Эффективное управление финансами любого предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, их источников.

Финансовое планирование позволяет ответить на вопрос о происхождении прибыли и величине затрат, понесенных для получения этой прибыли.

Применительно к экономическому субъекту планирование - это система действий по составлению комплекса планов, обеспечивающих оптимизацию управления финансовыми ресурсами в перспективе, их формирование и использование Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник. М., 2012. С. 219. .

Финансовое планирование - ключевой элемент корпоративного планового процесса и его главная цель - финансовое обеспечение роста экономического потенциала компании, служащего финансовой основой высокой конкурентоспособности и экономического равновесия.

В практике финансовое планирование решает следующие задачи:

- обоснование необходимого объема реализации продукции и услуг для обеспечения достижения поставленных целей;

- достижение такого валового дохода (валовой прибыли), который обеспечивает расширенное воспроизводство;

- оптимизацию затрат на производство и реализацию товаров и услуг;

- расчет и оптимизацию прибыли по ее видам и составляющим;

- определение наиболее рационального распределения и использования прибыли: формирование фондов (резервного, накопления, социального развития, а также выплаты дивидендов);

- оптимизацию налоговых выплат Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник. М., 2012. С. 219-220..

Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Финансовое планирование основывается на определенных принципах. К числу основных относят:

- Принцип соответствия. Этот принцип предполагает, что цели функциональных стратегий (финансовой, производственной, маркетинговой и пр.) должны быть интегрированы в единую систему стратегических целей компаний и не противоречить им.

- Принцип ранжирования целей и задач, требующий чтобы все целевые установки были распределены по уровням управления и времени исполнения, а реализация каждой из них способствовала бы достижению главной цели стратегического развития организации.

- Принцип системности планирования, придающий единую направленность и согласованность планово-финансовой деятельности отдельных структурных единиц.

- Принцип гибкости, учитывающий рост неопределенности развития внешней среды и высокую вероятность несоответствия фактических условий плановым расчетным параметрам.

- Принцип участия, предусматривающий, что каждый из руководителей должен принимать активное участие в обсуждении и разработке финансовых планов и анализе их выполнения Лисовская И.А. Финансовый менеджмент. М, 2001. С109. .

Значение финансового планирования для внутренней среды организации определяется тем, что оно:

- облекает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

- устанавливает стандарты для организации финансовой информации;

- определяет приемлемые границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов фирмы;

- в части оперативного финансового планирования дает очень полезную информацию для разработки и корректировки общефирменной стратегии.

Например, стратегическая цель компании - быстрый рост бизнеса. В этом случае конкретными показателями бюджета будет являться рост объема продаж (в сопоставимых ценах) не менее чем на Х%, а конкретными задачами планирования будут - контроль за дебиторской задолженностью, контроль за кредиторской задолженностью в условиях привлечения заемных средств.

Если же нашей стратегией будет выбрана обеспечение быстрого роста стоимости компании (капитализация), то показателями бюджета станет увеличение стоимости чистых активов на Z%, а задачами бюджетирования будут определены контроль за состоянием, структурой и эффективностью активов.

1.2 Виды и уровни финансового планирования.

2.1 Система финансового планирования в ООО «Галактика»

В данной дипломной работе мы рассматриваем реализацию финансового планирования на примере ресторанной компании сетевого формата.

Главным признаком сети предприятий принято называть территориально разнесенную совокупность, объединяемую единой централизованной системой управления операционной деятельностью и централизацией некоторых функций ее обеспечения. Сирый В.К. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно. М., Эксмо, 2012. С.283.

ООО «Галактика» является Управляющей компанией ресторанов японской кухни «Две палочки», расположенных в разных районах города Москвы До 2012 года существовало два бренда «Часть суши» и «Две палочки». В июле 2010 года все рестораны компании стали работать под брендом «Две палочки». Торговый знак «Две палочки» принадлежит ООО «Галактика»..

Каждый ресторан является отдельным юридическим лицом. Однако, состав Учредителей везде одинаков - два физических лица, граждане РФ. Рестораны имеют единое интерьерное оформление, единое меню, единую ценовую политику, единую систему управления персоналом, единую систему закупок и единую маркетинговую политику.

Все рестораны, входящие в управление ООО «Галактика» осуществляют свою деятельность по упрощенной системе налогообложения.

Упрощенная система налогообложения (УСНО) может применяться как юридическими, так и физическими лицами, зарегистрированными в качестве индивидуального предпринимателя и заключается в уплате следующих налогов:

1. Единого налога (расчет налога идет от доходов - 6% или 15% от доходов, уменьшенных на величину расходов). В нашем случае ставкой единого налога выступает 6%, уплачиваемых с дохода от реализации Согласно статье 346 часть 15 НК «Порядок определения доходов», согласно которой объектом налогообложения признается выручка от реализации товаров и услуг, как собственного производства, так и ранее приобретенных, а также выручка от реализации имущественных прав, и внереализационные доходы.. При 6% УСНО не нужно подтверждать свои расходы, поскольку он уплачивает налог с дохода, но продолжает существовать обязанность вести учет расходов, отражая их в книге доходов и расходов.

2. в Пенсионный фонд (на страховую и накопительную части);

3. в Фонд социального страхования;

4. в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования;

5. в территориальные фонды обязательного медицинского страхования.

Налоги, указанные в пунктах 2-5 уплачиваются с начисленной заработной платы наемным сотрудникам.

Таким образом, рассматриваемые в работе бизнес-единицы освобождены от следующих налогов:

1. налог на прибыль;

2. налог на имущество;

3. налог на добавленную стоимость.

При этом, сумма единого налога может быть уменьшена на сумму страховых взносов, но не более, чем на 50%.

Единство системы управления всеми бизнес-единицами обеспечивается структурой и составом Управляющей компании.

Во главе компании находится Генеральный Управляющий (один из собственников предприятия), ему подчинены Директора функциональных служб. На современном этапе Управляющая компания включает в себя 29 сотрудников. Более наглядно структура Управляющей компании представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Структура УПРАВЛЕНИЯ ООО «Галактика»

(по состоянию на конец 2013 года).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Каждый из Директоров подразделений принимает участие в финансовом планировании компании в своей зоне ответственности по каждой бизнес-единице, отвечая неким образом за формирование операционных планов, а Финансовый директор самостоятельно объединяет эти планы в единый документ.

Каждая бизнес-единица имеет свой расчетный счет и абсолютна автономна относительно других ресторанов. Схематически взаимосвязь ресторанов и Управляющей компании можно выразить в следующей схеме:

Схема 2.1. Схема взаимодействия ресторанов и Управляющей Компании.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Из этой схемы очевидно, что Управляющая компания является центром, осуществляющим связь с ресторанами через свои функциональные службы. Сами рестораны не связаны между собой напрямую, только через Управляющую компанию. Например, решение о ротации персонала в ресторанах принимает Директор по персоналу, он же доводит эту информацию до Управляющих ресторанов и инициирует процедуру ротации. В случае, когда сотрудник одного из ресторанов изъявляет желание работать в другом, то этот процесс осуществляется опять-таки через решение Директора по персоналу, но не напрямую между Управляющими ресторанов.

Для организации процесса планирования в ООО «Галактика» утвержден Приказ «О сроках и правилах финансового планирования».

Все рестораны открывались в разное время, имеют различную торговую и общую арендуемую площадь, соответственно - различное количество посадочных мест, различное количество персонала и разное время работы. Для наглядности отобразим эти данные в таблице.

Таблица 2.1. Основные отличия бизнес-единиц ООО «Галактика»

Финансовое планирование в компании не имеет системности, однако, применяемые в практике элементы финансового планирования, а именно - организация финансово-хозяйственной деятельности ресторанов на основе ежемесячного составления бюджетов расходов и доходов бизнес-единиц и ежедневный контроль исполнения запланированных показателей дает возможность ориентировать персонал на максимальное выполнение показателей по выручке, как основному доходу компании и каждой бизнес-единицы (ресторана) в отдельности.

Принятые в компании правила финансового планирования базируются на практическом желании достичь следующих целей:

1. Рациональное использование прибыли,

2. Развитие производства, модернизация оборудования, использование современных технологий и др.

3. Оптимизация и минимизация расходов. В рамках компании эта цель достигается путем объединения заказов на производство полиграфической продукции, закупку товара, сырья, оборудования и пр.

4. Рациональное использование трудовых ресурсов. В данном случае речь идет о планировании отпусков и о применении различных систем оплаты труда (от суммы продаж, почасовая оплата труда и тарификационно-окладная).

Следует отметить, что в своей деятельности специалисты ООО «Галактика» при планировании используют метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлых периодов.

Рассматривая организацию реализации планов и соответствующую мотивацию сотрудников, следует еще раз отметить, что на данном предприятии РГБ, используются только два основных вида организации планирования:

1. Планирование операционной (основной) деятельности;

2. Планирование финансовой деятельности.

Рассмотрим их по порядку.

Так как основным источником доходов является выручка от продажи, то планирование начинается с расчета предполагаемых доходов от продаж.

Целью разработки плана по объему деятельности является обоснование на плановый период такого объема реализации при заданном уровне цен, который обеспечивает необходимую прибыльность работы бизнес-единицы.

В рассматриваемой в дипломной работе компании показателем раздела плана по объему реализации является только выручка от продаж блюд и напитков в зале ресторана, на вынос и доставка заказов на дом. Иных услуг (караоке, бильярд, кальяны и пр.) в рамках своей деятельности рестораны не оказывают.

Расчет этого показателя осуществляется в фактических ценах с учетом периода (срока действия с момента открытия) работы ресторанов (темп роста выручки в давно работающем ресторане будет отличаться от темпа роста выручки в только что открывшемся ресторане). Данный расчет делается исходя из планируемого количества рабочих и выходных, праздничных дней, с учетом факторов сезонности и только с учетом фактических показателей с момента работы ресторана. Нормативно на полный год в компании для ресторанов, проработавших более двух лет на 2010 год был установлен среднегодовой процент прироста 17%.

Обладая данными по реализации за предыдущие периоды, на 2010 год были определены плановые показатели по товарообороту, объединив плановые и фактические значения в таблицу оценим процент выполнения плановых показателей.

Таблица 2.2. Динамика объема товарооборота по ресторанам

Мы видим, что, плановые показатели по выручке перевыполнены в среднем на 14%, а наибольший прирост отмечается у ресторана ООО «Стрингл», который перешел в 2010 на круглосуточный режим работы и такой высокий процент прироста выручки произошел в том числе за счет увеличения времени работы.

Динамика оборота рассматриваемых нами ресторанов очень зависит от сезона. Если развитие годовых объемов товарооборота носит более менее монотонный характер, то месячные объемы реализации характеризуются резко выраженными колебаниями. И это зависит не только от количества календарных дней в периоде, но и от изменения спроса, обусловленного, например, периодом отпусков или наоборот, периодом праздников (зима). Поэтому очень важно при финансовом планировании на предприятиях РГБ учитывать эту специфику бизнеса, для более эффективного распределения финансовых потоков.

Из таблицы 2.3 мы видим, что максимальное перевыполнение плана в году у ресторанов ООО «Крона» и ООО «Аттика» приходится на март месяц, 8 марта в это день был понедельником и рестораны получили дополнительный приток гостей за счет соединения плановых выходных и праздничного нерабочего дня. При этом летний период у этих ресторанов отмечается максимальным показателем спада к среднемесячному планируемому товарообороту, в то время как ресторан ООО «Стрингл» не имеет ярко выраженной сезонности спада продаж, так как расположен в отдельностоящем здании недалеко от Строгинского пляжа и лето его товарооборот падает незначительно, так как ресторан получает дополнительный поток гостей (отдыхающих пляжей). Более наглядно кривая выручек представлена на диаграмме 2.1.

На диаграмме можно увидеть, что на рестораны, находящиеся в Торговых Центрах, очень большое влияние оказывает летний период, когда население города предпочитает отдыхать на летних верандах, а прохлада помещений, оборудованных кондиционерами располагает к потреблению коктейлей и других прохладительных напитков и снижению показателя среднего чека в наших ресторанах.

Однако, в августе мы видим рост выручки, так как большое количество гостей посещают заведение после посещения различных магазинов, после покупок к школе и пр.

Таблица 2.3. Анализ данных для определения уровня расхождения показателей по товарообороту по месяцам года.

Диаграмма 2.1.

Товарооборот напрямую зависит от постоянного наличия и своевременного поступления товарных запасов по всему ассортименту товаров.

Поэтому на втором этапе финансового планирования в рассматриваемой нами компании планируются показатели себестоимости производства.

Для всех рассматриваемых нами ресторанов приняты единые нормы , а именно:

Анализ исполнения плана по себестоимости сырья и производства товаров произведем путем сравнения плановых и фактических показателей по ресторанам и по среднему показателю. Полученные нами данные оформим в табличном виде и для наглядности переведем в графическое изображение.

Диаграмма 2.2.

Таблица 2.3.Планирование себестоимости производства ООО «Крона»

Таблица 2.4. Планирование себестоимости производства

ООО «АТТИКА»

Таблица 2.5.Планирование себестоимости производства ООО «Стрингл»

Очевидно, что нормативные показатели являются в данном случае критически допустимыми, однако, снижение процента по поступившим товарам объясняется также тем, что в 2010 году произошло существенное снижение цены на основные группы товаров.

Так как в 2009 году не существовало отдела закупок, то цены на сырье были завышенными из-за того, что каждый ресто...