для управления его финансовым положением.

Сводный бюджет - это консолидированный финансовый план, который разрабатывают на основе бюджетов нескольких видов бизнеса или структурных подразделений предприятия. Сводными могут быть основные, а также операционные и вспомогательные бюджеты.

Все перечисленные бюджеты нужны для составления сводного производственного бюджета или мастер-бюджета. Мастер-бюджет - это один или несколько основных бюджетов предприятия. Он составляется на базе операционных и вспомогательных бюджетов.

По результатам изучения теоретических основ бюджетирования на предприятии можно сделать следующие выводы:

1. Бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

2. В основе бюджетирования лежит принцип "управления по центрам ответственности", согласно которому руководители подразделений и другие работники предприятия несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности. Этим задачам отвечают план доходов и расходов, план движения денежных средств, план дебиторской и кредиторской задолженности и пр. Важную роль играет непрерывность процесса бюджетирования. То есть на момент анализа бюджетного плана текущего года необходимо наличие бюджетного плана на следующий год. Таким образом, анализ показателей и уровня исполнения бюджета является точкой старта и финиша одновременно.

Глава 2. Организация бюджетирования на примере предприятия ООО "Миллениум"

2.1 Экономическая характеристика ООО "Миллениум"

Общество с ограниченной ответственностью "Миллениум" является юридическим лицом, зарегистрировано в соответствии с федеральным законом №14-ФЗ от 19.08.2003 г. "Об обществах с ограниченной ответственностью" Об обществах с ограниченной ответственностью: федеральный закон Российской Федерации от 08. 02.1998 г. № 14-ФЗ (с изм. и доп.) //Собрание законодательства Российской Федерации. 1998. - № 7. - Ст. 785. Регистрационной палатой ЮАО г. Москвы 21.11.1998 г.

Юридический адрес ООО "Миллениум": Россия, г. Москва, Симферопольское шоссе, д.3.

Основными видами деятельности предприятия является:

– оптовая и розничная реализация корпусной мебели;

– услуги по доставке и сборке корпусной мебели.

В ООО "Миллениум" реализована система корпоративного управления, в которой чётко выстроены взаимоотношения как внутри самого предприятия, так и со сторонними контрагентами. На рисунке 2 представлена организационная структура управления ООО "Миллениум".

Основными органами управления ООО "Миллениум" являются:

- общее собрание участников;

- генеральный директор.

Бухгалтерию ООО "Миллениум" возглавляет главный бухгалтер, который отвечает за правильное ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с действующим законодательство, формирует учетную политику, отвечает за ведение учета и подготовку бухгалтерской и налоговой отчетности.

В бухгалтерии для каждого сотрудника разработаны подробные должностные инструкции.

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО "Миллениум"

Совместно с другими подразделениями и руководством предприятия отдел маркетинга помогает выработать стратегию рыночной деятельности предприятия. Целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций и координация деятельности по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной политики предприятия. В функции отдела маркетинга входит анализ внутренней и внешней среды предприятия, анализ конкурентов, сегментирование рынка и позиционирование товаров ООО "Миллениум", ценообразование, формирование ассортимента и формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов, продвижение продукции, формирование и поддержание имиджа предприятия и торговой марки.

Отдел розничных продаж ООО "Миллениум" осуществляет организацию продажи продукции оптом и в розницу. Функции данного подразделения следующие:

- приемка товаров от поставщиков на склад, рассортировка, комплектация;

- реализация товаров в розницу (розничным покупателям);

- создание условий для правильного выбора товаров покупателями;

- оформление и получение лицензий, соответствующих разрешений, и иных документов;

- доведение информации о товарах до сведения покупателей при продаже товаров, а также предоставление для ознакомления документов, предусмотренных законодательством (сертификатов соответствия, деклараций о соответствии, гигиенических заключений, пр.).

- составление планов продаж и отчетности об их выполнении;

- анализ результатов продаж и качества обслуживания покупателей и проведение мероприятий по повышению качества торгового обслуживания, по сокращению сроков и затрат на ведение торговых операций.

Для систематизации логистических процессов, а также внедрения логистического управления в повседневную деятельность ООО "Миллениум" был создан отдел логистики, находящейся в прямом подчинении руководства предприятия. Основные функции отдела логистики - расчет, контроль, оптимизация закупочных, транспортных, складских и сбытовых затрат.

Служба доставки ООО "Миллениум" осуществляет доставку товаров покупателям в соответствии с распоряжениями специалистов отдела розничных продаж.

Основное назначение склада в ООО "Миллениум" - концентрация товарных запасов, их хранение и обеспечение бесперебойного и ритмичного снабжения заказов и потребителей.

Стратегия ООО "Миллениум" базируется на укреплении лидерских позиций на рынке продажи корпусной мебели ведущих российских и иностранных производителей. ООО "Миллениум" осуществляет свою деятельность на всей территории Российской Федерации и имеет более 50 розничных магазинов. Количество торговых точек, с которыми напрямую работает компания, составляет более 100. Основными покупателями товаров ООО "Миллениум" являются ООО "Торговый Дом "Вся мебель" (г. Москва), Интернет магазин мебели "LifeMebel" (г. Москва), ООО "Офис-Стиль" (г.С. Петербург) и др. Конкурентами ООО "Миллениум" на рынке мебели являются аналогичные компании и индивидуальные предприниматели, осуществляющие продажу корпусной и мягкой мебели, такие как ООО "МногоМебели.com" (г. Москва), АО "Мебельный" (г. Мытищи), АО "Комфорт" (Нижегородская обл.) и др.

Дадим оценку эффективности деятельности ООО "Миллениум" за 2013 - 2015 гг. (табл. 1) по данным бухгалтерской отчетности (Приложения 1-2).

Таблица 1 - Экономические показатели деятельности ООО "Миллениум" за 2013-2015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение (+/-), тыс. руб.	Темп изменения, %
				2014 г. от 2013 г.	2015 г. от 2014 г.	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
Выручка, тыс. руб.	13551725	17833646	28558403	4281921	10724757	131,6	160,1
Себестоимость продаж, тыс. руб.	11275291	14863693	22005180	3588402	7141487	131,8	148,0
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2276434	2969953	6241668	693519	3271715	130,5	2,1 раза
Чистая прибыль, тыс. руб.	1672162	2220997	4920114	548835	2699117	132,8	2,2 раза
Рентабельность продаж, %	16,8	16,65	16,65	-0,15	-	99,1	-
Рентабельность организации, %	12,34	14,94	22,36	2,60	7,42	121,1	149,6
Стоимость имущества на конец года, тыс. руб.	1530565	2293505	6823423	762940	4529918	149,8	3,0 раза
Рентабельность активов, %	109,25	96,84	72,11	-12,41	-24,73	88,6	74,5
Среднесписочная численность персонала, чел.	724	752	752	28	-	103,9	-
Оборот торговли на одного работника, тыс. руб. /чел.	18717,85	23714,95	37976,60	-42432,80	14261,65	126,7	160,1
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	24,3	28,4	31,2	-52,7	2,84	116,9	110,0

Как видно из приведенных данных, выручка ООО "Миллениум" за 2014 г. выросла до 17833646 тыс. руб., по сравнению с 2013 г. темп роста показателя составил 31,6 %. Себестоимость продаж увеличилась такими же темпами (31,8 %). Рентабельность продаж за 2014 г. составила 16,65 % и незначительно сократилась по сравнению с 2013 г. Финансовые результаты за 2015 г. значительно улучшили свои значения, что было обусловлено тем фактором, что на долю импорта приходится примерно половина реализуемой продукции. Российское мебельное производство также в значительной мере зависит от зарубежных закупок обивочных тканей, комплектующих и высокотехнологичной фурнитуры. Поэтому в течение 2015 г. происходил постепенный рост, как цен, так и объемов продаж, вызванный покупательской активностью, которая была спровоцирована событиями на валютных рынках. Все месяцы 2015 г. были месяцами активных продаж, при этом они аккумулировали дополнительный отложенный спрос за 2014 г. Те, кто планировал покупки на 2016 год, опасаясь за свои сбережения, перенесли их на 2015 год. Стремясь зафиксировать цену, клиенты заключали договоры с рассрочкой, приобретали мебель для еще недостроенных домов и т.д. Приходили также покупатели, сумевшие заработать на разнице курсов и желавшие конвертировать полученный доход в "премиальную" мебель. Результатом столь высокой покупательской активности в ООО "Миллениум" стала полная смена экспозиции, поскольку все старые коллекции, в том числе, и на складе, оказались полностью распроданными.

За 2014 г. наблюдается рост стоимости имущества на конец года на 762940 тыс. руб. (49,8 %), за 2015 г. стоимость имущества предприятия выросла 3,0 раза, что свидетельствует об укреплении материально - технической базы предприятия. Однако эффективность использования имущества сокращается, об этом говорит снижение показателя рентабельности активов с 109,25 % за 2013 г. до 72,11 % за 2014 г. Среднесписочная численность персонала ООО "Миллениум" за 2014 - 2015 гг. составила 752 чел., по сравнению с 2013 г. увеличение численности составило 28 чел. (3,0 %). Среднемесячная заработная плата в 2014 г. составила 28,4 тыс. руб., увеличившись по сравнению с 2013 г. на 4,1 тыс. руб. (16,9 %). За 2015 г. среднемесячная заработная плата увеличилась до 31,2 тыс. руб.

По итогам анализа можно сделать вывод, что ООО "Миллениум" - крупное, стабильно развивающееся предприятие. Обеспечивается рост оборота торговли и производительности труда, при этом в результате эффективной политики управления предприятию в условиях кризиса удалось не только сохранить объем продаж, но и значительно его увеличить. Основной проблемой можно считать снижение эффективности использования имущества.

Далее необходимо изучить организацию бюджетирования в ООО "Миллениум".

2.2 Организация бюджетирования в финансовом управлении ООО "Миллениум"

Бюджетирование является неотъемлемой частью финансовой работы в ООО "Миллениум". Составление бюджетов на предприятии осуществляется один раз в год. Процесс бюджетирования в ООО "Миллениум" организован по следующей схеме (рис.3).

Система бюджетирования в ООО "Миллениум" организована с помощью электронных таблиц Microsoft Excel, формат которых доведен до каждого центра ответственности, который представлен каждым отдельным подразделением предприятия. Заполнение форм производится самостоятельно в каждом подразделении, консолидация данных и составление мастер-бюджета, который представлен бюджетом доходов и расходов (БДР.) и бюджетом движения денежных средств (БДДС), производится бухгалтерией предприятия вручную с помощью таблиц Excel.

Размещено на http://www.allbest.ru/

мастер-бюджет

Рисунок 3 - Порядок формирования бюджетов ООО "Миллениум"

Бюджетный процесс в ООО "Миллениум" представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий четыре последовательных этапа:

1) этап разработки операционных бюджетов по каждому подразделению предприятия;

2) этап разработки проекта сводного бюджета и плана показателей бухгалтерской отчетности (бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств);

3) утверждение проекта бюджета исходя из эффективности плановых показателей и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;

4) анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин; принятие управленческих решений).

Бюджетный процесс в ООО "Миллениум" является непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета текущего года совпадает по времени с разработкой бюджета следующего года. Анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла в ООО "Миллениум". Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап - составление операционных бюджетов. Бюджетирование в ООО "Миллениум" осуществляется методом "снизу вверх". Данный метод предполагает построение системы бюджетирования, начиная с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели деятельности каждого звена оптово - розничной сети ООО "Миллениум". Затем проводится консолидация всех бюджетов. Если их значения не устраивают высший менеджмент, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.

Бюджет продаж является основополагающим при определении ожидаемых денежных поступлений ООО "Миллениум". В условиях недостатка денежных средств он должен быть предельно точным и обоснованным, максимально учитывать рекомендации отдела маркетинга. Как правило, бюджет продаж составляется на основе бюджета производства продукции. Но поскольку ООО "Миллениум" - торговое предприятие, бюджет производства продукции не составляется. Бюджет продаж, как и другие операционные бюджеты ООО "Миллениум", составляется каждым магазином торговой сети ООО "Миллениум" аналитическим методом на основе анализа фактически достигнутых показателей прошедшего года. Некоторые магазины, входящие в торговую сеть ООО "Миллениум" используют метод прямого ассортиментного счета.

Второй этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) - составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продаж.

На этом этапе оценивается проект бюджета на год, его качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики и определяется потенциал предприятия на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий продаж и видов товаров. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этапе разработки проекта сводного бюджета участвуют практически все службы ООО "Миллениум", которым утверждаются бюджетные задания: точки продаж (все магазины розничной сети предприятия), коммерческая дирекция (отдал розничных продаж, отдел маркетинга, отдел логистики), склад и т.д.

Третий этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана ООО "Миллениум". Готовый бюджет на плановый год утверждается генеральным директором ООО "Миллениум". После утверждения бюджета он принимает силу приказа.

Четвертый этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития ООО "Миллениум".

Подводя итог организации процесса бюджетирования в ООО "Миллениум" можно отметить следующие ее достоинства и недостатки. К недостаткам бюджетирования в ООО "Миллениум" можно отнести:

– отсутствие четких стратегических целей предприятия, которые понятны каждому работнику; фиксированные неизменные цели;

– отсутствие связи бюджетирования со стратегией предприятия;

– сложная процедура внесения поправок в бюджеты;

– отсутствие связи запланированных показателей с динамикой развития внешней среды и формирование бюджета по стандартной схеме "от достигнутого", не отражающей действительные нужды предприятия;

– формирование бюджетов по статьям, а не процессам и урезание бюджета без рассмотрения важности мероприятия;

– затрудненный сбор достоверной информации для анализа ввиду масштабности и неповоротливости системы;

– высокая трудоемкость по совмещению форматов бюджета, консолидации и составления мастер - бюджета;

– большое количество ошибок при заполнении бюджетов и высокая трудоемкость их нахождения и исправления;

– невозможность одновременной работы в одном файле нескольким пользователям;

– трудоемкий процесс составления многосценарного бюджета (создание каждого из бюджетов - самостоятельный процесс);

– отсутствие возможности защиты данных от несогласованных корректировок и подтасовки результатов;

– отсутствие бюджета по балансовому листу (прогнозного баланса), с помощью которого можно проанализировать активы предприятия и пассивы, за счет которых они сформировались, ответить на вопрос "Почему прибыль есть, а денег нет" и др.

Преимуществами системы бюджетирования в ООО "Миллениум" можно считать: высокую скорость изменения форматов и статей бюджета; гибкость и методическую свободу; низкую стоимость и короткий срок внедрения системы; отсутствие затрат на обучение.

2.3 Система операционных бюджетов, разрабатываемых в ООО "Миллениум"

Рассмотрим порядок составления операционных бюджетов и формирование сводного бюджета в ООО "Миллениум".

1. Формирование бюджета продаж. Как указывалось выше, бюджет продаж составляется каждым розничным магазином, входящим в торговую сеть ООО "Миллениум". Рассмотрим порядок планирования объема продаж на примере одного из магазинов торговой сети ООО "Миллениум" (розничная точка продаж в ТД "Уютный дом") в таблице 2. Для планирования объема продаж в натуральном выражении определяются среднегодовые темпы роста продажи товаров за 2010 - 2014 гг.

Таблица 2 - Динамика продажи товаров ООО "Миллениум" за 2010 - 2014 гг.

Год	Выручка, тыс. руб.	Темпы роста, %
		базисные	цепные
2010	61000	100,0	100,0
2011	72000	118,0	118,0
2012	80000	121,1	111,1
2013	105000	172,1	131,3
2014	147200	241,3	140,0

Рассчитываются среднегодовые темпы роста продажи товаров магазином. Этот показатель можно рассчитать по среднегеометрической взвешенной:

(1)

Рассчитаем среднегодовые темпы роста продажи товаров в магазине ООО "Миллениум" по формуле 1:

Как показывают расчеты, среднегодовой темп роста продажи товаров магазином составляет 124,0 %. Таким образом, на 2015 г. планируется объем продажи товаров в размере 182500 тыс. руб.:

147200 тыс. руб. х 124,0 % = 182500 тыс. руб.

В некоторых магазинах продажи товаров по месяцам планируются с учетом сезонности. Как видно из приведенных данных в таблице 3, для продажи товаров ООО "Миллениум" характерна незначительная сезонность. Наибольший объем продаж приходится на месяцы с марта по октябрь и декабрь, наименьший - на январь, февраль и ноябрь. Для того чтобы спланировать объем продажи товаров, рассчитывается коэффициент сезонности продаж по месяцам (табл. 3).

Таблица 3 - Продажи товаров магазином ООО "Миллениум" по месяцам 2014 г.

№ п/п	Месяц	Объем продаж, тыс. руб.	Структура продаж, %
1	Январь	11900	8,1
2	Февраль	11300	7,7
3	Март	12400	8,4
4	Апрель	11800	8,0
5	Май	12300	8,4
6	Июнь	12800	8,7
7	Июль	12700	8,6
8	Август	12600	8,6
9	Сентябрь	12400	8,4
10	Октябрь	12300	8,4
11	Ноябрь	11300	7,7
12	Декабрь	13400	9,0
	Итого	147200	100,0

Планирование объема продаж на 2015 г. (табл. 4) осуществляется с учетом сезонности и следующей структуры продаж, которая является стабильной из года в год.

Таблица 4 - План продажи товаров магазином ООО "Миллениум" по месяцам на 2015 г., тыс. руб.

№ п/п	Месяц	Корпусная мебель, 35 % продаж	Мягкая мебель, 45 % продаж	Фурнитура, 20 % продаж	Объем продаж, тыс. руб.	Структура продаж, %
1	Январь	5180	6650	2960	14790	8,1
2	Февраль	4920	6320	2810	14050	7,7
3	Март	5370	6900	3070	15340	8,4
4	Апрель	5110	6570	2920	14600	8,0
5	Май	5370	6900	3070	15340	8,4
6	Июнь	5560	7140	3180	15880	8,7
7	Июль	5500	7060	3140	15700	8,6
8	Август	5500	7060	3140	15700	8,6
9	Сентябрь	5370	6900	3070	15340	8,4
10	Октябрь	5370	6900	3070	15340	8,4
11	Ноябрь	4920	6320	2810	14050	7,7
12	Декабрь	5730	7380	3260	16370	9,0
	Итого	63900	82100	36500	182500	100

Прогноз продажи товаров в целом по торговой сети ООО "Миллениум" на 2015 г. составляется только в денежном выражении с разбивкой по трем категориям товаров - корпусная мебель, мягкая мебель, фурнитура. Составление бюджета продаж осуществляется путем суммирования бюджетов продаж всех магазинов, входящих в торговую сеть (табл. 5).

Таблица 5 - Бюджет продажи товаров ООО "Миллениум" по месяцам на 2015 г.

№ п/п	Месяц	Корпусная мебель	Мягкая мебель	Фурнитура	Объем продаж, тыс. руб.
1	Январь	702408	283423	1530912	2516743
2	Февраль	667152	269358	1453332	2389842
3	Март	728172	294078	1587804	2610054
4	Апрель	692916	280013	1510224	2483153
5	Май	728172	294078	1587804	2610054
6	Июнь	753936	304307	1644696	2702939
7	Июль	745800	300897	1624008	2670705
8	Август	745800<...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Бюджетирование в организации (на материалах ООО "Миллениум")" скачать

Подобные документы

• Система бюджетирования организации

  Виды бюджетов в организации. Место бюджетирования в системе управления организацией. Особенности формирования операционного и финансового бюджета на предприятии. Анализ и оценка исполнения бюджетов в ООО "Гепард". Автоматизация процесса бюджетирования.
  
  дипломная работа [291,5 K], добавлен 17.11.2015
  

• Сметное планирование (бюджетирование) и анализ исполнения смет (бюджетов)

  Цели и задачи бюджетирования, особенности осуществления этого процесса. Состав операционных и финансовых бюджетов. Исходные данные для планирования бюджетов предприятия, их составление. Контроль выполнения бюджета организации и анализ отклонений.
  
  контрольная работа [102,3 K], добавлен 25.06.2011
  

• Содержание и место бюджетирования в системе планирования организации

  Бюджет и бюджетирование: понятие, сущность, назначение. Проблема определения форматов основных бюджетов в РФ. Анализ безубыточности на примере ГУ "ТГК-2". Составные элементы и этапы бюджетирования как управленческой технологии. Типы и виды бюджетов.
  
  курсовая работа [66,8 K], добавлен 05.06.2010
  

• Процесс бюджетирования в организации

  Содержание, принципы, виды и организация процесса бюджетирования. Краткая характеристика, анализ финансового состояния и системы бюджетирования на примере ООО "Татьяна". Совершенствование системы бюджетирования в организациях в современных условиях.
  
  дипломная работа [322,4 K], добавлен 13.11.2010
  

• Финансовое планирование в организации ООО "Пегас-Турист"

  Сущность бюджетирования и его место в организации деятельности современного предприятия. Деятельность и система бюджетирования в туроператорской компании ООО "Пегас-Турист". Совершенствование системы бюджетов, экономическая эффективность предложений.
  
  дипломная работа [623,4 K], добавлен 26.09.2010
  

• Бюджетирование как средство координации

  Сущность бюджетирования, его базовые принципы, задачи и функции. Классификация бюджетов. Характеристика бюджетных моделей в компаниях с различной структурой. Контроль и анализ деятельности предприятия. Организация процесса бюджетирования в организациях.
  
  курсовая работа [115,5 K], добавлен 30.01.2012
  

• Исследование методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности работы организации

  Понятия бюджетирования и его роль в деятельности предприятия. Организация, виды, элементы процесса бюджетирования. Оценка управления бюджетированием на примере МУП "Ростовская Транспортная Компания" за 2007-2009 гг., мероприятия по его совершенствованию.
  
  дипломная работа [88,0 K], добавлен 31.07.2010
  

• Организация и совершенствование системы бюджетирования на предприятии

  Понятие, цели и задачи бюджетирования, его виды и содержание, роль в управлении организацией. Анализ системы бюджетирования на примере ООО "Дальфинансгруп", рекомендации по ее совершенствованию. Организация контроля за исполнением бюджетов на предприятии.
  
  дипломная работа [207,3 K], добавлен 03.10.2010
  

• Система бюджетирования в управлении финансовыми потоками организации

  Теоретические аспекты и процедура бюджетного управления компанией. Роль бюджетирования в системе стратегического планирования. Интеграция целей компании с бюджетированием. Анализ основных видов и форм бюджетов. Особенности составления годовых бюджетов.
  
  курсовая работа [353,3 K], добавлен 21.10.2013
  

• Разработка бюджетирования как инструмента контроллинга

  Бюджет: понятие, цель и задачи, структура. Виды бюджетов, их особенности. Классификация подходов к разработке бюджетов. Разновидности фиксированных бюджетов. Сфера применения различных типов бюджетов, основные достоинства и недостатки бюджетирования.
  
  контрольная работа [22,7 K], добавлен 20.05.2010
  

• Бюджетирование как форма управления предприятием

  Понятие, задачи и цели бюджетирования на предприятии, его функции, технология и организация. Этапы процессов постановки финансового планирования. Организация контроля за исполнением бюджетов. Автоматизация финансовых расчетов. Роль бюджетирования.
  
  контрольная работа [23,3 K], добавлен 08.05.2009
  

• Среднесрочное корпоративное планирование в системе управления финансами предприятия (на материалах ОАО "Счетмаш", г. Курск)

  Принципы организации и методы финансового планирования. Виды финансовых планов и процесс их формирования, сущность методики бюджетирования. Пути повышения эффективности использования активов и проблемы построения эффективной системы бюджетирования.
  
  дипломная работа [235,7 K], добавлен 08.05.2011
  

• Совершенствование бюджетирования в Калининском райпо

  Составные части бюджетирования как управленческой технологии. Функции сметного планирования, виды формируемых бюджетов. Экономическая характеристика предприятия, внедрение эффективной системы бюджетирования его финансово-хозяйственной деятельности.
  
  курсовая работа [66,8 K], добавлен 07.06.2011
  

• Бюджетирование: организация, методы процедуры, направления совершенствования на примере ООО "МеталлСтрой"

  Виды и содержание бюджетов. Характеристика предприятия ООО "МеталлСтрой" и анализ его финансового состояния. Оценка системы бюджетирования предприятия. Методические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятиях малого бизнеса.
  
  курсовая работа [83,7 K], добавлен 31.05.2013
  

• Финансовое планирование и бюджетирование

  Сущность бюджетирования на предприятии. Формирование бюджетов коммерческой организации. Характеристика предприятия ООО "Льдинка". Разработка бюджетного процесса и составление действующей системы бюджетов малого предприятия на примере ООО "Льдинка".
  
  курсовая работа [379,6 K], добавлен 13.10.2011
  

• Финансовое состояние и исполнение бюджетов на предприятии

  Современные методы бюджетного планирования и контроллинга. Организация бюджетирования на предприятии. Методы расчета бюджетов. Анализ финансового состояния и оценка исполнения бюджетов на примере предприятия ОАО "Челябинская дистанция электроснабжения".
  
  дипломная работа [123,3 K], добавлен 02.10.2011
  

• Система бюджетирования предприятия

  Система бюджетирования как метод регулирования, его задачи и функции. Классификация видов бюджетов. Этапы разработки бюджета. Виды центров финансовой ответственности. Риски и проблемы, возникающие при разработке и внедрении бюджетирования на предприятии.
  
  дипломная работа [693,8 K], добавлен 24.10.2014
  

• Система бюджетирования предприятия

  Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.
  
  дипломная работа [179,3 K], добавлен 26.07.2008
  

• Сущность бюджетирования

  Характеристика бюджетирования. Виды бюджетов: основные, операционные, вспомогательные, дополнительные. Знакомство с основными этапами бюджетирования: подготовительным, формировательным, исполнительным, корректирующим. Актуальные проблемы бюджетирования.
  
  курсовая работа [208,4 K], добавлен 25.04.2012
  

• Анализ и оценка основных тенденций развития бюджетирования на предприятиях Российской Федерации

  Сущность и принципы бюджетирования, этапы постановки данной системы в организации. Утверждение сводного бюджета коммерческой организации. Направления бюджетирования производственной деятельности. Основные подходы к формированию систем бюджетирования.
  
  курсовая работа [93,7 K], добавлен 26.03.2011
  

Другие документы, подобные "Бюджетирование в организации (на материалах ООО "Миллениум")"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам