Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии. Модель представлена на рис. 2.

Рисунок 2 - Концепция конкуренции

Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители [12, С.130-136].

Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки.

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен [8, С.247].

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей.

При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта - заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2. Наличием возможности смены поставщиков.

3. Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.

2. Затратами, связанными с этим переключением.

3. Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов [15, С. 28-30].

Для проведения анализа первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, показать достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, определить сферу влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна [20, С. 256].

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Сравнительный анализ конкурентов проводится с целью:

- выявления сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов;

- определения, по совокупной оценке, наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;

- выбора атаковых или оборонительных стратегий по отношению к

- конкретным конкурентам [15, С.27-32].

Наиболее часто встречающейся в литературе методикой является оценка основных конкурентов по некоторому числу факторов с помощью бальной системы. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов, в которой пять баллов означает «отлично», а один балл - «неудовлетворительно».

Если по какому-либо параметру проставлена оценка 1, то это означает, что именно этот параметр является слабой стороной предприятия, и, наоборот, в случае проставления оценки 5 - предприятие является лидером по данному параметру. Оценка проводится с помощью таблицы, которая наглядно отображает рейтинг предприятий (табл. 3).

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие
основные факторы, требующие изучения (указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов):

1. Имидж фирмы

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной

деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

8. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

9. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

14. Уровень рекламной деятельности.

15. Уровень послепродажного обслуживания.

16. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.

Собранные основные факторы для сравнительного анализа результативности деятельности фирм - конкурентов, целесообразно представить в виде табл. 3.

Таблица 3 - Данные для сравнительного анализа результативности деятельности фирм-конкурентов

Критерий	Наше предприятие	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	Конкурент N
Имидж фирмы
Концепция продукта
Качество продуктов
Рыночная доля
Рыночная цена
Предпродажная подготовка
Уровень послепродажного обслуживания
1 - позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга [6, С. 412].

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 3 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 3).

-

Рисунок 3 - Многоугольник конкурентоспособности

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности [2, С.368].

К критериям оценки конкурентоспособности предприятия относятся:

1) на оперативном уровне - показатель конкурентоспособности продукции. Методами оценки являются: эвристический (экспертный), квалиметрический, комплексный (интегральный).

2) на тактическом уровне - комплексный показатель состояния предприятия. К методам оценки относятся: методики комплексных оценок финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3) на стратегическом уровне - рост стоимости предприятия. Подходами к оценке являются: сравнительный, затратный, доходный, опционный [18, С.288].

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменение требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.

Преимущества: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски: цена продукта может быть настолько значительна, что потребители, несмотря на верность данной марки, предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

Концентрация на сегменте. Предприятия все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной основой. Организационные меры, направленные на улучшение работы предприятия, через повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции представлены на рис. 4.

Воздействие непосредственно на потребителя путем искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров; проведение активной рекламной деятельности; предоставления денежного или товарного кредита, в частности путем нахождения и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, особенно новой продукции.

Рисунок 4 - Организационные меры по повышению конкурентоспособности предприятия

Итак, проведя частичный анализ некоторых направлений повышения конкурентоспособности предприятия, приходим к выводу, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.



2. Анализ конкурентоспособности «Ozon»

2.1 Особенности и тенденции развития маркетплейсов

Маркетплейс ?платформа для электронной коммерции, на которой свои товары одновременно продает множество компаний.

Бизнес-задача маркетплейса ? увеличить продажи всех участников площадки, и достигается она, как правило, за счет максимального упрощения коммуникации между продавцом и покупателем. Онлайн-платформа дает поставщикам возможность всегда предоставлять одинаково качественный сервис, стабильные поставки, отслеживать отзывы о товаре и получать их гораздо активнее и быстрее, чем если бы компания налаживала собственную систему дистрибуции.

Первый маркетплейс появился в 1994 году, им стал всемирно известный сегодня Amazon. Если посмотреть на его темпы роста, очевидно, что американская онлайн-платформа быстро нашла отклик у покупателей.

Первым российским маркетплейсом по праву считается Ozon, который создавался по облику и подобию Amazon. В 1998 году он вышел на рынок с тем же продуктом, что и зарубежный аналог, ? сначала это были книги, DVD-диски, затем площадка начала расширять ассортимент, постепенно охватывая все новые категории.

Как и в оффлайн ритейле, масштаб бизнеса в e-commerce E-commerce - электронная торговля или электронная коммерция -объединяет все площадки и сервисы, где оплата происходит онлайн. В первую очередь - интернет-магазины, которые принимают электронные платежи. дает большое конкурентное преимущество, так как позволяет более эффективно выстроить процессы (логистику, привлечение/удержание клиентов и т.д.) и иметь преимущество с точки зрения экономики. Сейчас на российском рынке e-commerce много небольших независимых игроков разного формата и нет явного лидера. По прогнозам аналитиков в ближайшие 5 лет произойдет значительная консолидация рынка и большая часть продаж перейдет на маркетплейсы формата Ozon. Как у одного из крупнейших игроков на рынке у Ozon есть возможность стать бенефициаром этого тренда и значительно увеличить свою долю.

Менеджмент компании очень оптимистичен относительно перспектив бизнеса и считает, что Ozon сможет занять как минимум треть рынка по сравнению с текущей долей 7-8%.

Рынок e-commerce в России является одним из самых конкурентных в мире. Если обычно есть явный лидер или 2-3 крупные компании, то в российском e-commerce сразу пять компаний претендуют на лидерство и у каждой есть свои конкурентные преимущества. Помимо Ozon это:

Wildberries - текущий лидер рынка, сейчас больше Ozonа в 2 раза по GMV и растет почти такими же быстрыми темпами. Wildberries - частная компания, о которой доступно не так много информации, и бизнес вызывает много вопросов, от того, является ли основательница Татьяна Бакальчук реальным бенефициаром до сомнительных способов ведения бизнеса вроде принудительных скидок за счет поставщиков. В то же время, как писал выше, эффект масштаба играет большую роль в e-commerce и Wildberries пока значительно больше, чем все конкуренты, включая Ozon.

AliExpress - совместное предприятие Alibaba, Mail.ru и МегаФона. Его основной бизнес сейчас отличается остальных крупных маркетплейсов, так как большая часть товаров поставляется напрямую из Китая через Почту России. В то же время компания активно развивает бизнес внутри страны и строит полноценный маркетплейс для работы в России, а у ее акционеров много денег и сильные компетенции. К тому же AliExpress также больше, чем Ozon с точки зрения масштаба бизнеса, если учитывать его кросс-бордер сегмент.

Яндекс.Маркет - сейчас в несколько раз меньше Ozon, но также растет очень быстрыми темпами и является основной точкой роста для всего Яндекса в ближайшие годы по заявлениям менеджмента. Ранее это было совместное предприятие со Сбербанком (Беру), но у двух корпораций не сошлись интересы и Яндекс выкупил долю Сбербанка. По сравнению с Ozon у Яндекс.Маркета сейчас хуже развита операционная составляющая бизнеса, но есть деньги, трафик и технологии от большого Яндекса, а также синергии с другими частями экосистемы (Плюм, Яндекс Go и т.д.).

Сбербанк - крупнейший банк в стране ранее делал несколько попыток выйти на рынок e-commerce вместе с Яндексом и Ozon, а сейчас решил развивать бизнес самостоятельно. Сейчас Сбербанк развивает СберМаркет (фокус на продукты питания) и СберМегаМаркет (универсальный маркетплейс, бывший goods.ru). Пока это самый маленький игрок среди претендентов на лидерство и у Сбербанка нет значимых компетенций на рынке e-commerce, но есть очень много денег и другие ресурсы (огромная база клиентов, отделения по всей стране и т.д.), которые компания планирует активно использовать для роста своего бизнеса.

Рисунок 5 - Топ-5 крупнейших интернет-магазинов России по объёмам онлайн-продаж, млн руб.

Помимо перечисленных игроков онлайн продажи активно развивают крупные онлайн ритейлеры (X5, МВидео, Детский мир и т.д.), которые занимают значимую долю в своих сегментах рынка и тоже не планируют уступать позиции.

В итоге с учетом очень высокой конкуренции на рынке амбиции менеджмента Ozon занять минимум треть рынка e-commerce в России будет непросто осуществить.

Всего существует пять видов маркетплейсов. Самый стандартный -- это Amazon или «ВсеИнструменты.ру», то есть площадки, на которых продается товар от разных сторонних производителей и поставщиков.

Второй вид ? доски объявлений типа «Авито» или eBау.

Третий - платформы по предоставлению услуг, например, Delivery Club или Uber.

Четвертая разновидность маркетплейсов ? сервисы по бронированию, например, Booking или Airbnb.

Относительно новый формат, который появился недавно -- 2GIS или «Яндекс.Карты», которые предлагают различные способы продвижения организациям, размещенным на карте в конкретном месте.

Один из самых необычных маркетплейсов ? PlayersLounge.co, киберплатформа для состязаний между игроками, где машина подбирает для каждого из участников соперника с похожим рейтингом. Победитель получает гонорар из фонда компаний, которые создают видеоигры.

Количество новых платформ в e-commerce постоянно растет, конкурировать становится все тяжелее, поскольку на внимание одного и того же клиента сегодня претендуют площадки с сопоставимыми качеством товара, сроками доставки и ассортиментом. Чтобы привлекать новых посетителей и удерживать имеющихся, маркетплейсы начали создавать собственные экосистемы - приложения, благодаря которым пользователь может закрыть сразу несколько потребностей: купить товар, оформить билеты в кино, забронировать отель, вызвать такси и так далее. Собственные экосистемы сейчас, например, активно развивают «Яндекс» и «Сбер». А для того, чтобы еще больше расположить потребителя, компании используют систему скидок и баллов, когда при покупке товара мы получаем баллы, которыми можно расплатиться, например, при оформлении билетов в другом сервисе компании.

Для компаний маркетплейсы довольно быстро из дополнительного стали основным каналом сбыта ? сегодня до 90% их продукции реализуется через мультиформатные платформы.

Если же говорить об узкоспециализированном товаре, для которого традиционно были характерны прямые продажи, то их поставщику не очень выгодно находиться на площадке, где в карточке товара он конкурирует за внимание покупателя с еще несколькими аналогичными компаниями, поставляющими такую же продукцию: довольно трудно выделиться и продвинуть свой товар.

К тому же, в любом продукте, требующем проектного, индивидуального решения, все пожелания клиентов можно учесть только при наличии собственных каналов дистрибуции или силами специально обученных дилеров. Поэтому собственный канал дистрибуции все же продолжит существовать.

2.2 Общая характеристика маркетплейса Ozon и анализ финансового состояния

Это известный интернет-магазин, которым активно пользуются более 13 млн россиян. Важно, понимать, что платформа разделена на две части: маркетплейс и бизнес прямых продаж. Ozon работает по двум моделям:

1. Прямые продажи. Ozon начал развивать бизнес с того, что самостоятельно покупал товары на свой баланс и продавал их онлайн, работая по модели ритейлера и зарабатывая на разнице между закупочной ценой и стоимостью товара для клиента. До 2018 года это был основной бизнес компании.

2. Маркетплейс. В 2018 Ozon запустил маркетплейс, через который позволяет продавать продукцию сторонним поставщикам. В этой модели Ozon не владеет товаром и зарабатывает на комиссии с каждой продажи. Сейчас доля продаж через маркетплейс уже составляет боле половины от всего объема проданных товаров через Ozon. Развитие маркетплейса - общий тренд в e-commerce, аналогичную стратегию использует Amazon и большинство других крупных компаний.

Компания была создана в 1998 году и долгое время существовала без особого прогресса. После прихода новых акционеров в 2013 году и нового менеджмента в 2017 году в лице гендиректора Александра Шульгина, бывшего операционного директора Яндекса, Ozon инициировал новую стратегию, предусматривающую переход к модели маркетплейса 2P/3P (продажи от вторых и третьих сторон). В 2019 году компания была названа одной из самых дорогих компаний Рунета. В ноябре 2020 года компания провела IPO на NASDAQ и Мосбирже. Цена размещения составила $30 на NASDAQ и 2277 руб. на Мосбирже за 1 ценную бумагу.

Ozon Holdings PLC управляет крупной торговой платформой Ozon.ru, где представлены 19 млн наименований товаров в 24 различных категориях: одежда и обувь, детские товары, электроника и бытовая техника, продукты питания, товары для дома и дачи, книги и прочее. Под управлением компании находится производственно-логистическая инфраструктура общей площадью 250 тыс. м², которая позволяет доставлять товары по всей России.

Компании принадлежит онлайн-сервис Ozon.Travel, который помогает с бронированием авиа- и железнодорожных билетов и организацией деловых поездок. Компания также имеет долю в ГК «Литрес» -- крупнейшей российской платформе электронных книг.

Ключевая бизнес-модель компании -- предоставление торговой платформы покупателям и продавцам и оказание дополнительных и посреднических услуг за комиссию и отдельную плату. Выручка компании напрямую зависит от объёма продаж на онлайн-площадке Ozon.ru.

В 2020 г. общий оборот торговой платформы вырос на 144% -- до рекордных 197 млрд руб. Рост продаж связан с увеличением доли продаж через маркетплейс -- до 48%, по сравнению с 17% в 2019 г.

Рисунок 6 - Объём оборота товаров (включая услуги), млрд руб.

Рисунок 7 - Доля заказов через маркетплейс от общего объёма продаж, %

Общее количество заказов в 2020 г. выросло на 132% -- до рекордных 73,9 млн. Количество активных покупателей увеличилось до 13,8 млн.

Рисунок 7 - Количество заказов, млн

«Ozon» предоставляет продавцам доступ к различным инструментам для аналитики данных и управления продажами, включая работу с ассортиментом и товарными запасами, рекламные услуги, а также мониторинг показателей и прочие услуги.

Логистические центры компании расположены в Москве, Твери, Санкт-Петербурге, Казани, Новосибирске и Екатеринбурге. В планах «Ozonа» и международная экспансия: пока в странах ближнего зарубежья. Республика Беларусь должна стать первой страной, где, кроме РФ, появится логистический центр Ozon: у местных продавцов появится собственная витрина белорусских товаров.

Рисунок 8 - Структура акционерного капитала компании на 31.03.2021, %

Крупнейшие акционеры компании -- ПАО АФК «Система» и инвестиционный фонд «Бэринг Восток», которым принадлежат 33,8% и 33,7% акций Ozon Holdings PLC соответственно. Ещё 4,1% акций находится в руках независимого директора компании Эммануэля Де Соуза. Прочим акционерам принадлежит 28,4% акций.

Финансовые показатели (по МСФО Международные стандарты финансовой отчетности)

Рисунок 9 - Динамика активов

В 2020 г. активы компании выросли в четыре раза - до рекордных 154,6 млрд руб.

Рисунок 10 - Капитал и обязательства

Капитал компании в 2020 г. вырос в 100 раз -- до 79,3 млрд руб., а обязательства в два раза -- до 75,4 млрд руб.

Рисунок 11 - Выручка, млн руб.

Резкое увеличение оборота онлайн-продаж на торговой платформе Ozon.ru привело к росту выручки до рекордных 104,4 млрд руб.

Рисунок 12- Чистая и операционная прибыль

Несмотря на рост выручки, компания остаётся убыточной даже на операционном уровне. Операционный убыток в 2020 г. составил 17,3 млрд руб., а чистый -- 22,3 млрд руб.

Рисунок 13 - Денежный поток, млн руб.

Операционный денежный поток в 2020 г. вышел в положительную зону и составил 6,6 млрд руб. Свободный денежный поток на фоне значительных инвестиций в развитие бизнеса остался в отрицательной зоне и составил в 2020 г. 2,6 млрд руб.

За последний год компания продемонстрировала стремительные темпы роста, которые стали возможны не в последнюю очередь благодаря поступлениям, полученным в результате IPO:

- темпы роста GMV GMV ? общий объем оборота товаров (англ. Gross Merchandise Volume или Gross Merchandise Value, сокр. GMV) - термин, применяемый в электронной торговле для описания совокупного объема продаж через торговую площадку за определенный период времени. Выручка сайта рассчитывается исходя из платежей по оказанию услуг и поэтому отличается от суммового объема проданных товаров. (оборота) были одними из самых высоких в мире среди аналогов (145% в 3 квартале и около 120% в 2021 году);

- доля продаж по модели 2P/3P выросла с незначительных уровней до 48% от GMV 2020 году;

- число товарных наименований выросло с 9 млн+ в 2020 году до более 46 млн на конец 3 квартала 2021 года;

- количество продавцов маркетплейса возросло с 18 тыс. в 2020 году до более чем 60 тыс. в 2021 году;

- число активных покупателей выросло с 11,4 млн в 2020 г. до 21,3 млн;

- частота заказов выросла на 50%;

- складские площади выросли за год более чем на 150% до более чем 770 кв. м.;

- доля на рынке электронной коммерции выросла с около 6% до 8,7% на конец 3 квартала 2021 года.

Таблица сравнения операционных и финансовых показателей 2020 и 2021 года отображает значительный рост числа заказов, покупателей, оборота и пр. параметров (табл. 4).

2.3 Анализ конкурентоспособности и прогнозы

Проведем сравнительный анализ деятельности популярных маркетплейсов. При этом рынок обладает огромным потенциалом дальнейшего роста, поскольку доля Интернет-торговли в общем объеме розничной торговли в целом в России находится на низком уровне даже по сравнению с другими странами развивающихся рынков. По данным Data Insight, топ-4 торговых Интернет-площадок в России (Ozon, Wildberries, AliExpress и Яндекс.Маркет) генерировали 58 % от общего объема онлайн-заказов в 1 полугодии 2021 года, по сравнению с 45 % в 1 полугодии 2020 года и 52% во 2 полугодии 2020 года.

При этом на российском рынке пока отсутствует явный лидер, такой как, например, Amazon в США, что повышает важность завоевания доли рынка в период его становления.

- В четвертом квартале 2021 года Ozon успешно провел сезонные акции «Мегараспродажи», которая включала 2День холостяка» и 2Черную пятницу» с рекордными дневными оборотами в 6 и 5 миллиардов рублей соответственно. Ежедневное количество заказов во время Черной пятницы выросло в 5 раз по сравнению с Черной пятницей в 2020 году;

- база активных пользователей выросла более чем на 85% по сравнению с прошлым годом и превысила 25 миллионов покупателей по сравнению с 13,8 миллионами в 2020 году;

- вместе с гораздо большей клиентской базой это привлекло на платформу более 60 тысяч продавцов в 2021 году;

- количество заказов увеличилось до более чем 220 миллионов, увеличившись примерно на 200% в годовом исчислении, по сравнению с 74 миллионами заказов, выполненных в 2020 году;

- доля Ozon Marketplace GMV достигла 65% по сравнению с 48 % в 2020 году, что является настоящей трансформацией по сравнению с 17 % в 2019 году.

- ассортимент расширился более чем в 7 раз по сравнению с прошлым годом и превысил 80 миллионов SKU к 31 декабря 2021 г. по сравнению с 11 миллионами на 31 декабря 2020 г. благодаря значительному росту базы продавцов

В отчете также был озвучен прогноз на 2022 год: Оzon ожидает роста оборота от продаж на 80% в 2022 году по сравнению с 2021 годом.

Таким образом, мы видим, что тенденция роста маркетплейсов растет с каждый днем. И уже не только пандемия играет роль в росте, а сами клиенты стали заказывать больше товаров именно на интернет-площадках. Отсюда, огромный рост селлеров, т.к. чем больше спроса, тем больше будет предложений.

В итоге компания по-прежнему убыточна на уровне EBITDA EBITDA ? англ. Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) ? аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации. и чистой прибыли и останется таковой в следующем, а скорее всего, и в 2023 году. Данная ситуация характерна для компаний, стремящихся завоевать ведущую долю растущего и высококонкурентного рынка. В последнее время ряд игроков этого рынка, в том числе Яндекс, O2O (совместный проект Сбера и VK), а также AliExpress увеличили инвестиции в электронную коммерцию, чтобы не потерять долю рынка.

При этом при аналогичных убытках на уровне EBITDA c Яндексом Ozon увеличил GMV в 3 квартал 2021 года на 19 млрд руб. в абсолютном выражении против +7 млрд руб. у Яндекса. Это отчасти может свидетельствовать о более высокой эффективности в пересчете на заказ. Это сравнение не совсем корректно, учитывая более поздний приход Яндекса на рынок и более низкую долю рынка).

Таким образом, менеджмент Ozonа ставит своей целью улучшение так называемой юнит-экономики (показателей в пересчете на заказ) и ставит своей целью добиться повышения частоты заказов в противовес стоимости одного заказа. Например, затраты на логистику в пересчете на заказ снизились в 3 квартале даже несмотря на рост расходов, расширение складских площадей и увеличение числа пунктов выдачи заказов. В частности, это также говорит об эффективности сделанных инвестиций.



3. Направления повышения конкурентоспособности

3.1 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности

Большинство популярных коммерческих проектов стабильно удерживают высокие позиции на рынке и продолжают масштабироваться. Им удается получать огромный брендовый трафик. В России это Ozon, Wildberries, «Яндекс.Маркет», «М.Видео», «Связной», «Ситилинк» и другие. Небольшим онлайн-магазинам довольно сложно конкурировать с такими показателями. Из-за этого они часто закрываются.

Лидеры рынка выигрывают в основном за счет следующих преимуществ:

- бюджет, который позволяет вкладываться в разные каналы продвижения;

- продуманная рекламная стратегия;

- хорошая репутация;

- эффективная программа лояльности;

- высокий уровень сервиса;

- качественное уникальное торговое предложение (УТП);

- обширный ассортимент;

- выгодные скидки и акции.

Распределение трафика поисковых систем

Алгоритмы «Яндекс» и Google имеют определенные отличия. Но в одном они едины - при ранжировании преимущество отдается крупным сайтам. Чем больше и заметнее площадка, тем большее количество потенциальных покупателей на нее приходит. На долю менее масштабных ресурсов приходится меньше внимания.

Так происходит по той причине, что поисковики стараются по максимуму удовлетворять пользовательские запросы. Главная цель - чтобы человек не просто посетил сайт, но и вернулся туда в будущем. А по логике системы проверенные лидеры надежнее для покупателя и с высокой вероятностью удовлетворят его потребности.

Небольшие же интернет-магазины - это всегда дополнительные риски, связанные:

- с низким качеством продукции;

- большим количеством брака, подделок;

- проблемами со скоростью и качеством обработки заказов;

- неудобством предложенных способов доставки и оплаты;

- обманами, мошенничеством.

Рисунок 14 - Преимущества крупных интернет-магазинов

Ставить под угрозу свою репутацию, лояльность и доверие аудитории поисковые системы не будут. Поэтому сайтам-новичкам и маленьким проектам так сложно пробраться в верхние позиции выдачи. Они отдают предпочтение крупным платформам, которые способны покрывать интенсивный спрос и принимают большие объемы трафика.

Около 98% позиций в тройке лидеров выдачи «Яндекс» занимают сайты-агрегаторы и крупные онлайн-магазины с обширным товарным ассортиментом. То же касается и Google.

Способы решения проблемы

Несмотря на все это, конкурировать с ТОПовыми игроками рынка можно и нужно. Главное - иметь эффективную стратегию и четкий план действий. И вот какие методы повышения конкурентоспособности стоит взять на вооружение:

1. Определить основные тактические шаги

Это то, с чего следует начать. Правильно спланированные действия помогут наращивать клиентскую базу и работать над репутацией, которая способствует удержанию покупателей.

Среди тактических шагов должны обязательно присутствовать:

1 Разработка программы лояльности для постоянных покупателей, организация периодических акций и скидок.

2 Создание эффективного УТП, которое будет выделяться на рынке и привлекать внимание аудитории.

3 Прокачка сервиса. Важно сделать так, чтобы он максимально соответствовал ожиданиям потенциальных клиентов. Персонализированное обслуживание может стать основным конкурентным преимуществом небольшого магазина.

Один из аспектов качественного сервиса - скорость доставки. Покупатели хотят получать заказы в самые сжатые сроки, без форс-мажоров и ошибок.

Также стоит предусмотреть прозрачную и гибкую политику возвратов. Гарантии возврата и обмена повышают доверие к компании.

2. Улучшить сервис можно с помощью дополнительных услуг под разные потребности аудитории.

Это может быть:

- бесплатные дополнения к заказу, которых не ожидает клиент. Например, фирменная коробка и пыльник для одежды;

- подарочные и праздничные наборы, составленные из нескольких позиций ассортимента;

- персональные поздравления;

- профессиональные консультации по поводу выбора продукта (особенно актуально для сложных товаров и услуг);

- расчет стоимости услуги;

- рекомендательные блоки: с этим товаром покупают, ранее вы просматривали, хиты продаж;

- бесплатная доставка к двери и так далее.

3. Прописать рекламную стратегию

Понятно, что огромные рекламные бюджеты для маленького бизнеса непосильны. Но хорошую рекламную кампанию можно запустить и с ограниченными финансами. Для этого нужно продумать стратегию.

Главная задача - сформулировать рабочие месседжи для удачного выхода на рынок. Они должны соответствовать ситуации, в которой клиенты покупают определенный товар.

Кроме этого, необходимо найти способы выделиться среди конкурентов. Сейчас лучше не использовать шок-контент, кликбейтные заголовки, скандальные инфоповоды и супер вычурную рекламу на грани человеческих возможностей. Альтернатива - интересные рекламные креативы, отражающие философию и ценности бренда.

Планомерно наращивать трафик желательно не только через поисковые каналы продвижения. Хорошо работают регулярные email-рассылки, составленные с учетом интересов и предпочтений целевой аудитории. Также следует устраивать разные акции, активно присутствовать в популярных соцсетях.

Рисунок 15 - Рекламная стратегия

Поначалу рекомендуем распределить имеющийся бюджет по рекламным каналам равномерно. Затем важно следить за аналитикой и оставлять только самые эффективные источники трафика, фокусируясь на точках высокого спроса.

Чтобы лучше понимать своего покупателя, анализируйте целевую аудиторию. Владея этими данными, вы сможете выделить приоритетные сегменты и сфокусировать на них рекламные кампании.

4. Выявить и использовать свои преимущества

У каждого, даже самого популярного конкурента есть слабые стороны.
Чтобы их выявить, нужно тщательно проанализировать ключевых игроков в нише.

Оцените их по таким параметрам:

- визуальная привлекательность сайта;

- уровень удобства площадки для посетителей;

- качество сервиса;

- ценовая политика;

- условия поставок;

- наполненность каталога.

Возьмите на заметку интересные решения, переработайте и применяйте в своем бизнесе. Отметьте проблемные точки конкурентов и превратите их в свои сильные стороны.

5. Поработать с ассортиментом

Грамотно составленный ассортимент - основа успеха любого онлайн-магазина. По широте предложения соревноваться с гигантами рынка бесполезно. Но есть некоторые хитрости, которые помогут повысить конкурентоспособность:

- уникальные товары - то, чего нет у конкурентов;

- каждая позиция - локомотив (вдохновляет и вызывает желание купить);

- удобная сортировка - нужный продукт легко найти на сайте с помощью детализированных фильтров;

- агрегирование под собственным брендом - товары с уникальным ярлыком компании, особой упаковкой, название с характерным окончанием;

- все, что сделает выбор для покупателя более простым и комфортным - подробные описания, отзывы, характеристики, видео обзоры, экспертные статьи.

Следует помнить, что крупные игроки не могут глубоко прорабатывать каждую категорию, поскольку у них большие объемы. Поэтому «малышам» рекомендуют уделять особое внимание категорийному товарному менеджменту.

маркетплейс финансовый конкурентоспособность

Рисунок 16 - Категорийный товарный менеджмент

Инструмент дает много преимуществ:

- четкое разделение ассортимента по категориям согласно покупательским потребностям;

- более грамотное управление товарным запасом;

- формирование удобного для клиентов каталога;

- продвижение конкретных категорий за счет промо-акций.

Все это в совокупности позволяет увеличить продажи.

Еще один способ повысить конкурентоспособность - сделать упор на специализации. То есть, предложить покупателю максимальный выбор в какой-то узкой нише.

6. Пересмотреть контент-стратегию

Создавайте полезный контент, ориентированный на проблемы, интересы, потребности целевой аудитории магазина. Упор в контент-стратегии должен быть именно на этом.

Рисунок 17 - Контент-стратегия по шагам

Подготовьте:

- качественные описания для карточек;

- интересный, цепляющий текст для главной страницы;

- информацию для технических блоков;

- обзоры, статьи с лайфхаками и прочие полезные материалы для блога.

В тексты стоит вставлять низкочастотные ключевые запросы.
По остальным конкурировать с крупными магазинами трудно. Помимо основных ключевых фраз, используйте синонимы, которые могут вводить потенциальные покупатели при поиске вашего продукта.

3.2 Пути решения задачи повышения конкурентоспособности

Ozon начал конкурировать с Яндекс.Лавкой и Самокатом в сфере экспресс-доставки продуктов питания и готовой еды. Компания инициировала соответствующий пилотный проект в Москве. Для нового направления Ozon откроет мини-дарксторы размером 250 кв. м. По оценке InfoLine, в 2021 году рынок электронной коммерции продуктов питания и готовой еды вырос в 2,5 раза до 90 млрд руб., из которых более 55% занимает именно экспресс-доставка продуктов питания.

Если в 2020 году лидерами этого рынка были компании X5 Group, Самокат, Яндекс.Лавка и ВкусВилл, то сейчас рынок становится все более и более конкурентным. X5 Group, по оценкам InfoLine, уже утратила свое лидерство, уступив Сбермаркету, который получил преимущество именно за счет внедрения экспресс-доставки. Хотя еще в 1 половине 2021 года лидерство X5 было беспрекословным.

Онлайн-ритейлер Ozon запустил новый складской формат для продавцов маркетплейса - распределительный центр. В отличие от отдельных поставок на фулфилмент, работа через распределительный центр позволит партнерам размещать товары на складах Ozon по всей стране с помощью всего одной поставки. С московского распределительного центра на Новой Риге Ozon сам доставит товары по своим фулфилментам, что увеличит скорость доставки до конечного потребителя. Ozon самостоятельно проанализирует потребности покупателей и спрогнозирует продажи, и покажет в личном кабинете продавцам спрос на их популярные товары на несколько недель вперед, и даст возможность сразу оформить заявку на поставку. Данные Ozon показывают, что наличие товара на региональном фулфилменте увеличивает оборот продавца на 36%. Новая модель работы экономит время предпринимателя на создание заявок на поставки и сокращает расходы на отдельные этапы логистики в среднем в 3 раза по всем категориям товаров. Ozon бесплатно размещает товары у себя, перемещает их с распределительного центра на конечные склады, а также устанавливает фиксированный тариф на магистраль (доставку посылки от фулфилмента до сортировочного центра) 15 рублей за килограмм объемного веса. Оплачивать размещение с момента поставки на распределительный центр и перевозку товара с центра на конечные склады не придется.

...