Особенности стратегических альянсов международных компаний

В контексте данного исследования интересен тот факт, что большая часть сделок за 2012 год (по стоимости) пришлась на корпоративные приложения - около $50,5 млрд. При этом, число сделок на рынке корпоративных приложений упало на 11% по сравнению с 2011 годом. Следом по стоимости сделок слияний и поглощений идет мобильный рынок, на который пришлось более $40 млрд., причем больше половины данной суммы составила сделка по покупке Sprint-Nextel компанией Softbank. Далее следует телекоммуникационный рынок (около $33 млрд) и сделки в области Интернета ($27,5 млрд.).

По данным IDC, наиболее активным участником сделок слияний и поглощений в качестве покупателя в данном секторе в 2012 году была компания Constellation Software, которая совершила 18 покупок (в основном, на вертикальных рынках приложений, используя свои дочерние фирмы). Следом идет лидировавшая по этому показателю в 2010 и 2011 годах Google, которая совершила 17 покупок. На третьем месте с 15 «покупками» оказалась компания Facebook, а четвертое место поделили между собой Intel и Publicis Groupe с 12 покупками у каждой.

Говоря о регионах, следует отметить, что США снова стали наиболее активным рынком слияний и поглощений в секторе ИКТ - именно в этой страны в 2012 году было совершено более 2200 сделок. При этом на долю США в общей стоимости сделок слияний и поглощений пришлось $132,8 млрд. (что составляет около 65,3% всего мирового рынка).

Говоря о сегменте первого публичного размещения акций, можно отметить, что в первом квартале 2012 году на IPO вышли сразу 17 компаний. Однако к концу года было в общей сложности совершено 43 IPO (для сравнения - за 2011 год было немногим меньше - 39 IPO). Тем не менее, в 2012 году был зафиксирован рост общей суммы IPO - до $21,1 млрд. (хотя почти вся эта сумма пришлась на первое публичное размещение акций Facebook в мае 2012 года).

Выделить определенное число компаний-лидеров в секторе ИКТ довольно сложно, поскольку границы данной отрасли весьма размыты. В связи с этим, в рамках данного исследования будут рассмотрены наиболее крупные и активные (на рынке слияний и поглощений в последние годы) компании, ведущие свою деятельность в секторе информационно-коммуникационных технологий. Компании были подобраны таким образом, чтобы представлять разные направления деятельности в рамках отрасли.

Для начала рассмотрим более подробно американскую компанию Google Inc., которая является транснациональной публичной корпорацией, направляющей свои основные инвестиции в области интернет-поиска, облачных вычислений и рекламных технологий. Компанией поддерживается и разрабатывается ряд Интернет-сервисов и продуктов, а основную прибыль она получает от рекламы. По данным на 2012 год, в компании работает более 54,6 тысяч человек по всему миру. Выручка компании по итогам 2011 года составила $37,9 млрд., что соответствует росту в размере 29,3% по сравнению с 2010 годом. Операционная прибыль за 2011 год составила $11,7 млрд. (что соответствует росту в размере 13,1% по сравнению с 2010 годом), а чистая прибыль за 2011 год равнялась $9,737 млрд. (данный показатель вырос на 14,5% по сравнению с 2010 годом). На сегодняшний день Google является одной из самых динамичных и быстрорастущих компаний в данной сфере, которой в короткие сроки удалось стать одним из лидеров отрасли. Стремительный рост и успех компании объясняется грамотной и продуманной корпоративной стратегией развития. Так, у компании имеется большое число продуктов, не связанных напрямую с основным видом деятельности (поисковой системой), таких как Gmail (почтовый сервис), веб-браузер Chrome, фоторедактор Picasa, программа Google Talk (для быстрого обмена сообщениями), кроме того, компания разрабатывает и развивает мобильную операционную систему Android, являющуюся одной из самых популярных в мире.

Более того, Google проводит весьма разумную политику по диверсификации своей деятельности и активов - для достижения этой цели компанией был приобретен ряд сторонних компаний, работающих в самых разных направлениях сектора ИКТ, например, покупка YouTube, Motorola Mobility. Таким образом, стратегия компании заключается в достаточно агрессивном распространении своей рыночной власти - Google активно ведет собственные исследования и разработки в ключевых областях, одновременно покупая или вступая в альянсы с наиболее перспективными компаниями, имеющими какие-либо ценные в данной сфере технологии, наработки или активы, способные принести компании, обладающей ими, лидерство на рынке в самых разных его сегментах. Уже становится очевидно, что данная политика приносит Google большие достижения - их веб-браузер является самым популярным в мире, ресурс YouTube - самый популярный для загрузки и просмотра видео веб-сайт, а с покупкой Motorola Mobility компания планирует завоевать значительную долю на рынке смартфонов, планшетов и других мобильных устройств.

Следующей компанией для анализа является корпорация Intel, являющаяся производителем широкого спектра электронных устройств и компьютерных компонентов (крупнейший в мире производитель микропроцессоров). По данным на 2012 год в компании работает более 104700 сотрудников, оборот компании за 2011 год составил почти $54 млрд. (что на 23,8% больше, чем в 2010 году), операционная прибыль за тот же период равняется $17,5 млрд. (рост на 12,1% про сравнению с 2010 годом), а чистая прибыль по итогам 2011 года составила $12,94 млрд. (выросла на 12,9% по сравнению с 2010 годом). Стратегия корпоративного развития компании заключается в наличии собственной мощной ветви научно-исследовательских разработок, покупке перспективных технологий, ноу-хау и компаний, а также в широком и активном сотрудничестве в рамках стратегических альянсов с другими компаниями из данной и смежных отраслей (например, Samsung, Oracle, Nokia и др.) по наиболее многообещающим проектам, таким как вышеописанная технология WiMAX. Кроме того, компания активно использует практику приобретения других, более мелких компаний, обладающих какими-то конкурентными преимуществами в виде собственных разработок, технологий или выхода на определенные рыночные ниши. В целом, можно сказать, что компания не очень сильно распыляется на вложения в сопутствующие виды бизнеса, сосредоточившись на определенной профильной деятельности, в рамках которой она активно приобретает патенты. Тем не менее, это не помешало компании вступить в альянс с Motorola Mobility в январе 2012 года для сотрудничества в области мобильных разработок (смартфонов, комплектующего софта и планшетов).

Компания CBS Corporation является одним из крупнейших медиаконгломератов в США, бизнес которой лежит в сфере теле- и радиовещания, издательской и рекламной деятельности. Корпорация полностью или частично владеет несколькими теле- и радиосетями, телевизионными студиями, издательствами, платным кабельным телевидением, студией звукозаписи и рекламной компанией. По данным на начало 2012 года, в компании работало более 26,4 тысяч человек. Выручка по итогам 2011 года составила $14,245 млрд. (1,3% рост по сравнению с 2010 годом), операционная прибыль за тот же период составила $2,53 млрд. (существенный рост - на 39,3% по сравнению с 2010 годом), а чистая прибыль по итогам 2011 года составила $1,3 млрд. (данный показатель вырос на весьма значительные 80,2% по сравнению с 2010 годом). Стратегия развития данной корпорации подразумевает диверсификацию бизнеса в области звукозаписи, теле- и радиовещания, рекламы, издательства и Интернет-ресурсов. В рамках данной стратегии компания CBS либо вступает в стратегические альянсы с другими заметными игроками рынка, либо покупает перспективные молодые компании, владеющие стремительно набирающими популярность Интернет-ресурсами, либо другими ценными активами (например, Last.fm, Game Rankings). Следует отметить, что, в связи с тем, что печатная пресса быстро теряет популярность в США (уже многие заметные компании потерпели крах), CBS все больше ориентируется на расширение своего влияния в сфере ИКТ и направлении электронных медиа.

Еще одним крупным игроком сферы информационно-коммуникационных технологий развлекательного профиля является американский конгломерат Time Warner. Компания является одним из мировых лидеров в сфере киноиндустрии, телевидения, Интернета, телекоммуникаций. Основные компании, входящие в конгломерат - CNN, Time Inc., Warner Bros. Entertainment. На начало 2012 года в компании числилось более 34 тысяч человек, а выручка конгломерата за 2011 год составила $28,974 млрд. (что на 7,8% больше, чем за 2010 год). Операционная прибыль за тот же период составила $5,8 млрд. (рост в 6,9% по сравнению с 2010 годом), а чистая прибыль увеличилась на 11,9% по сравнению с концом 2010 года и составила $2,886 млрд. За последние годы конгломерат проводил довольно агрессивную стратегию развития - в основном, покупая необходимые активы в наиболее перспективных направлениях отрасли, вступая в альянсы с другими игроками в целях получения доступа и совместного участия в наиболее динамичных и интересных проектах (например, совместный проект CBS Corporation и Warner Bros. Entertainment - CW Television Network).

Последняя рассматриваемая в рамках данного исследования компания - News Corporation, представляющая собой международный медиа-холдинг, владеющий телеканалом Fox News, телекомпанией 20th Century Fox, несколькими спутниковыми операторами, информационными агентствами и крупными газетами (The Times, New York Post, и т.д.). По данным на июнь 2012 года в компании работало более 48 тысяч человек. Выручка компании за 2012 год составила $33,7 млрд. (небольшой рост по сравнению с 2011 годом - на 0,9%), однако операционная прибыль составила $2,374 млрд. по итогам 2012 года (что является падением на 47,7% по сравнению с 2011 годом). Чистая прибыль снизилась по сравнению с 2011 годом на 57% и составила $1,179 млрд Вся статистика по компаниям с ресурса http://www.datamonitor.com/. Компания пытается активно диверсифицировать свою деятельность в различных направлениях, связанных с освоением Интернета, учитывая падение спроса на печатную продукцию и снизившиеся финансовые показатели. Одним из ключей решения данной проблемы становится участие в стратегических альянсах.

2.3 Предпосылки создания и анализ использования альянсов в качестве эффективного и гибкого инструмента адаптации к меняющимся условиям ведения бизнеса компаниями отрасли ИКТ

Начать анализ эффективности использования стратегических альянсов в секторе информационно-коммуникационных технологий следует с более подробного рассмотрения активности одной из самых ярких и динамичных компаний данного сектора последних лет - Google Inc. За последние 10 лет компания приняла участие в целом ряде альянсе с самыми разнообразными игроками из данной отрасли, кроме того, поглотила множество более мелких участников, обладающих популярным на рынке активом (например, YouTube) или необходимыми патентами, технологиями и производственными мощностями (так было с Motorola Mobility).

В первую очередь хотелось бы заострить внимание именно на последнем случае - покупке Google Inc. телекоммуникационной компании Motorola Mobility Holdings, Inc. Этот случай в рамках данного исследования интересен тем, что дело не ограничилось вступлением компаний в стратегический альянс, а завершилось полноценным поглощением. Справедливости ради, нужно отметить, что слияние является вполне логичным продолжением стратегического альянса.

Сотрудничество компаний в рамках альянса началось еще в 2008 году, когда (еще не разделившаяся на две части - Motorola Solutions и Motorola Mobility) компания Motorola выбрала именно мобильную операционную систему Android (принадлежащую Google) для всех своих смартфонов. Данный шаг существенно сблизил обе компании, принеся обеим солидные преимущества - Motorola получила надежную и популярную операционную систему для своих телефонов, способную вдохнуть в них новую жизнь (на фоне солидных потерь своей доли на рынке), а Google сделал важный шаг в сторону огромного по потенциалу сегмента смартфонов и планшетов. Сотрудничество оказалось более плодотворным для компании Google, а второй участник альянса - Motorola, продолжал терпеть убытки и терять позиции на рынке мобильных устройств. Это привело к разделению компании на две независимые фирмы в январе 2011 года - Motorola Solutions и Motorola Mobility. А уже в августе того же года Google объявил о том, что подразделение, отвечающее за выпуск потребительской техники (мобильные устройства и домашнюю электронику), Motorola Mobility, станет частью компании за $12,5 млрд. (что было на 63% выше рыночной стоимости компании). По условиям сделки компания продолжит вести независимый бизнес и пользоваться системой Android на своих телефонах. Стоит отметь то состояние, в котором находилась Motorola Mobility во время покупки - по итогам 2 квартала 2011 года чистый убыток компании составлял $56 млн. (и это по сравнению с чистой прибылью в размере $80 млн. годом ранее). http://www.digit.ru/business/20110729/383076664.html Однако выручка компании за данный период выросла на 28% по сравнению с 2010 годом и составила $3,34 млрд. (причем более $2,4 млрд. пришлось на продажи мобильных телефонов и планшетов). Так зачем Google понадобилось так сильно переплачивать за убыточную компанию?

Официальная версия руководства компании такова - обе компании давно и плодотворно сотрудничали в рамках альянса, а теперь они смогут вести совместный бизнес куда динамичнее, сделав его более инновационным, а потребители получат «лучшие телефоны по более низким ценам». http://www.google.com/press/motorola/ Более быстрому и эффективному процессу внедрения инноваций поспособствует тот факт, что у компании Motorola огромный опыт и технологическая база в области производства мобильных устройств, а у Google современный и качественный софт для них. Но самым главным результатом сделки является другое - то, ради чего так переплатила компания Google - это уверенность и спокойствие касательно патентных проблем. Приобретя Motorola, они получили еще и более 17 тысяч зарегистрированных патентов. http://www.seonews.ru/events/google-otjal-mobilu-/ Конкуренты не давали Google просто так использовать одну из самых популярных в мире мобильных платформ (Android) - бесконечные патентные иски отнимали время и средства от основной деятельности и развития компании. Определенно, руководство посчитало, что будет выгоднее купить патентный портфель в виде компании, чем бесконечно вязнуть в судебных разбирательствах со сложно предсказуемыми рисками. Инженерный опыт Motorola эффективно использовался и в рамках альянса, но необходимые патенты можно было получить в свое полноправное владение только путем покупки, так как альянс сам по себе не имел срока действия и был недостаточно стабилен и надежен в долгосрочной перспективе.

По преобразованию данного стратегического альянса в поглощение можно сделать несколько выводов. Во-первых, с помощью инженерного опыта Motorola компания Google сможет уверенно выйти на очень перспективный и потенциально прибыльный рынок мобильных устройств, что было теоретически возможно и в рамках стратегического альянса. Во-вторых, патенты поглощаемой компании безусловно станут козырем Google в патентной войне с конкурентами, так что им придется гораздо меньше отвлекаться на судебные иски, имея собственную операционную систему на собственном мобильном устройстве. Наконец, мало кто может сказать наверняка, какие еще ценные технологии и разработки есть в запасе у Motorola, компании с более чем 80-летним опытом ведения бизнеса в данной сфере? Данная сделка, пожалуй, является ключевым шагом Google по выходу и дальнейшему захвату большой доли рынка мобильных устройств (не стоит забывать про собственные спутники и технологии связи).

Еще одним важным стратегическим альянсом, в который вступила компания Google с целью выхода на рынок смартфонов и планшетов, является альянс с Sony, заключенный в мае 2010 года. http://googlepress.blogspot.ru/2010/05/sony-and-google-establish-strategic.html Целью данного соглашения было распространение мобильной платформы Android от Google во всей линейке существующих и будущих продуктов в области мобильных устройств от Sony. Компании, в рамках данного альянса без участия в капитале, обязались проводить совместные исследования и разработки в области оптимизации мобильного софта от Google в устройствах Sony. Кроме того, в рамках альянса велась и все еще ведется совместная исследовательская и инновационная деятельность по разработке и применению новых технологий в мобильных устройствах. Стоит отметить далеко идущие планы обеих компаний - совмещая программное обеспечение и другой софт от Google с технологиями и устройствами Sony, планируется к реализации (и уже был реализован) ряд проектов по адаптации данной операционной системы и сопутствующих программ к использованию в других приборах, например, телевизорах нового поколения, цифровых рамках и т.д. Кроме того, компания Sony получила возможность предоставить своим пользователям доступ к тысячам приложений и программ, используя облачные сервисы Google. Когда был заключен данный альянс, платформа Android была установлена на последние мобильные устройства под маркой совместного предприятия Sony Ericsson (еще один, сегодня уже не существующий стратегический альянс двух крупных компаний в секторе ИКТ). На сегодняшний день свидетельством успешности данного альянса является стремительно расширяющаяся линейка смартфонов от Sony (под одноименным брендом), завоевывающая все большую долю на рынке, и линейка высокотехнологичных планшетов, составляющих солидную конкуренцию продуктам Apple и Samsung.

Официальное объяснение касательно стимулов создания данного альянса - это сотрудничество и совместная разработка новых высокотехнологичных устройств на базе программного обеспечения Android. В рамках этого альянса Sony обязуется способствовать стабильности, уверенному росту и доступности для пользователей платформы Android от Google и ее оптимизации для дальнейшего использования в широком спектре устройств. Ключевыми составляющими успеха альянса можно с уверенностью считать дизайнерский и инженерный, технологический опыт и позиции Sony на рынке, вкупе с динамичной и инновационной стратегией развития Google и ее доступную для широкого круга потребителей платформу Android. Первым шагом в рамках данного альянса стало создание “Sony Internet TV” - первое Интернет-телевидение на платформе "Google TV". http://googlepress.blogspot.ru/2010/05/sony-and-google-establish-strategic.html С его помощью потребители с легкостью могут искать необходимые программы, приложения и другой медиа-контент со своих домашних телевизоров, подключенных к Интернету. Следует признать, что данный альянс уже доказал свою эффективность и перспективность - доказательством служит как солидное расширением линейки мобильных устройств от Sony, так и растущие темпы распространения с их помощью операционной системы Android по всему миру.

Другие лидеры отрасли ИКТ также как и Google проявляли большую активность в сфере заключения стратегических альянсов, слияний и поглощений в рамках рассматриваемого сектора. В данном исследовании будет проанализирована проблема выбора крупнейшими компаниями (деятельность которых была описана в предыдущей части) отрасли ИКТ - News Corporation, CBS Corporation и Time Warner, являвшихся наиболее активными игроками в сфере заключения альянсов, слияний и поглощений в первое десятилетие XXI века, формы дальнейшего сотрудничества при создании новых предприятий и видов бизнеса, вложении капитала и развитии компании. Следует отметить, что все они занимали заметные места в списках Fortune 1000 в 2000-х годах.

В прошлом десятилетии одной из наиболее приоритетных стратегий, используемых компаниями сектора ИКТ являлась стратегия полного охвата всех возможностей, предоставляемых переходом многих видов их бизнес-деятельности в цифровой формат и появлением стремительно набиравших популярность Интернет-ресурсов. Именно тогда произошел глубокий переход от традиционных и привычных им видов бизнеса к Интернету, сайтам, зачастую созданным самими потребителями (так, News Corporation приобрела ресурс MySpace, одну из самых популярных в мире социальных сетей с возможностью размещения фото- и видео контента). Рассматриваемые компании расширяли свою деятельность путем слияний и поглощений, заключения стратегических альянсов с участием в капитале и без, создавая новые совместные предприятия и развиваясь экстенсивно, вовне, поскольку расширение и дальнейшее развитие внутренних мощностей уже не было так эффективно, потому что требовало все больше затрат, финансовых и временных, да и сама комплексность высококонкурентного сектора ИКТ уже не позволяла расширять свою деятельность только за счёт собственных ресурсов.

Сами по себе стратегии поглощения, слияния, акционерного или неакционерного альянса являются альтернативами друг другу, поэтому, выбирая одну, компания отбрасывает все остальные. Основной вопрос заключается в том, почему в каждом конкретном случае они выбирают ту или иную модель развития? К сожалению, исходя из числа распавшихся альянсов, разорившихся после поглощения или слияния компаний, можно сделать вывод о том, что далеко не всегда компания сравнивает все эти альтернативы перед принятием ключевого решения, поглощая тех, с кем надо было вступить в альянс или наоборот. Порой знание, где и в какой момент применить определенную стратегию может оказаться важнее, чем знание того, как именно ее реализовывать. В рамках данной главы будет рассмотрено влияние стратегических целей компаний, рыночных факторов и определенных свойств и характеристик, присущих именно компаниям данного сектора, влияющих на выбор той или иной стратегии. Кроме того, следует уделить внимание рассмотрению некоторых взаимосвязанных концепций, напрямую относящихся к данному исследованию, таких как корпоративные стратегии компаний, Матрица БКГ, возможность создания и финансирования компаниями новых предприятий, возможности выхода на новые ниши в рассматриваемом секторе.

Корпоративная стратегия играет ключевую роль в принятии компаниями решения о дальнейшем развитии, так как она предоставляет общее направление развития всей компании для достижения максимального роста, стабильности, она определяет портфолио компании - тот набор бизнес-проектов и направлений деятельности, на которые делается упор, в том числе рынки, ниши и страны, наконец, она оценивает внутренние ресурсы и мощности компании в контексте создания новых предприятий, стоимости и синергии с другими компаниями.

Один из способов, который может помочь компаниям в принятии правильного решения - это Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG Matrix), созданная Брюсом Хендерсоном в 1970 году. С ее помощью можно перенести корпоративную стратегию развития компании на реальное положение дел в интересующей сфере бизнеса. С ее помощью можно поддерживать сбалансированное портфолио продуктов/активов компании и прорабатывать подходящую стратегию для каждого вида бизнеса. В общих чертах можно сказать, что матрица делить весь рынок на 4 вида участников («звезд», «дойных коров», «собак» и «знаки вопроса/трудных детей») на основе их положения на рынке относительно роста этого рынка и доли выбранной компании на рынке. Применяя данную матрицу к рассматриваемым компаниям, можно сказать, что в рассматриваемое десятилетие «звездами» были компании, имеющие в активе кабельное или спутниковое коммерческое телевидение, «дойными коровами» являлись активы в виде печатных СМИ, а «знаками вопроса» тогда еще всем представлялись рискованные вложения в предприятия, связанные с Интернет-сервисами, цифровыми технологиями и мобильными устройствами. Разумеется, сегодня данные активы и предприятия уже перешли в разряд «звезд».

Для рассматриваемых в рамках данного анализа компаний переход в цифровой формат, покупка новых и перспективных Интернет-активов, вступление в альянсы с производителями софта и разработчиками цифровых технологий становится не только вопросом получения дополнительной прибыли, но направлением стратегического планирования. Например, когда News Corporation впервые вошла в Интернет-бизнес, основным стимулом было желание дополнить традиционный медиа-бизнес компании и предоставить потребителям ресурс, где они могли бы иметь доступ ко всем материалам и контенту. Для рассматриваемых компаний первое десятилетие стало воистину десятилетием новых возможностей, которые открылись перед ними в большом количестве - медиа бизнес в Интернете, мобильные медиа-приложения и ресурсы, онлайн игры, широкополосное подключение к цифровому телевидению и выход в Интернет с домашнего телевизора и т.д. Именно поэтому данный период характеризуется таким большим количеством сделок слияния и поглощения, заключений акционерных и неакционерных альянсов. Создание новых, рискованных видов бизнеса в данном секторе стало практически синонимом создания стоимости для самой компании и достижения стабильного рост в долгосрочном периоде.

В рамках данного исследования ситуация, в которой компания принимает решение о создании альянса, либо слиянии/поглощении, будет рассмотрена с учетом стратегических целей компании, теории трансакционных издержек, ассиметричной информации и ресурсного подхода.

Как видно из Приложения 3, большая часть сделок среди рассматриваемых компаний пришлась именно на стратегические альянсы без участия в капитале (51,8%), следом идут поглощения - их 33,6%, на последнем месте альянсы с участием в акционерном капитале - 15,3%. Компания Time Warner приняла участие в гораздо большем количестве сделок, чем две другие компании, причем количество поглощений и заключений альянсов без участия в АК одинаковое. У компании News Corporation заметен небольшой крен в сторону поглощений, а у CBS Corporation - абсолютный приоритет отдается альянса без участия в АК.

Можно сказать, что одним из важнейших факторов, побуждающих компании склоняться в сторону неакционерных стратегических альянсов является уровень неопределенности относительно совместной бизнес-деятельности, в которой компаний хочет принять участие и вложить средства (что хорошо видно на примере CBS Corporation, которая отдавала предпочтение именно этому виду сделок, когда имела дело с еще только набирающими популярность и тогда только перспективными Интернет-ресурсами, например, Last.fm, Game Rankings и неопробованными видами деятельности, такими как звукозаписывающая, издательская). Это естественным образом объясняется нежеланием компании нести большие убытки и отвечать по серьёзным обязательствам в случае неудачи данного предприятия. При этом существует следующая тенденция - чем больше желающих приобрести какой-либо бизнес, тем больше компания склоняется именно к поглощению, нежели к участию в каком-либо виде альянсов. Такую закономерность можно объяснить банальным нежеланием делиться с конкурентами - раз на актив такой высокий спрос, потенциальные издержки его потери могут оказаться куда серьезнее сегодняшних издержек по его приобретению. К тому же, компанию, находящуюся в полной собственности куда сложнее перекупить, захватить или переманить, нежели партнера по альянсу.

Разумеется, важным фактором принятия решений о покупке является размер и технологический уровень компании-покупателя. Вполне логично, что более мелкие компании стремятся создать альянсы без участия в капитале, тогда как крупные игроки могут позволить себе поглотить несколько более мелких компаний, являющихся разработчиками перспективных технологий или владельцами востребованных активов.

На примере политики компании Google хорошо видно, что бизнес, способный предоставить компании новые решения в сфере ИКТ, инновационные технологии или перспективные активы, способные в будущем выйти на ключевые роли в отрасли, скорее будет поглощен более крупным игроком, что является подтверждением теории Ресурсного подхода, которая говорит о том, что необходимые ресурсы или специфические знания/технологии, должны быть получены компанией через поглощение их обладателя. На практике, в сфере ИКТ поглощение инновационного бизнеса с успешным новым инновационным продуктом или активом, часто предоставляет компании возможность значительно упрочить свои позиции на рынке, улучшить собственные технологии и расширить круг целевых потребителей (что хорошо видно на примере покупки News Corporation ресурса MySpace).

Однако, если потенциально интересный бизнес-проект предоставляет компании доступ к новым рынкам, сегментам или потребителям, фирмы более склонны к заключению стратегического альянса без участия в акционерном капитале. Это можно объяснить самой спецификой отрасли - для компаний сферы ИКТ самой главной целью является донесение своей продукции до как можно большего числа потребителей, а сделать это можно не прибегая к поглощению. Так, Google активно способствует распространению системы Android через телефоны и планшеты Sony, находясь с этой компанией в альянсе. Поэтому стратегические альянсы без участия в АК в данном случае оказываются более эффективными в силу минимизации трансакционных издержек и большей гибкости такого альянса. Кроме того, альянс оказался более предпочтителен для компаний в данной отрасли в случае, когда бизнес компании-партнера не является свободно обращающимся товаром/услугой (например, бизнес поставщика беспроводных услуг, сервисов).

Разумеется, рассматриваемые компании активно применяют стратегию поглощения в отношении наиболее привлекательных предприятий, которые обладают значительным потенциалом для генерирования больших и стабильных объемов выручки в будущем.

Таким образом, можно сделать несколько выводов о том, какую стратегию следует выбирать руководству компании для принятия максимально эффективного решения в каждой ситуации. Так, если основной целью организации новой бизнес-деятельности является выход на новые рынки и расширение круга целевых потребителей, следует обратиться к созданию стратегического альянса (без участия или с участием в акционерном капитале), нежели к поглощению. С другой стороны, если компания стремится разработать новый, инновационный продукт или внедрить новые технологии, которые наверняка помогут упрочить рыночные позиции, будет более эффективным поглотить какую-либо качественную и добросовестную компанию, специализирующуюся на данном сегменте, и уже имеющую в своем распоряжении необходимые наработки и исследовательские мощности (как это сделал Google в случае с Motorola Mobility). Наконец, компании не следует сразу поглощать потенциально интересную фирму, если будущая отдача от вложений не может быть однозначно просчитана и гарантирует окупаемость. Можно вступить в альянс с участием в акционерном капитале, максимально ознакомиться с технологиями и наработками партнера, и принять решение о его покупке в будущем, когда ситуация с окупаемостью проекта прояснится.

Глава 3. Перспективы развития стратегических альянсов в отрасли ИКТ