Разработка калькулятора цен

2. Низкая доля на рынке экспедиторских услуг. Компания входит в Топ-200 перевозчиков на интернет-платформе АТИ, что является не лучшим показателем на рынке транспортно-экспедиторского обслуживания, несмотря на отсутствие претензий к Компании и положительные отзывы.

3. Большое количество арендованных автомобилей, невысокий уровень технического обеспечения, устаревшие транспортные средства. Данные сведения уменьшают надежность и безопасность при перевозке, что требует частого обновления автомобильного парка, что является дорогостоящим процессом.

4. Не комплексный характер сервиса. Как было сказано ранее, ввиду отсутствия широкого комплекса предоставляемых услуг Компания теряет часть клиентов и, соответственно, долю рынка. Компании необходимо бросить силы на улучшение качества сервиса и спектр услуг.

5. Слабая рекламная кампания. Отсутствие продвижения сайта и рекламной кампании как таковой влияет на уровень и рост клиентской базы. Для увеличения доли рынка и развития Компании необходимо создать маркетинговую стратегию для привлечения клиентов и сотрудничества с другими компаниями-перевозчиками.

6. Отсутствие карьерного роста сотрудников. Корпоративная культура Компании не предусматривает карьерный рост сотрудников по вертикальному лифту. Поэтому в большинстве случаев штат Компании не заинтересован в развитии собственных профессиональных навыков, а также в повышении эффективности деятельности Компании в целом.

T - threats

1. Переход постоянных клиентов к конкурентам или их уход с рынка. Высокая конкуренция на рынке транспортно-экспедиторского обслуживания играет важную роль в мотивации развития Компании, т.к. с одной стороны побуждает Компанию принимать меры по повышению уровня деятельности, с другой - повышение качества сервиса конкурентов может повлиять на выбор перевозчика у клиента.

2. Изменение потребностей покупателей и требований, предъявляемых к качеству продукции. В данной связи очень важно производить мониторинг цен на рынке грузоперевозок, а также иметь гибкость для того, чтобы наиболее полно отвечать запросам клиентов. Изменение потребностей покупателей может кардинально поменять стратегию развития Компании, что повлечет за собой непредвиденные затраты.

3. Снижение платежеспособности потребителей. Как было сказано ранее, деятельность Компании и ценовая политика во многом зависит от платежеспособности клиентов. Соответственно, при финансовом спаде клиентов Компания может потерять часть прибыли, а также количество клиентов.

4. Рост цен на топливо и электроэнергию. Цена на транспортировку зависит также от стоимости топлива и его расхода на расстояние перевозки. Ввиду нестабильной ситуации на валютном рынке цены на топливо меняются достаточно часто, что влияет также на уровень цен на транспортировку.

Вывод: Исходя из представленного анализа, можно сделать вывод, что развитие Компании зависит как от клиентов, так и от конкурентов, т.е. от внешней среды. Соответственно, Компании необходимо повышать собственную конкурентоспособность, завоевывать более устойчивое положение на рынке, а также использовать инструменты для расширения клиентской базы.

Внедрение калькулятора цен в данном случае является инструментом, повышающим эффективность деятельности Компании, сокращая временной цикл ее деятельности, а также способом для привлечения клиентов, т.к. данный сервис позволяет оптимизировать работу клиента при поиске перевозчика и оценке критериев его выбора.

3.2 PESTLE Analysis

1. Political factors

Государственная политика Российской Федерации уделяет особое внимание развитию транспортной отрасли страны, т.к. в рамках экономического развития повышение эффективности доставки грузов является приоритетным направлением при сокращении издержек. Таким образом, управление транспортно-экспедиторской деятельностью направлено на решение таких задач, как [4, с. 4]:

· Защищать интересы граждан в транспортной отрасли;

· Осуществлять международное сотрудничество в транспортной отрасли;

· Разрабатывать проекты законодательных актов и норм, определяющих правовой статус видов транспорта при различных формах собственности;

· Разрабатывать государственные программы развития различных видов транспорта, а также формировать и проводить инвестиционную, научно- техническую и социальную политику;

· Контролировать соблюдение прав потребителей;

· Разрабатывать прогнозы и своевременно обеспечивать потребности государственных нужд в перевозках;

· Координировать работу и осуществлять функции государственного регулирования транспортно-экспедиторской деятельности.

2. Economic factors

Политическая и экономическая ситуация претерпевала изменения в течение 2014-2015 гг., в связи с этим на рынке транспортно-экспедиторских услуг сформировались следующие тенденции [33]:

· Объем импорта (в основном продуктов питания, бытовой химии, техники) из Европы снизился ввиду санкций, в том числе в 2015 г. количество грузоперевозок снизилось на 34%, что сказалось на деятельности компаний Северо-Западного региона;

· При снижении уровня торговли с Европейскими странами доля стран Тихоокеанского региона возросла, в связи с чем происходит поиск транспортно-логистических схем поставок, например, грузооборот воздушных грузоперевозок вырос на 13,4 %;

· Роль портов Юга России возросла в связи со снижением деятельности на европейской части страны, а также развитием других логистических путей. Азово-Черноморские порты занимают почти треть российского грузооборота;

· При реализации программы импортозамещения происходит увеличение перевозок железнодорожным и автомобильным транспортом внутри страны;

· Уровень складских услуг возрастает, однако в то же время уровень складской инфраструктуры относительно низкий (доля в 2015 г. - 3,2 %);

· Ввиду нестабильно высокого курса доллара и евро, влияющих на цены топлива, перевозчики теряют прибыль.

3. Social factors

Потребители транспортно-экспедиторских услуг относятся к представителям интернет-магазинов, отрасли информационных технологий, поставщикам оборудования и др. С организационной точки зрения клиенту выгодно пользоваться услугами транспортно-экспедиторских компаний, т.к. экспедитор предлагает более низкий тариф, чем у перевозчиков, оказывая при том сопутствующие услуги. Соотношение цена/качество является значимым в зависимости от финансовых возможностей компании, которые зависят от масштабов бизнеса и сферы деятельности. Более крупные компании предпочитают услуги наивысшего качества вне зависимости от их цены, т.к. по мере развития бизнеса и состояния фирм увеличивается возможность обеспечить минимизацию рисков. [21]

4. Technological factors

Как было сказано ранее, в автомобильном транспорте инфраструктурные объекты подвержены высокому уровню износа, что может являться угрозой для возникновения аварийных ситуаций и снижения качества логистических услуг. [41] Многие ученые отмечают, необходимость значительных вложений в инфраструктуру для достижения модернизации, соответствующей европейским странам. [48] Также отмечается, что транспортный налог мог бы стать рычагом управления в данной сфере, его необходимость объясняется возможностью улучшения состояния дорожной сети и снижения уровня выброса топлива. Однако настоящая система налогов не влияет на решение людей при выборе автомобиля, поэтому такая реформация необходима. [27]

5. Legal factors

Отношения при перевозочном процессе относятся к сфере гражданско-правового регулирования, при этом система транспортного законодательства имеет следующую структуру: Гражданский кодекс Российской Федерации, транспортные уставы и федеральные законы в сфере транспортных отношений, а также Правила, соответствующие уставам и законным нормативным актам. [4, с.12]

Основой нормативно-правовой базы, регулирующей транспортно-экспедиторскую деятельность, является [33]:

· Глава 40 «Перевозка», глава 41 «Транспортная экспедиция» Гражданского Кодекса РФ;

· ФЗ от 30.06.2003 №87 «О транспортно-экспедиционной деятельности»;

· «Правила транспортно-экспедиционной деятельности» от 8.09.2006 г. № 554;

· «Порядок оформления и формы экспедиторских документов» от 11.02.2008 г. № 23;

· ГОСТ Р52297-2004 «Услуги транспортно-экспедиторские. Термины и определения»;

· Договор транспортной экспедиции.

6. Ecological factors

Развитые страны осознают необходимость экологической безопасности и влияния транспорта на окружающую среду, поэтому ряд стран имеют в приоритете стратегии развития создание экологически безопасных транспортных систем с эффективной системой повышенной устойчивости к климатическим изменениям. Развивающиеся страны осознают важность сведения к минимуму воздействия транспорта на окружающую среду, однако их транспортная политика нацелена на строительство транспортной инфраструктуры. [9, с.59]

В Российской Федерации статистика на сентябрь 2016 г. показывает, что удельный вес организаций, внедряющих экологические инновации составляет: Центральный федеральный округ - 1,7%; Северо-Западный федеральный округ - 1,6%; Южный федеральный округ 1,2%; Северо-Кавказский федеральный округ - 0,8%; Приволжский федеральный округ - 1,8%; Уральский федеральный округ - 1,8%; Сибирский федеральный округ - 1,3%; Дальневосточный федеральный округ - 1,3%; Крымский федеральный округ 1,6%, что свидетельствует о невысоком уровне экологических инноваций в России. [8, с.184]

Вывод: Данный анализ демонстрирует, что Компания сталкивается с большим количеством внешних проблем, на которые не может повлиять. Поэтому важно уметь адаптироваться под развитие рынка транспортно-экспедиторских услуг, уделяя внимание различным аспектам его функционирования. Для этого необходимо проводить мониторинг тарифной политики других компаний, рынка потребителей и приоритетных направлений, а также государственного регулирования в данной сфере.

3.3 Porter's 5 Forces Analysis

1. Угроза вторжения новых игроков.

Экономия на масштабе. Данный фактор является барьером для нового игрока при выходе на рынок, т.к. ввиду большого количества мелких и средних фирм на рынке и высокой конкуренции компаниям сложно увеличивать объем производства и тем самым снижать затраты на единицу продукции. [67] Соответственно, достичь высокой рентабельности новому игроку сложно.

Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок. Тенденции развития транспортно-экспедиторского рынка таковы, что в настоящее время компании стараются расширить портфель своей деятельности, предлагая клиентам широкий спектр услуг. Данный фактор одновременно является как барьером для выхода на рынок, так и возможность для развития бизнеса, т.к. с одной стороны, при оказании широкого спектра услуг необходимо поддерживать высокий уровень качества и надежности организации перевозки, а также конкуренция в данной сфере велика, в то же время, возможность предоставить наиболее полный комплекс услуг может стать преимуществом компании перед конкурентами.

Потребность в капитале. Данный вид деятельности не требует высокого уровня начальных инвестиций при вступлении на рынок, т.к. большинство посредников данного типа не имеют собственного подвижного состава и большого штата сотрудников [65], соответственно, представленный фактор не является препятствием при вступлении на рынок.

Высокие постоянные издержки. Мелкие и средние компании, как правило, не имеют высоких постоянных издержек в условиях при функционировании транспортно-экспедиторской компании, поэтому данный фактор не является барьером при выходе на рынок.

Доступ к каналам распределения. Ввиду роста актуальности автомобильных перевозок [67], компаниям достаточно несложно производить маркетинговую политику и работать с целевой аудиторией, т.е. можно сделать вывод, что данная отрасль является привлекательной для выхода на рынок.

Политика правительства. Как было сказано ранее, нормативно-правовая база транспортно-экспедиторской деятельности в России недостаточно развита, что накладывает трудности в разграничении ответственности для посредников, а также в установлении рамок их деятельности. С другой стороны, это во многом упрощает деятельность транспортно-экспедиторских компаний, что облегчает им возможность выйти на рынок.

Дополнительные угрозы (возможность игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у игроков резервного потенциала для активного противодействия, замедление темпов роста в отрасли). Данный фактор является барьером для вступления на рынок, т.к. посредники данного типа имеют возможность самостоятельно регулировать ценовую политику в отрасли, что может сказаться на доле рынка входящих компаний. Так, в связи с падением объемов производства в 2017 г. транспортно-логистическим компаниям пришлось уменьшать цены на доставку грузов за счет снижения своих операционных затрат. [65] Также темпы развития отрасли во многом зависят от экономико-политической ситуации в стране, соответственно, подвержены быстрым изменениям как в лучшую, так и в худшую стороны.

Исходя из приведенных тенденций, можно сделать вывод, что угроза вторжения новых игроков достаточно велика.

2. Рыночная власть покупателей.

Доля наиболее крупных автоперевозчиков составляет около 12% рынка, в то время как большая часть состоит из средних, малых предприятий и индивидуальных предпринимателей. [67]

Работа с крупными заказчиками подразумевает под собой растущие требования к соблюдению показателей KPI, а также к четким и обоснованным логистическим решениям. Таким образом, ожидания клиентов развиваются в 2 направлениях: возможность передачи услуг на аутсорсинг, чтобы участие клиента в процессе транспортировки было минимальным, а также ожидание постоянной оптимизации логистических схем в соответствии с изменяющимися условиями. То есть в работе транспортно-экспедиторских фирм во многом уделяется внимание гибкости по отношению к требованиям каждого клиента и готовность искать более выгодные решения. [68] Также в связи с уменьшением спроса, выросла конкуренция транспортных компаний на рынке, что привело к улучшению качества сервиса оказываемых услуг. [65]

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность транспортно-экспедиторских компаний напрямую связана с ожиданиями клиентов и является движимой силой для развития их деятельности.

3. Рыночная власть поставщиков

В данном случае поставщики не оказывают большого влияния на деятельность транспортно-экспедиторских компаний, т.к. посредники данного типа не имеют собственного подвижного состава и имеют издержки, связанные лишь с функционированием непроизводственных отделов компании. Соответственно, данная сила не имеет большого отражения на деятельности фирм.

4. Появление товаров-заменителей

Условия появления товаров заменителей в данной отрасли является достаточно большой угрозой, т.к. высокая конкуренция между фирмами рождает большое количество одинаковых портфелей услуг. Соответственно, данный фактор оказывает влияние на возможность увеличения цен компании на различные виды перевозок. Для увеличения прибыли и снижения ограничений роста рынка компаниям необходимо повышать качество собственных услуг, а также дифференцировать свой товар от услуг конкурентов. В данном случае наибольшую угрозу представляют услуги, которые способны обеспечивать оптимальное соотношение цены и качества, а также услуги, поставляемые крупными игроками.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что появление товаров-заменителей является угрозой для многих компаний в данной сфере деятельности, и для избегания данной проблемы необходимо повышать качество предлагаемых услуг.

5. Внутриотраслевая конкуренция

Как было сказано ранее, на рынке существует достаточно большое количество компаний, предлагающих взаимозаменяемые услуги. Таким образом, конкурентам необходимо стремиться улучшить свое положение на рынке и завоевать потребителей.

Уровень интенсивности конкуренции растет ввиду:

· Большого количества игроков и равенства в объемах продаж;

· Постоянный передел рынка, захват доли рынка между конкурентами ввиду небольшого роста спроса;

· Стандартизация предлагаемой продукции и большой выбор альтернатив у клиента.

По мнению экспертов, российский рынок обладает большим потенциалом для консолидации логистической отрасли. Как было отмечено ранее, крупные игроки занимают около 20% доли рынка, в то время как в Германии 70% рынка удерживается 10 крупнейшими компаниями. Для захвата локальных рынков отмечается возможность покупки работающих в них компаний, что в ближайшем будущем возможно ожидать от транснациональных гигантов при продвижении в России. [68]

Вывод: Исходя из проведенного анализа можно сделать вывод, что уровень конкуренции на рынке транспортно-логистических услуг является достаточно высокой, т.к. существует недостаточное количество барьеров при выходе новой компании на рынок. С другой стороны, фокусная Компания имеет большой потенциал для развития с течением времени, однако для этого следует гибко и оперативно реагировать на любые изменения рынка, а также совершенствовать собственный уровень сервиса и повышать эффективность деятельности Компании в целом. Для того, чтобы оценить уровень собственных мероприятий для повышения конкурентоспособности на рынке автомобильных грузоперевозок, необходимо провести анализ деятельности компаний-лидеров рынка и выявить их основные сильные стороны, помогающие им в удержании собственных позиций.

3.4 Porter's 4 Corners Analysis

В данном анализе будет представлена характеристика таких компаний, как «Деловые Линии» и «ПЭК». Анализ данных компаний позволит выявить их основные преимущества и инструменты, позволяющие предприятиям занимать наиболее высокую долю рынка. Данные компании были выбраны для рассмотрения, т.к. они являются лидерами в отрасли экспедиторских услуг по прошествии 2017 г. Более того, представленные компании работают в той же сфере деятельности, что и фокусная компания: автомобильные перевозки и сборные грузы.

«Деловые Линии» - одна из крупнейших транспортно-логистических компаний России, оказывающая услуги по перевозке частным лицам и организациям с 2001 года. Головной офис компании в Санкт-Петербурге, генеральный директор компании - Фарид Мадани. «Деловые Линии» обладает 200 подразделений в 150 городах России, 4 000 автомобилями, 20 000 сотрудниками. География доставок распространяется на Россию, Армению, Беларусь, Казахстан и Киргизию. «Деловые Линии» занимает свыше 26% рынка в сегменте перевозки сборных грузов по итогам 2017 г. и 1 место по объему складских площадей среди логистических компаний РФ.

«ПЭК» также была основана в 2001 году и является одной из лучших транспортных компаний, занимающихся организацией внутренних грузоперевозок. Компанией ежегодно обслуживается более 3 млн клиентов. Перевозка осуществляется по территории России и Республики Казахстан как небольших, так и крупногабаритных грузов весом до 20 тонн.

1. Drivers

Параметры	«Деловые Линии»	«ПЭК»
Финансовые цели	Увеличение доли рынка, развитие складской сети, повышение эффективности бизнес-процессов, развитие соотношения «цена/качество».	Стремление к лидерству в области перевозки грузов по России, расширение области присутствия, открытие новых филиалов, освоение новых видов транспорта.
Корпоративная культура	Повышение квалификации сотрудников, дистанционное обучение, мотивация персонала, грамотная постановка профессиональных задач перед сотрудниками, проблемы компании решаются совместно, предложения сотрудников учитываются, темп роста производительности труда выше темпа роста средней заработной платы.	Обучение в соответствии со специально сформированной для должности учебной программой, дистанционно обучение, онлайн-обучение с помощью вебинаров, ежегодная оценка профессиональных и личностных качеств с целью определения квалификационного уровня.
Организационная структура	Линейно-функциональная, четкая система подчиненности сотрудников руководителям, обеспечение разделения обязательств.	Генеральный директор: департамент филиальной сети, департамент логистики, департамент продаж, финансовый департамент, юридический департамент, департамент доставки, департамент персонала, клиентская служба, департамент информационного обеспечения, департамент экономической безопасности, департамент IT.
Топ-менеджмент	3 блока управления: технический, экономический и эксплуатационный.	Генеральный директор в головном офисе Москвы, а также директора филиалов.
Внешние ограничения	Отсутствие четких требований в законодательстве, мнение о завышении цен на оказание услуг, недоверие клиентов информации о грузе, сложности при оформлении перевозки.
Бизнес-философия	«Мы делаем сложное простым».	«Транспортная компания, которой можно доверять».

2. Current Strategy

Параметры	«Деловые Линии»	«ПЭК»
Как компания создает ценность	Приоритет в мнении клиентов и предложениях сотрудников, стремление к развитию, повышение корпоративной культуры, взаимовыручки, совместное решение проблем компании.	Отлаженная работа команды, профессионализм, опыт сотрудников
Направление инвестиций	Развитие складской сети, филиалов на территории страны.	Расширение области присутствия, открытие новых филиалов, освоение новых видов транспорта.
Развитие отношений	Сотрудничество с предприятиями автомобильной, строительной, химической отраслей.	Сотрудничество с федеральными торговыми сетями, интернет-магазинами, производственными организациями, представителями среднего и малого бизнеса, заинтересованность в открытых партнерских отношениях с представителями прессы.

3. Capabilities

Параметры	«Деловые Линии»	«ПЭК»
Маркетинг	Компания не осуществляет мониторинг деятельности конкурентов, не изучает потребителя и товар, продвижение услуг отдано на аутсорсинг.	Новое позиционирование и фирменный стиль являются необходимым условием для роста и совершенствования бизнеса в связи с ростом интернет-торговли.
Возможности обслуживания	Доставка сборного груза автомобильным и воздушным транспортом, контейнерные перевозки, перевозка грузов еврофурами и малотоннажными автомобилями, услуги по ответственному хранению, мультимодальные перевозки.	Доставка сборных грузов авто- и авиатранспортом, погрузо-разгрузочные работы, упаковка, SMS и E-mail информирование.
Развитие рабочей силы	Повышение квалификации сотрудников, дистанционное обучение, грамотная постановка профессиональных задач.	Обучение в соответствии со специально сформированной для должности учебной программой, дистанционно обучение, онлайн-обучение с помощью вебинаров.
Патенты	Тара для разработки концепции физического интернета, которая является непроницаемой, надежной и легкой в сборке и в сцепке.	Автоматизированные терминалы для приемки грузов.
Финансовая сила	2016 г.: активы - 3 678 млн. руб., выручка за год - 21 637 млн. руб., рентабельность - 5,4%, по сравнению с данными 2015 г. показатели ухудшились.	2016 г.: активы - 32,5 млн. руб., прибыль - 11,7 млн. руб., рентабельность - 6,2%, по сравнению с данными 2015 г. показатели ухудшились.
Лидерские качества топ-менеджмента	Приоритет в предложениях сотрудников, стремление к развитию, повышение корпоративной культуры, взаимовыручки.	Четкая организация, сильная управленческая команда, эффективная стратегия, создание благоприятного для развития климата.

4. Management Assumption

Параметры	«Деловые Линии»	«ПЭК»
Оценка компанией ее сильных и слабых сторон	Сильные стороны: присутствие на рынке более 15 лет, положительная репутация в лице крупных предприятий, высокая прибыльность, наличие обширного автомобильного парка. Слабые стороны: отсутствие отдела маркетинга, возникновение задержек при доставке груза.	Сильные стороны: крупнейший перевозчик России, наличие склада при каждом офисе, жесткие требования при приеме на работу. Слабые стороны: меньшая география перевозок и количество сотрудников.
Культурные ценности	Ориентирование на внутренние стандарты, совершенствование процессов в личной зоне ответственности	Профессионализм, постоянное развитие, честность, уважение к людям.
Организационная ценность	Партнерство с благотворительными организациями, создание рабочих мест в сторонних организациях за счет объемов перевозок, помощь пострадавшим в ДТП.	Стремление быть экономическим, социальным активом общества, результат производственной цепи - продукт, расширяющий возможности общества.
Воспринимаемые отраслевые силы	Недостаточный уровень развития законодательства, высокий уровень влияния отзывов клиентов, легкодоступность вступления на рынок перевозчиков, высокая конкуренция.
Отличает от конкурентов	Оперативность ответа на запросы, разработка логистической схемы перевозки исходя из потребностей клиента, гибкая система ценообразования.	Сочетание уровня сервиса, сроков и цен, клиентоориентированность.

Вывод: Таким образом, в связи с проведенным анализом можно сделать вывод, что лидеры рынка транспортно-экспедиторских компаний удерживают свою позицию на рынке благодаря клиентоориентированности, высокому уровню сервиса, оперативности принятия решений на уровне заказов, а также развитию потенциала работников. Как было сказано ранее, многие из приведенных пунктов не имеют места в стратегии фокусной Компании, соответственно, это может стать основой для дальнейшего развития бизнеса.

3.5 Оценка интерфейса

Так как внедрение калькулятора цен является инструментом маркетинга помимо способа оптимизации деятельности Компании, необходимо оценить удобство его функционирования с точки зрения клиента. Одним из наиболее частых инструментов для данной оценки является метод расчета функциональных точек.

Целью представленного метода является определение размера продукта через количество строк кода. Его алгоритм можно представить следующим образом (Рисунок 9):

Рисунок 9 - Алгоритм метода функциональных точек

На первом этапе необходимо описать тип рассматриваемого продукта. В нашем случае будет использован сайт фокусной Компании, на который калькулятор цен внедряется. При этом, границами продукта является страница, на которой клиент непосредственно имеет возможность самостоятельно рассчитать стоимость перевозки.

На представленной ниже картинке (Рисунок 10) производится расчет стоимости перевозки.



Рисунок 10 - Окно по расчету стоимости перевозки

Для расчета методом функциональных точек необходимо выявить точки, связанные с данными (DET) и транзакциями (FTR). Таким образом, получаем следующие данные (Рисунок 11).

Рисунок 11 - Подсчет функциональных точек

Как представлено на Рисунке 11, данное окно имеет 13 DET и 2 FTR. Важно отметить, что представленные здесь FTR относятся к типу EI, т.е. предназначенные для внешних входных транзакций, а также элементарной операции по обработке данных или управляющей информации, поступающих в систему из вне.

Далее необходимо произвести оценку сложности транзакций с помощью соответствующей матрицы (см. Табл. 3).



Таблица 3 - Матрица сложности внешних входных транзакций (EI)

Таким образом, получаем, что 13 DET и 2 FTR соответствуют среднему уровню сложности.

После этого необходимо оценить сложность транзакций в функциональных точках также с помощью матрицы (см. Табл. 4).

Таблица 4 - Оценка в функциональных точках сложности транзакций

Исходя из приведенной таблицы можно сделать вывод, что UFP=4 (пересечение средней сложности и типа EI).

Таким образом, получаем, что представленный интерфейс имеет среднюю сложность, т.е. для расчета стоимости перевозки клиенту необходимо самостоятельно вбивать достаточно большой объем информации развернутым ответом, что отнимает большое количество времени, а также поиск и уточнение точной информации для получения наиболее точного результата.

3.6 Алгоритм внедрения калькулятора цен на предприятии

Для описания алгоритма внедрения калькулятора цен в фокусной Компании был использован MS Project, позволяющий отследить последовательность и длительность выполнения каждой операции, рассчитать необходимые материальные и трудовые затраты, а также визуально оценить ход выполнения работ.

Данный проект можно подразделить на несколько больших блоков:

1. Приказ о начале проекта;

2. Анализ имеющегося подвижного состава;

3. Анализ рыночной ситуации;

4. Разработка калькулятора;

5. Тестирование;

6. Внедрение на сайт;

7. Пользование калькулятором.

Важно отметить, что помимо вех «Старт» и «Окончание проекта», выполняемых в ручном режиме, имеется веха «Начало практической части» (в режиме автоматического планирования), которая делит проект на аналитическую часть и непосредственное внедрение калькулятора.

Далее каждый из блоков подразделяется на более конкретные и, соответственно, менее длительные задачи, представленные в следующей Таблице 5.

Таблица 5 - Декомпозиция процессов алгоритма разработки калькулятора

Процесс	Задачи
Приказ о начале проекта	Поиск программистов и разработчиков Планирование требуемых ресурсов Заключение договоров с подрядчиками Подписание приказа о начале проекта
Анализ имеющегося подвижного состава	Анализ имеющихся ТС (финансы) Анализ состояния ТС (техническая исправность) Анализ имеющихся водителей
Анализ рыночной ситуации	Анализ перевозчиков на текущий период Анализ деятельности конкурентов Выбор приоритетных видов груза к перевозке Выбор приоритетных направлений Разбиение направлений по регионам Анализ текущей стоимости перевозок
Разработка калькулятора	Создание матриц тип ТС - расстояние Анализ себестоимости перевозки Создание формулы Расчет стоимости
Тестирование	Пробный расчет стоимости Устранение ошибок Поиск альтернативных формул
Внедрение на сайт	Разработка технического задания Разработка дизайна калькулятора Внедрение программистом на сайт
Пользование калькулятором	Написание отчета Расчет с сотрудниками Закрытие контрактов Закрытие контрактов команды Подписание акта приема-сдачи Архивирование результатов проекта

Также необходимо прикрепить лист ресурсов, относящихся к каждой из представленных задач. В данном случае рассматриваются трудовые ресурсы, т.к. принимается, что материальные ресурсы и затраты в данном проекте не требуются.

Таким образом, для выполнения проекта требуется следующая команда, а также понесенные затраты (см. Таблица 6):

Таблица 6 - Лист трудовых ресурсов для выполнения проектов

Название ресурса	Стандартная ставка	Ставка сверхурочных
Директор	600,00 ?/ч	650,00 ?/ч
Бухгалтер	250,00 ?/ч	260,00 ?/ч
Менеджер	286,00 ?/ч	290,00 ?/ч
Логист	250,00 ?/ч	260,00 ?/ч
Юрист	313,00 ?/ч	320,00 ?/ч
Программист	625,00 ?/ч	650,00 ?/ч
Маркетинг	298,00 ?/ч	305,00 ?/ч
Сисадмин	282,00 ?/ч	290,00 ?/ч
Технический писатель	282,00 ?/ч	290,00 ?/ч
HR	313,00 ?/ч	320,00 ?/ч
Тестер	375,00 ?/ч	385,00 ?/ч

После определения длительности проекта, диаграмма Ганта выглядит следующим образом (см. Рисунок 12 - 13).

Рисунок 12 - Диаграмма Ганта, аналитическая часть

Рисунок 13 - Диаграмма Ганта, практическая часть

Таким образом, получаем, что длительность проекта составит 184 дня, в то время как затраты на проект составят 1 375 320,00?. Данные, полученные в ходе приведенных расчетов, необходимы при оценке экономической эффективности внедрения калькулятора цен.

Обратим внимание на следующую статистику, также сгенерированную в MS Project.

Как представлено в гистограмме ниже, можно сделать вывод, что наибольшие трудозатраты несет в себе менеджер, в то время как программист и юрист обладают наименьшими показателями. Несмотря на относительно низкую стоимость работы данного сотрудника, ввиду большого времени занятости его работа будет составлять достаточно большую часть стоимости внедрения.

Рисунок 14 - Состояние трудозатрат для всех трудовых ресурсов

3.7 Формула калькулятора

Рассматриваемая Компания при создании формулы калькулятора использовала как имеющуюся статистику на стоимость уже организованных ранее перевозок, так и выявленные зависимости между факторами перевозки и конечной ценой.

Расчет производился в программе MS Excel, после чего на сайт были размещены следующие результаты (Рисунок 15).



Рисунок 15 - Пример тарифной сетки Компании, представленной на сайте

На представленном примере показаны цены на перевозку груза автомобильным транспортом из Санкт-Петербурга наиболее популярные города России. Цены представлены в следующем порядке:

1 Столбец - Стоимость в рублях (с учетом НДС) тент, до 82 куб. м, до 21 т.

2 Столбец - Стоимость в рублях (с учетом НДС) тент, до 40 куб. м, до 10 т.

3 Столбец - Стоимость в рублях (с учетом НДС) тент, до 30 куб. м, до 5 т.

4 Столбец - Стоимость в рублях (с учетом НДС) тент, до 15куб. м, до 1,5 т.

5 Столбец - Расстояние транспортировки в км.

Компания использует разделение на регионы, которое подразумевает перевозки из/в Санкт-Петербург, из/в Москву и по территории России, в зависимости от округов: Центральный регион, Северо-Западный регион, Южный регион, Дальневосточный регион, Сибирский регион, Уральский регион, Приволжский регион, Северо-Кавказский регион. Также отдельным пунктом назначения является Калининград ввиду необходимости осуществления перевозки по территории нескольких государств и оформления соответствующих документов. Данное разделение происходит из-за разной инфраструктуры и развития регионов, что также влияет на стоимость перевозки. Так, например, тариф за 1 км перевозки в Московской области является меньшим по отношению к тарифу перевозки, например, в Ханты-Мансийск, т.к. инфраструктура развита намного хуже: существует лишь одна трасса, по которой можно добраться до города. При этом ввиду того, что Московская область является популярными маршрутами перевозки, цены на транспортировку в данной области, как правило, на 30% выше, чем по иной территории России.

При расчете стоимости перевозки в одном регионе используется следующая логика. Рассмотрим пример. Стоимость транспортировки из Санкт-Петербурга до Москвы отдельным транспортным средством грузоподъемностью до 1,5 т с тентованным кузовом составляет 10000 руб за перевозку. Зная, что расстояние данного маршрута составляет 730 км, можно рассчитать стоимость руб/км:

, (2)

В данный тариф включается стоимость топлива, заработная плата водителя, погрузо-разгрузочные работы на территории загрузки и выгрузки транспортного средства, вынужденные простои, оплата налогов, развитие автопарка собственника автомобиля (25% от стоимости), вес и объем груза, прибыль перевозчика (5-10% от стоимости)

При этом важно помнить, что рассчитанная величина - стоимость перевозки лишь в 1 сторону, т.к. обратно транспортное средство поедет порожним. Соответственно, данное расстояние необходимо увеличить в 2 раза.

На основании данной стоимости становится возможным рассчитать стоимость перевозки, например, по территории Ленинградской области. Если расстояние транспортировки в 1 сторону составляет 170 км, то круговой рейс составит 340 км. Соответственно, из представленных выше расчетов стоимость такой перевозки составляет около 5000 рублей.

При перевозке, где невозможно использовать данный принцип, используется формула, основными факторами которой являются:

· Вес груза;

· Тип упаковки;

· Габариты груза;

· Потребительские свойства груза;

· Условия перевозки;

· Количество занимаемых мест.

Цена на перевозку грузов при транспортировке автомобильным транспортом прямо пропорциональна объему, массе и габаритам груза, а также объему и количеству занимаемых мест в автомобиле. Ключевыми параметрами груза с точки зрения Компании являются масса и количество мест в транспортном средстве. Важно, чтобы масса 1 м3 не превышала определенного числа килограммов, также заранее определенного компанией.

Междугородний и городской характер перевозки также является важным фактором при определении тарифа, т.к. расход топлива в междугородних и городских условиях является не одинаковым. Расстояние перевозки также имеет влияние на конечную цену, т.к. большее расстояние ведет к более дорогой цене перевозки.

Вид транспортного средства зависит от габаритов и массы груза, что, соответственно, влияет на стоимость услуги, т.к. аренда более габаритных транспортных средств значительно дороже сама по себе.

Стоит отметить, что страхование не учитывается в цене перевозки при расчете данным калькулятором, а уточняется в процессе более детальной организации транспортировки. Также важно, что цены, полученные в калькуляторе, являются примерными, соответственно, итоговая стоимость рассчитывается с учетом тонкостей и характера каждой перевозки индивидуально.

Таким образом, в общем виде формула расчета стоимости перевозки выглядит следующим образом:

, (3)

Где k₁, k₂ - коэффициенты, рассчитанные для конкретного региона.

3.8 Расчет экономической эффективности

Для того, чтобы оценить эффективность внедрения калькулятора цен, необходимо произвести расчет показателей, отражающих финансовую составляющую.

Для этого будут использованы данные, описывающие финансовую характеристику предприятия, а также суммарные затраты на внедрение калькулятора, полученные в ходе описания алгоритма работы.

Так, в ходе данной работы будут рассчитаны следующие показатели:

1. Рентабельность;

2. Срок окупаемости проекта.

В представленной ниже Таблице 7 рассчитана тенденция изменения бухгалтерского баланса Компании в период с 2014 по 2017 гг. Данные представлены в тыс. руб.



Таблица 7 - Бухгалтерский баланс за 2014 - 2017 гг.

Исходя из представленных данных, можно наблюдать, что в течение отчетного периода основные средства Компании сократились на 46,5%, в то время как оборотные активы сократились на 47,9%, в основном за счет изменения дебиторской задолженности. Также произошел упадок оборотных активов в запасах (-66,6%), что свидетельствует о повышении ликвидности и может повлиять на платежеспособность компании

Также был по итогам деятельности Компании был составлен отчет о прибылях и убытках, представленный в Таблице 8.



Таблица 8 - Отчет о прибылях и убытках за 2014 - 2017 гг.

Исходя из представленного отчета, можно сделать вывод, что выручка с 2014 г. уменьшилась на 41%, однако если рассматривать период 2016 - 2017 гг., то показатель увеличился на 1,2%. Валовая прибыль также уменьшилась на 2779 тыс. руб., при этом увеличившись с 2016 г. на 3785 тыс. руб. Важным показателем деятельности предприятия является уменьшение себестоимости продаж на 38,1%.

Таким образом, получаем следующую динамику финансовых результатов за рассматриваемый период (см. Рисунок 16).



Рисунок 16 - Динамика финансовых результатов 2014 - 2017 гг.

Из приведенного графика видно, что несмотря на убыток, полученный в течение 2015 - 2016 гг., в 2017 г. предприятие сумело уменьшить данный показатель, при этом также увеличив прибыль.

На основе полученных результатов можно рассчитать рентабельность внедрения калькулятора цен по следующей формуле:

, (4)

Для расчета необходимо учитывать данные, полученные по итогам 2017 года. Также в расчет берутся затраты, рассчитанные с помощью MS Project (1375,32 тыс. руб.).

Таким образом, получаем:

, (5)

Валовая рентабельность является показателем, который отражает сколько денежных единиц потребовалось для получения одной единицы прибыли. Данная характеристика применяется для определения уровня конкурентоспособности предприятия. Т.к. полученный показатель составляет больше единицы, то внедрение калькулятора цен можно считать экономически оправданным.

Также возможно рассчитать срок окупаемости данного проекта, имеющий следующую формулу:

, (6)

Норму амортизации считаем равной 10%. Получаем следующее значение:

, (7)

Как видно из полученных результатов, внедрение калькулятора цен является экономически эффективным, т.к. по итогам 2017 г. выручка и валовая прибыль увеличились по сравнению с аналогичным периодом 2016 г., что также отражают рассчитанные показатели срока окупаемости и рентабельности.

Стоит отметить, что на практике внедрение калькулятора повлекло за собой следующие тенденции:

· Рост популярности сайта;

· Сокращение времени на обработку заявки на перевозку;

· Увеличение количества заказов и расширение клиентской базы;

· Упрощение оформления заявки перевозчику Компанией.

Важно помнить, что для достижения представленных результатов Компания провела следующие мероприятия:

· Внедрение калькулятора

· Продвижение сайта

· Открытие дополнительной должности менеджера по транспорту

· Повышение уровня контроля филиалов

· Покупка дополнительных единиц транспортных средств

· Проведение мониторинга рынка транспортно-логистических услуг

· Создание системы KPI для работников транспортного отдела

Поэтому важно отметить, что лишь внедрения калькулятора недостаточно для повышения эффективности деятельности предприятия, данного эффекта можно добиться только с помощью проведения комплекса мероприятий.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В представленной работе был проведен анализ деятельности Компании, занимающейся грузовыми перевозками автомобильным транспортом по территории Российской Федерации, а также процесс внедрения калькулятора цен на сайт фокусной Компании. Данный проект является решением проблемы, заключающейся в привлечении новых клиентов, а также автоматизации процесса расчета цены за перевозку.

При анализе деятельности Компании был проведен анализ внутренней и внешней среды организации, при котором было установлено, что:

· Рынок транспортно-логистических услуг имеет небольшое количество барьеров для выхода на рынок, что порождает большой уровень конкуренции, а также возможности для развития фокусной Компании;

· Деятельность транспортно-экспедиторских компаний зависит от потребительского спроса, поэтому Компании необходимо укреплять собственные позиции на рынке, увеличивать ее долю, а также использовать инструменты маркетинга для привлечения клиентов;

· Улучшение сервиса и сокращение времени обслуживания клиента является одним из основных направлений развития Компании, при этом узким местом Компании является процесс подготовки к перевозке, т.к. выходными данными выступает информация, которая является основополагающей для процесса транспортировки.

В связи с представленными выводами внедрение калькулятора цен является оптимальным решением для автоматизации части бизнес-процесса Компании. Алгоритм проводимых работ при исполнении данного проекта был разработан в MS Project, где были рассчитаны основные временные и денежные затраты, необходимые для внедрения калькулятора. Так, срок внедрения проекта составил 184 дня, в то время как суммарные затраты составили 1 375 320,00?, при этом в данном случае были учтены затраты на трудовые ресурсы, т.к. принимается, что закупки материалов для проекта не производилось. Полученные данные были использованы при расчете экономических показателей, отражающих эффективность внедрения калькулятора, таким образом, было выявлено, что рентабельность внедрения калькулятора составила 1,34, в то время как срок окупаемости проекта равен 0, 695 лет. При этом данные о полученной прибыли были взяты из бухгалтерской отчетности за 2017 г.

Результатом внедрения калькулятора стало:

· Рост полученной прибыли;

· Рост популярности сайта;

· Сокращение времени на обработку заявки на перевозку;

· Увеличение количества заказов и расширение клиентской базы;

· Упрощение оформления заявки перевозчику Компанией.

Однако необходимо отметить, что данный результат стал возможным, благодаря проведению совокупности мероприятий помимо внедрения калькулятора цен.

Данный проект может быть полезным для исследуемой Компании, а также ее конкурентов, которым необходимо принять решение о внедрении данного калькулятора, т.к. в представленной работе рассчитаны основные экономические показатели, отражающие эффективность внедрения, а также затраты и временные сроки на его исполнение.

Для проведения дальнейшего исследования внедрения калькулятора цен также возможно использование MS Project и расчет с использованием более точных затрат, охватывающих различные аспекты процесса внедрения калькулятора. Также повторное исследование может быть произведено с более тщательным анализом рыночной среды, а также конкурентов фокусной Компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. «Гражданский кодекс Российской Федерации» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.01.2016) // «Собрание законодательства РФ», 05.12.1994, N 32, ст. 801

2. Витвицкий Е.Е. Теория транспортных процессов и систем (Грузовые автомобильные перевозки): учеб. пособие - Омск: СибАДИ, 2010. - 207 с.

3. Григорьев, М., Уваров, С., Ткач, В. Коммерческая логистика. Теория и практика. [Текст] / М. Григорьев, С. Уваров, В. Ткач. - М.: Юрайт, 2012. - 490 с.

4. Ковалев, Р.Н., Яценко, А.В. Транспортно-экспедиторская деятельность: учебное пособие. Ч. I. [Текст] / Р.Н. Ковалев, А.В. Яценко - Екатеринбург: Урал. гос. лесотехн. ун-т, 2016. - 87 с.

5. Резер, С.М. Логистика экспедирования грузовых перевозок [Текст]. / С.М. Резер. - М., 2002.

6. Севостьянов, И.О. 999 способов увеличения ваших продаж: в Интернете и не только. - СПб.: Питер, 2014 - 288 с.

7. Сергеев, В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / В.И. Сергеев -- М.: ИНФРА-М, 2005. - 976 с.

8. Агафонов, А.В. Исследование инновационной активности российских предприятий в интересах эколого-ориентированного развития экономики РФ [Текст] / А.В. Агафонов // Материалы 21-й Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - 2016» Выпуск 3. - М. : Издательский дом ГУУ, 2016. - 289 с.

9. Александров, Ю.Л. Проблемы организации Европейского энергетического рынка [Текст] / Ю.Л. Александров // Материалы 21-й Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - 2016» Выпуск 3. - М. : Издательский дом ГУУ, 2016. - 289 с.

10. Ануров, А.А., Мачкарина, П.М. Транспортная логистика в России [Текст] / А.А. Ануров, П.М. Мачкарина // Развитие экономики и менеджмента в современном мире/Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Секция «Экономика и управление» (Воронеж, 8 декабря 2014 г.) - Воронеж, 2014. - С. 131-133.

11. Белозерцева, Н.П., Ярайкина, М.С. Разработка методики оценки конкурентоспособности транспортно-экспедиторских компаний и логистических операторов [Текст] / Н.П. Белозерцева, М.С. Ярайкина // Интернет-журнал Науковедение. - 2013. - №2. - C. 1-8.

12. Волкова, М.В., Искаков, Т.Р. Транспортная составляющая в цене продукта и ее зависимость от условий поставки товара [Текст] / М.В. Волкова, Т.Р. Искаков // Молодежный научно-технический вестник. - 2015. - №10. - С. 1-6.

13. Голубчик, А.М. Правовые основы транспортно-экспедиторского бизнеса в России [Текст] / А.М. Голубчик // Транспорт Российской Федерации. Журнал о науке, практике, экономике. - 2011. - №2(33). - С. 14-17.

14. Гульпенко, К.В. Теоретические аспекты формирования транспортных издержек в национальной экономике [Текст] / К.В. Гульпенко // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. - 2010. - №3. - С. 34-40.

15. Дмитриев, А.В. Логистические основы функционирования транспортно-экспедиторских систем [Текст] / А.В. Дмитриев // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. - 2015. - №1(91). - С. 79-85.

16. Дмитриев, А.В. Формирование логистической системы транспортно-логистического обслуживания [Текст] / А.В. Дмитриев // Проблемы современной экономики. - 2013. - №8. - С. 201-204.

17. Ефанов, А.Н. Цена и ценообразование на транспорте [Текст] / А.Н. Ефанов // Известия Петербургского университета путей сообщения. - 2012. - №4. - С. 149-153.

18. Жевтун, И.Ф., Симоненко, Т.И. Работа с клиентами на предприятиях автотранспорта в рыночных условиях / И.Ф. Жевтун, Т.И. Симоненко // Ученые заметки ТОГУ - 2014. - №5(2). - С. 176-179.

19. Зоткина, М.А. Результативность организационно-экономических методов управления себестоимостью автотранспортных услуг [Текст] / М.А. Зоткина // Вестник Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии. - 2012. - №3(25). - С. 117-122.

20. Кизим, А.А. Особенности учета и структуры издержек при определении транспортных тарифов [Текст] // Российское предпринимательство. -- 2002. -- №12 (36). -- C. 92-98.

21. Клинскова, А.Ю., Вологжанин, М.В. Анализ российского рынка транспортно-экспедиторских услуг [Текст] / А.Ю. Клинскова, М.В. Вологжанин // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. - 2005. - №88(6). - С. 174-177.

22. Клинскова, А.Ю. Транспортно-экспедиторское обслуживание как важнейший элемент системы товародвижения [Текст] / А.Ю. Клинскова // Научный вестник МГТУ ГА. - 2005. - №88(6). - С. 194-197.

23. Коков, А.Ю. Проблемы в развитии транспортно-экспедиторской системы России [Текст] / А.Ю. Коков // Решетневские чтения. - 2013. - С. 404-405.

24. Королева, Е.А., Филатова Е.В., Сущность качества транспортно-экспедиторского обслуживания [Текст] / Е.А. Королева, Е.В. Филатова // Вестник государственного университета морского и речного флота им. адмирала С.О. Макарова. - 2013. - №3. - С. 152-157.

25. Лапидус, Б.М., Мачерет, Д.А. Моделирование изменения ценности перевозимого товара и транспортных затрат в зависимости от расстояния перевозки [Текст] / Б.М. Лапидус, Д.А. Мачерет // Вестник ВНИИЖТ. - 2013. - №4. - С. 3-7.

26. Магомедов, А.М. Транспортная подсистема в логистической системе региона [Текст] / А.М Магомедов // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2013. - №11(59). - C. 1-15.

27. Майбуров, И.А., Леонтьева, Ю.В. Теоретико-методологические аспекты построения оптимальной системы транспортных платежей [Текст] / И.А. Майбуров, Ю.В. Леонтьева // Вестник Санкт-Петербуржского университета. - 2017. - №33(3). - С. 392-414.

28. Мальцева, М.В. Управление качеством транспортно-экспедиционного обслуживания внешнеторговых перевозок [Текст]: дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / МГУ. - М., 2007. - 21 с.

29. Манукян, М.А. Ценовые характеристики перевозочного процесса в транспортном коридоре и их совершенствование [Текст] / М.А. Манукян // Инженерный вестник Дона. - 2014. - №4. - С. 1-18.

30. Мельниченко, А.С., Денисов, Г.Г. Факторы, влияющие на выбор транспортно-экспедиционной организации при перевозке сборных грузов [Текст] / А.С. Мельниченко, Г.Г. Денисов // Ученые заметки ТОГУ. - 2014. - №5(2). - С. 170-172.

31. Мерджанова, Л.З., Меджитова, С.Р. Состояние и проблемы развития автомобильного транспорта в Российской Федерации [Текст] / Л.З. Мерджанова, С.Р. Меджитова // Таврический научный обозреватель. - 2016. - №4(9). - С. 40-42.

32. Назарова, В.В. Современные методы калькулирования в автосервисе [Текст] / В.В. Назарова // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. - 2013. - №1(15) - С. 275-281.

33. Негреева, В.В., Кузнецова, Е.Д. Оптимизация логистической деятельности транспортно-экспедиторской фирмы [Текст] / В.В. Негреева, Е.Д. Кузнецова // Научный журнал НИУ ИТМО «Экономика и экологический менеджмент». - 2016. - №2. - С. 65-79.

34. Остапец, О.Г. Специфика управления транспортном в России в XXI веке: административно-правовой аспект [Текст] / О.Г. Остапец // European science review. - 2014. - №16. - С. 267-275.

35. Сергеев, В.И., Федоренко, А.И., Герами, В.Д. Роль логистики в развитии транспортного комплекса Российской Федерации: в разрезе корректировки транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года [Текст] / В.И. Сергеев, А.И. Федоренко, В.Д. Герами // Логистика и управление цепями поставок. - 2012. - №6(53).

...