Финансовое планирование на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса: методы, порядок, организация реализации плана

Таблица 2.7. Валовый доход компании по ресторанам

	ПЛАН, руб.	ФАКТ, руб.	абсолютное отклонение	в %от плана
КРОНА	15 336 112	17 752 266	2 416 154	115,8%
АТТИКА	12 562 925	15 346 365	2 783 440	122,2%
СТРИНГЛ	28 999 622	34 962 405	5 962 783	120,6%
СРЕДНЕЕ	18 966 220	22 687 012	3 720 792	119,6%

Стоит отметить, что на валовый доход компании повлияло не только снижение себестоимости сырья, но и увеличение торговой наценки по меню ресторанов, осуществленное в сентябре 2010 года. Максимально положительное значение отклонения фактического показателя от планового (22%) у ООО «Аттика», что является отличным результатом; у ООО «Стрингл» 21%, а у ООО «Крона» - 16%

При этом, по увеличению товарооборота на первом месте ООО «Стрингл» - 16%, на втором - ООО «Аттика» - 15 % и ООО «Крона» - 10%.

Одним из факторов, влияющих на конечный результат финансовой деятельности компании, является четкое планирование издержек. Издержки принято делить по составу, рациональности использования или экономическому составу.

Согласно ст. 252 НК РФ расходы в зависимости от их характера, а также условий осуществления и направлений деятельности налогоплательщика подразделяются на расходы, связанные с производством и реализацией, и внереализационные расходы.

Так как компания имеет право самостоятельно определять количество статей издержек обращения, по которым ведется учет текущих расходов, исходя из хозяйственной целесообразности, то в рассматриваемых нами ресторанах издержек подразделяют по следующему принципу:

1. Расходы на персонал. (ФОТ, расходы на обучение, расходы на подбор персонала, расходы на проведение корпоративных мероприятий, премии, расходы на питание и проезд персонала).

Сумма расходов по этим статьям является либо нормируемым процентным соотношением к планируемому товарообороту либо фиксированной денежной суммой и не может превышать заданного норматива. Например, обучение персонала: эта статья расходов используется для изготовления учебных пособий, оплату труда привлеченных бизнес-тренеров и т.д.. Прочие расходы на персонал - оплата объявлений в СМИ о подборе персонала (по потребностям). В одном из рассматриваемых ресторанов посудомойщицы и уборщицы входят в штат (ООО «Стрингл»), а в двух ресторанах (ООО «Аттика» и ООО «Крона» эти работы осуществляются сотрудниками клининговой компании. Именно поэтому, а также из-за самого высокого показателя по товарообороту процент расходов по этой статье у ООО «Стрингл» ниже. Налоги на заработную плату исчисляются исходя из фонда оплаты труда, при этом за сотрудников РФ мы платим 34,2 % страховых взносов и 13% НДФЛ, а за сотрудников СНГ - 0,2% страховых взносов и 30% НДФЛ.

Как уже отмечалось выше, из-за разной законодательной базы для начисления налогов на заработную плату гражданам РФ и СНГ сумма фактических начислений и выплат по заработной плате и налогам на зарплату отличается от планового алгоритма планирования, так как невозможно предугадать увольнение/прием сотрудника и количество внутренних ротаций в течение года.

Таблица 2.8.Фактические расходы на оплату труда в ресторанах.

	Аттика	Стрингл	Крона
ФОТ общий	3 537 008,00	5 555 096,01	3 680 570,60
общая числ.	29	50	27
ФОТ ИЗ РФ	3 008 933,91	4 529 707,27	3 060 807,96
числ ИЗ РФ	19	40	18
ФОТ ИЗ СНГ	528 074,09	1 025 388,74	619 762,64
Числ ИЗ СНГ	10	10	9
налоги ПФР страх	251 960,58	366 352,47	265 021,55
налоги ПФР накоп	169 290,22	251 979,35	163 491,58

2. Аренда недвижимого имущества.

Все рассматриваемые нами рестораны арендуют коммерческую площадь и мы не имеем никакой возможности повлиять на стоимость аренды. При этом, согласно договорам аренды, оплата коммунальных платежей может быть отменена, либо оплачиваться в определенной сумме, либо по показаниям индивидуальных приборов учета. В таблице 2.9 приведена фактические расходы на аренду площадей ресторанами.

Таблица 2.9.Фактические показатели оплаты арендуемых помещений

ресторан	сумма аренды в год , рублей
крона	5760 000р.
аттика	7 200 000р.
стрингл	13 440 000р.

3. Расходы на маркетинг;

4. Хозяйственные и эксплуатационные расходы;

5. Расходы на автотранспорт;

6. Приобретение инвентаря и прочих МБП;

7. Ремонт и текущее обслуживание основных средств;

8. Амортизация;

9. Налоги;

10. Услуги финансовых организаций;

11. Прочие административные расходы (оплата услуг архива, оплата услуг частного охранного предприятия, оплата договоров страхования от ущерба третьим лицам, оплата канцтоваров и пр).

Планирование расходов осуществляется в компании согласно установленным нормативным показателям. В таблицах 2.10-2.12 проанализированы отклонения между планируемыми и фактическими показателями расходов.

Таблица 2.10.Планирование расходов ООО «Крона» и фактические результаты деятельности

			КРОНА
		План, руб.	факт , руб.	отклонение
1	выручка от основной деятельности	100,00%	20 475 450	22 428 390	100,00%
2	себестоимость производства	25,00%	5 139 338	4 676 124	20,85%	-4,15%
3	ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ	75,00%	15 336 112	17 752 266	79,15%	4,15%
4	РАСХОДЫ РЕСТОРАНА
4.1	Расходы на персонал	25,00%	5 118 863	5 640 000	25,15%	0,15%
4.2	Аренда недвижимого имущества	28,13%	5 760 000	5 760 000	25,68%	-2,45%
4.3	Маркетинговые расходы	1,30%	266 181	499 657	2,23%	0,93%
4.4	Хозяйственные и эксплуатационные расходы	1,00%	204 755	300 000	1,34%	0,34%
4.5	Расходы на автотранспорт	0,20%	40 951	64 857	0,29%	0,09%
4.6	Приобретение инвентаря, посуды и прочих МБП	1,50%	307 132	363 000	1,62%	0,12%
4.7	Ремонт и текущее обслуживание основых средств	1,00%	204 755	411 546	1,83%	0,83%
4.8	Прочие административные расходы	1,00%	204 755	558 000	2,49%	1,49%
4.9	Амортизация основных средств	1,00%	200 000	153 333	0,68%	-0,32%
4.10	Налог на заработную плату	3,17%	650 000	513 989	2,29%	-0,88%
4.11	Налог единый	4,75%	972 584	906 000	4,04%	-0,71%
4.12	Услуги финансовых организаций	0,70%	143 328	163 000	0,73%	0,03%
4	ИТОГО РАСХОДЫ		14 073 302	15 333 382
5	ПРИБЫЛЬ ОТ ПРОДАЖ РЕСТОРАНА	6,17%	1 262 811	2 418 884	10,78%	4,62%

Таблица 2.11Планирование расходов ООО «Аттика» и фактические результаты деятельности

			АТТИКА
		план , руб	Факт, руб.	отклонение
1	выручка от основной деятельности	100,00%	16 772 931	19 373 812	100,00%
2	себестоимость производства	25,00%	4 193 233	4 027 447	20,79%
3	ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ	75,00%	12 579 698	15 346 365	79,21%
4	РАСХОДЫ РЕСТОРАНА
4.1	Расходы на персонал	21,00%	3 522 316	5 353 000	27,63%	6,63%
4.2	Аренда недвижимого имущества	42,93%	7 200 000	7 200 000	37,16%	-5,76%
4.3	Маркетинговые расходы	0,50%	83 865	112 000	0,58%	0,08%
4.4	Хозяйственные и эксплуатационные расходы	0,20%	33 546	64 000	0,33%	0,13%
4.5	Расходы на автотранспорт	0,20%	33 546	45 000	0,23%	0,03%
4.6	Приобретение инвентаря, посуды и прочих МБП	0,30%	50 319	136 000	0,70%	0,40%
4.7	Ремонт и текущее обслуживание основых средств	0,30%	50 319	50 000	0,26%	-0,04%
4.8	Прочие административные расходы	0,30%	50 319	140 000	0,72%	0,42%
4.9	Амортизация основных средств	0,70%	117 411	115 200	0,59%	-0,11%
4.10	Налог на заработную плату	2,38%	400 000	428 324	2,21%	-0,17%
4.11	Налог единый	4,75%	600 000	755 000	3,90%	-0,85%
4.12	Услуги финансовых организаций	0,70%	117 411	36 000	0,19%	-0,51%
4	ИТОГО РАСХОДЫ		12 259 049	14 434 524
5	ПРИБЫЛЬ ОТ ПРОДАЖ РЕСТОРАНА	1,91%	320 649	911 841	4,71%	2,79%



Таблица 2.12.Планирование расходов ООО «Стрингл» и фактические результаты деятельности

			СТРИНГЛ
		План, руб	факт , руб	отклонение
1	выручка от основной деятельности	100,00%	38 666 163	44 968 198	100,00%
2	себестоимость производства	25,00%	9 666 541	10 005 793	22,25%	-2,75%
3	ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ	75,00%	28 999 622	34 962 405	77,75%	2,75%
4	РАСХОДЫ РЕСТОРАНА
4.1	Расходы на персонал	22,00%	8 506 556	7 900 000	17,57%	-4,43%
4.2	Аренда недвижимого имущества	34,76%	13 440 000	13 440 000	29,89%	-4,87%
4.3	Маркетинговые расходы	1,00%	386 662	887 000	1,97%	0,97%
4.4	Хозяйственные и эксплуатационные расходы	1,00%	386 662	592 700	1,32%	0,32%
4.5	Расходы на автотранспорт	0,20%	77 332	132 000	0,29%	0,09%
4.6	Приобретение инвентаря, посуды и прочих МБП	1,00%	386 662	770 000	1,71%	0,71%
4.7	Ремонт и текущее обслуживание основых средств	1,00%	386 662	789 761	1,76%	0,76%
4.8	Прочие административные расходы	1,00%	386 662	650 000	1,45%	0,45%
4.9	Амортизация основных средств	0,70%	270 663	237 891	0,53%	-0,17%
4.10	Налог на заработную плату	1,94%	750 000	770 983	1,71%	-0,23%
4.11	Налог единый	4,00%	1 546 647	1 359 000	3,02%	-0,98%
4.12	Услуги финансовых организаций	0,70%	270 663	395 000	0,88%	0,18%
4	ИТОГО РАСХОДЫ		26 795 169	27 924 335
5	ПРИБЫЛЬ ОТ ПРОДАЖ РЕСТОРАНА	5,70%	2 204 453	7 038 070	15,65%	9,95%

Наиболее низкий уровень рентабельности в ресторане ООО «Аттика», и, не смотря на значительное сокращение себестоимости производства и рост товарооборота, к концу года показатель рентабельности компании так и остался крайне низким. Наилучший показатель рентабельности у ООО «Стрингл», что опять таки подтверждает правильность управленческого решения об изменении режима работы ресторана.

Организация планирования доходов и расходов по основной деятельности в ООО «Галактика» возложена на финансового директора компании, у которого в подчинении находится бухгалтерия (включающая в себя четырех сотрудников) и финансовый отдел (включающий в себя старшего калькулятора и двух финансовых менеджеров). Финансовый директор отвечает за формирование и согласование Плана движения денежных средств. Этот план составляется на год, с разбивкой по месяцам.

В плане поступления и расходования денежных средств обосновываются денежные потоки - как положительные (поступление), так и отрицательные (расход).

В рассматриваемых нами ресторанах нет дебиторской задолженности, поэтому поступление денежных средств будет равно выручке от реализации.

В таблице 2.13 можно увидеть планируемые на 2010 год движения денежных средств и фактические результаты. Все показатели приведены в рублях РФ.

Таблица 2. 13.План движения денежных средств по ресторанам.

показатель	аттика		крона		стрингл
	2010, план	2010, факт	откл. Ф-П	2010, план	2010, факт	откл. Ф-П	2010, план	2010, факт	откл. Ф-П
1. текущая деятельность	372 931	826 480	453 549	1 055 450	2 411 430	1 355 980	1 959 516	6 654 518	4 695 002
приток денежных средств (выручка)	16 772 931	19 373 812	2 600 881	20 475 450	22 428 390	1 952 940	38 666 163	44 968 198	6 302 035
отток денежных средств - всего
в том числе:	16 400 000	18 547 332	2 147 332	19 420 000	20 016 960	596 960	36 706 647	38 313 680	1 607 033
платежи по счетам поставщиков	4 900 000	4 627 000	-273 000	5 000 000	5 946 400	946 400	17 500 000	16 628 600	-871 400
заработная плата	4 000 000	3 537 008	-462 992	4 300 000	3 680 571	-619 429	6 000 000	5 555 097	-444 903
начисления на ЗП и прочие платежи	400 000	428 324	28 324	650 000	513 989	-136 011	750 000	770 983	20 983
расчеты с бюджетом - ЕН	600 000	755 000	155 000	970 000	906 000	-64 000	1 546 647	1 359 000	-187 647
прочие виды платежей	6 500 000	9 200 000	2 700 000	8 500 000	8 970 000	470 000	10 910 000	14 000 000	3 090 000
итого приток (отток) денежных средств от текущей деятелньости
2. финансовая деятельность	-300 000	-300 000	0	0	-150 000	-150 000	0	-2 270 000	-2 270 000
приток денежных средств (полученные кредиты, займы)	0	0		150 000	0	-150 000	0	0	0
отток денежных средств (возврат ранее полученных кредитов, займов)	300 000	300 000	0	150 000	150 000	0	0	2 270 000	2 270 000
остаток денежных средств на начало периода	104 633	104 633	0	894 012	894 012	0	5 063 897	5 063 897	0
на конец периода	177 564	631 113	453 549	1 949 462	3 155 442	1 205 980	7 023 413	9 448 415	2 425 002

Положительное значение чистого денежного баланса свидетельствует о том, что компания может своевременно оплачивать счета за товар, выплачивать заработную плату и осуществлять другие расходы.

Отличительной особенностью предприятий, находящихся на УСНО состоит в том, что они применяют упрощенную систему учета в том числе, в соответствие с чем не формируют бухгалтерский баланс, не исчисляют прибыль и освобождены от обязанности ведения бухгалтерского учета. На рассматриваемых нами предприятиях ведется учет основных фондов, кассовых операций, расчетов по заработной плате, расчеты с поставщиками, расчет себестоимости ведется в программе S-house. Информация для анализа и дальнейшей разработки плана прибылей (убытков) и бухгалтерского баланса не систематизирована. Именно поэтому, в том числе, мы не можем говорить о полноценной системе финансового планирования в рассматриваемой нами компании.

На основании имеющихся данных можно сделать следующие выводы:

- План по выручке был перевыполнен в среднем на 13%. Результаты планирования выручки от реализации можно пересмотреть, так как данное увеличение произошло, в том числе за счет увеличения торговой наценки, а корректировки плановых показателей на четвертый квартал не были проведены;

- фактические значения показателя по прибыли выше плановых, что свидетельствует о необходимости более качественного подхода к планированию финансовых показателей.

- общие затраты ресторанов в доле выручки по факту у ООО «Крона» и у ООО «Стрингл» снизились относительно плановых показателей на 0,7%, а у ООО «Аттика» выросли на 0,2% . Это должно быть учтено при дальнейшем планировании, так как означает появление незапланированных операционных расходов.

Таким образом, финансовое планирование позволяет видеть объективную информацию по финансово-хозяйственной деятельности ООО «Галактика» и принимать обоснованные управленческие решения.

2.2 Анализ текущего финансового состояния ООО «Галактика»

Система финансового планирования в ООО «Галактика» влияет на большинство финансовых и операционных показателей ресторанов. Это обусловлено целым рядом обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение начальных затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность. Во-вторых, на основе план-фактного анализа вырабатывается система сбалансированных показателей. В третьих, осуществляется финансовый контроль всех хозяйственных операций, и все это отражается на финансовом состоянии компании.

Важнейшими показателями финансового состояния являются ликвидность, финансовая устойчивость и доходность.

Цель анализа ликвидности - оценить способность предприятия своевременно и в полном объеме выполнять краткосрочные обязательства за счет текущих активов. Ликвидность (текущая платежеспособность) - одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия, определяющая возможность своевременно оплачивать счета.

Для оценки ликвидности компании сформируем таблицу на основании балансовых показателей ресторанов на конец 2010 и сравним их с общим показателем по компании и рекомендуемыми нормативными значениями.



Таблица 2.14 Оценка ликвидности

			АТТИКА	КРОНА	СТРИНГЛ
Коэффициенты (К)	Норматив	Формула расчета	факт	отклонение план/факт	факт	отклонение план/факт	факт	отклонение план/факт
К абсолютной ликвидности	0,2 - 0,4	ДС +КФВ/ТО	0,2	0,0	0,4	0	0,4	0
К общей ликвидности	1,5-2	ТА/ТО	1,2	0,3	2,5	-0,5	1,3	0,2
Рентабельность продукции (продаж)	0,15	ЧП/Вреал	0,05	0,10	0,11	0,04	0,16	-0,01

Таблица 2.15Общий показатель ликвидности по компании

		ИТОГО
Коэффициенты (К)	Норматив	факт	отклонение план/факт
К абсолютной ликвидности	0,2 - 0,4	0,4	0
К общей ликвидности	1,5-2	1,6	0
Рентабельность продукции (продаж)	0,15	0,12	0,03

Подведем некоторые итоги: коэффициент абсолютной ликвидности за отчетный период в общем по компании в пределах нормативного значения, что связано со значительной долей денежных средств, однако по ресторану ООО «Аттика» ярко выражена отрицательная разница от нормативного значения.

Коэффициент общей ликвидности также находится в пределах допустимых нормативных значений около минимального порога. Однако, для рассматриваемых нами ресторанов такое положение ликвидности компании не является критичным, так как:

1. Наращивать товарные запасы невозможно в следствии внутренней политики компании, также у рассматриваемых нами ресторанах нет складских помещений.

2. Поставка основных продуктов и сырья в рестораны осуществляется ежедневно.

3. Согласно внутреннему положению дебиторская задолженность тоже отсутствует.

Специфика японской кухни такова, что позволить себе товарный запас на долгий период времени невозможно в силу того, что срок хранения большинства товаров чрезвычайно короткий. Помимо этого, само технологическое оборудование для хранения, обработки и переработки сырья рассчитано на максимально быстрое приготовление пищи из сырого продукта с максимальным сохранением питательных веществ и вкусовых качеств продуктов.

Основные активы рассматриваемой нами компании представлены в основном медленно и труднореализуемыми активами, то есть основными средствами, что является особенностью ресторанной отрасли, где на долю основных средств, относящихся к труднореализуемым активам приходится до 70% всего имущества предприятия.

В будущем необходимо направлять прирост собственного капитала на финансирование оборотных средств, а также совершенствовать работу по выполнению финансовых обязательств. При этом рост постоянных активов должен происходить не путем займов от физических лиц, как в анализируемом периоде, что привело к снижению ликвидности баланса и снижению финансовой устойчивости пассивов.

В результате это приведет к восстановлению ликвидности баланса и финансовой устойчивости ресторанов и компании в целом.

Следует отметить, что уровень коэффициентов ликвидности еще не является признаком хорошей или плохой платежеспособности, в связи с чем анализ целесообразно дополнить расчетом показателей финансовой устойчивости, ее оценка показывает наличие или отсутствие у предприятия «запаса прочности» и возможность привлечения дополнительных заемных средств.

Проанализируем относительные показатели финансовой устойчивости:

1. Коэффициент автономии (финансовой независимости) представляет собой одну из важнейших характеристик финансовой устойчивости предприятия. Он характеризует долю собственного капитала в общем объёме пассивов.

2. Коэффициент финансовой устойчивости показывает удельный вес источников финансирования, которые могут быть использованы длительное время.

3. Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счёт собственных средств, а какая из заёмных.

Расчет показателей произведем по фактическим показателям на конец 2010 года по ресторанам на основании балансовых показателей и в целом по компании и сравним с нормативными значениями.

Таблица 2.16. Показатели финансовой устойчивости ресторанов

Финансовая устойчивость			АТТИКА	КРОНА	СТРИНГЛ
Коэффициенты	Норматив	формула расчета	факт	отклонение план/факт	факт	отклонение план/факт	факт	отклонение план/факт
К автономии	0,4 и выше	СК/А	0,1	0,3	0,2	0,2	0,2	0,2
К финансовой устойчивости	0,7 и выше	(СК+ДО)/А	0,4	0,3	0,6	0,1	0,6	0,1
К финансирования	1 и выше	СК/ЗК	0,1	0,9	0,3	0,7	0,3	0,7

Величина коэффициента финансирования намного меньше единицы (большая часть имущества ресторанов сформирована из заемных средств), а это затрудняет возможность получения кредита. Однако, на сегодняшний день задача кредитования перед компанией не стоит (по личному решению собственников компании, рестораны развиваются только на собственные средства).

В качестве заемных средств в рассматриваемых нами ресторанах выступают личные денежные вклады учредителей, поэтому по факту их можно отнести к собственным средствам (на эти деньги и приобретались основные средства компании). В силу личных причин учредителей ресторанов эти денежные средства оформлены как займы у физических лиц (у них же). При этом, по этим займам нет утвержденного графика погашения и нет процентов за пользование этими средствами.

Наличие собственного оборотного капитала (собственных оборотных средств) является одним из важных показателей финансовой устойчивости организации. Рассматривая займы как собственный капитал, рассчитаем размер собственного оборотного капитала в абсолютном значении и рассчитаем коэффициент обеспеченности. Для расчета показателей используем фактические показатели на конец 2010 года по ресторанам на основании балансовых показателей. Данные расчетов представлены в таблице 2.17.

Таблица 2.17. Обеспеченность собственными оборотными средствами по ресторанам

			АТТИКА	КРОНА	СТРИНГЛ
Собственные оборотные средства	Норматив	формула расчета	факт	отклонение план/факт	факт	отклонение план/факт	факт	отклонение план/факт
СОС, рублей		СК-ВнА	149 641		2 119 442		1 010 000
К обеспеченности СОС	0,1 и выше	СОС/Ао	0,2	+0,1	0,6	+0,5	0,3	+0,2
К обеспеченности МЗ	0,6 и выше	СОС/ МЗ	0,4	-0,2	5	+4,4	1,4	+0,8

Очевидно, что абсолютная величина не позволяет оценить степень финансового состояния предприятия. Коэффициент обеспеченности организации собственными оборотными средствами показывает, каково должно быть наличие этих средств у предприятия. Нормативная граница является минимально допустимым порогом и рост этого показателя свидетельствует о развитии предприятия. Коэффициент обеспеченности материальными средствами показывает, в какой степени материальные запасы покрыты собственными источниками, и рост этого показателя тоже является показателем финансовой устойчивости предприятия.

Из произведенных нами расчетов видно, что ООО «Крона» является лучшим предприятием в этой группе расчетов и из данных баланса очевидно, что на это повлияла нераспределенная прибыль.

Однако, по этой группе расчетов рассматриваемые нами рестораны являются предприятиями с эталонными показателями.

Излишек источников средств для формирования запасов является наиболее обобщающим абсолютным показателем финансовой устойчивости, а как мы уже рассматривали выше, в наших ресторанах размеры запасов минимальны.

Несмотря на относительную ликвидность показателей ресторанов, стабильные показатели прибыльности и соотношение собственных и заемных средств позволяют отнести рассматриваемые нами рестораны лишь ко второй категории заемщиков, то есть кредитование данного предприятия требует взвешенного подхода.

Очевидно, что отсутствие дебиторской задолженности является положительным моментом финансового состояния ресторанов, но это краткосрочный показатель. А вот финансовая устойчивость - долгосрочный показатель. Поэтому, именно погашение займов, на мой взгляд, является первоочередной задачей в области оптимизации финансового состояния рассматриваемых нами ресторанов и компании в целом.

Существует два основных пути оптимизации финансового состояния компании - оптимизация результатов деятельности (компания должна больше зарабатывать прибыли) и рациональное распоряжение результатами деятельности. Однако два указанных пути - «зарабатывать» и «распоряжаться заработанным» - не равнозначны.

Проблемы с платежеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью имеют единые корни: либо компания имеет недостаточные результаты деятельности для сохранения приемлемого финансового положения либо компания не рационально распоряжается результатами деятельности.

Выяснение того, какая из указанных выше причин привела к ухудшению финансового состояния предприятия, имеет принципиальное значение. В зависимости от этого осуществляется выбор управленческих решений, направленных на оптимизацию финансового положения организации.

2.3 Организация реализации финансового плана для обеспечения эффективной финансово-хозяйственной деятельности ООО «Галактика»

Контроль за реализацией планов возложен на Финансового директора, который в постоянном режиме осуществляет контроль и мониторинг доходов и расходов компании и ежемесячно предоставляет оперативную информацию Генеральному Управляющему компании и директорам функциональных подразделений.

На современном этапе в ООО «Галактика» основная роль в управлении финансами в ведении финансового департамента.

Можно отметить, что текущее финансовое планирование в компании осуществляется через Центр Ответственности (ЦО) в роли которого и выступает на сегодняшний день комитет из Директоров функциональных подразделений в Управляющей компании.

На существующем этапе состав Директоров коллегиально несет ответственность перед Учредителем компании за принятые решения в области финансового планирования.

А непосредственно учет и анализ данных является обязанностью Финансового директора. Финансовый директор отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. В области контроля Финансовый директор отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей. Генерально, контрольная функция закреплена за финансовым департаментом. Однако, каждый директор в своей функциональной зоне несет ответственность за свои показатели.

В рассматриваемой нами компании существует регламент, согласно которому инициатором бюджетного комитета является Финансовый директор. Он же закрепляет нормативные показатели по каждому ресторану: в случае с постоянными затратами - суммы затрат (бухгалтерия в этом случае контролирует сроки изменения условий договоров); в случае с переменными затратами - процентное отношение к планируемому розничному товарообороту после согласования с Директором функционального направления.

Например, при проведении специализированной рекламной акции - распространение флаерсов по жилым домам в районе расположения ресторана - доля расходов на полиграфическую продукцию возрастет в текущем месяце, однако, финансовый результат от акции (прирост выручки) мы сможем увидеть через один-два месяца. Таким образом, привычные в расходах 0,3 % от выручки на полиграфию могут вырасти до 0,8%. Именно в таких случаях, Директор Функциональной службы берет на себя ответственность за изменение показателя.

Мотивация сотрудников бизнес-единиц, участвующих в процессе выполнения финансовых планов, отражена в Программе «О системе оплаты труда». Данная Программа ежегодно до 20 декабря текущего года составляется Директором по персоналу, и утверждается у Генерального Управляющего компании на будущий год.

В соответствии с данным разделом Программы определены:

1. Показатели, условия и размеры премирования:

Выплата премии работникам всех ресторанов вводится в целях повышения материальной заинтересованности в выполнении плановых заданий, повышения качества и культуры обслуживания гостей, увеличения объема реализации предоставляемых услуг, повышения эффективности работы как ресторана в целом, так и отдельных его подразделений, укрепления трудовой и производственной дисциплины.

Премии руководителям, специалистам и линейным работникам выплачиваются за положительные результаты финансово-хозяйственной деятельности, при условии выполнения плана по товарообороту.

В отдельных случаях, по решению Директора по персоналу и по согласованию с Генеральным Управляющим, руководителям, специалистам и линейным сотрудникам размер начисленной премии может быть увеличен : - за положительные отзывы от гостей,

- за постоянно высокую оценку по программе «Таинственный гость»,

- за снижение себестоимости,

- рост прибыли,

- повышение эффективности труда,

- выполнение дополнительных объемов работ.

2. Порядок утверждения, начисления и выплаты премии.

Премии за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности начисляются на должностной оклад.

Каждый сотрудник может быть полностью или частично лишен премии в случае совершения им нарушений, предусмотренных действующим законодательством РФ, а также в случае нарушения Правил внутреннего трудового распорядка ресторана.

Лишение премии работникам оформляется письменным представлением Управляющего рестораном, а для управленческого состава - письменным представлением Директору по персоналу.

Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе. Ежемесячные премии начисляются за фактически отработанное время. Работнику, проработавшему неполный месяц, и уволившемуся по собственному желанию, премия не начисляется.

Начисление премии определено конкретными размерами и не может быть выше.

Ежемесячные премии выплачиваются не позднее двух недель после окончания отчетного периода, квартальные и полугодовые - не позднее трех недель после окончания отчетного периода.

В первую очередь, в выполнении плана заинтересованы Управляющие ресторанов. Их структура заработной платы имеет в себе постоянную часть (оклад) и премию, которая составляет 3% от дельты между планируемой и фактически полученной прибылью. Эта переменная часть оплаты труда начисляется и выплачивается ежемесячно, при условии выполнения плана по выручке более 100%.

Рассчитаем размер премии на примере наших ресторанов. Полученные данные представлены в таблице 2.17.



Таблица 2.17. Расчет переменной части оплаты труда (ежемесячной премии по ресторанам) Размер оклада Управляющего рестораном зависит от его квалификации, подтверждаемой аттестацией, и в зависимости от его квалификации ему передается в управление ресторан с разным оборотом. .

	прибыль, план, руб.	прибыль, факт, руб.	Дельта, руб.	размер премии, руб.	% к окладу в указанном ресторане
КРОНА	1 262 811	2 418 884	1 156 073	80 925	13%
АТТИКА	320 650	912 000	591 350	41 395	8%
СТРИНГЛ	2 204 453	7 038 070	4 833 617	338 353	35%

Очевидно, что для ресторана ООО «Стрингл» эта мотивационная программа является действенным механизмом исполнения финансовых планов, чего нельзя сказать о ресторанах ООО «Аттика» и ООО «Крона». При этом, нужно заметить, что так как премия ежемесячно зависит от выполнения плана по выручке, а в этом периоде ресторан ООО «Крона» выполнил план выше 100% шесть раз за год, ООО «Аттика» - семь раз за год, а ООО «Стрингл» - пять раз за год, то и выплаченные премиальные суммы будут в разы ниже.

Но при этом, такое исчисление переменной части заработной платы ориентирует Управляющего рестораном на выполнение плана по выручке, при этом максимально внимательно контролировать текущие расходы. Следующая категория персонала, участвующая в формировании товарооборота в ресторане - менеджеры. Их переменная часть также зависит от процента по выполнению плана по товарообороту, однако их порог для начисления бонуса - выполнение плана на уровне 97%. А сумма их бонуса составляет 0,2 процента от выручки непосредственно их рабочих смен. Таким образом, возникает соревновательный момент между менеджерами и также справедливость вознаграждения. В зависимости от товарооборота ресторана и календарного месяца, сумма премии составляет от 18 до 30% от оклада.

Стабильно положительная динамика выполнения определенных финансовых показателей дает право и шеф-поварам и Управляющим ресторанов получить квартальную (для шеф-поваров) или полугодовую (для управляющих) премию.

По этой программе максимально возможный размер премии для Управляющего рестораном - 200% от оклада.

Учитывая, что премия полугодовая - за год получаем 400% от оклада, что составляет примерно 34% от ежемесячного фиксированного оклада (не учитывается при этом ежемесячная премия).

Принято считать, что размер бонусной части должен быть не менее 30% от постоянной части оплаты труда. Таким образом, можно утверждать, что эта система премирования основана на рациональном использовании различных форм оплаты труда.

Эта система стимулирования направлена на сохранении кадров, ведь стабильный коллектив не только сокращает расходы на содержание персонала (подбор, обучение), но и повышает качество отдачи блюд и обслуживания, и, следовательно, способствует росту товарооборота.

На сегодняшний день, рассматриваемые нами рестораны не имеют права самостоятельного принятия решений в области формирования доходов и расходов, и поэтому расчет премиальной части осуществляется Директором по персоналу и передается для начисления и включения в состав расходов на оплату труда бухгалтеру по заработной плате.

К сожалению, в анализируемый нами период мотивация в компании была принята только для персонала бизнес-единиц. Одним из недостатков системы управления в этот период времени, на мой взгляд, как раз и является отсутствие мотивационных программ для Директоров Управляющей компании. Обеспечение реализации планов является их профессиональной компетенцией. Помимо этого, команда топ-менеджеров сформировалась в компании лишь в 2011 году и в рассматриваемый в дипломной работе период времени руководитель отдела по закупкам находился на испытательном сроке, а Директор по маркетингу и Технический директор появились лишь в январе 2011 года.

После защиты и утверждения бюджета на месяц, Управляющий ресторана собирает собрание с шеф-поваром ресторана и менеджерами и составляет план по выручке на каждый день смены, на основании которого уже менеджер устанавливает личные показатели по выручке для каждого официанта с учетом его стажа, обслуживаемой в этот день позиции и т.д.

Этот план висит в офисе ресторана, на Информационной доске в зоне стаффа, а план по выручке на день также находится в зоне официантских станций.

Этот бланк является регламентируемым документом и имеет единый во всех ресторанах вид. Пример такого бланка приведен в таблице 2.18.

Таблица 2.18. Форма распределения планируемой выручки по дням месяца в ресторане

Ресторан		Месяц
ДЕНЬ НЕДЕЛИ	СУММА ПО ПЛАНУ	ДАТА
ПТ	80 000р.	1 июля
СБ	50 000р.	2 июля
ВС	50 000р.	3 июля
	180000,00
ПН	60 000р.	04 июля
ВТ	65 000р.	5 июля
СР	65 000р.	6 июля
ЧТ	65 000р.	7 июля
ПТ	90 000р.	8 июля
СБ	50 000р.	9 июля
ВС	50 000р.	10 июля
	445000,00
ПН	60 000р.	11 июля
ВТ	65 000р.	12 июля
СР	65 000р.	13 июля
ЧТ	65 000р.	14 июля
ПТ	90 000р.	15 июля
СБ	50 000р.	16 июля
ВС	50 000р.	17 июля
	445000,00
ПН	60 000р.	18 июля
ВТ	65 000р.	19 июля
СР	65 000р.	20 июля
ЧТ	65 000р.	21 июля
ПТ	90 000р.	22 июля
СБ	50 000р.	23 июля
ВС	50 000р.	24 июля
	445000,00
ПН	60 000р.	25 июля
ВТ	65 000р.	26 июля
СР	65 000р.	27 июля
ЧТ	65 000р.	28 июля
ПТ	90 000р.	29 июля
СБ	50 000р.	30 июля
ВС	50 000р.	31 июля
	445000,00
Всего:	1 960 000

Контроль за затратами в ресторанах ведется в рамках основной деятельности - т.е. исполнение норматива по заготовкам уменьшает списания, учет списаний в программе SH позволяет видеть реальную картину по остаткам и корректно составлять заказ на сырье, ведется учет боя посуды и основных материальных ценностей в ресторане. Ежемесячно рестораны проводят полную инвентаризацию. Эти меры направлены на контроль затрат, но, в любом случае, общий учет затрат каждого ресторана ведет финансовый департамент - он инициирует все платежи и осуществляет все расчеты каждого ресторана.

В случае поступления незапланированного платежа или если сумма расхода превышает планируемую сумму, Финансовый директор останавливает процедуру оплаты и передает информацию Операционному директору и Генеральному Управляющему. Только с санкции Генерального Управляющего возможен незапланированный расход или превышение запланированного.

В итоге, можно выделить следующие имеющиеся элементы организационного характера в рассматриваемой нами компании, позволяющие обеспечивать реализацию финансового плана:

1. Наличие на предприятии единого документа регламентирующего процесс финансового планирования;

2. Организация бюджетного комитета;

3. Установление жесткой финансовой дисциплины.

4. Разграничение полномочий и ответственности служб.

Но проведенный анализ системы планирования и соответствующей мотивации также позволил выявить следующие недостатки финансового планирования:

1.Стоит отметить, что в настоящее время компания в целом испытывает сложность в планировании:

- существующие на сегодняшний день плановые показатели не всегда имеют под собой точный расчет и не всегда отвечают пот...