Оценка финансовой устойчивости и разработка путей ее улучшения в системе антикризисного управления ОАО "ЦУМ Минск"

2. По итогам реализации бизнес-плана премирование должно учитывать повышение эффективности торговли. Этот вид премирования проводить из прибыли, однако условием премирования должно быть не наличие прибыли за год, а повышение показателей эффективности: увеличение рентабельности продаж и капитала, повышение производительности труда, снижение энергопотребления организации. Причем, условиями премирования должен быть предусмотрен комплексный подход. Например, заместителя директора по экономике - достижение планового задания по рентабельности продаж, снижение затрат на реализацию, отсутствие просроченной кредиторской задолженности и наличие обусловленной бизнес-планом прибыли. Для каждого руководителя должен быть определенный набор из двух - трех обязательных условий в соответствии с основным направлением деятельности и одно - два общих условия: наличие прибыли и повышение товарооборота.

Такая система премирования руководящих работников позволяет проводить стимулирование только для высшего звена - премирование рабочих и специалистов производится в прежнем порядке. Что касается суммы премии, то она должна составлять не менее 10% должностного оклада. Конкретная сумма должна рассчитываться по среднему коэффициенту.

Премиальные выплаты формируются путем распределения специального премиального фонда пропорционально величине среднего коэффициента - объему набранных каждым руководителем баллов. Система сочетания коэффициентов основывается на требовании комплексного выполнения задач, стоящих перед руководителем, т.е. невозможности выполнения одной задачи за счет другой. Предложенный метод расчета среднего коэффициента соответствует этому принципу. Средний коэффициент равен сумме индивидуальных для каждого руководителя коэффициентов, разделенной на количество коэффициентов:

, (12)

где Кi - средний коэффициент оценки работы i-того руководителя;

K1 - коэффициент, характеризующий результаты работы руководителя;

K2 - коэффициент, характеризующий результаты работы подразделения, которым руководит менеджер или направления, которым он занимается;

K3 - коэффициент, характеризующий вклад руководителя подразделения в деятельность всего предприятия.

Величина среднего коэффициента зависит только от значений каждого индивидуального коэффициента, а не их количества. Оно может быть меньше трех, если оценка всех направлений деятельности данного руководителя может быть осуществлена меньшим количеством коэффициентов или больше, если деятельность подразделения разнородна. Таким образом, снижение одного из коэффициентов ниже нормативного уровня приведет к пропорциональному снижению среднего коэффициента.

Первоначально предложенный способ предполагает равное значение всех трех коэффициентов. В случае необходимости усиленного стимулирования одного из направлений можно вести неравнозначное значение веса каждого коэффициента. Произведение весов должно равняться 1,0. Для каждого руководителя должен быть свой набор весов.

Распределение и выплаты производятся ежеквартально по результатам деятельности за предшествующий период. В качестве предшествующего периода рекомендуется рассматривать предшествующий квартал (за исключением специально оговоренных случаев). Использование периода оценки накопленным итогом (как в бухгалтерском учете): I квартал, I полугодие, три квартала, год, - могут привести к снижению стимулирующей функции данной системы.

Если в начале-середине года значения коэффициентов будут низки, а это вполне возможно в период становления новой системы, то в процессе доведения их до нормативного уровня, т.е. явном положительном приросте, уровень общего роста может быть ниже или равен нормативному. Следовательно, руководитель не будет получать адекватного своим усилиям вознаграждения. А поскольку время такой доводки ограничено двумя (максимум - тремя) интервалами, после которых пойдет «новый отсчет», то руководитель, однажды допустивший по одному из направлений деятельности просчет, вне зависимости от того, пытается он его исправить или нет, не будет получать премии и по всем остальным направлениям работы до конца года.

Предлагается два варианта распределения Специального премиального фонда (СПФ):

- без учета степени влияния каждого руководителя на результаты деятельности организации в целом;

- с учетом степени влияния каждого руководителя на результаты деятельности организации в целом (средний показатель деятельности каждого руководителя умножается на поправочный коэффициент, отражающий уровень руководства; таким множителем может служить коэффициент структуры окладов).

Предпочтителен второй вариант, поскольку он позволяет учесть вклад каждого руководителя в конечные результаты работы. Однако первый вариант распределения может быть использован в случае возникновения кризисной ситуации на рынке, на рынке страны или на мировом рынке. В таком случае определяющим станет не достижение параметров бизнес-плана (такое достижение станет невозможным в кратковременном периоде), а динамика и направленность изменений основных параметров развития, а также наличие или отсутствие отрицательной динамики. В этом случае (в кратковременном периоде) вклад каждого руководителя учитывать будет затруднительно, поэтому подойдет первая схема распределения СПЦ.

В качестве примера рассчитаем премию заместителя директора поквартально при условии выполнения бизнес-плана (должностной оклад 3100 тыс. руб.), при варианте расчета за каждый квартал отдельно. Расчет премии зам. директора приведен в таблице 24.

Таблица 24. Расчет премии заместителя директора при нестабильной ситуации выполнения бизнес - плана

Итого, за год заместитель директора получит в виде премии 3,16 должностных окладов, при этом уровень премирования целиком и полностью зависит от уровня коэффициентов. Предлагаемая система премирования позволит сосредоточить внимание руководства на двух направлениях: сокращение затрат и выполнение показателей бизнес-плана. Предлагаемая система позволит существенно увеличить сумму вознаграждения по сравнению с существующим порядком и обеспечить личную заинтересованность каждого руководителя высшего звена за результат работы. Кроме системы премирования предлагается расширить круг обязанностей высшего руководства организации за счет введения в него обязанности по выполнению бизнес-плана предприятия по направлениям деятельности каждого менеджера. Введение в обязанности менеджера пункта о выполнении бизнес-плана позволит использовать фактор ответственности при осуществлении текущей деятельности.

Таким образом, сочетание ответственности и финансовой заинтересованности высшего руководства в достижении эффективности текущей деятельности организации позволит улучшить систему планирования на предприятии в целом. Кроме того, совершенствование планирования обеспечит более эффективную работу организации, позволит существенно увеличить прибыль организации и, в итоге, повысит его конкурентоспособность, как главного фактора функционирования организации. Кроме финансовой заинтересованности работников можно использовать систему социальной поддержки работающих, основанную на поощрении с помощью социальных выплат за счет предприятия: путевка в санаторий, оплата детского сада, направление на учебу за счет предприятия и т.п. Любая система поощрения и стимулирования должна иметь разумные пределы и не превышать собственно достигнутого результата (суммы прибыли), кроме того, необходимо использовать различные направления поощрения, т.к. стимулирование только экономию ресурсов или только повышение производительности труда не сможет обеспечить повышение эффективности торговли в полном объеме, поэтому проблема мотивации требует системного подхода.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Финансовое состояние предприятия - это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени.

Финансовое состояние предприятия характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормальной хозяйственной деятельности, целесообразностью их размещения и использования, финансовыми взаимоотношениями с другими предприятиями, организациями, учреждениями и лицами, их платежеспособностью и рыночной устойчивостью.

Финансовая устойчивость предприятия - такое состояние его финансовых ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие предприятия на основе роста прибыли и активов при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. Напротив, в результате спада объемов производства и продаж происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является счастливой случайностью, а итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Диагностика финансового состояния - это выявление финансовых проблем предприятия на основе диагностики экономического состояния предприятия по определенной методике. Основными видами диагностики являются: диагностика банкротства, экспресс - диагностика и комплексная диагностика. Количество методик диагностики финансового состояния предприятия очень велико.

Открытое акционерное общество «ЦУМ Минск» создано путем преобразования арендного торгового предприятия «ЦУМ Минск» в 1999 г.

Общая площадь предприятия составляет 30307 м.кв., торговая площадь предприятия составляет 10240 м.кв.,

Объем товарооборота за 2011 год составил 220822 млн руб., за 2012 год - 395890 млн руб. и возрос по сравнению с прошлым годом на 79,3% в действующих ценах.

Производительность труда за 2012 год составила 358,3 млн руб., а за 2011 г. Она составляла 198,6 (увеличилась в действующих ценах на 80,6% и на 35,3% в сопоставимых ценах).

За отчетный период получено валовых доходов в сумме 80570 млн руб. или 20,4% к товаробороту. По сравнению с 2011 годом уровень валового дохода увеличился на 1,1% к товарообороту.

Расходы на реализацию за 2012 год составили 54534 млн руб., или 13,8% к товарообороту. По сравнению с прошлым периодом уровень расходов на реализацию снизился на 0,7% к обороту.

ОАО «ЦУМ Минск» за 2012 год получена прибыль от реализации в сумме 26036 млн руб., что на 15381 млн руб. больше, чем за 2011 год. За 2011 год была получена прибыль в размере 10655 млн руб., а уровень рентабельности - 4,8%. Уровень рентабельности увеличился на 1,8%-ных пунктов и составил за отчетный период 6,6%.

Эффективность управления активами в ОАО «ЦУМ Минск» снижается. Так, оборачиваемость оборотных активов повысилась на 0,500 в 2011 г. и снизилась на 1,838 ед. в 2012 г., а оборачиваемость совокупных активов увеличилась на 0,099 ед. в 2011 г. и снизилась на 1,111 ед. в 2012 г.

Наряду с этим снизилась оборачиваемость дебиторской задолженности, что отразилось и на сроке погашения задолженности, который увеличился на 2,1 дня в 2011 г. и на 1,0 день в 2012 г. В целом срок погашения дебиторской задолженности увеличился.

Прибыль за отчетный период составила 19851 млн руб., в то время как на 01.01.2012 г. в организации была прибыль 7442 млн руб., а на 01.01.2011 г. 3603 млн руб. Чистая прибыль составила в 2012 г. 12983 млн руб., (в 2011 г. прибыль составляла 4898 млн руб., а в 2010 г. 1634 млн руб.). В итоге эффективность работы организации растет, что способствует улучшению экономических показателей ее работы.

ЗФП растет и превышает 20% (составил 32,31%), следовательно, по методике, определенной законом Республики Беларусь от 18.07.2000 №423-З «Об экономической несостоятельности (банкротстве)» непосредственное банкротство организации не угрожает.

По методике Л.В. Донцовой и Н.А. Никифоровой предприятие следует отнести ко второму классу, т.е. к благополучным организациям.

По методике Коннана-Гольдера у организации вероятность банкротства менее 50%.

В целом, финансовое состояние предприятия можно считать устойчивым с некоторой отрицательной динамикой.

ОАО «ЦУМ Минск» имеет несколько путей, которые в итоге могут позволить организации увеличить прибыль от основной деятельности и, тем самым, улучшить свои финансовые показатели. Наилучшим решением при разработке мероприятий по повышению эффективности деятельности является комплексное решение, рассчитанное на среднесрочную перспективу.

ОАО «ЦУМ Минск» имеет несколько путей, которые в итоге могут позволить организации увеличить прибыль от основной деятельности и, тем самым, улучшить свои финансовые показатели. Наилучшим решением при разработке мероприятий по повышению эффективности деятельности является комплексное решение, рассчитанное на среднесрочную перспективу.

ОАО «ЦУМ Минск» определен в качестве эксплуатирующей организации объекта «Столичный» по пр. Независимости 52, что позволяет специалистам предприятия в период реконструкции осуществлять ежедневный контроль за качеством проводимых отделочных и монтажных работ, а также оперативно вносить коррективы по их осуществлению.

Для организации нового торгового центра потребуются инвестиции в основной капитал в сумме 2200 млн. руб. ЧДД проекта равен 3163,2 млн руб. Все затраты окупятся на втором году работы проекта.

Для мотивации реализации показателей эффективности предлагается премирование высшего звена управления предприятием по итогам года проводить по двум направлениям:

1. Предлагается премирование по итогам года, как и прежде, проводить один раз в год, после подведения итогов работы организации за год, однако базой выплаты такой премии должна быть не прибыль, а расходы на реализацию. В таком варианте планирования все руководящие работники предприятия будут заинтересованы в снижении всех видов затрат, поскольку при отсутствии экономии по статьям затрат такое премирование не будет производиться.

2. По итогам реализации бизнес-плана премирование должно учитывать повышение эффективности торговли. Этот вид премирования проводить из прибыли, однако условием премирования должно быть не наличие прибыли за год, а повышение показателей эффективности: увеличение рентабельности продаж и капитала, повышение производительности труда, снижение энергопотребления организации. Для каждого руководителя должен быть определенный набор из двух - трех обязательных условий в соответствии с основным направлением деятельности и одно - два общих условия: наличие прибыли и повышение товарооборота.

Такая система премирования руководящих работников позволяет проводить стимулирование только для высшего звена - премирование рабочих и специалистов производится в прежнем порядке. Что касается суммы премии, то она должна составлять не менее 10% должностного оклада.

ОАО «ЦУМ Минск» при использовании системного подхода, вполне может обеспечить рост прибыли, увеличение эффективности торговли, улучшение экономических и финансовых показателей.

Список использованных источников

1 Анализ хозяйственной деятельности в промышленности [Текст] / под ред. В.И. Стражева / Минск: Вышэйшая школа, 2009. - 425 с.

2 Бурмистрова Л.М. Финансы организаций (предприятий). [Текст] - М.: Инфа-М, 2011. - 240 с.

3 Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия. [Текст] / Р.П. Валевич, Г.А. Давыдова, - Мн: Высшая школа, 2007, - 321 с.

4 Ермолович, Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / Л.Л. Ермолович, - Минск: Экоперсектива, 2008, - 576 с.

5 Ионова А.Ф. Финансовый анализ. [Текст] / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева - М.: Проспект, 2007, - 375 с.

6 Ковалев А.П. Диагностика банкротства. [Текст] / А.П. Ковалев - М.: Финстатинформ, 2008, - 310 с.

7 Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности

8 предприятия. [Текст] / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова - М.: ПБОЮЛ, 2008, - 290 с.

9 Ковалев, В.В. Анализ финансового состояния предприятия [Текст] / А.И. Ковалев, - Москва: Центр экономики и маркетинга, 2008, - 240 с.

10 Ковалев, В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности [Текст] / В.В. Ковалев, - Москва: Финансы и статистика, 2007, - 340 с.

11 Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. [Текст] / Л.И. Кравченко, - М.: Новое знание, 2007, - 509 с.

12 Крестнина М.Н. Финансовый менеджмент. [Текст] / М.Н. Крестнина - М.: Дело и сервис, 2011 - 370 с.

13 Мазур И.И. Реструктуризация предприятий

14 и компаний [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро [и др.] /

15 Под ред. И.И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2009, - 400 с.

16 Маркарьян Н.А. Финансовый анализ [Текст] / Н.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко - М.: Высшая школа, 2007, - 290 с.

17 Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. [Текст] / Д.С. Моляков - Минск: Вышэйшая школа, 2011. - 380 с.

18 Об утверждении инструкции по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности Постановление Министерства финансов Республики Беларусь, Министерства экономики Республики Беларусь от 27.12.2011 №140/206 [Текст] // зарег. в Нац. реестре - №8/18833 от 21.01.2012 г.

19 Павлова Л. Финансы предприятий. [Текст] / Л. Павлова - М.: МГУ, 2008, - 440 с.

20 Попов Р.А. Антикризисное управление. [Текст] / Р.А. Попов - М.: Высшее образование, 2009, - 370 с.

21 Романова Л.Е. Анализ хозяйственной деятельности. [Текст] / Л.Е. Романова - М.: Юрайт-Издат, 2010, - 510 с.

22 Румянцева Е.Е. Финансы организаций: финансовые технологии управления предприятием. Учебное пособие. [Текст] / Е.Е. Румянцева - М.: Инфра-М, 2011. - 460 с.

23 Русак, Н.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования [Текст] / Русак Н.А., Русак В.А. - Минск: Вышэйшая школа, 2005, - 327 с.

24 Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий [Текст] / Г.В. Савицкая, - Минск: Вышэйшая школа, 2010, - 640 с.

25 Савицкая, Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности [Текст] / Г.В. Савицкая, - Москва: ИНФРА-М, 2008, - 525 с.

26 Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами. [Текст] / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова - М., ЮНИТИ, 2009, - 420 с.

27 Суша Г.З. Экономика предприятия: учеб. пособ. [Текст] / Г.З. Суша, - Москва: Новое знание, 2006, - 384 с.

28 Тренев Н.Н. Управление финансами. [Текст] / Н.Н. Тренев - М.: Финансы и статистика, 2011. - 455 с.

29 Финансовый менеджмент. [Текст] / Под ред. А.М. Ковалевой, М.: Инфра-М, 2009, - 485 с.

30 Финансовое планирование и контроль [Текст] / Под ред. М.А. Поукока, А.Х. Тейлора: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2011. - 375 с.

31 Хорин А.Н. Финансовая отчетность организации: цель составления [Текст] // Бухгалтерский учет. 2010, №7, - с. 21 - 23.

32 Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учебное пособие для вузов. [Текст] / В.А. Чернов, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003, - 686 с.

33 Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. [Текст] / А.Д. Шеремет - М. Инфра-М, 2009, - 330 с.

34 Экономика предприятий [Текст] / под ред. Н.В. Максименко и Е.Е. Шишковой / Минск: Вышэйшая школа, 2005, - 545 с.

Размещено на Allbest.ru