240530107

311422598

Объем кредитного портфеля, тыс. руб.

3335114579

4373529515

4224298249

Общий капитал банка, тыс. руб.

4937814349

6719019447

7096995293

Доходность кредитного портфеля, %

7,31

8,77

11,83

Доходность банковского капитала, %

4,94

5,71

7,04

Источник: Отчетные данные ПАО «Сбербанк России»

На основе рассчитанных данных, построим графики доходности кредитного портфеля и банковского капитала ПАО «Сбербанк России» (рисунок 9). Доходность кредитного портфеля за последние три года увеличилась с 7,31 % до 11, 83 %, что благоприятно для банка. Рост в основном произошел за счет увеличения процентов, полученных с заемщиков. Показатель доходности банковского капитала также увеличился с 4,94% до 7,04 %, что также можно признать положительной тенденцией.

Рисунок 9 - Доходность кредитного портфеля ПАО «Сбербанк России»

ПАО «Сбербанк России» уделяет пристальное внимание контролю уровня концентрации крупных кредитных рисков, который в настоящее время оценивается как приемлемый. Изучим концентрацию кредитного риска ПАО «Сбербанк России» в таблице 3.5.



Таблица 3.5 - Концентрация кредитного риска ПАО «Сбербанк России»

Показатель, %	Данные на 1 год анализируемого периода , млн. руб.	Данные на 2 год анализируемого периода , млн. руб.	Данные на 3 год анализируемого периода , млн. руб.
Доля ссуд крупнейшему заемщику в кредитном портфеле до вычета резерва под обесценение	3,1	3,5	4,4
Доля ссуд 10 крупнейшим заемщикам в кредитном портфеле до вычета резерва под обесценение	15,8	15,8	16,9

Источник: Отчетные данные ПАО «Сбербанк России»

Из таблицы 3.5 следует, что доля кредитов десяти крупнейшим заемщикам (группам связанных заемщиков) составила 16,9% кредитного портфеля. Среди крупнейших заемщиков банка - предприятия различных отраслей экономики. Таким образом, кредитный риск в ОАО «Сбербанк России» в достаточной степени диверсифицирован.

Применяемые методы и процедуры управления кредитным риском позволили Банку по итогам 2 года анализируемого периода сохранить высокое качество кредитного портфеля. В дальнейшем кредитные риски ОАО «Сбербанк России» могут быть эффективно снижены путем создания специальных проектных классеров, обеспеченных региональными и отраслевыми фондами, договоренностями и иными условиями с учетом географии промышленного производства. Увеличение резерва на возможные потери за последние три года положительно для деятельности банка и говорит о том, что ПАО «Сбербанк России» стал проводить более успешную политику защиты от рисков [43].

Качество управления кредитным портфелем характеризуется показателями кредитной активности, использования ресурсов на кредитование и коэффициентом качества ссуд. Проведем анализ качества управления кредитным портфелем Сбербанка в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Анализ качества управления кредитным портфелем Сбербанка

Показатель	Данные на 1 год анализируемого периода , млн. руб.	Данные на 2 год анализируемого периода , млн. руб.	Данные на 3 год анализируемого периода , млн. руб.
Сумма выданных кредитов, тыс. руб.	3335114579	4373529515	4224298249
Чистые активы (собственные средства), тыс. руб.	3 988 641 545	5 331 899 713	5 161 302 697
Величина клиентской базы, тыс. руб.	3 872 732 738	4 802 831 486	5 396 960 205
Просроченная задолженность банков и клиентов, тыс. руб.	38071392	74431392	216722966
Сумма кредитов, предоставленных банкам и клиентам с учетом простроченной задолженности, тыс. руб.	3375265982	4450040918	4443101226
Коэффициент кредитной активности	0,84	0,82	0,82
Использование ресурсов на кредитование	0,86	0,91	0,78
Коэффициент качества ссуд	0,99	0,98	0,95

Источник: Отчетные данные ОАО «Сбербанк России»

Из проведенного в таблице 3.6 анализа видно, что коэффициент кредитной активности > 0,6. Это говорит о том, что ПАО «Сбербанк России» на протяжении анализируемого периода проводит агрессивную политику, то есть большую часть активов он направляет на кредитование. Из расчета коэффициента использования ресурсов на кредитование видно, что в 3 году анализируемого периода данный показатель равен 0,78, что говорит об оптимальной кредитной политике, т. е. на кредитование банк направляет необходимую долю клиентских ресурсов.

Удельный вес просроченной задолженности в кредитном портфеле показывает коэффициент качества ссуд. На протяжении анализируемого периода этот показатель не менее 0,95, что говорит о хорошем качестве кредитного портфеля, предполагающем долю «невозвратов» не более 5%. Просроченная задолженность по кредитам за анализируемый период увеличилась за счет увеличения задолженности, как физических лиц, так и юридических лиц [3, с.74].

Зачастую возникновение просроченной задолженности связано с некачественным анализом кредитоспособности заемщика и низким уровнем кредитного мониторинга. Следовательно, ПАО «Сбербанк России» нужно усовершенствовать методику оценки заемщика и качество проведения кредитного мониторинга.

Что касается анализа деятельности ПАО «Сбербанк России» за первый год анализируемого периода, то из отчетности Сбербанка по РСБО, прибыль "Сбербанка" за июль составила 28,5 млрд. руб., снизившись на 19% м/м и на 3% г/г. ROAE составило лишь 19,0% из-за отчислений на риск в размере 224 б. п., самых высоких. Тем не менее, мы считаем отчетность позитивной для банка ввиду хорошего основного дохода, который вырос на 21% г/г и не изменился в месячном сопоставлении несмотря на сезонно высокую NIM в июне. NIM снизилась на 29 б.п. м/м. Это снижение оказалось меньшим, чем ожидалось, а сам показатель после июньского оказался самым высоким за 2013 г. По коэффициентам P/TBV 1,2x и P/E 6,1x банк оценен весьма привлекательным в сравнении с большинством российских аналогов и банков на развивающихся рынках [43].

Кредиты выросли, а депозиты не изменились. Банк продемонстрировал хороший рост кредитов на 2,3% м/м (корпоративные кредиты выросли на 2,0%, а розничные - на 3,0%), однако депозиты снизились на 0,1% (корпоративные счета снизились на 2,0%, а частные вклады повысились на 0,7%). Отношение валовых кредитов к депозитам выросло до 102% с 100% в июне, однако снизилось с 105% в конце 3 года анализируемого периода. Совокупные активы выросли на 1,3% м/м. Коэффициент достаточности капитала снижается второй месяц подряд, что заставляет пересмотреть тренд за первый год анализируемого периода. Коэффициент достаточности капитала по российским стандартам (N1) снизился на 30 б.п. м/м, однако вырос на 50 б.п. с начала года, так как взвешенные на риск активы выросли на 3,3% м/м.

Основной доход высокий благодаря сезонно сильным данным за июнь. Чистый процентный доход в июле снизился на 1% м/м, однако вырос на 20% г/г до 63 млрд. руб., так как NIM на основе совокупных активов снизилась на 29 б.п. до 5,2% после роста на 110 б.п. в июне. Чистый комиссионный доход вырос на 2% м/м и на 26% г/г до 19 млрд. руб. Операционные расходы снизились на 23% м/м и на 5% г/г до 32 млрд. руб., а отношение расходов к доходам находится под контролем и составило в июле 36% [7, с.74].

Высокие отчисления в резервы в размере 224 б.п. на фоне незначительного снижения качества активов. Просроченные кредиты выросли на 4,2% м/м в номинальном выражении и до 2,4% валовых кредитов с 2,3% в июне. Отчисления в резервы банка в июле составили 224 б.п. (19,9 млрд. руб.) после 55 б.п. месяцем ранее. Это самые высокие отчисления со второго года анализируемого периода, однако столь высокие отчисления не привели к снижению показателей ввиду хорошего основного дохода и низких операционных расходов. Чистая прибыль Сбербанка за первый год анализируемого периодапо РСБУ выросла на 13% - до 392,6 млрд. рублей. Сбербанк России опубликовал результаты финансовой деятельности за первый год анализируемого периодапо РСБУ (неконсолидированные данные).

Как сообщается, чистая прибыль банка за первый год анализируемого периодасоставила 392,6 млрд. рублей (без учета событий после отчетной даты) против 346,2 млрд. в 3 год анализируемого периода (с учетом событий после отчетной даты). Таким образом, годовая прибыль кредитной организации выросла на 13%.

Прибыль до нологооблажения за первый год анализируемого периода достигла 480,5 млрд. рублей.

Чистый процентный доход Сбербанка по итогам прошедшего года составил 721 млрд. рублей, что на 17,1% больше показателя предыдущего года. Уточняется, что процентные доходы увеличились на 236,1 млрд. за счет роста портфеля кредитов. При этом стабильно растет доля доходов от кредитов физическим лицам: за первый год анализируемого периода- до 35%. Процентные расходы возросли на 130,6 млрд. рублей, в том числе 80,9 млрд. приходится на расходы по средствам физических лиц. Чистый комиссионный доход равен 227,5 млрд. рублей (23% всех операционных доходов банка). Годовой рост составил 16,7%. Основной прирост обеспечили комиссии, не связанные с кредитованием (210,2 млрд. рублей, или плюс 20,4%, в том числе 94,3 млрд. приходится на операции с банковскими картами и операции эквайринга) [14, с.74].

Чистый доход от торговых операций на финансовых рынках снизился за декабрь на 0,9 млрд. рублей до 22 млрд.. «Отрицательный результат в декабре объясняется валютной переоценкой вложений в дочерние банки», - поясняется в релизе. Операционные доходы до совокупных резервов увеличились до 991,4 млрд. рублей (плюс 17%). Операционные же расходы замедлили рост вдвое - до 9,7%. Отношение операционных расходов к доходам улучшилось с 44,5% до 41,7%. Расходы на совокупные резервы составили 97,3 млрд. рублей против 29,9 млрд. годом ранее. Уровень покрытия просроченной задолженности резервами - 2,2 раза. Восстановление резервов в декабре связано с урегулированием просроченной задолженности, поясняется в релизе Сбербанка. Активы Сбербанка превысили 16,3 трлн. рублей (плюс 19,9% за год, плюс 5,3% в декабре). Совокупный объем кредитов клиентам (основа роста активов) приблизился к 12 трлн. В декабре банк предоставил предприятиям кредиты на рекордную сумму около 1,4 трлн. рублей, всего за год - 7,3 трлн. (против 5,9 трлн. в предыдущем году). Годовой прирост корпоративного кредитного портфеля составил 15,1%.

В сообщении банка отмечается, что «частным клиентам в декабре выдано порядка 190 млрд. рублей. В результате за месяц портфель розничных кредитов вырос на 3,1% до 3,3 трлн.. Прирост за год составил 31,8%. Опережающими темпами развивалось жилищное кредитование. Портфель жилищных кредитов увеличился за год на 37,4% до 1,4 трлн. рублей, а его доля в структуре розничных кредитов возросла до 42%. За год банком выдано порядка 650 млрд. рублей жилищных кредитов».

Доля просроченной задолженности в кредитном портфеле Сбербанка сократилась за декабрь на 0,26 процентного пункта до 2,24%. За год доля просрочки снизилась на 0,45 п. п. Объем средств физических лиц в декабре вырос на 644 млрд. рублей и превысил 8 трлн. Прирост за год - 20,6% (против 17,4% годом ранее). Средства юридических лиц составили около 3,2 трлн. рублей (плюс 13,7% за год). Капитал банка равняется 2,003 трлн. рублей. Достаточность капитала по российским правилам бухучета оценивается в 12,7%. Итогигода будут уточняться в рамках последующего раскрытия информации, подчеркивается в релизе Сбербанка. Для быстрого и качественного проведения анализа кредитного портфеля необходимо ввести в ПАО «Сбербанк России» автоматизированный учет заключения и закрытия кредитных договоров, а также условий, на которых выдается кредит, заключения и расторжения договоров залогов и поручительств [8, с.114]. Матрицу SWOT-анализа ПАО «Сбербанк России» представим в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Матрица SWOT-анализа ПАО «Сбербанк России»

Сильные стороны	Слабые стороны
Удобное географическое положение отделений Наличие необходимых мощностей Высокий уровень системы менеджмента качества Хорошая репутация у целевых потребителей Собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным Эффективное использование различных каналов сбыта Компания платежеспособна	Высокая степень централизации управления Низкий уровень системы маркетинга Слабая политика стимулирования продаж Текучесть кадров
Угрозы	Возможности
Высокий уровень конкуренции Спад платежеспособности населения при углублении кризиса Ужесточение налогового режима Неблагоприятные изменения курса рубля Кредитные риски	Развитый рынок трудовых ресурсов Повышение спроса на новые товарные группы Благоприятные демографические изменения

На 2017 год Сбербанк планирует дальнейшее развитие как на «высшем» уровне, так и в отношении обслуживания клиентов, качество которых планируется повысить.

Справедливости ради следует сказать, что и на данный момент, ведущий российский банк имеет достаточно широкий спектр продуктов и оперативно реагирует на требования современного рынка, открывая новые возможности для своих клиентов.

3.2 Разработка финансовой стратегии для ПАО «Сбербанк России»

В условия сложной экономической ситуации банк ПАО «Сбербанк России» должен пересмотреть свои стратегические планы.

Наличие хорошо продуманной стратегии дает возможность банку ПАО «Сбербанк России» решать ряд основных задач:

· на основании стратегии принимать тактические решения более осмысленно и целеустремленно;

· минимизировать несогласованные действия различных подразделении? банка;

· у менеджеров появляется возможность в процессе текущей деятельности отделять главные проблемы и задачи от второстепенных, поскольку в противном случае происходит нерациональный разброс в действиях и подходах, приводящий к распылению ресурсов банка;

· сотрудники могут работать более согласованно в тех направлениях, которые определены в стратегии банка;

· укрепляется имидж банка в глазах его реальных и потенциальных клиентов, партнеров и контрагентов (см. Рисунок 10).

Рисунок 10 - Разработка финансовой стратегии ПАО «Сбербанк России»

Плановые показатели, к которым стремится банк ПАО «Сбербанк России» представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Плановые показатели, к которым стремится банк ПАО «Сбербанк России»

Показатели	Фактическое значение	Желаемое значение.
Совокупные активы, трлн.руб.	8,8	12-13
Расходы / Операционный доход до резервов, %	р- 49	42-43
Чистая прибыль, млрд.руб.	101	160-180
Возврат на капитал, %	12	15

Ценовая политика ПАО «Сбербанк России» отражает как региональные различия, так и особенности проводимых операций с основными категориями клиентов. При оказании комплексных услуг ПАО «Сбербанк России» будет учитывает эффективность взаимодействия с клиентом по общему финансовому результату. ПАО «Сбербанк России» сохраняет социально-ориентированную процентную политику, в первую очередь, на рынке привлечения средств населения.

ПАО «Сбербанк России» разработал системные подходы к рекламной политике, сделав ее эффективным инструментом формирования клиентской базы. Каждое конкурентное преимущество ПАО «Сбербанк России», каждый новый продукт, предлагаемый к продаже, должны быть известны и понятны клиентам, легко сравнимы и выгодно отличаться от предложений конкурентов.

Реализуя принцип прозрачности, ПАО «Сбербанк России» будет расширять сотрудничество со средствами массовой информации по распространению достоверной информации о ПАО «Сбербанк России». Существенно возрастет объем представляемой информации в Интернете, улучшится информирование клиентов о стандартах фирменного обслуживания, условиях предлагаемых продуктов и услуг, технологических возможностях ПАО «Сбербанк России». Войдут в практику клиентские семинары и конференции, целевые рекламные акции, ориентированные на конкретную группу клиентов, получит развитие система адресной рекламы.

Основным условием расширения клиентской базы ПАО «Сбербанк России» является развитие всего спектра банковских продуктов и услуг в целях максимального удовлетворения потребностей клиентов. ПАО «Сбербанк России» рассматривает данное направление работы как основной источник обеспечения стабильного роста непроцентной составляющей в доходах ПАО «Сбербанк России», дополнительный резерв стабильности и устойчивости в случае значительных колебаний рыночных процентных ставок.

Стратегия банка ПАО «Сбербанк России» в порядке приоритетности должна быть направлена на:

· снижение ставок кредитов и рост ставок по вкладам;

· разработку инновации? в продуктах и обслуживании;

· расширение клиентской сети, получение более полной информации о заемщиках;

· снижение кредитного риска, учет соотношения «риск / доходы»;

· разработку эффективной системы мотивации;

· активную сбытовую политику и повышение объемов продаж;

· расширение продуктовой линейки;

· постоянное повышение квалификации персонала.

· На ближайшее время основой стратегии ПАО «Сбербанк России» должно стать:

· выделение среднего бизнеса в отдельный операционный сегмент и центр прибыли с целью обеспечения существенных темпов роста объемов данного бизнеса, его доли рынка и показателей прибыльности. Для среднего бизнеса должны разрабатываться программы кредитования и обслуживания.

· укрепление риск-менеджмента, контроль по всем операциям банка.

Во время финансовой нестабильности в экономике банк находится в сложном положении: клиент знает о проблемах в банковском секторе и ощущает собственную важность для банка, даже не принося тому сверхприбыли; при этом он настаивает на максимально выгодных условиях, угрожая в противном случае воспользоваться услугами другого банка. В данном случае привлечь клиента может широкая дифференциация ассортимента банковских продуктов.

Программы лояльности в современных условиях - самое необходимое средство удержания и привлечения среднего бизнеса. Для проведения программ лояльности нужно осуществлять оценку совокупной жизненной ценности клиента, в соответствии с которой разрабатывать новые продукты и программы. Так необходимо разработать программы поддержки товаропроизводителей, в частности на поддержание предпринимателей аграрного сектора.

Средний бизнес выделяется в качестве отдельного операционного сегмента и, как ожидается, будет вносить существенный вклад в доходы ПАО «Сбербанк России». Обслуживание предприятии? среднего бизнеса одним из наиболее перспективных направлении? развития.

Увеличение рыночной доли среднего бизнеса по всем ключевым продуктам, включая кредиты, текущие счета, комиссионные продукты позволит обеспечить доходность банка, в частности, за счет развития кросс-продаж.

Для привлечения клиентов ПАО «Сбербанк России» нужно снижать ставки по кредитам и увеличивать ставки по вкладам. Эти мероприятия относятся к типу стратегии? выживания, и применять их нужно в качестве временных акции? для привлечения вкладчиков и заемщиков, что обеспечит рост оборота банка. В этом основа стратегии, залог развития банка и увеличения его эффективности.

Но, снижать ставки по кредитам и повышать ставки по вкладам нужно обдуманно, однако ощутимо для клиентов и без особого ущерба для банка, тогда рост оборотов даже при малой единичной марже даст увеличение общей прибыли. Вот тут и проявляется важность риск-менеджмента.

Кредитование среднего бизнеса и физических лиц должно стать обязательным только после реализации контроля на предмет платежеспособности клиента.

Таблица 3.9 - Кредитные продукты, ориентированные на потребности среднего бизнеса

Вид кредита	Залог	Ставка	Срок кредитования	Сумма
Строим вместе	100 %	от 14,5%	10 лет	от 5000000р
Наше будущее	100%	от 14,5%	5 лет	от 1000000р
Лояльный	85%	от 14,5%	3 года	от 600000р
Фермер	85%	от 14,5%	5 лет	от 800000р

Расширение клиентской сети, только после получения более полной информации о заемщиках (для повышения возвратности средств), снижение кредитного риска, учет соотношения «риск / доходы». Разрабатывая программу лояльности для среднего бизнеса можно предложить новые кредитные продукты, рассчитанные на разные группы предпринимателей: производственной, аграрной, торговой, исследовательской сфер деятельности.

Преимуществом предложении? по кредитованию среднего бизнеса является отсрочка погашения всех приложенных продуктов на 6 месяцев.

Для банка, в рамках риск-менеджмента, залоговые условия являются гарантом сохранения вложенных средств и уменьшения риска их утраты.

Кредит «Строим вместе» предоставляется сроком до 10 лет для строительства, ремонта, покупки торгово-производственных помещении?.

Кредит «Наше будущее» предоставляется сроком до 5 лет развитие нового направления деятельности.

Кредит «Лояльный» дает возможность быстро получить деньги в нужный момент для покрытия кассовых разрывов и для взаиморасчетов с контрагентами.

Кредит «Фермер» предоставляется сроком до 5 лет для приобретения техники, автотранспорта, семенного фонда, племенного скота.

Воспользоваться предложенными кредитными продуктами могут все представители среднего бизнеса, а не только пользующиеся государственными гарантиями. В результате анализа привлеченных средств банка и структуры кредита было выявлено, что привлеченных средств больше, чем выданных кредитов почти в 2 раза. Поэтому, часть денежных средств банк может использовать для предоставления кредитов малому и среднему бизнесу. По итогам 2016 года в России продолжили свою деятельность 2086772 средних и малых предприятии и организации?. В условиях кризиса многим из них понадобится финансовая поддержка. Программа лояльности может привлечь к кредитным продуктам в 2017 году дополнительно не менее 10% новых клиентов из числа предприятии? и организации? среднего и малого бизнеса, что позволит расширять деятельность банка. Кроме того, дополнительными мероприятиями сопровождения реализации стратегии банка ПАО «Сбербанк России», на наш взгляд, должны стать проекты по развитию системы управления совокупным риском. При развитии системы управления совокупным риском необходимо последовательно решить следующие задачи:

1. построить многоуровневый классификатор рисков, отражающий профиль рисков банка на разных уровнях управления, а также структуру рисков в разрезе продуктов и клиентов;

2. в рамках выбранного классификатора определить порядок агрегации рисков, который, в общем случае, может повлиять на оценки совокупного риска;

3. сформировать универсальные и сопоставимые подходы к получению информации о рисках, на основе которых будут проводиться их оценки;

4. выбрать универсальную меру/меры риска;

5. выбрать статистические подходы к оценке данной меры риска и построить модели ее прогнозирования, организовать действующие на регулярной основе процедуры валидации и адаптации данных моделей к изменяющимся условиям деятельности кредитной организации;

6. организовать процессы накопления, проверки и хранения исходной информации, используемой для оценки и прогнозирования рисков (в т.ч. определить сферы ответственности за выполнение данных функции?);

7. организовать процессы обработки исходной риск-информации, подготовки и распространения отчетности по рискам для всех уровней управления банком;

8. определить методологию использования информации о рисках в процессах стратегического управления и принятия оперативных решении?.

На основании вышеизложенного считаем, что реализация разработанной стратегии позволит ПАО «Сбербанк России» существенно улучшить позиции банка на отраслевом рынке. Планируется, что в результате внедрения предложенных мероприятий каждый последующий год в течение 3-х лет выручка будет увеличиваться на 17%, а издержки на 12%. Прирост Выручки представлен в таблице 3.10. (по мнению экспертов)

Таблица 3.10 - Прирост выручки (млн. Рублей)

В рублях	1-й год (2017)	2-й год (2018)	3-й год (2019)
в месяц	219 200	256 464	300 062
в год	2 630 400	3 077 568	3 600 754

Прирост выручки может быть обеспечен за счет увеличения объема клиетопотока. Прирост издержек может быть обусловлен увеличением расходов внедрение предложенных мероприятий. Для принятия окончательного решения по данному проекту необходимо четко определить инвестиции и производственные издержки, учитывая, что прибыльность проекта будет в конечном счете зависеть от их размеров, структуры и графика осуществления.

Прирост издержек представлен в таблице 3.11. (по мнению экспертов)

Таблица 3.11 - Прирост издержек (млн. Рублей)

В рублях	1-й год (2017)	2-й год (2018)	3-й год (2019)
в месяц	208 100	233 072	261 040
в год	2 492 400	2 791 488	2126 466

Настоящий раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности ПАО «Сбербанк России» и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации услуг на рынках в последующие периоды. Организация использует как собственные источники финансирования, так и заемные средства. Основные вложения направлены на повышение эффективности деятельности ПАО «Сбербанк России».



Таблица 3.12 - Счет прибылей и убытков

Наименование показателей	2017г	2018г	2019г
Доход от основной деятельности, млн. руб.	2 630 400	3 007 568	3 600 744
Эксплуатационные расходы, млн. руб.	2 539 200	1 753 600	1 952 000
Прибыль от реализации(п.1 - п.2), млн. руб.	91 200	1 253 968	1 648 744
Налог на прибыль, млн. руб.	39 456	46 164	54 011
Отчисления в бюджет, млн. руб.	19 728	23 082	27 005
Чистая прибыль, млн. руб.	712 288	1 207 804	1 594 733

Таблица 3.13 - Эффективность инвестиционного проекта на основе чистой текущей стоимости

Наименование показателей	2017г	2018г	2019г
Приток денежных средств, млн. руб.	2 630 400	3 007 568	3 600 744
Доход от основной деятельности, млн. руб.	2 630 400	3 007 568	3 600 744
ИТОГО:	2 630 400	3 007 568	3 600 744
Общие инвестиции, млн. руб.	1000 0000
Эксплуатационные расходы(без амортизационных отчислений на полное восстановление), млн. руб.	2 539 200	1 753 600	1 952 000
Проценты за кредит за весь период	162 574
Уплаченные налоги из прибыли, млн. руб.	39 456	46 164	54 011
Коэффициент дисконтирования	1,0	0,9	0,82
Чистый дисконтированный доход, млн. руб.
То же, нарастающим итогом, млн. руб.



Таблица 3.14 - Эффективность инвестиционного проекта на основе чистой текущей стоимости Млн. руб.

Наименование показателей	Годы	Всего
	2017	2018	2019
1	Приток средств
1.1	Доходы от основной деятельности	2 630 400	3 007 568	3 600 744	9 238 712
	Итого	2 630 400	3 007 568	3 600 744	9 238 712
2	Отток средств
2.1	Общие инвестиции	1000 0000	0	0	1000 0000
2.2	Эксплуатационные расходы без амортизации	2 539 200	1 753 600	1 952 000	6 244 800
2.3	Уплаченные налоги	39 456	46 164	54 011	139631
2.4	Проценты за кредит за весь период	54 190	54 190	54 190	162 574
	Итого	2 632 846	1 853 954	2 060 201	6 547 001
3	Чистый поток денежных средств (раздел 1-раздел 2)	-2 446	1 153 614	1 540 543	2 691 711
4	То же, нарастающим итогом	-2 446	1 151 168	2 691 711
5	Коэффициент дисконтирования,	1,0	0,9	0,82
6	Чистый дисконтированный поток денежных средств (стр.3 Ч стр.5)	-2 446	1 038 252,6	1 263 245,26	2 299 051,68
7	То же, нарастающим итогом	-2 446	1 035 786,6	2 299 051,68



Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что основные особенности финансовой стратегии функционального класса можно характеризовать следующим образом:

1. финансовая стратегия выделяется в отдельный вид согласно соответствующей сфере хозяйственной деятельности предприятия;

2. по отношению к корпоративной стратегии и стратегии бизнес- единиц предприятия его финансовая стратегия носит подчиненный характер, то есть, направлена на реализацию этих стратегии?;

3. как стратегия, которая носит подчиненный характер, финансовая стратегия в пределах своей сферы деятельности должна обеспечивать достижение обще корпоративных целей развития предприятия;

4. в основу разработки направлении? действий по обеспечению стратегических целей развития предприятия должны быть положены определение и усиление соответствующих отличительных компетенции? предприятия.

Кроме определенных особенностей финансовой стратегии как стратегии функционального класса, мы считаем необходимым определить и те ее особенности, которые формируют ее отличия от других видов функциональных стратегии? предприятия.

Такие основные особенности, с нашей точки зрения, состоят в следующем:

1. сферой хозяйственной деятельности предприятия, по которой финансовая стратегия идентифицируется как самостоятельный вид функциональной стратегии, выступает его финансовая деятельность. Как отмечают американские исследователи Р. Каплан и Д. Нортон - «финансовая деятельность является главным индикатором успеха компании». Это позволяет определить финансовую стратегию как один из важнейших видов функциональных стратегии? предприятия;

2. финансовая стратегия предприятия направлена на реализацию не всего комплекса интересов его собственников, а только финансовых интересов. В то же время в системе этих интересов главная роль принадлежит именно финансовому их измерению - приросту ценности предприятия;

3. поиск и реализация отличительных компетенции? предприятия для обеспечения достижения его стратегических целей при формировании финансовой стратегии должно происходить за счет использования финансового его потенциала. Именно на этот потенциал должна опираться разработка финансовой стратегии;

4. эти направления финансовой стратегии должны предусматривать возможность своевременной адаптации к изменениям главным образом условии? внешней финансовой среды, то есть факторов, которые непосредственно влияют на результаты финансовой деятельности предприятия.

На ближайшее время основой стратегии ПАО «Сбербанк России» должно стать:

· выделение среднего бизнеса в отдельный операционный сегмент и центр прибыли с целью обеспечения существенных темпов роста объемов данного бизнеса, его доли рынка и показателей прибыльности. Для среднего бизнеса должны разрабатываться программы кредитования и обслуживания.

· укрепление риск-менеджмента, контроль по всем операциям банка.

Во время финансовой нестабильности в экономике банк находится в сложном положении: клиент знает о проблемах в банковском секторе и ощущает собственную важность для банка, даже не принося тому сверхприбыли; при этом он настаивает на максимально выгодных условиях, угрожая в противном случае воспользоваться услугами другого банка. В данном случае привлечь клиента может широкая дифференциация ассортимента банковских продуктов.

Программы лояльности в современных условиях - самое необходимое средство удержания и привлечения среднего бизнеса. Для проведения программ лояльности нужно осуществлять оценку совокупной жизненной ценности клиента, в соответствии с которой разрабатывать новые продукты и программы. Так необходимо разработать программы поддержки товаропроизводителей, в частности на поддержание предпринимателей аграрного сектора.



Список использованных источников

1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст]: Пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2014. - 416 с.

2. Акулич, И.Л. Маркетинг [Текст]: учебник для студентов высших учебных заведений по экономическим специальностям / И. Л. Акулич. - Минск: Высшая школа, 2012. - 524 с.

3. Арутюнова, Д.В. Стратегический менеджмент [Текст] : учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012. - 122 с.

4. Баканов, Г. Б. Стратегический менеджмент[Текст]:Курс лекций / Г.Б. Баканов. - Таганрог: Изд-во МРЦПКиПК ЮФУ, 2014г.

5. Баканов, М.И. Теория экономического анализа [Текст] / М.И. Баканов, М.В. Мельник, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 536 с.

6. Белоусова, С. Н. Маркетинг [Текст]: учебное пособие по специальностям экономики и управления / С. Н. Белоусова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 381 с.

7. Борушко, Н. В. Маркетинговые коммуникации [Текст]: курс лекций / Н. В. Борушко. - Минск: БГТУ, 2012. - 306 с.

8. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Инфра-М, 2014. - 186 с.

9. Галушкова О.А. Совершенствование инновационного управления предприятием на основе интегрированных маркетинговых коммуникаций [Текст]/ О.А. Галушкова // Экономика и социум: современные модели развития. - 2012. - № 4. - С. 75-80.

10. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст] / И.Н. Герчикова. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 512 с.

11. Гончарова А.В., Брезе Ю.В. Роль интегрированных маркетинговых коммуникаций в формировании лояльности потребительского рынка [Текст]/ А.В. Гончарова, Ю.В. Брезе // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2015. - № 2 (74). - С. 13.

12. Дроботенко, Ю.Б., Дука, Н.А., Дука, Т.О., Чекалева, Н.В. Инновационные процессы в образовании [Текст]: практикум для студентов магистратуры: учебно-методическое пособие / Под общ. ред. Н.В. Чекалевой. - Изд-во ОмГПУ, 2012.

13. Дьячкова Е.Н. Использование интегрированных маркетинговых коммуникаций как основа продвижения товаров и услуг [Текст]/ Е.Н. Дьячкова// Белгородский экономический вестник. - 2015. - № 1 (77). - С. 63-73. Дроботенко, Ю.Б., Дука, Н.А., Дука, Т.О., Чекалева, Н.В. Инновационные процессы в образовании [Текст]: практикум для студентов магистратуры: учебно-методическое пособие / Под общ. ред. Н.В. Чекалевой. - Изд-во ОмГПУ, 2012.

14. Еремин, В.Н. Маркетинг. Основы и маркетинг информации [Текст]: учебник / В.Н.Еремин. - М.: КноРУс, 2014. - 648 с. Казущик, А. А. Основы маркетинга: учебник / А. А. Казущик. - Минск: Беларусь, 2012. - 246 с.

15. Журавлев, В.В. Основы стратегического менеджмента [Текст]: учебное пособие / В.В. Журавлев. - Челябинск: Изд-во НОУВПО РБИУ, 2013. - 160 с.

16. Землянская Н.Б., Казакова Н.В. Синергетический эффект применения средств продвижения интегрированных маркетинговых коммуникаций [Текст]/ Н.Б. Землянская, Н.В. Казакова// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2015. - № 8-1. - С. 163-165.

17. Зыкова С. И. Стратегия развития образовательного учреждения [Текст]// Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XVI междунар. науч.-практ. конф. - Новосибирск: СибАК, 2012.

18. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст] : учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2013. - 336 с.

19. Катькало, В.С. Эволюция теории стратегического управления [Текст] / В.С. Катькало. - СПб.: Высшая школа менеджмента, 2012. - 548 с.

20. Кондаурова И.А., Тимошенко А.А. Формирование системы интегрированных маркетинговых коммуникаций: теоретический аспект [Текст]/ И.А. Кондаурова, А.А. Тимошенко // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. - 2015. - № 5. - С. 48-54.

21. Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст]: краткий курс: [перевод с английского] / Филип Котлер. - Москва [и др.]: Вильямс, 2012. - 488 с.

22. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. - СПб.: Питер, 2013. - 816 с.

23. Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для вузов // - 2-е изд., перераб. - М.: Высшее образование, 2013. - 492 с.

24. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок [Текст] / Ж.Ж. Ламбен. - СПб.: Питер, 2013. - 800 с.

25. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Высшее образование, 2014. - 175 с.

26. Литвинов, Н.Н. Стратегии продвижения продукции авиационно-промышленных предприятий России в Азиатско-тихоокеанском регионе [Текст] / Н.Н. Литвинов // Научный Вестник МГТУ ГА. - 2012. - № 181 (7). - С. 77-83.

27. Малышев Е.В. Концепция интегрированных маркетинговых коммуникаций [Текст]/ Е.В. Малышев// Бизнес. Общество. Власть. - 2014. - № 18. - С. 4-12.

28. Мандрик, А. А. Стратегическое планирование деятельности предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. - Т. 11. - С. 1001-1005. Режим доступа: http://e-koncept.ru

29. Маркетинговые коммуникации [Текст]: учебник: для высших учебных заведений по специальности «Маркетинг» / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев. - Москва: Дашков и К°, 2011. - 323 с.

30. Маркетинговая служба в образовательном учреждении [Электронный ресурс]/ А.В. Ведминская // 2007 - 2016 «Педагогическое сообщество Екатерины Пашковой -- PEDSOVET.SU» - 2013. - Режим доступа: http://pedsovet.su

31. Николаева С. В. Стратегия развития образовательного учреждения [Текст] // Молодой ученый. -- 2016. -- №11. -- С. 877-879. (8)

32. Петрова А. Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для вузов //. - 5-е изд.- СПб.: Питер, 2013. - 368 с. (4)

33. Плиско, Т.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебно-методический комплекс / Т.Н. Плиско. - Новополоцк: ПГУ, 2014. - 284 с.

34. Пpохоpов A.М. Советский энциклопедический cловapь [Текст]: учебник / A.М. Пpохоpов. - М.: Cов. Энциклопедия, 2010. - 1600 c.

35. Резвяков, А. В. Стратегическое индикативное планирование в системе управления социально-экономическим развитием региона // автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук / А.В. Резвяков. - Курск, 2014. - 22 с.

36. Caлaмaтовa Н. Маркетинговые методы исследованиярынков // Экономикa AПК. - 2014. - №6-7.

37. Cеpгеев A.A. Экономическиеосновыбизнеc-плaниpовaния: учебник / A.A. Cеpгеев. - М.: «Юнити», 2010. - 276 c.

38. Сериков, С.Г. Богдан, Н.В. Стратегическое планирование в организации [Текст]: Журнал. -- Народное образование. Педагогика. Выпуск № 1 / том 6 / 2014.

39. Скобелева Е.И. Анализ современных тенденций использования малобюджетных технологий реализации интегрированных маркетинговых коммуникаций [Текст]/ Е.И. Скобелева// в сборнике: Актуальные проблемы социальной коммуникации материалы третьей Всероссийской научно-практической конференции. 2012. С. 78-82.

Размещено на Allbest.ru

...