Прежде, чем выбрать систему автоматизации бюджетирования, необходимо проанализировать имеющиеся на рынке предложения и сравнить по важнейшим характеристикам. Выделим три основных признака, оказывающих влияние на выбор той или иной системы: масштаб, адаптивные свойства продукта и стоимость лицензий.

1. Масштаб системы.

Локальная система рассчитана на работу нескольких десятков пользователей в пределах одного офиса. Работать в распределенной системе могут даже территориально удаленные между собой офисы. К таким системам относятся, в основном, западные продукты.

Для ООО «Галактика» необходима распределенная система.

2. Адаптивность.

Более развитые системы позволяют модифицировать предложенные, либо создавать новые финансово-бюджетные модели, вводить формулы и строить зависимости между показателями в них. Наиболее адаптивными являются системы, которые классифицируются как "технологическая платформа". Решение-платформа подходит для компаний, желающих автоматизировать больше чем просто классическое бюджетирование. Стоит, однако, отметить, что чем более адаптивна система, тем меньше в ней готовых настроек, и, следовательно, тем больше времени и денег придется потратить на ее внедрение.

Для ООО «Галактика» по критерию «адаптивность» необходимо выбирать среднее между «жесткой» моделью и «решением-платформой».

3. Стоимость лицензий.

Выделим три ценовых диапазона по стоимости системы: дешевые программные продукты (до 100 000 рублей), продукты средней стоимости (от от 100 000 до 450 000 рублей) и дорогие системы (свыше 500 000 рублей). Под стоимостью продукта при этом понимается средняя стоимость закупаемых лицензий системы типичной компанией-клиентом.

Рассмотрим особенности практически всех продукты, разработанные и продвигаемые отечественными фирмами (исключением являются лишь системы, построенные на базе Excel):

· BPlan;

· Красный Директор;

· PlanDesigner;

· Инталев: Управление финансами;

· Инталев: Бюджетное управление;

· Инталев: Корпоративные финансы;

· Контур Корпорация. Бюджет;

· КИС:Бюджетирование.

BPlan

BPlan подойдет относительно небольшим компаниям. Его также могут использовать более крупные предприятия, только начинающие заниматься бюджетированием или для бюджетирования в рамках одного подразделения или бизнес-направления.

Красный Директор

В настоящее время система не развивается - последняя версия была выпущена в марте 2001 года; купить ее можно, только зайдя на сайт производителя.Программа будет полезна компаниям, нуждающимся в инструменте для оперативного планирования и учета денежных потоков.

BusinessBuilder PlanDesigner.

PlanDesigner, по мнению автора, является достойным конкурентом не только российским, но и зарубежным системам бюджетирования для средних и даже крупных компаний. Она поддерживает процесс формирования и согласования бюджетов с участием множества сотрудников. PlanDesigner можно рекомендован как средним, так и крупным компаниям. При этом стоимость его внедрения будет скорее всего ниже, чем при установке западного продукта с аналогичными возможностями.

Инталев: Управление финансами.

Программа давно не развивается разработчиком. "Управление финансами" имеет смысл использовать небольшим компаниям, структура бюджетов которых совпадает с используемой в системе.

Инталев: Бюджетное управление.

"Инталев: Бюджетное управление" и "Инталев: Корпоративные финансы", фактически, являются модулями бюджетирования для учетных систем на платформе "1С". "Инталев: Бюджетное управление" можно рекомендовать компаниям, использующим бухгалтерскую программу "1С", для которых принципиальное значение имеет тесная интеграция с учетом, например, средним торговым компаниям.

Инталев: Корпоративные финансы.

"Инталев: Корпоративные финансы" более многофункционален, чем "Бюджетное управление", и, соответственно, стоит дороже. Продукт может быть интересен компаниям, ведущим учет в "1С", которым важно оперативное получение фактических данных, минимизация затрат на настройку интеграции с учетной системой и возможность гибко настраивать модель бюджетирования.

Контур Корпорация. Бюджет

Эта система была ориентирована на поддержку бюджетирования в банковской сфере. Однако в мае 2003 года вышла версия для холдингов "Контур Корпорация. Бюджет холдинга", в которой реализован пока не весь необходимый функционал (в частности, из трех основных бюджетов формируется только бюджет движения денежных средств). Контур Корпорация. Бюджет" является наилучшим решением для банков и других финансовых институтов. Отлаженная система того же уровня для холдингов, особенно использующих различные учетные системы и базы данных в разных подразделениях, по прогнозам автора появится через полгода-год.

КИС:Бюджетирование

В отличие от "Контур Корпорация. Бюджет", в эту систему заложена бюджетная модель промышленного предприятия. Она базируется на анализе возможностей предприятия по производству продукции с учетом имеющихся производственных мощностей, графиков капитальных ремонтов и обеспечения производства необходимыми покупными компонентами и полуфабрикатами собственного изготовления. Система подходит для средних и крупных производственных компаний, бизнес которых не распределен географически.

Исходя из характеристик программных продуктов, особенностей ООО «Галактика» (наличие нескольких бизнес-единиц, много участников процесса финансового планирования), и рассмотренных выше задач, считаю, что программные продукты разработчика «Софтпром» - BusinessBuilder PlanDesigner и ITEAMBlan будут являться идеальным решением при реализации программы внедрения бюджетирования.

Однако, учитывая, что это первый опыт постановки программного продукта такого плана в компании и никто в своей практике не работал ни с одной из возможных систем, я рекомендовала бы остановиться на продукте компании ITEAMBlan (НИИ «Госзнак» использует именно этот программный продукт) как оптимальное соотношение «цена-качество».

Работа в BPlan строится путем моделирования произвольной системы бюджетов в виде совокупности многомерных таблиц. В отличие от других систем, в BPlan разделено понятие "планируемая статья бюджета" и "направление аналитики". Аналитические направления (например, время, продукты, версии) используются как справочники-классификаторы с внутренней иерархией. Это позволяет автоматически консолидировать или разносить значения статей бюджетов по уровням, без создания соответствующих формул. То есть, для того, чтобы рассчитать квартальные данные, не нужно будет определять формулы суммирования данных за 3 месяца - консолидацию (или разнесение) автоматически выполнит сама программа, опираясь на ранее созданную иерархию периодов времени.

Сумма затрат на постановку продукта Bplan составит всего двести пятьдесят тысяч рублей (с обучением сотрудников). Учитывая, что обслуживание программы будет осуществляться аутсорсинговой компанией, сумма затрат увеличится еще на двести тысяч рублей в год (по всем бизнес-единицам). Дополнительных затрат (покупка комьютеров, прокладка впн сетей не требуется).

Практическое внедрение системы бюджетирования будет подразумевать выделение бюджетов согласно рассмотренной выше таблице классификации бюджетов (таблица 3.3.), задача по внедрению программы будет являться задачей финансового департамента (задачи и процессы финансового планирования на современной этапе развития компании максимально знакомы только им). Поэтому выделение ЦФО (бизнес-единиц), разделение бюджетов, определение плановых показателей и другие этапы внедерения системы будут осуществляться сотрудниками финансового департамента в рамках своей заработной платы.

Для максимально быстрого исполнения задачи необходимо выделить премиальный фонд, распределяемый между участниками внедрения системы бюджетирования после внедрения системы в срок, в размере ста пятидесяти тысяч рублей. Также для получения дополнительных консультаций в период постановки программы необходимо дополнительно выделить пятьдесят тысяч рублей.

Итого, предположительные расходы на постановку системы бюджетирования оценены мной в шестьсот пятьдесят тысяч рублей, сводная таблица 3.4. содержит информацию по затратам на постановку системы бюджетирования.

Таблица 3.4. Затраты на бюджетирование для ООО «Галактика»

Статья расходов	Сумма, план, рублей
Покупка автоматизированной системы бюджетирования	250 000
Постоянное Техническое обслуживание и поддержка	200 000
Премиальный фонд финансового департамента	150 000
Консалтинг	50 000
Итого	650 000

Различные источники (META Group, Gartner Group, ISM и др.) выделяют следующие основные категории сокращения расходов от автоматизации процесса финансового планирования - повышение производительности труда, повышение эффективности инвестиций, синергетические эффекты в компанииМарданов А.З. Директор компетенции CRM ГК «ИНТАЛЕВ» .http://www.hodidea.com/ru/articles/articles_14.html.

С этой точки зрения нас будут интересовать категории прямых экономических эффектов и косвенных экономических эффектов.

Итак, разделим экономические эффекты на три условные категории:

1) прямые экономические эффекты;

2) косвенные экономические эффекты;

3) эффекты снижения рисков.

Прямые экономические эффекты

К данной категории можно отнести эффекты прямого действия, которые влияют на доходность компании. В таблице 3.5, приведенной ниже, описаны изменения и получаемые краткосрочные и долгосрочные экономические эффекты.

Таблица 3.5. Прямые экономические эффекты от автоматизации процесса финансового планирования.

Состояние до внедрения	Изменения	Краткосрочные эффекты после внедрения	Долгосрочные эффекты после внедрения
Система мотивации персонала не ориентирована на цели развития компании.	Создание новой системы мотивации персонала	· Повышение производительности персонала	Повышение доходов компании за счет увеличения продаж, и увеличения заинтересованности сотрудников
Данные не систематизированы, у сотрудников нет возможности доступа к базе знаний	Создание единой базы данных, базы знаний	Улучшение информационной поддержки процессов	Повышение удовлетворенности персонала
Нет инструментов для планирования и прогнозирования	Планирование и прогнозирование продаж	Повышение выхода (доходности) текущих продаж	Улучшение качества управления
Управленческие решения принимаются без учета показателей	Управление по показателям	Повышение качества и скорости
Эффекты категории сокращения расходов
Нет инструментов для управления процессами	Автоматизация бизнес-процессов	Повышение эффективности продаж Повышение качества и скорости обслуживания	Повышение доходов компании за счет возможности более своевременных и качественных управляющих воздействий
Обработка данных и анализ информации ведется вручную	Автоматизация системы	Повышение производительности сотрудников	Повышение доходов компании за счет снижения издержек на операции
Сотрудники получают информацию из разрозненных источников и тратят значительные усилия на ее получение	Ведение единой базы данных	Сокращение времени на поиск и анализ информации	Повышение доходов за счет повышения удовлетворенности сотрудников

Косвенные экономические эффекты.

К данной категории можно отнести общекорпоративные эффекты, которые сложно поддаются прямому расчету и важны в первую очередь акционерам компании.

Возможные эффекты подобного рода выражаются В обеспечении прозрачности управления и повышении лояльности гостей и сотрудников.

Снижение рисков

К данной категории можно отнести эффекты предотвращения влияния негативных факторов на развитие компании -- снижение рисков, а в таблице 3.6. представлены основные риски, появление которых снижается при изменении системы планирования.

Таблица 3.6. Возможное снижение рисков при автоматизации системы финансового планирования.

Изменения	Риски, появление которых снижается
Оптимизация организационной структуры	Риск снижения гибкости организации, риск ухудшения отношений с клиентами
Создание новой системы мотивации персонала	Риск деятельности персонала в противовес общим целям компании
Подготовка персонала	Риск снижения мотивации персонала, риск ухудшения отношений с клиентами
Создание единой базы данных, базы знаний	Риск ухудшения отношений с клиентами
Планирование и прогнозирование продаж	Риск невыполнения планов по доходам и/или рентабельности
Автоматизация бизнес-процессов	Риск снижения производительности, эффективности процессов

При этом, внедрение системы бюджетирования может привести и к появлению новых рисков, таких как снижение продуктивности сотрудников на начальном этапе эксплуатации системы, неприятие системы рядом сотрудников.

Для оценки эффекта от внедрения системы бюджетирования может быть использован метод анализа нескольких ключевых показателей до и после (а также в ходе) изменений.

Для решения этой задачи необходимо определить экономический эффект от внедрения системы бюджетирования.

Экономический эффект от внедрения бюджетирования выражается в абсолютном значении - как прирост прибыли за минусом затрат на постановку системы бюджетирования, а в процентном - как отношение дополнительно полученной прибыли к произведенным затратам.

Компании-разработчики программ по постановке системы бюджетирования гарантируют снижение расходов в диапазоне от десяти до пятнадцати процентов от фактических показателей (экономия рабочего времени и как следствие сокращение административных бюджетов и по расходам на оплату труда от 10 до 15% , снижение материальных затрат до 10% за счет тщательного контроля за расходованием запасов и расходов хозяйственных средств, одноразовых материалов и др. Дмитрий Егоров. Экзамен для бюджетирования. Оценка эффективности. http://www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_4378..

Рассчитаем минимальный экономический эффект от внедрения системы бюджетирования в фактических цифрах и процентах исходя из утверждений компании-разработчика программы. Расчеты произведем на основании фактических результатов деятельности компании и представим в таблице 3.7.

ООО «Крона»: сумма снижения расходов составляет 619 800 рублей, сумма затрат на автоматизацию - 216 667 рублей. Сумма дополнительной прибыли - 403 133 рубля или 1,8% к выручке ресторана.

ООО «Аттика»: снижение расходов на 549 300 рублей, затраты на автоматизацию - 216 667 рублей. Сумма дополнительной прибыли - 332 633 рубля или 1,7 % к выручке ресторана.

ОООО «Стрингл»: снижение расходов на 855 000 рублей, затраты на автоматизацию - 216 667 рублей. Сумма дополнительной прибыли - 638 333 рубля или 1,4 % к выручке.

Таким образом, только от внедрения автоматизированной системы бюджетирования компания уже могла бы дополучить один миллион триста семьдесят четыре тысячи сто рублей, что увеличило прибыльность компании на 3% Согласно предоставленным данным по нормам снижения затратных статей ITEAM. .

Таблица 3.7. Планируемыйэкономический эффект от автоматизации системы бюджетирования.

	крона	аттика	стрингл	итого
Выручка, факт, рублей	22 428 900	19 373 812	44 968 198	86 770 400
Прибыль факт, рублей	2 418 884	911841	7030070	10 360 795
ФОТ факт, рублей	5 640 000	5 353 000	7 900 000	18 893 000
Экономия, рублей	564 000	535 300	790 000	1 889 300
Административные хозяйственные затраты факт, рублей	558 000	140 000	650 000	1 348 000
Экономия, рублей	55 800	14 000	65 000	134 800
Экономия ИТОГО, рублей	619 800	549 300	855 000	2 024 100
Затраты на бюджетирование, рублей	216667	216667	216667	650 000
Экономический эффект, рублей	403 133	332 633	638 333	1 374 100
в % к выручке	1,80%	1,72%	1,42%	1,58%
фактическкая рентабельность	10,80%	4,70%	15,60%	10,40%
рентабельность при внедрении бюджетирования	12,58%	6,42%	17,05%	13,52%

Главный смысл внедрения бюджетной системы сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Поэтому очевидно, что автоматизация процесса даст нам возможность лишь более оперативно выполнять поставленные задачи и является современным инструментом финансового планирования. Основные усилия же должны быть направлены на увеличение выручки ресторанов, что в совокупности с тщательным контролем позволит максимально повысить рентабельность компании и ресторанов в отдельности.

Увеличение выручки необходимо осуществить с помощью планового увеличения торговой наценки (в среднем на 10-15% по разным группам меню, что будет нечувствительно для гостей); повышения оборачиваемости посадочного места за счет привлечения дополнительного потока гостей в результате проведения маркетинговых мероприятий (до 3 человек в день на одно посадочное место); а также за счет улучшения качества обслуживания, что увеличит показатель по среднему чеку гостя.

Следует отметить, что эффективность предложенных мер может быть оценена лишь в среднесрочной перспективе. Именно спустя 6-12 месяцев после внедрения предложенных мероприятий в ООО «Галактика» можно будет с количественной точки зрения оценить их эффективность.

Тем не менее, все рекомендуемые и планируемые мероприятия направлены на повышение выручки. Поэтому логично рассчитать экономический эффект от прироста выручки в результате проведения оптимизации системы управления, а именно - выделение ресторанов в центры финансовой ответственности и исполнения ими заданных показателей по прибыльности, при увеличении расходов на маркетинг, связанных с планомерной рекламой в СМИ.

Расходы на маркетинг направлены на привлечение гостей и рост узнаваемости бренда, в частности, одним из проектов развития будет служить реклама на радиостанциях в утренние часы, когда максимальное количество потенциальных клиентов рассматриваемых в работе ресторанов слушают радио.

(в таблице 3.8 представлена объединенная смета на планируемые дополнительные мероприятия по маркетингу).

Таблица 3.8. Смета планируемых дополнительных расходов на маркетинг

Статья расходов	Сумма, план, рублей
Размещение уличных указателей	300 000
Распространение флаерсов по жилым районам в зоне нахождения ресторанов	500 000
Рекламная акция на радио	700 000
ИТОГО	1 500 000

Так как все мероприятия направлены на развитие бренда «Две палочки» и оптимизацию структуры управления, расходы будем делить на три ресторана, независимо от суммы выручки и фактической оборачиваемости мест.

Как уже было рассмотрено выше, ООО «Крона» является самым стабильным рестораном, с минимальным разрывом показателей.

Именно его показатели по оборачиваемости посадочного места (2,7 - до целого числа) будут являться исходными для планирования и реализации мероприятий по увеличению выручки.

Эталонный показатель по приросту выручки в отчетном периоде был ресторан ООО «Аттика» - 20%; прогнозные расчеты будем строить исходя из этого планируемого показателя.

А уровень рентабельности, равный 16% характерен для ООО «Стрингл» и ориентироваться при плановых расчетах мы будем на этот показатель.

Спрогнозируем экономический эффект от повышения оборачиваемости мест до планового показателя в рассматриваемых нами ресторанах за счет привлечения гостей в ходе рекламных мероприятий.

На первом этапе расчетов определяем прирост покупателей (число посадочных мест в ресторане умножаем на разницу между планируемой и фактической оборачиваемостью посадочных мест и умножаем на количество дней в году).

ООО «Крона»: 84*(3-2,7)*365=9198 человек;

ООО «Аттика»: 126*(3-1,9)*365= 50 589 человек;

ООО «Стрингл»: 128*(3-2,4)*365=28 032 человека.

На втором этапе рассчитываем прирост выручки от увеличения посещаемости (обрачиваемости мест) - прирост посетителей умножаем на средний чек.

ООО «Крона»: 9198* 470= 4 323 060 рублей

ООО «Аттика»: 50 589 * 470 = 23 776 830 рублей

ООО «Стрингл»: 28 032*470=13 175 040 рублей

Для определения эффекта прироста прибыли от повышения оборачиваемости мест необходимо прирост выручки умножить на показатель рентабельности.

Так как эталонный показатель по рентабельности (R) в рассматриваемых нами ресторанах равен 16%, то мы можем рассчитать эффект прироста прибыли (^Р), который равен произведению (^Ос) и (R).

ООО «Крона»: 4 323 060 * 0,16 = 681 690 рублей

ООО «Аттика»: 23 776 830 * 0,16= 3 804 293 рубля

ООО «Стрингл»: 13 175 040* 0,16=2 108 006 рублей

А полный экономический эффект от увеличения оборачиваемости мест будет выражаться в отношении прироста прибыли к дополнительным затратам:

ООО «Крона» : 681 690 : 717 000 = 0,95

ООО «Аттика»: 3804 293 : 717 000= 5,3

ООО «Стрингл» : 2 108 006 : 717 000 = 2,9

Плановые расчеты показали, что за счет увеличения наценки и прироста гостей в результате реализации маркетинговых мероприятий мы получаем прирост выручки в размере 4 323 060 рублей для ООО «Крона», 23 776 830 рублей для ООО «Аттика» и 13 175 040 для ООО «Стрингл».

Из произведенных расчетов мы видим, что эффект прироста прибыли будет равен в ООО «Крона» 691 690 рублей, в ООО «Аттика» - 3 804 293 рубля, а в ООО «Стрингл» - 2 108 006 рублей, а отношение дополнительно полученной прибыли к произведенным затратам будет в среднем по компании 3,3 или 1 для ООО «Крона»; 5,3 для ООО «Аттика» и 2,9 для ООО «Стрингл».

Объединенные расчетные данные представлены в таблице 3.9

Таблица 3.9. Экономический эффект прироста выручки от увеличения оборачиваемости мест

	Алгоритм расчета	Крона	Аттика	Стрингл
критерий
кол-во посадочных мест (Чм)		84	126	128
оборачиваемость мест, план (Моп)		3,0	3,0	3,0
оборачиваемость мест, факт (Моф)	Кол-во гостей/Чм/365	2,7	1,9	2,4
прирост посетителей (^C), чел	Чм*(Моп-Моф)*365	9 198	50 589	28 032
средний чек, руб на чел (Цп)	Выручка/кол-во гостей	470,0	470,0	470,0
прирост выручки (^Ос), руб.	^C *Цп	4 323 060,0	23 776 830,0	13 175 040,0
экономич. Эффект (^P),руб	^Ос*R	691 689,6	3 804 292,8	2 108 006,4
Затраты дополниетльные План, рублей (Зм)		717 000	717 000	717 000
экономический эффект	^P/Зм+За	1,0	5,3	2,9

Рассчитать эффект прироста прибыли можно через эффект производственного рычага (отношение выручки за минусом переменных затрат к выручке минус сумма постоянных и переменных затрат). Эффект (^Р) будет равен (прибыль отчетного года (Пр)*эффект производственного рычага (Эп)* темп прироста (То/100)- дополнительные затраты (^З).

Произведем расчеты на основе наших данных:

ООО «Крона»: 2 418 884*2,9*0,20 - 717 000 = 685 953 рубля

ООО «Крона»: 912 000*5,4*0,20-717 000=267 960 рублей

ООО «Стрингл»: 7 050 000*2,4*0,20-717 000= 2 667 000 рублей

Полученные расчеты объединим в таблицу 3.10.

Таблица 3.10. Расчет прироста прибыли за счет притока дополнительных посетителей

	Крона	Аттика	Стрингл
критерий
темп прироста реализации,%	20,0	20,0	20,0
прибыль фактического года, рублей	2 418 884,0	912 000,0	7 050 000,0
производственный рычаг	2,9	5,4	2,4
затраты , рублей	717 000,0	717 000,0	717 000,0
эффект роста прибыли от увеличения выручки, рублей	685 952,7	267 960,0	2 667 000,0

При получении этих прогнозных данных мы получаем увеличение рентабельности для ООО «Крона» до 14%, ООО «Аттика» до 6% и ООО «Стрингл» до 21%. В среднем по компании - 14 % (средний фактический показатель - ООО «Крона» - 11%, ООО «Аттика» -2%, ООО «Стрингл» - 16%, средняя фактическая рентабельность - 9,7%)

Можно выделить следующие положительные изменения при достижении данных показателей:

1. Руководители ООО «Галактика» смогут оперативно оценивать результаты деятельности комплекса на основе ключевых показателей, сравнивая запланированные значения с фактическими. Таким образом, процесс стратегического планирования получит необходимую информационную поддержку.

2. Финансовый директор и финансовый департамент смогут контролировать движение денежных средств, оперативно управлять остатками средств на счетах ресторанов, будут использовать все инструменты бюджетирования и с использованием внутренних регламентных документов.

3. Финансовый директор в реальном времени будет получать информацию о дебиторско-кредиторской задолженности внешних и внутренних контрагентов; сможет контролировать бюджеты инвестиционных проектов; на основании бюджета по балансовому листу сможет управлять финансовым состоянием предприятия, а также видеть показатели безубыточности бизнес-единиц; плановый отдел сможет анализировать причины отклонений и оперативно принимать решения о необходимых действиях.

4. Руководители направлений и подразделений ООО «Галактика» смогут более объективно оценивать эффективность деятельности своих подчиненных.

5. Будет уменьшена трудоемкость ведения бухгалтерского и управленческого учета, обеспечена их взаимосвязь.

6. Пересмотр системы мотивации сотрудников позволит повысить уровень их ответственности, а соответственно и компетенции.

7. Создание отдела автоматизации финансового планирования позволит осуществлять различные внутренние проекты в области планирования. Особенно важным является возможность консолидировать результаты всех бизнес-единиц и в случае необходимости выделять внутренние отклонения.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Содержание финансового планирования представляется как заранее определенная возможность маневрирования экономическими процессами образования, распределения и перераспределения денежных доходов и накоплений и, на этой основе, формирование и использование централизованных и децентрализованных фондов денежных средств.

Основная цель внутрипроизводственного финансового планирования - обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и в конечном итоге достижение прибыльности предприятия.

Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Финансовое планирование базируется на определенных принципах и выполняет следующие основные функции: контрольная, обеспечивающая и распределительная. В последние годы наибольшее распространение на практике получили три метода финансового планирования: метод процента от реализации, расчетно-аналитический метод, бюджетное планирование.

Без составления прогнозов финансово-хозяйственной деятельности предприятия невозможно оценить его будущую рентабельность и, соответственно, целесообразность функционирования в будущем. Кроме того, нельзя внести коррективы и максимально увеличить прибыль, если не проанализировать доходы от реализации продукции и затраты на её выпуск.

Было отмечено сильное влияния системы финансового планирования на результат деятельности ООО «Галактика», так как данное планирование позволяет:

1. Строить и анализировать среднесрочные планы развития компании, предвидеть затраты предприятия и определенные риски.

2. Повышать уровень ответственности, мотивации и делегирования полномочий сотрудников как управляющей компании так и бизнес-едиинц.

3. Видеть планируемые конечные результаты деятельности ресторанов и проводить факторный анализ.

4. Сопоставлять доходы и расходы всех подразделений и всего ООО «Галактика» в целом.

5. Принимать качественные и взвешенные управленческие решения.

Но проведенный анализ системы планирования и соответствующей мотивации в ООО «Галактика» позволил выявить следующие недостатки финансового планирования:

1.Стоит отметить, что в настоящее время компания в целом испытывает сложность в планировании, существующие на сегодняшний день плановые показатели базируются преимущественно на финансовых данных, не всегда отвечает потребностям высшего менеджмента и зачастую цели деятельности организации в целом, ее структурных подразделений и отдельных работников не согласованы между собой.

2. Бюджет по балансовому листу (плановый бухгалтерский баланс) на предприятии не составляются, что является отрицательным моментом. Это не позволяет анализировать прогнозное финансовое состояние предприятия и его ликвидность активов. Также на предприятии не составляется платежный календарь, что не позволяет оперативно отслеживать плановые и фактические расходы. Т. е., на предприятии не существует комплексной системы бюджетирования. Кроме того, на предприятии:

- не составляются бюджеты по ЦФО (подразделениям) предприятия, и соответственно, не определяется вклад (прибыльность и рентабельность) каждого подразделения в общий объем прибыли предприятия;

- не предусмотрено создание нескольких вариантов (сценариев) бюджетов по проектам;

- отсутствует возможность оперативного предоставления управленческой отчетности в нужное время руководству, т.е. в режиме реального времени получать любую информацию, необходимую для принятия решений на соответствующем уровне управления;

- отмечается отсутствие единой комплексной системы обработки и анализа данных;

- отмечается отсутствие полноценной автоматизированной системы, что влечет за собой низкую скорость обработки информации

3. Не составляется плановый расчет точки безубыточности.

4. Отрицательными моментами организации планирования финансовой деятельности в ООО «Галактика» является отсутствие системы мотивации сотрудников, отвечающих за те или иные расходы. Соответственно, любые отклонения по затратам предприятия не могут быть увязаны с заработной платой сотрудников. Кроме того, организация планирования финансовой деятельности в ООО «Галактика» не увязана с мотивацией Финансового директора и всего финансового департамента, поэтому они непосредственно не заинтересованы в увеличении доходов комплекса и сокращении расходов предприятия. Сотрудники планового отдела должны получать премию за качество и своевременность предоставления информации.

5. На предприятии отсутствует отдел автоматизации финансового планирования. Нет службы, которая могла бы взять на себя функции автоматизации процессов финансового планирования, подготовки управленческой отчетности для аналитиков и директоров.

6. В ООО «Галактика» отсутствуют комплексные регламентные документы по финансовому планированию и бюджетированию, в результате чего процессы финансового планирования затягиваются, часто сложно назначить ответственных сотрудников и осуществлять текущий и стратегический финансовый контроль.

7. В ООО «Галактика» не проводится систематический финансовый анализ основных показателей. Данный анализ составляется только в рамках подготовки плановой отчетности, что не позволяет оперативно управлять финансами предприятия.

8. Мало внимания в ООО «Галактика»уделяется обучению соответствующих сотрудников в области финансового планирования и контроля, не проводится их аттестация и мотивированная оценка деятельности.

В третьей главе дипломной работы были составлены основные рекомендации по совершенствованию финансового планирования в ООО «Галактика»:

1) Для повышения эффективности оперативного менеджмента в ООО «Галактика» необходимо назначить ответственных сотрудников, которые отвечали бы за статьи доходов и статьи расходов, с привязкой их премий к фактическим результатам деятельности по сравнению с планом. Также, можно предложить создать Технический совет, который определял бы необходимость и целесообразность приобретения оборудования и технологий в рамках осуществления проектов.

2). Необходимо осуществить внедрение системы финансового бюджетирования и финансового контроллинга в деятельность ООО «Галактика» взамен тех механизмов, которые сейчас используются в офисном приложении Excel.

3). Следует пересмотреть систему мотивации директоров функциональных подразделений. Премиальная (переменная) часть заработной платы данных сотрудников должна быть увязана с конечными финансовыми результатами ООО «Галактика» и учитывать качественные и количественные изменения плановых показателей.

4). Следует рассмотреть возможность создания отдела автоматизации финансового планирования.

5). Следует разработать и внедрить систему сбалансированных показателей для всей компании.

6). Следует разработать комплексную программу обучения и ежегодной оценки деятельности сотрудников в области финансового планирования и контроля.

Следует отметить, что эффективность предложенных мер может быть оценена в среднесрочной перспективе. Именно спустя 6-12 месяцев после внедрения предложенных мероприятий в ООО «Галактика» можно будет с количественной точки зрения оценить их эффективность. Однако опыт комплексного внедрения аналогичных мероприятий на других предприятиях с учетом количественных целей позволяет выделить те положительные качественные изменения, которые должны произойти на рассматриваемом предприятии:

1. Руководители смогут оперативно оценивать результаты деятельности комплекса.

2. Финансовый директор и финансовый департамент смогут контролировать движение денежных средств, оперативно управлять остатками средств на счетах, будут использовать все инструменты бюджетирования с использованием внутренних регламентных документов.

3. Финансовый директор в реальном времени будет получать информацию о дебиторско-кредиторской задолженности внешних и внутренних контрагентов; сможет контролировать бюджеты инвестиционных проектов; на основании бюджета по балансовому листу сможет управлять финансовым состоянием предприятия.

4. Руководители направлений и подразделений смогут более объективно оценивать эффективность деятельности своих подчиненных.

5. Будет уменьшена трудоемкость ведения бухгалтерского и управленческого учета, обеспечена их взаимосвязь.

6. Пересмотр системы мотивации сотрудников позволит повысить уровень их ответственности, а соответственно и компетенции.

7. Создание отдела автоматизации финансового планирования в ООО «Галактика» позволит осуществлять различные внутренние проекты в области планирования; централизовать функции управления финансами в ООО «Галактика»; интегрировать в единой для системы базе данных все аспекты деятельности комплекса, обеспечит комплексный характер использования информации должностными лицами; обеспечить сохранность и длительное хранение информации в удобном для использования виде.

Все указанные мероприятия, проводимые в комплексе, позволят усовершенствовать финансовое планирование в ООО «Галактика».



Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. - М.:, Финансы и статистика, 2007.-585 с.

2. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., доп. - М.:, Финансы и статистика, 2007. - 452 с.

3. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова - М.: Финансы и статистика, 2006.- 204 с.

4. Бримсон Д. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. / Д. Бримсон. - М.: Вершина, 2006. - 336 с.

5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник/М.И. Бухалков.-М.: ИНФРА-М - 2008.-400 с.

6. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие. - Изд. второе, перераб. и доп. - М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2006.

7. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. - М.: Высшее образование, 2007. - 609 с.

8. Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия // Финансовый менеджмент. - 2005. - №2. - С. 54-59

9. Добровольский Е. Бюджетирование шаг за шагом/Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П. и др. - СПб.: Питер Пресс, 2008.

10. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник в 2-х частях. - Мн: «Новое знание», 2008.

11. Кондратова И.Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. // «Экономический альманах: теория и практика» №4, 2007.

12. Лисовская И.А. Финансовый менеджмент: Полный курс МВА. - М.:Рид Групп, 2011.

13. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика, 2006.

14. Немировский И.Б. Бюджетирование. От стратегии до бюджета - пошаговое руководство / И. Б. Немировский. - М.: Вильямс ИД, 2006. - 512 с.

15. Петров А.М. Общественное питание. Учет и калькулирование себестоимости. - М, Рид Групп, 2011.

16. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно. Полное практическое руководство/В. Сирый, И. Бухаров, С. Ярков, Ф. Сокирянский.-М.:Эксмо,2010.

17. Рофе А.И. Организация и нормирование труда: Учебник для вузов. - М.: Издательство «МИК», 2006.

18. Савкина Р.В. Планирование на предприятии:Учебник. - М., Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012.

19. Сергеев И.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии/И.В. Сергеев, А.В. Щипицын.-М.: Финансы и статистика, 2007.

20. Сорокина Е.М. Бухгалтерская (финансовая) отчетность организации: Учебное пособие. - М. Финансы и статистика, 2004.

21. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008.

22. Финансовое планирование. / Под общей редакцией В.И. Седова. М.: Прогресс, 2006.

23. Финансы и бухгалтерский учет организаций: учебник/Л.М. Бурмистрова. - М.:Московская финансово-промышленная академия, 2011.

24. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2007 .

25. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли:Учебник для вузов. - под ред. А.Н. Соломатина - СПб.:Питер, 2009.

Размещено на Allbest.ru

...