Улучшение финансового положения предприятия на основе совершенствования методов анализа (на примере ООО ПК "Ангстрем")

Рентабельность продукции равна отношению прибыли от продаж к себестоимости продукции. Рентабельность продукции показывает результаты текущих затрат.

Рентабельность продаж определяется отношением прибыли от продаж к выручке от реализации продукции. Рентабельность продаж показывает, какую сумму прибыли получает предприятие с каждого рубля проданной продукции.

Рентабельность основной деятельности представляет собой соотношение прибыли (убытка) до налогообложения и выручки от реализации продукции. Рентабельность основной деятельности отражает, какое количество прибыли получает предприятие с каждой денежной единицы, инвестируемой в производство и реализацию выпускаемой продукции.

Расчёт показателей уровня рентабельности ООО ПК «Ангстрем» произведём в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Результативные показатели деятельности ООО ПК «Ангстрем»

Наименование показателя	Значение	Абсолютное отклонение (+; ?)	Темп роста, %
	2010 г.	2011 г.
1. Общая величина имущества предприятия, т.р.	952775	1034732	+81957	108,60
2. Собственный капитал, т.р.	435791	473397	+37606	108,63
3. Оборотные средства, т.р.	514235	548628	+34393	106,69
4. Выручка от продаж продукции, т.р.	1188500	1714462	+525962	144,25
5. Прибыль от продаж, т.р.	177083	170426	-6657	96,24
6. Прибыль до налогообложения, т.р.	117026	81613	-35413	69,74
7. Чистая прибыль, т.р.	93100	64038	-29062	68,78
8. Рентабельность активов, %	9,77	6,19	-3,58	63,36
9. Рентабельность текущих активов, %	18,10	11,67	-6,43	64,48

Данные таблицы 2.12 показывают, что в 2011 г. произошло снижение рентабельности текущих активов (на 6,43%), инвестиций (на 12,34%), собственного капитала (на 7,83%), продукции (на 7,44%), продаж (на 4,96%), основной деятельности (на 5,09%). Это является негативной тенденцией, поскольку эффективность финансово-хозяйственной деятельности компании заметно ухудшилась. Этому в основном способствовало уменьшение прибыли.

Произведём расчёт уровня рентабельности объёма продаж для ООО ПК «Ангстрем» в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Расчёт уровня рентабельности объёма продаж ООО ПК «Ангстрем»

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	Абсолютное отклонение (+;-)
1. Выручка от реализации продукции (ВР), т.р.	1188500	1714462	+525962
2. Себестоимость реализованной продукции (С), т.р.	903641	1401758	+498117
3. Прибыль от реализации (Р), т.р.	177083	170426	-6657
4. Рентабельность объема продаж (R), %	14,90	9,94	-4,96

Уменьшение рентабельности объёма продаж свидетельствует о том, что темпы роста затрат опережают темпы роста выручки, что является негативным фактором.

Определим изменение рентабельности объёма продаж за счёт изменения объёма реализации (?R (ВР)):

. (2.13)

Определим изменение рентабельности объёма продаж за счёт увеличения себестоимости реализации (?R (С)):

. (2.14)

Выполним расчёт по совокупному влиянию факторов (?R):

. (2.15)

Прирост рентабельности объёма продаж за счёт роста выручки составил 0,261, что связано с увеличением объёмов производства и продаж в 2011 году. В то же время рост объёмов производства и продаж сопровождается увеличением издержек. Поэтому увеличение себестоимости продукции вызвало снижение рентабельности объёма продаж на 0,311. В целом рентабельность объёма продаж снизилась на 5%.

2.5 Оценка кредитоспособности ООО ПК «Ангстрем»

Платёжеспособность предприятия очень тесно связана с понятием кредитоспособности (финансовое состояние, которое позволяет получить кредит и своевременно его возвратить).

В практике работы коммерческих банков, кредитующих предприятия, широко используются рейтинговые оценки кредитоспособности заёмщика.

Произведём оценку кредитоспособности ООО ПК «Ангстрем».

Определим классность коэффициентов на основе шкалы, представленной в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Шкала значений коэффициентов ликвидности и обеспеченности собственными средствами

Наименование показателя	Промышленность
	Классы
	1	2	3
Коэффициент промежуточной ликвидности	>1,0	1,0-0,6	<0,6
Коэффициент текущей ликвидности	>2,0	2,0-1,5	<1,5
Коэффициент автономии	>0,4	0,4-0,3	<0,3

В 2010 г. коэффициент промежуточной ликвидности (0,392) относится к третьему классу, коэффициент текущей ликвидности (1,718) - ко второму классу, а коэффициент автономии (0,457) - к первому классу.

В 2011 г. коэффициенты промежуточной ликвидности (0,390) и текущей ликвидности (1,294) относятся к третьему классу, а коэффициент автономии (0,458) - к первому классу.

Далее, используя данные таблицы 2.15, рассчитаем рейтинг, перемножив фактические значения коэффициентов на соответствующие и классы и баллы.

Таблица 2.15 - Шкала рейтинга в баллах

Наименование показателя	Промышленность
Коэффициент промежуточной ликвидности	40
Коэффициент текущей ликвидности	35
Коэффициент автономии	25

2010 г.: 178,73 балла.

2011 г.: 194,12 балла.

На основании данных таблицы 2.16 отнесём ООО ПК «Ангстрем» к определённому классу кредитоспособности.

Таблица 2.16 - Классификация кредитоспособности заёмщика

Количество баллов	до 150	150-200	201-275	276 выше
Класс	1	2	3	4

1 класс - предприятия с устойчивым финансовым состоянием, что подтверждается наилучшими значениями как всех показателей, так и рейтингом в целом.

2 класс - предприятия, финансовое состояние которых в общем устойчиво, но имеются незначительные отклонения от нормы по отдельным показателям.

3 класс - предприятия повышенного риска, имеющие признаки финансовой напряженности для преодоления которой у предприятия есть потенциальные возможности.

4 класс - предприятия с неудовлетворительным финансовым положением и отсутствием перспектив его стабилизации.

ООО ПК «Ангстрем» в 2010 и 2011 годах относится ко второму классу, что свидетельствует об отклонениях отдельных показателей от нормы. Причём кредитоспособность компании в 2011 году ухудшилась в связи со снижением коэффициентов промежуточной и текущей ликвидности.

Следует отметить, что первоклассным по кредитоспособности заёмщикам коммерческие банки могут открывать кредитную линию, выдавать в разовом порядке бланковые (без обеспечения) ссуды с установлением более низкой процентной ставки, чем для остальных заёмщиков. Кредитование второклассных заёмщиков осуществляется банками в обычном порядке, то есть при наличии соответствующих обеспечительских обязательств (гарантий, залога и т.д.). При этом процентная ставка зависит от вида обеспечения.

3. Основные направления совершенствования методов экономического анализа и пути улучшения финансового положения ООО ПК «Ангстрем»

3.1 Проблемы и направления совершенствования методов экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности

В период перехода к рыночной экономике требуются новые походы к финансовому анализу, которые позволяют дать обобщённую и глубокую оценку «финансового здоровья», прибыльности, эффективности деятельности предприятия, текущей и долгосрочной платёжеспособности. Сегодня вряд ли кто из учёных и практиков готов утверждать, что оценка платёжеспособности организации только по бухгалтерскому балансу, без учёта показателей выручки от реализации, притока и оттока денежных средств, их оборачиваемости даёт истинную картину финансового состояния субъектов хозяйствования. Вызывает сомнение достаточность и правомерность использования для оценки платёжеспособности организации лишь коэффициентов текущей и абсолютной ликвидности, обеспеченности обязательств активами, удельного веса собственных оборотных активов в общей их величине.

Переход российской экономики от планово-директивной к рыночной повлиял на изменение структуры и содержательного наполнения экономического анализа деятельности предприятия. Учитывая тот факт, что условия хозяйствования российских предприятий в условиях рыночной экономики направлены на приведение к международным стандартам хозяйствования (в частности, постепенный переход аудита, бухгалтерского учёта к международным нормам, внедрение западного опыта функционирования предприятия и т.д.), анализ деятельности предприятия также претерпевает изменения в сторону западного анализа. Об этом свидетельствует внедрение в российскую методологию западных методов анализа финансовой деятельности предприятия. Надо заметить, что именно финансового - ведь на Западе весь анализ деятельности предприятия, в отличие от российского, сводится к анализу рентабельности и платёжеспособности (российский анализ предполагает всестороннее изучение функционирования предприятия на рынке).

Практика использования приёмов финансового анализа российскими предприятиями недостаточна с точки зрения современных требований экономики. Надо согласиться, что западный опыт финансового анализа достаточно богат. Здесь есть своё «ноу-хау», отлаженные и опробованные технологии. Однако, учитывая тот факт, что российская экономика отличается от западной своей «специфичностью», методика проведения анализа на Западе не всегда достаточно хороша для использования в российских условиях. Здесь необходимо детальное изучение новых для нас методов и адаптация их применительно к условиям хозяйствования российских предприятий.

Как уже отмечалось выше, в настоящее время широко внедряется опыт западных специалистов в части финансового анализа деятельности предприятия. В частности, об этом свидетельствует появление и применение принципиально новых методов анализа: управленческого и маркетингового. Наиболее известные и широко используемые из них:

1. Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества. Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

- формирование релевантной информации об эффективности деятельности центров ответственности на предприятии;

- определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

- проведение сравнительного анализа и обоснование выбора рационального варианта технологии реализации бизнес-процессов;

- проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

- определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

- сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счёт упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

- анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия и др.

Несмотря на то, что данный метод анализа позволяет решить наиболее значимые для предприятия проблемы, применим он не ко всем видам предприятий. Точнее сказать, в наибольшей степени он адаптирован для анализа деятельности производственных предприятий.

2. CVP-анализ - один из эффективных методов комплексного анализа предприятия. Методика анализа соотношения “затраты - объём - прибыль” («Cost - Volume - Profit» или «CVP-анализ») позволяет определить точку безубыточности (порог рентабельности), то есть момент, начиная с которого доходы предприятия полностью покрывают его расходы.

При использовании этого метода необходимо учитывать следующие допущения, на которых основан CVP-анализ:

- все затраты могут быть рассмотрены либо как постоянные, либо как переменные;

- поведение общих затрат и выручки жёстко определено и линейно в пределах области релевантности;

- постоянные затраты не изменяются вместе с изменениями объёма производства в пределах области релевантности;

- переменные затраты прямо пропорциональны объёму в пределах области релевантности;

- переменные затраты на единицу продукции (удельные переменные затраты) являются постоянными;

- цена реализации единицы продукции не меняется;

- цены на материалы и услуги, используемые в производстве, не меняются;

- производительность труда не меняется;

- отсутствуют структурные сдвиги;

- объём производства является единственным фактором, влияющим на изменения затрат и доходов предприятия;

- объём продаж равен объёму производства (то есть в течение рассматриваемого периода изменений в уровнях запасов не происходит);

- ассортимент продукции на предприятии, где производится ряд различных товаров или оказывается несколько видов услуг, является неизменным. Переменные затраты и продажная цена на единицу продукции, используемые при анализе, представляют собой средневзвешенный показатель затрат на различные единицы продукции и цен на соответствующие товары и услуги.

Большое количество ограничений делает этот вид анализа не всегда применимым в условиях российской экономики (в условиях нестабильности рынка, а также постоянной инфляции у предприятия нет возможности оставлять цену и ассортимент неизменными). Это касается производственных предприятий. В отношении торговых предприятий здесь ещё более сложная ситуация - большинство торговых предприятий постоянно меняют свой ассортимент, изменяя и торговую наценку - в связи с изменением цен поставщика, покупательной способности населения, уровня инфляции, спроса и т.д.

3. JOCAS (job order cost accounting system) - позаказный метод распределения затрат.

4. MRP II (Manufacturing Resource Planning) - главной задачей MRP является обеспечение гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов в любой момент времени в рамках срока планирования, наряду с возможным уменьшением постоянных запасов. Это автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырьё, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов «производство», «логистика».

Эта система создана для эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия, в том числе финансовых и кадровых. MRPII способна адаптироваться к изменениям внешней ситуации и отвечать на вопрос «Что, если?».

MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:

1) Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).

2) Demand Management (Управление спросом).

3) Master Production Scheduling (Составление плана производства).

4) Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).

5) Bill of Materials (Спецификации продуктов).

6) Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).

7) Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).

8) Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).

9) Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).

10) Input/output control (Контроль входа/выхода).

11) Purchasing (Материально-техническое снабжение).

12) Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения).

13) Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).

14) Financial Planning (Управление финансами).

15) Simulation (Моделирование).

16) Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

В своём развитии стандарт MRP II прошёл несколько этапов развития:

- 60-70 годы - планирование потребностей в материалах на основании данных о запасах на складе и составе изделий (Material Requierment Planning);

- 70-80 годы - планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), включающее составление производственной программы и её контроль на цеховом уровне;

- конец 80-90-е годы - на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля за производством;

- 90-е годы - планирование потребностей в распределении и ресурсах на уровне предприятия (Enterprise Resourse Planning и Distributed Requirements Planning).

Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II:

- получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

- долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

- решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;

- реальное сокращение материальных ресурсов на складах;

- планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

- автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;

- финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

- значительное сокращение непроизводственных затрат;

- защита инвестиций, произведённых в информационные технологии;

- возможность поэтапного внедрения системы, с учётом инвестиционной политики конкретного предприятия.

В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, то есть план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

5. ERP (Enterprise Resource Planning) - автоматизирование и оптимизация внутренних бизнес-процессов, планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование; используется для описания компонентов «производство», «логистика», «финансы».

6. Бенчмаркинг (Benchmarking) - процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса и поисков возможных путей для применения в своей организации. Определяя конечные цели использования бенчмаркинга в «арсенале» организации, нужно отметить, что после того, как будет найдена наиболее успешная компания в данной области из функционирующих на рынке, следующей целью будет анализ и внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва от данной фирмы и, как конечный результат, для её превосходства. Рассматривая практическое применение бенчмаркинга, можно выделить четыре основных этапа его проведения:

1) Анализ собственного бизнеса.

2) Анализ функционирования других компаний данного направления.

3) Сравнение результатов деятельности своей компании с результатами анализируемых компаний.

4) Внедрение необходимых изменений в бизнес-процессы своей компании с целью сокращения отрыва от лидера на данном направлении рынка.

Бенчмаркинг можно проводить не только внешний (сравнивая бизнес-процессы своей компании и других компаний на рынке), но и внутренний (анализируя и сравнивая работу собственных подразделений).

Внешний бенчмаркинг можно разделить на несколько видов:

1) Общий (анализ деятельности компании по сравнению с непрямыми конкурентами по различным параметрам).

2) Конкурентный (анализ деятельности компании по сравнению с конкурентами по различным параметрам).

Учитывая тот факт, что конечный результат бенчмаркинга - выявление путей и методов для превосходства над конкурентами, данный метод не может и не должен быть «одноразовым» анализом. Для получения эффективных результатов от проведения бенчмаркинга на предприятии необходимо сделать его постоянной частью комплексного анализа бизнеса.

На первый взгляд, просматривается простота применения данного метода, заключающаяся только в сравнении ведения бизнеса собственной компании и конкурентов. Однако доскональное изучение конкурентов - достаточно сложная задача. Аналитикам необходимо не только собрать все сведения об организации, но и понять, что именно привело компанию к успеху - удачная рекламная кампания, мотивация сотрудников или что-то ещё?

Говоря о бенчмаркинге, надо заметить, что он уже долгое время уверенно находит своё место в методологии управленческого анализа за рубежом. Российские компании при использовании данного метода для анализа конкурентов будут иметь неоспоримые преимущества в функционировании на рынке.

7. Маркетинг отношений (CRM - Customer Relations Management) - система учёта и управления взаимоотношениями с потребителями.

8. Управление цепочками поставок (SCM - Supply Chain Management) - система учёта и управления взаимоотношениями с поставщиками.

9. CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning) - планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что даёт возможность интегрировать взаимоотношения «потребитель-предприятие» во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учётом специфических требований заказчика.

10. SWOT-анализ - данный метод заслуживает внимания, прежде всего, из-за простоты применения и адаптивности ко всем отраслям деятельности предприятия.

При использовании SWOT-анализа как метода экономического анализа деятельности предприятия основной целью служит принятие решений для повышения эффективного функционирования на рынке.

Теоретические основы SWOT-анализа можно представить следующим образом: SWOT-анализ - это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны бизнеса, а также определить возможности успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

Достигается это за счёт сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1) Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.

2) Выявить возможности и угрозы внешней среды.

3) Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

4) Сформулировать основные направления развития предприятия.

SWOT - это аббревиатура из 4-х слов:

- Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

- Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

- Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании, то есть рынка, которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

- Threat - угроза: характеристика внешней среды компании, то есть рынка, которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

Необходимо понять различия между элементами SWOT:

- силами и слабостями;

- возможностями и угрозами.

Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные.

Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

SWOT-анализ в общей форме строится при помощи таблицы 3.1.

Таблица 3.1 - Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	…	…
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	…	…

В процессе проведения SWOT-анализа аналитик ищет ответ на следующий ряд вопросов:

- Каковы сильные и слабые стороны фирмы (в настоящее время и прогнозируемые)?

- Каково влияние на деятельность фирмы внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное)?

- Насколько фирма может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде?

- В какой мере слабые стороны не позволяют этого ей сделать?

- Какую оценку можно дать фирме и её бизнес-направлениям (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз)?

- Какие стратегии следует внедрить и реализовать на фирме при сложившемся сочетании сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также при прогнозируемом сочетании?

SWOT-анализ может проводиться по фирме в целом, по отдельным бизнес-направлениям, по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует, по отдельным товарно-рыночным комбинациям.

Перед проведением непосредственно анализа необходимо определить исследуемый период, в раках которого будут изучаться взаимодействия фирмы и внешней среды. Это может быть: текущий период - исследуются существующие силы и слабости фирмы и текущая рыночная ситуация, краткосрочная перспектива (1-2 года), среднесрочная перспектива (3-5 лет), долгосрочная перспектива (более 5 лет).

В зависимости от выбранного периода анализа, SWOT-анализ будет носить характер ситуационного или стратегического анализа. После определения исследуемого периода аналитик подходит к стадии изучения собственно аналитического материала.

Здесь целесообразно сделать отступление и начать, как ни странно, с того, как не следует проводить SWOT-анализ. Тут можно выделить два основных правила. Во-первых, не следует поручать проведение SWOT-анализа одному человеку (соответственно, не пытаться провести его в одиночку); вместо этого необходимо организовать обмен мнениями между несколькими ведущими сотрудниками предприятия. Участие в анализе нескольких человек существенно повысит объективность оценок и снизит вероятность ошибок. Во-вторых, нельзя превращать SWOT-анализ в перечень своих догадок: он должен в наибольшей степени основываться на объективных данных и результатах исследований.

Каждое утверждение (сильная или слабая сторона, возможность или угроза), внесённое в матрицу SWOT-анализа, должно быть подкреплено результатами расчётов, опросов, данными статистики, официальными документами. Следует помнить, что неправильно произведённый SWOT-анализ более опасен для предприятия, чем его полное отсутствие.

Итак, SWOT-анализ должен основываться на достоверных данных. SWOT-анализ состоит из двух частей: анализ внутренней среды (определение сильных и слабых сторон предприятия) и анализ внешней среды (поиск возможностей и угроз). Соответственно, для проведения SWOT-анализа понадобится информация как о предприятии (внутренняя информация), так и об окружении предприятия (внешняя информация).

Для того чтобы провести SWOT-анализ, эту информацию необходимо собрать и обработать. Существует два возможных положения на предприятии:

I. Наличие аналитической системы на предприятии.

В этом случае для SWOT-анализа используется информация, постоянно собираемая и анализируемая в рамках аналитической системы (АС) предприятия.

Аналитическая система - это алгоритм, позволяющий регулярно собирать необходимую для принятия решений информацию из различных внешних и внутренних источников и передавать её заинтересованным лицам.

Сама аналитическая система состоит из четырёх подсистем:

1) Система внутренней отчётности отвечает за сбор, обработку анализ внутренних данных.

2) Система анализа маркетинговой информации представляет собой разовый анализ информации, проводимый для достижения конкретной цели (например, анализ изменения объёма продаж товара после изменения его цены либо проведения рекламной кампании).

3) Система наблюдения за внешней средой включает в себя отслеживание изменений в законодательстве, экономическом состоянии страны/региона и уровне доходов граждан, изменений в технологии производства товаров компании, появлении новых технологий и новых конкурентных товаров и т.п.

4) Система маркетинговых исследований включает маркетинговые исследования, заказываемые у исследовательской фирмы либо проводимые самостоятельно, по результатам которых будет решаться конкретная проблема. Основное отличие системы маркетинговых исследований от системы наблюдения за внешней средой заключается в том, что в системе наблюдения мониторинг ведётся постоянно и по его результатам не предусмотрены какие-либо оперативные действия (за исключением резкого непредвиденного изменения ситуации, требующего от предприятия принятия ответных мер). Система маркетинговых исследований, напротив, собирает информацию разово, для решения конкретной проблемы.

Четыре подсистемы АС, работая слаженно, позволяют осветить все процессы и события, происходящие как внутри, так и вне компании. Первые две подсистемы (система внутренней отчётности и система анализа внутренней маркетинговой информации) поставляют информацию для анализа сильных и слабых сторон предприятия, а вторые (система наблюдения за внешней средой и система маркетинговых исследований) предназначены для выявления возможностей и угроз внешней среды.

II. Аналитическая система отсутствует.

В этом случае аналитику необходимо:

- составить перечень параметров, по которым будет оцениваться предприятие;

- определить перечень информации, которая необходима для определения значения каждого параметра, и источники её получения;

- собрать и проанализировать информацию.

Когда аналитик соберёт всю эту информацию, он заложит основу аналитической системы предприятия. Для того чтобы создать АС, достаточно будет сделать ещё один шаг: собирать эти данные на регулярной основе и регулярно использовать их для принятия управленческих решений, а также для проведения различных видов анализа. Когда информация собрана, начинается собственно анализ. SWOT-анализ проводят в несколько этапов.

Первый этап - анализ внутренней среды фирмы на рынке на предмет выявления сильных и слабых сторон. Основой для оценки сильных и слабых сторон фирмы является анализ корпоративного профиля (корпоративный профиль - совокупность характеристик компании, многоаспектно описывающих её деятельность, ресурсы и прочее). Он заключается в исследовании фирмы, её внутренней среды и характеристик, описывающих функционирование компании на рынке. Для этого проводят анализ в сравнении позиций фирмы с конкурентом. В идеале SWOT-анализ должен проводиться как комплекс структурированных SWOT-анализов:

- SWOT-анализ предприятия как единого целого (по сравнению со всеми конкурентами);

- SWOT-анализ предприятия как единого целого (по сравнению с каждым важным конкурентом);

- SWOT-анализ бизнесов предприятия (по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса);

- SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-заменителей.

Второй этап SWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды фирмы и выявлении возможностей и угроз. Изучаться может как текущая ситуация, так и прогнозируемая (в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах). Факторы внешней среды можно сгруппировать следующим образом.

Микросреда:

- факторы среды потребителей;

- факторы среды конкурентов;

- факторы, связанные с деятельностью партнёров по бизнесу;

- факторы, связанные с деятельностью контактных аудиторий;

- контактная аудитория - любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на её способность достигать поставленных целей.

Макросреда:

- экономические факторы;

- политические факторы;

- правовые факторы;

- социально-демографические факторы;

- социально-культурные факторы;

- технологические и научно-технические факторы;

- экологические факторы и др.

В процессе анализа внешней среды должны выполняться следующие действия:

- Производится диагностика и даётся прогноз развития внешней среды.

- Определяется важность каждого фактора внешней среды для фирмы и отрасли в целом.

- Выявляется вероятность влияния факторов внешней среды на фирму, а также характер этого влияния (негативное, позитивное).

- Определяется сила влияния внешних факторов.

Третий этап проведения SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон предприятия и факторов внешней среды.

Четвёртый этап проведения SWOT-анализа заключается в определении основных действий, актуальных для того или иного сочетания сил, возможностей, угроз и слабостей.

Последним шагом во всём анализе будет являться составление основных задач дальнейшей деятельности предприятия по результатам анализа.

Чтобы избежать ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, нужно следовать следующим правилам:

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу SWOT-анализа.

Правило 2. Необходимо понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами.

Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные.

Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости.

Правило 4. Важно быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию.

Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Необходимо отметить, что совокупное применение вышеизложенных методов анализа даст наибольший эффект.

3.2 Пути улучшения финансового положения ООО ПК «Ангстрем»

Уход общества от системы плановой экономики и вступление в рыночные отношения коренным образом изменили условия функционирования предприятий. Предприятия, для того чтобы выжить, должны проявить инициативу, предприимчивость и бережливость с тем, чтобы повысить эффективность производства и не оказаться на грани банкротства.

Финансово-хозяйственная деятельность предприятия представляет собой непрерывный процесс привлечения разного рода ресурсов, объединения их в процессе производства для получения некоторого финансового результата. При этом очень важно найти пути наиболее рационального распределения имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Поскольку они очень ограничены, то добиться максимального эффекта можно путём выявления и сочетания использования различных ресурсов. Из всех видов ресурсов главными являются финансовые, так как это единственный вид ресурсов компании, который может быть трансформирован в любой другой их вид.

В рыночных условиях залогом выживаемости и основной стабильности положения предприятия в долгосрочной перспективе служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс реализации продукции, а также затраты по её расширению и обновлению.

Для оценки финансовой устойчивости предприятия необходим анализ его финансового состояния, который представляет собой совокупность показателей, отражающих наличие, размещение и использование ресурсов. Причём цель анализа должна состоять не только и не столько в том, чтобы установить и оценить финансовое состояние хозяйствующего субъекта в конкретный период его деятельности, но также и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансового состояния показывает, по каким конкретным направлениям надо вести эту работу. В соответствии с этим по результатам проведённого анализа можно определить важнейшие способы улучшения финансового состояния ООО ПК «Ангстрем».

Исследования показали, что главным условием финансового благополучия компании является приток денежных средств. Для этого руководству ООО ПК «Ангстрем» необходимо преодолеть множество проблем и реализовать целый ряд мероприятий.

Основной предпосылкой улучшения финансового состояния компании является проведение систематического, глубокого и всестороннего анализа. С этой целью здесь необходимо качественно улучшить финансовый менеджмент, включить анализ в число его функций, и, таким образом, получать постоянную объективную оценку использования финансовых ресурсов.

Немаловажное значение имеет совершенствование плановой работы по направлению выявления внутрихозяйственных резервов укрепления финансового положения ООО ПК «Ангстрем».

Следует отметить, что сбыт продукции является жизненно важной функцией для компании. В такой ситуации необходима кардинальная перестройка анализа потребительского спроса. Для того чтобы овладевать методами регулирования рынка своей продукции, руководство должно решить задачи практического внедрения маркетинговых исследований и обоснования принимаемых решений.

Преодоление проблем со сбытом в рамках конкурентного рыночного окружения ООО ПК «Ангстрем» в значительной степени зависит от качества и конкурентных преимуществ выпускаемой продукции. Следовательно, ещё одним хозяйственным фактором улучшения финансового состояния является повышение качества продукции до уровня максимального соответствия требованиям потребителей, а также полная ликвидация производственного брака.

Огромную роль в повышении эффективности использования финансовых ресурсов ООО ПК «Ангстрем» играет грамотное управление и использование оборотных средств.

Для этого необходимо:

а) обеспечить непрерывность процесса реализации продукции и услуг наименьшим размером оборотных средств;

б) добиться совершенствования структуры оборотного капитала до уровня оптимального соотношения оборотных производственных фондов и фондов обращения;

в) ввести нормирование оборотных средств;

г) повысить эффективность использования оборотных средств на всех стадиях процесса реализации продукции.

Разработка экономически обоснованных величин оборотных средств будет способствовать выявлению внутренних резервов, сокращению длительности производственного цикла, более быстрой реализации готовой продукции.

В направлении повышения эффективности использования оборотных средств первоочередной задачей для компании является ускорение их оборачиваемости, особенно производственных и товарных запасов и дебиторской задолженности.

Для решения проблем ускорения оборачиваемости на стадии формирования производственных запасов необходимо провести перерасчёт потребности в сырье, материалах и сравнить их с имеющимися в наличии. По возможности следует избавиться от излишних запасов путём их реализации и списания испорченных материалов. Кроме того, необходима разработка складских норм запасов продукции, а также осуществление контроля за состоянием складских запасов с целью своевременной продажи неликвидных запасов.

Для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности руководству ООО ПК «Ангстрем» можно дать несколько общих рекомендаций:

1) Необходимо постоянно контролировать состояние расчётов с покупателями, особенно по отсроченным задолженностям.

2) Поставить определённые условия кредитования дебиторов (например: покупатель получает скидку 3% в случае оплаты полученного товара в течение 5 дней с момента получения товара).

3) По возможности ориентироваться на большое число покупателей, чтобы уменьшить риск неуплаты одним или несколькими покупателями.

4) Следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.

Максимальный эффект от ускорения оборачиваемости запасов, средств в расчётах и других текущих активов компания получит в том случае, если это произойдет при одновременном увеличении периода погашения краткосрочных обязательств, что обеспечит предприятию наибольший приток денежных средств, повысит его кредитоспособность.

Наращивание оборотных активов компания должна осуществлять за счёт результатов своей хозяйственной деятельности с одновременным увеличением чистой прибыли (как известно, в 2011 году сумма чистой прибыли ООО ПК «Ангстрем» значительно уменьшилась).

Финансовое положение ООО ПК «Ангстрем» определяется достигнутыми за отчётный период финансовыми результатами. На их улучшение влияет большое количество внутренних и внешних факторов, главными среди которых являются: объём реализации продукции, цены на реализуемую продукцию, её себестоимость, доходы и расходы от прочей деятельности, уровень налогообложения. Учёт воздействия этих факторов является важным направлением выявления резервов повышения прибыльности компании.

Огромное значение имеет снижение доли себестоимости продукции в общей сумме выручки. Компании целесообразно добиться, с одной стороны, увеличения выручки от реализации продукции (за счёт роста цен, увеличения количества и качества реализованной продукции), с другой стороны - обоснованного снижения её себестоимости.

Нужно заметить, что в сложившихся условиях жёсткой конкуренции рост цен на реализуемую продукцию компании вряд ли приведёт к успеху. На этом фоне приоритетным направлением улучшения финансового состояния становится снижение абсолютных и удельных затрат.

Можно выделить ряд мероприятий по сокращению издержек фирмы:

1) Пересмотреть нормативы расхода любых комплектующих в производстве продукции.

2) Изменить принципы распределения накладных расходов на каждую единицу выпуска.

3) Снизить негативное влияние на себестоимость продукции увеличения закупочных цен. Использовать продукцию с наилучшим соотношением цена/качество, тогда в структуре себестоимости повышение цен на отдельные составляющие может компенсироваться её снижением на другие.

4) Закупать только качественные материалы и комплектующие изделия во избежание их сверхнормативного расхода для поддержания качества выпускаемой продукции.

Кроме всего прочего, руководству ООО ПК «Ангстрем» необходимо сократить прочие расходы для того, чтобы максимизировать все виды прибыли и рентабельности.

Успешная реализация вышеперечисленных мероприятий позволит фирме:

- рационализировать выбранную хозяйственную стратегию;

- добиться ускорения товарооборота;

- сократить величину оборотных активов, находящихся в товарных запасах;

- снизить издержки;

- увеличить финансовое поступление от реализации продукции;

- увеличить объём собственных оборотных средств;

- повысить эффективность использования капитала;

- изыскать резервы снижения себестоимости продукции, увеличения суммы прибыли и рентабельности;

- повысить ликвидность текущих активов;

- повысить платёжеспособность и кредитоспособность;

- укрепить финансовую устойчивость и улучшить общее финансовое состояние.

Переход к рыночным отношениям требует глубоких сдвигов в экономике. Необходимо осуществить крутой поворот к интенсификации производства, переориентировать каждое предприятие, организацию на полное и первоочередное использование качественных факторов экономического роста. Должен быть обеспечен переход к экономике высшей организации и эффективности с всесторонне развитыми производительными силами и производственными отношениями, хорошо отлаженным хозяйственным механизмом.

Каковы же могут быть дополнительные пути повышения эффективности деятельности ООО ПК «Ангстрем»?

Во-первых, важнейшим фактором повышения эффективности производства был и остаётся научно-технический прогресс (НТП). До последнего времени НТП проистекал эволюционно. Преимущество отдавалось совершенствованию уже существующих технологий, частичной модернизации машин и оборудования. Такие меры давали определённую, но незначительную отдачу. Недостаточны были стимулы разработки и внедрения мероприятий по новой технике. В современных условиях формирования рыночных отношений нужны революционные, качественные изменения, переход к принципиально новым технологиям, к технике последующих поколений - коренное перевооружение всех отраслей экономики на основе новейших достижений науки и техники. Важнейшими направлениями НТП являются:

- широкое освоение прогрессивных технологий;

- автоматизация производства, торговли и услуг;

- создание и реализация новых видов продукции.

В условиях перехода к рыночной экономике очень важны мероприятия научно-технического характера. Коллектив компании, её руководители главное внимание уделяют материальному стимулированию труда. Большая часть прибыли после уплаты налогов направляется в фонд потребления. Такое положение ненормально. Очевидно, следует уделять должное внимание развитию предприятия на перспективу и направлять необходимые средства на новую технику, механизацию процесса обслуживания покупателей, на расширение сети поставщиков. Для этого следует использовать возможности проведения маркетинга через Интернет; полностью компьютеризировать изучение спроса покупателей, учёта поставок и реализации товара; вести бухгалтерский учёт с использованием комплексной программы; организовать технический контроль за хранением товара и состоянием торгового зала, поставить электронную систему сигнализации и т.д.

Помимо того, необходимо создать организационные предпосылки, экономические и социальные мотивации для творческого труда администрации, торговых работников. Коренные преобразования в технике и технологии обслуживания покупателей, мобилизация всех, не только технических, но и организационных, экономических и социальных, факторов создадут предпосылки для значительного повышения эффективности продаж. Предстоит обеспечивать внедрение новейшей техники и технологии, широко применять прогрессивные формы научной организации труда, совершенствовать его нормирование, добиваться роста культуры обслуживания покупателей, укрепления порядка и дисциплины, стабильности трудового коллектива.

Одним из важных факторов повышения эффективности предпринимательской деятельности является режим экономии. Ресурсосбережение должно превратиться в значимый источник удовлетворения растущей потребности в энергии, оргтехнике, электронных средствах и т.д.

Важное место в повышении эффективности торговой деятельности ООО ПК «Ангстрем» занимают организационно-экономические факторы, включая управление. Особо возрастает их роль с ростом масштабов и усложнением хозяйственных связей. Прежде всего, это развитие и совершенствование рациональных форм организации торговли - специализации, кооперирования и комбинирования.

Требует дальнейшего развития и совершенствования социально-торговая инфраструктура, оказывающая существенное влияние на уровень эффективности хозяйствования. В управлении - это совершенствование самих форм и методов управления, планирования, экономического стимулирования. В планировании - сбалансированность и реальность планов, оптимально построенная система необходимых показателей. В этой же группе факторов - широкое применение многообразных рычагов хозяйственного расчёта и материального поощрения, материальной ответственности и других хозрасчётных экономических стимулов.

Особое место в повышении эффективности хозяйствования принадлежит повышению качества обслуживания покупателей. Эта задача должна стать предметом постоянного внимания и контроля, главным фактором в оценке деятельности трудового коллектива.

Однако, особую роль в повышении эффективности деятельности ООО ПК «Ангстрем» должны играть финансы, поскольку они занимают особое место в экономических отношениях. Их специфика проявляется в том, что они всегда выступают в денежной форме, имеют распределительный характер и отражают формирование и использование различных видов доходов и накоплений субъектов хозяйственной деятельности.

Заключение

экономический ликвидность оборотный капитал

В данной выпускной квалификационной работе мы раскрыли сущность, роль и задачи анализа финансово-хозяйственной деятельности, охарактеризовали виды, методическое и информационное обеспечение экономического анализа; проанализировали финансовое положение ООО ПК «Ангстрем».

В процессе анализа мы провели счётную проверку показателей форм бухгалтерской отчётности, дали оценку состава, структуры и динамики статей бухгалтерского баланса; рассчитали коэффициенты, характеризующие изменение структуры баланса, его платёжеспособности и финансовой устойчивости; оценили влияние факторов на изменение результативных показателей: оборачиваемости оборотных средств, рентабельности активов, капитала и др.; раскрыли динамику финансовых результатов деятельности компании, выявили влияние факторов на их изменение. Также были разработаны и обоснованы направления улучшения финансового положения ООО ПК «Ангстрем».

Вертикальный и горизонтальный анализ баланса ООО ПК «Ангстрем» показал, что наибольший удельный вес в активе баланса занимают основные средства, а наименьший - отложенные налоговые активы. В пассиве баланса наибольший удельный вес занимает нераспределённая прибыль, а наименьший - резервный капитал.

Анализ платёжеспособности и ликвидности ООО ПК «Ангстрем» показал, что бухгалтерский баланс компании не является абсолютно ликвидным, поскольку не выполняется главное условие ликвидности. Необходимо срочно увеличить сумму наиболее ликвидных активов, чтобы компания могла своевременно расплачиваться по своим обязательствам.

Анализ финансовой устойчивости ООО ПК «Ангстрем» показал, что компания имеет нормально устойчивое финансовое положение, которое характеризуется обеспечением запасов и затрат за счёт собственных оборотных средств, долгосрочных заёмных источников и краткосрочных займов и кредитов.

Анализ денежных потоков показывает, что величина денежных средств ООО ПК «Ангстрем» в целом за отчётный период уменьшилась на 2103 т.р. Это свидетельствует о том, что приток денежных средств меньше их оттока. Необходимо исправить ситуацию, например, за счёт уменьшения сроков займов другим предприятиям.

Анализ дебиторской и кредиторской задолженности ООО ПК «Ангстрем» свидетельствует о том, что необходимо срочно принять меры по уменьшению дебиторской задолженности (например, путём уменьшения срока оплаты продукции покупателями). Первоочередной задачей при снижении кредиторской задолженности является погашение задолженности перед персоналом по оплате труда.

У ООО ПК «Ангстрем» наблюдается благоприятная тенденция в сфере использования оборотных средств (увеличение коэффициента оборачиваемости, снижение длительности оборота оборотных средств, коэффициента закрепления оборотных средств).

Анализ эффективности использования ОПФ ООО ПК «Ангстрем» показал, что произошло улучшение значения фондоотдачи ОПФ. Это свидетельствует о том, что анализируемое предприятие эффективнее стало использовать ОПФ. Но фондорентабельность ОПФ снизилась в связи с уменьшением чистой прибыли компании, что является негативным фактором.

Благоприятная тенденция - увеличение нераспределённой прибыли, которая является частью собственного капитала.

Анализ прибыли ООО ПК «Ангстрем» показывает, что в целом за отчётный период чистая прибыль снизилась на 29062 т.р. Компании необходимо срочно принять меры для исправления сложившейся ситуации. Следует эффективнее использовать средства при производстве и реализации продукции, ужесточить контроль за выполнением нормативов, пересмотреть се виды выпускаемой продукции с точки зрения спроса на них. Необходимо вкладывать полученную прибыль как можно более эффективно в развитие производства, инновационную деятельность для достижения большего эффекта.

...