Роль бизнес-стратегии в формировании конкурентоспособности компании на международном рынке (на примере немецких химических концернов Bayer и BASF)

Закупки фокусируются на обеспечении безопасности поставок, финансовых взносов и требований качества, действуя в соответствии с этическими, экологическими, социальными и экономическими принципами. В 2019 году товары и услуги были закуплены у 86 400 поставщиков на сумму около 17,6 млрд евро. Партнерство Food Chain Partnership -- это инновационная бизнес-модель, в которой фермеры, экспортеры и импортеры продуктов питания, переработчики и розничные торговцы работают вместе над оптимизированными решениями для сельскохозяйственных культур в соответствии с принципами устойчивого ведения сельского хозяйства на благо всех вовлеченных партнеров. В настоящее время в 30 странах мира осуществляются проекты, направленные на 40 различных культур, таких как фрукты, овощи, пшеница и рис.

Компания стремится внести свой вклад в повышение производительности сельского хозяйства в Африке и Азии и намерена расширять свое присутствие в этих регионах. Концерн уже участвует на местном уровне в государственно-частных партнерствах (ГЧП), чтобы помочь увеличить доход мелких фермеров с помощью устойчивого сельского хозяйства. Проводимые мероприятия включают расширение местных цепочек создания стоимости и обучения. Это способствует улучшению жизненного положения местного населения и повышению доступности основных продуктов питания, фруктов и овощей в странах проекта. В таких ГЧП Bayer сотрудничает с многочисленными партнерами, включая местные органы власти, фермерские ассоциации и кооперативы, неправительственные организации и сельскохозяйственные отрасли. В настоящее время компания участвует в ГЧП, связанных с цепочками создания стоимости для риса и картофеля в странах Африки к югу от Сахары, Индии и Юго-Восточной Азии.

В соответствии с IR-матрицей и моделью четырех стратегических альтернатив многонациональных компаний, определенной Бартлеттом и Гошалом, концерн Bayer можно назвать транснациональным - компания выступает на рынке глобально, при этом дифференцирует свои продукты на разных рынках с целью учета национальных различий. Если говорить о стратегии экспансии, предложенной экономистом Панкадж Гемават, то Bayer, как и BASF, применяет стратегию арбитража. Мотивы интернационализации химического концерна включают в себя поиск новых рынков, ресурсов, стратегических активов и повышение эффективности. Стратегические рычаги компании - сформировать глобального лидера в области здравоохранения и питания, внедрять инновации мирового уровня, обеспечить воздействие на окружающую среду, соответствующее нормам устойчивого развития, и оптимизировать операционную деятельность.

Организационная структура компании BASF (органограмма) выглядит следующим образом (рис. 20):

Рисунок 20. Организационная структура Bayer

Источник: Bayer Organization Chart 2020.

На рисунке 20 мы можем видеть достаточно простую и понятную организационную структуру, включающую в себя два главных органа управления и 3 основных дивизиона. В каждом дивизионе присутствует отдел НИОКР, поставок, маркетинга, финансов и коммерческих операций. Вся деятельность компании организована вокруг разнонаправленных дивизионов, занимающихся конкретным производством, что помогает «объединить» корпорацию и сосредоточиться на ключевых функциях. Недостатком может являться то, что в каждом из дивизионов присутствуют идентичные отделы, что в случае ошибок в процессе организации может привести к дублированию функций и действий.

Как уже было сказано выше, компания имеет 392 дочерних предприятия на всех континентах мира, является частью 12 ассоциированных компаний и создала совместные предприятия с 5 компаниями - в Германии, Китае, Индии и в США (рис. 21).

Рисунок 21. Внутри- и межорганизационная сеть немецкого химического концерна Bayer

*HQ = Headquarters

**WOS = Wholly-owned Subsidiary

Составлено автором по: Bayer Subsidiaries and Affiliated companies, Bloomberg, Deutsche Welle.

В сентябре 2018 было подписано глобальное лицензионное соглашение с NeuroCycle Therapeutics, Inc., США, с целью ускорить разработку инновационных вариантов лечения аллергии для домашних животных в рамках дивизиона Animal Health; в 2020 заключено еще одно лицензионное соглашение с Darй Bioscience. Стратегия заключения партнерских отношений и налаживания контактов является важной частью бизнес-стратегии концерна и способствует интернационализации и укреплению на новых рынках своих позиций.

Ценности Bayer - лидерство, честность, гибкость и эффективность. Компания дает возможность сотрудникам с разным опытом и навыками вносить изменения, подавать идеи, устанавливать контакты с менеджерами. Корпоративная культура компании ориентирована на диалог и обратную связь. Неформальные методы координации проявляются также в горизонтальных отношениях - такой вид взаимодействия в коллективе напрямую связывает людей независимо от занимаемых должностей и стимулирует неформальное общение посредством корпоративных встреч, конференций, личных визитов. Горизонтальные отношения -- это также способ установить нормативную интеграцию, которая представляет собой социализацию внутри компании, помогая создавать сильную организационную культуру общих ценностей, перспектив и стратегических целей. Также концерн использует формальные механизмы координации: формализация и стандартизация действий, стратегическое планирование и бюджетирование, проработанная организационная структура входят в стратегию ведения бизнеса Bayer.

3.3 Зависимость конкурентоспособности химических концернов Bayer и BASF от применения конкретных бизнес-стратегий

В предыдущих пунктах были описаны бизнес-стратегии химического концерна BASF и химико-фармацевтического концерна Bayer. Стратегии компаний во многом похожи: они обе используют двухуровневую систему корпоративного управления, состоящую из Наблюдательного совета и Совета директоров/Правления; у обеих компаний хорошо налажены системы поставок; обе являются транснациональными, используя преимущества глобальной и мультилокальной стратегий многонациональных компаний. Оптимизируя размещение своих производств и дочерних компаний и используя экономию на масштабе, концерны снижают издержки, при этом дифференцируют свои продукты на разных рынках с целью учета национальных различий. Bayer и BASF применяют стратегию арбитража для интернационализации и экспансии на зарубежные рынки, используя экономические и иные различия между национальными или региональными рынками, в частности путем размещения отдельных частей цепочки поставок в разных местах.

Тем не менее, в стратегиях компаний существует ряд отличий, которые оказывают влияние на конкурентоспособность компаний. Рассмотрим организационную структуру: Bayer концентрируется на деятельности своих дивизионов, каждый из которых занимается разработкой продуктов в соответствующей области (фармацевтика, потребительские товары для здоровья, растениеводство, ветеринарная продукция). BASF, в свою очередь, фокусируется не только на дивизионах, но и на отдельных регионах, функциональных сервисных подразделениях и интегрированных производственных площадках Verbund. Организационная структура второй компании более многоуровневая, такой системой сложнее управлять. Это может вызывать ряд организационных и управленческих ошибок, которые окажут влияние на конкурентоспособность концерна. Именно поэтому BASF реорганизовывает свою структуру, создавая условия для большей клиентоориентированности, повышая конкурентоспособность и способствуя более прибыльному росту. BASF оптимизирует администрирование, усиливает роль сервисных функций и регионов и упрощает процедуры и процессы. Компания сэкономит на этом 300 млн евро, которые будут направлены на текущую программу совершенствования, которая предположительно будет приносить 2 млрд евро доходов в год с конца 2021 года.

Концерн использует в основном формальные механизмы координации, прорабатывая стратегию и планируя бюджет, что снижает риск понести финансовые потери, столкнуться с непредвиденными обстоятельствами и неожиданностями и повышает конкурентоспособность. Bayer, напротив, делает упор на неформальные механизмы координации: в этой компании сотрудники чувствуют себя ближе к руководству, развивают горизонтальные отношения, однако это может способствовать снижению организованности сотрудников, что, в свою очередь, приведет к снижению производительности и продаж компании.

Оба концерна имеют огромное количество дочерних компаний и представлены на всех континентах почти в 100 странах мира, используя модели интегрированной сети. Выход на новые рынки уже не является для данных немецких химических компаний первичной целью; концерны стремятся стать абсолютными лидерами на рынках развитых стран и расширить свое производство в развивающихся странах. Об этом говорят стратегии Bayer и BASF на ближайшие годы: BASF планирует построить на территории Китая еще одну крупную интегрированную площадку Verbund, таким образом теснее связав себя со страной-лидером в химической промышленности и одним из главных конкурентов, а Bayer усилит свое присутствие на тех рынках, где производимые им сельскохозяйственные и фармацевтические товары конкурентоспособны и пользуются особым спросом - рынках развивающихся стран Азии и Африки. В рамках программы по повышению конкурентоспособности реализация подобных стратегий - абсолютно верное решение.

При анализе конкурентоспособности Bayer и BASF нельзя не обратить внимание на то, что компании специализируются на производстве разных продуктов. Bayer стремится внести свой вклад в медицинский прогресс, сосредоточившись на исследовании, разработке и маркетинге инновационных лекарств, в первую очередь в терапевтических областях кардиологии, онкологии, женского здоровья, гематологии и офтальмологии. Используемая Bayer бизнес-стратегия позволяет компании удерживать лидирующие позиции в сфере цифрового сельского хозяйства и фармацевтических продуктов. Причина заключается главным образом в том, что стратегия компании основывается на тесном сотрудничестве с партнерами и создании совместных предприятий. Например, чтобы улучшить доступ к своей медицинской продукции в развивающихся странах, компания уже вступила в ряд долгосрочных партнерских отношений с латиноамериканскими и азиатскими компаниями. Концерн разрастается, приобретая компании, являющиеся потенциальными конкурентами - активы Bayer, согласно финансово-экономическому анализу, выросли с 2017 года на 50%. Однако в химической промышленности Bayer отстает от BASF по финансово-экономическим показателям, хотя и имеет большее число дочерних предприятий и активов. В области конкретно химического производства BASF является несомненным лидером.

Для повышения своей конкурентоспособности концерну Bayer необходимо тщательно проверять финансовую отчетность компаний, которые он поглощает, и проводить их аудит. Размеры данного концерна достаточно велики, однако его репутация испорчена партнерствами с теми компаниями, в отношении которых проводятся судебные разбирательства. Поскольку в рамках своей экспансии Bayer уделяет особое внимание заключению партнерских соглашений и основанию совместных предприятий, ему нужно внимательнее выбирать единомышленников. Также необходимо уделять большее внимание стратегическому планированию, формальным механизмам координации и соответствию своего производства международным нормам по ограничению промышленных выбросов и использования химикатов.

BASF нужно продолжать внедрять инновации в процесс производства и в выпускаемые продукты. Интегрированные производственные площадки Verbund являются огромным конкурентным преимуществом данного концерна, поскольку такой сложной и эффективной системы производства на объектах нет ни у одной из других химических компаний. Именно инновации повышают спрос на продукты BASF и позволяют концерну поддерживать высокий уровень продаж и чистой прибыли. Повсеместные формальные механизмы координации также повышают конкурентоспособность компании. Поскольку единственной компанией, способной конкурировать с BASF, является китайская государственная нефтехимическая корпорация Sinopec, усиление своего присутствия на китайском рынке положительно повлияет на уровень конкурентоспособности концерна.

Также обеим компаниям стоит обратить свое внимание на Индию: согласно последним оценкам МВФ, в 2019 году Индия опередила Великобританию и Францию, став пятой крупнейшей экономикой мира. Этот процесс продолжается, и в рамках текущих тенденций Индия с большой вероятностью опередит Германию до 2025 года и Японию до 2030 года, став крупнейшей мировой экономикой после Китая и США В 2020 году мировую экономику ожидает замедление темпов роста // Обзор мировой экономики, PwC. - 07.01.2020..

Заключение

В данной работе нами были представлены современные подходы к определению и оценке конкурентоспособности международной компании, предложенные российскими и зарубежными учеными и экономистами. Мы заключили, что конкурентоспособность - это способность компании выступать на рынке наравне с фирмами, производящими аналогичные товары, адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды и, эффективно используя свои сильные стороны, удовлетворять нужды потребителей лучше, чем с этим справляются ее конкуренты. Конкурентоспособность обладает следующими свойствами: она является динамической и относительной величиной, демонстрирует способность агента конкурировать с другими фирмами, характеризуется совокупностью показателей и представляет собой многоуровневое явление.

Были проанализированы следующие классификации факторов конкурентоспособности:

- три подхода Майкла Портера: связь факторов конкурентоспособности компании с факторами производства, систематизация факторов конкурентоспособности фирмы в соответствии со степенью их специализации и разделение факторов на основные и развитые;

- многоугольник конкурентоспособности компании французских экономистов А. Олливье, А. Дайан и Р. Урсе, состоящий из восьми факторов конкурентоспособности: концепции фирмы, качества выпускаемых товаров и услуг, их цены, собственных и заемных финансов фирмы, торговли как коммерческого метода, уровня предоставляемого компанией послепродажного обслуживания, внешней торговли фирмы и предпродажной подготовки;

- иерархия факторов конкурентоспособности, созданная японскими учеными и состоящая из пяти уровней: доли рынка, производственных мощностей компании, ее стратегии, потенциала высшего звена руководства и результатов предыдущего года.

Нами были определены понятие и виды бизнес-стратегии, которая принимает важное значение для конкурентоспособности компании на рынке. Бизнес-стратегия -- это общий план на длительный срок по развитию компании, который базируется на ее главной миссии. Выделяют такие виды бизнес-стратегий, как стратегии концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста и стратегии сокращения; каждая из перечисленных стратегий подразделяется на более специфичные и конкретные стратегии. Были также выделены четыре основных уровня разработки стратегии в компании: корпоративная стратегия, бизнес-стратегия, функциональная и операционная стратегия. Среди перечисленных уровней разработки стратегий в компании бизнес-стратегия находится на втором уровне, поскольку определение миссии компании и разработка соответствующей бизнес-стратегии на начальном этапе работы фирмы оказывают непосредственное влияние на дальнейший успех деятельности компании и ее уровень конкурентоспособности.

Также нами был проведен анализ роли бизнес-стратегии в формировании конкурентоспособности определенных компаний - немецких химических концернов Bayer и BASF. После оценки основных показателей мирового рынка химической продукции было определено, что крупнейшим производителем химических веществ в мире является Китай, чья доля в мировой торговле составляет почти 36%; за ним следует Евросоюз (17%) и США (14%). Среди европейских стран Германия и Франция являются основными областями производства химической продукции с долей продаж в 32% и 13% соответственно.

В рейтинге Fortune Global 500 за 2018 год первым среди химических компаний является немецкий концерн BASF, занявший 112-ю позицию с доходом в 73 млрд долл. На 147 месте находится американский концерн DowDuPont (распался в 2019 году) с показателем выручки в 63 млрд долл. Bayer в данном рейтинге занимает 193 позицию, выручка компании в 2018 году составила 52 млрд долл.

Согласно статистическому порталу Statista, в 2019 году лидерами по объему выручки в сфере химической промышленности являются BASF и Bayer с показателями 68,5 млрд долл. и 50 млрд долл. соответственно.

Для лучшей оценки рыночных позиций химических концернов BASF и Bayer нами был проведен их финансово-экономический анализ. С его помощью было выяснено, что продажи BASF в 2019 значительно упали по сравнению с предыдущими годами и составили 59 млрд евро. Показатели EBIT и EBITDA также снизились. Однако активы компании и расходы на НИОКР постоянно растут. Чистая прибыль компании в 2019 увеличилась по сравнению с предшествующим годом почти вдвое и составила 8,4 млрд евро, что является достаточно хорошим результатом. Bayer демонстрирует достаточно высокие финансовые показатели, о которых пишет в отчетах за 2014-2019 годы. Продажи составили 43,5 млрд евро по сравнению с 35-36 млрд евро в двух предыдущих годах. Инвестиции в НИОКР постоянно увеличиваются, начиная с 2014 года. Активы компании за последние 2 года значительно выросли, а чистая прибыль в 2019 увеличилась по сравнению с 2018 на 140% и составила чуть больше 4 млрд евро.

В рейтинге Forbes Global 2000 за 2019 год BASF находится на 99 месте с показателем рыночной стоимости в 76,6 млрд долл. Компания Bayer в этом же рейтинге заняла 164 место, на 2019 год ее рыночная стоимость равняется 64,1 млрд долл. Другой рейтинг, Fortune Global 500, демонстрирует, что BASF после 12 лет уверенных позиций в рейтинге снова начал снижаться в списке компаний, начиная с 2014 года, и на данный момент занимает 115 строчку рейтинга. Положение компании Bayer ухудшается практически ежегодно, начиная с 1998, в 2019 году данная компания находится на 240 месте из 500.

Другими игрокам немецкого химического рынка являются The Linde Group, Evonik Industries и Henkel.

После проведения SWOT-анализа обеих компаний были сделаны выводы о том, что конкурентоспособность компании Bayer на рынке агрохимических продуктов достаточно высока, поскольку данное направление является основным для компании и получает наибольшие инвестиции, однако уровень конкурентоспособности BASF на мировом химическом рынке выше по причине более высоких финансовых показателей, большего числа подразделений по всему миру, более активной разработки инновационных продуктов и лучшей репутации.

Также нами была проведена оценка конкурентоспособности химических концернов Bayer и BASF, основанная как на финансово-экономических показателях компаний, так и на их целях, достижениях, стратегиях, наличии конкурентов и общей экономической ситуации в мире.

Стратегии компаний во многом похожи: они обе используют двухуровневую систему корпоративного управления, состоящую из Наблюдательного совета и Совета директоров/Правления; у обеих компаний хорошо налажены системы поставок; обе являются транснациональными, используя преимущества глобальной и мультилокальной стратегий многонациональных компаний. Оптимизируя размещение своих производств и дочерних компаний и используя экономию на масштабе, концерны снижают издержки, при этом дифференцируют свои продукты на разных рынках с целью учета национальных различий. Bayer и BASF применяют стратегию арбитража для интернационализации и экспансии на зарубежные рынки, используя экономические и иные различия между национальными или региональными рынками, в частности путем размещения отдельных частей цепочки поставок в разных местах. Тем не менее, в стратегиях компаний существует ряд отличий, которые оказывают влияние на конкурентоспособность компаний.

Bayer концентрируется на деятельности своих дивизионов, каждый из которых занимается разработкой продуктов в соответствующей области (фармацевтика, потребительские товары для здоровья, растениеводство, ветеринарная продукция). BASF, в свою очередь, фокусируется не только на дивизионах, но и на отдельных регионах, функциональных сервисных подразделениях и интегрированных производственных площадках Verbund. Организационная структура второй компании более многоуровневая, такой системой сложнее управлять. Это стало причиной реорганизации структуры BASF, что позволит компании сэкономить 300 млн евро. Они будут направлены на текущую программу совершенствования, которая предположительно будет приносить 2 млрд евро доходов в год с конца 2021 года.

BASF использует в основном формальные механизмы координации, Bayer - неформальные, что может способствовать снижению организованности сотрудников и привести к снижению производительности и продаж компании.

Оба концерна имеют огромное количество дочерних компаний и представлены на всех континентах почти в 100 странах мира, используя модели интегрированной сети. В рамках программы по повышению конкурентоспособности разумным решением для концерна BASF является усиление активности на территории Китая и постройка дополнительной интегрированной площадки Verbund; это позволит компании быть ближе к главной стране-конкуренту. Для Bayer логичным решением является усиление своего присутствия на тех рынках, где производимые им сельскохозяйственные и фармацевтические товары конкурентоспособны и пользуются особым спросом - рынках развивающихся стран Азии и Африки.

Используемая Bayer бизнес-стратегия позволяет компании удерживать лидирующие позиции в сфере цифрового сельского хозяйства и фармацевтических продуктов. Причина заключается главным образом в том, что стратегия компании основывается на тесном сотрудничестве с партнерами и создании совместных предприятий. Однако в химической промышленности Bayer отстает от BASF по финансово-экономическим показателям, хотя и имеет большее число дочерних предприятий и активов. В области конкретно химического производства BASF является несомненным лидером.

Для повышения своей конкурентоспособности концерну Bayer необходимо тщательно проверять финансовую отчетность компаний, которые он поглощает, и проводить их аудит, поскольку его репутация уже испорчена партнерствами с теми компаниями, в отношении которых проводятся судебные разбирательства. Также необходимо уделять большее внимание стратегическому планированию, формальным механизмам координации и соответствию своего производства международным нормам по ограничению промышленных выбросов и использования химикатов. BASF нужно продолжать внедрять инновации в процесс производства и в выпускаемые продукты. Интегрированные производственные площадки Verbund являются огромным конкурентным преимуществом данного концерна. Используемые повсеместно формальные механизмы координации также повышают конкурентоспособность компании. Поскольку единственной компанией, способной конкурировать с BASF, является китайская государственная нефтехимическая корпорация Sinopec, усиление своего присутствия на китайском рынке положительно повлияет на уровень конкурентоспособности концерна.

Таким образом, в данной работе была определена роль бизнес-стратегии в формировании конкурентоспособности компании на международном рынке, а также предложены некоторые направления ее совершенствования на основе исследования немецких химических концернов Bayer и BASF.

Список использованной литературы

1. Адрианова И.Д. Выбор стратегии развития предприятия и оценка ее эффективности. - 2016.

2. Андреева А.А. Управление развитием экономических систем. Виды и элементы стратегии развития предприятия. - 2010. - с. 3.

3. Бухарова Е.Б., Евминенко С.А., Крюков А.Ф., Макуха Н.Г. Методы стратегического менеджмента. // Сибирский федеральный университет. - 2008.

4. В Бразилии остановили испытания препарата от COVID-19, предложенного США.

5. В 2020 году мировую экономику ожидает замедление темпов роста // Обзор мировой экономики, PwC.

6. Воронов А. Конкуренция в ХХI веке. // Маркетинг. - 2001. - № 5. с. 16-24.

7. Группа BASF: EBIT без учета единовременных эффектов снижается, несмотря на улучшение во всех перерабатывающих сегментах.

8. Дементьева А.В. Конкурентоспособность международных компаний // Маркетинг. - № 3. - 2000.

9. Еремеева Н.В. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник и практикум для академического бакалавриата // 2-е изд., испр. и доп. -- М.: Издательство Юрайт. - 2017.

10. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. // М.: ЭКСМО - 2006. - 459 с.

11. Колибаба В.И. Стратегические аспекты формирования и развития электроэнергетических финансово-промышленных групп. - 2008.

12. Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. // Пер. с англ. -- М.: Альпина Паблишер. - 2012. -- 143 с.

13. Кузнецова Е.Ю. Современный стратегический анализ: учебное пособие. - Екатеринбург: Издательство Уральского университета. -- 131,[1]. - 2016.

14. Кузьменко С.П. Моделирование оптимальных стратегий вертикальной интеграции. // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2011.

15. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. -- СПб.: Питер, 2007. -- 800 е.: ил. -- (Серия «Классика МВА»).

16. Макарова А.А. Курсовая работа на тему «Инновационное развитие компании как основа формирования международной конкурентоспособности на примере немецких химических концернов Bayer и BASF». - М.: Изд-во: НИУ ВШЭ. - 2019.

17. Макдоналд М., Данбар Я. Сегментирование рынка: практическое руководство. -- М.: Изд-во «Дело и сервис», 2002. - 288с.

18. Медведев А.Г. Стратегические роли дочерних предприятий многонациональных корпораций в России. // Научный доклад №15 (R)-2010. -СПб.: ВШМСПбГУ. - 2010.

19. Мокроносов А.Г., Маврина И.Н. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие. - Екатеринбург: Издательство Уральского университета. - 194, [2]. - 2014.

20. Новая стратегия BASF направлена на рост прибыли и достижение нулевого баланса выбросов углекислого газа. // Официальный сайт BASF.

21. Определение конкурентоспособности предприятия. // Маркетинг в России и за рубежом. - №4. - 2009.

22. Официальный сайт компании BASF.

23. Официальный сайт Bayer.

24. Оценка конкурентоспособности продукта. - 2015

25. Першина М.С. Повышение конкурентоспособности предприятия на рынке. // Белгородский государственный национальный исследовательский университет. - 2016.

26. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. М.: Междунар. Отношения. - 1993. - 896 с.

27. Рудская Е.Н. Клиентский опыт как инструмент конкурентоспособности коммерческих банков / Е.Н. Рудская, Г.А. Болохова. // Молодой ученый. -- 2016. -- № 11 (115). -- С. 937-948.

28. Сангалова И. Сегодня DowDuPont разделилась на 3 компании. Что это значит для инвестора.

29. Саундерс Р. Бизнес путь: Amazon.com. - 2003.

30. Селезнев А.З. Конкурентные позиции и инфраструктура рынка России. - М.: Юрист. - 1999. - с. 30.

31. Среди химических компаний в рейтинге Forbes лидируют производители удобрений. // Финансово-экономический журнал Forbes.

32. Сысоева Е.А. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие. // Экономика и управление. - 2010. - № 12 (73). - с. 284.

33. Топорков А. Одному из заводов BASF в России грозит банкротство и закрытие. // Электронное издание газеты «Ведомости».

34. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: Экономика, стратегия, управление. // Учебник. - М.: ИнфраМ. - 2000.

35. Филатова И. Слияние Wintershall и DEA останется незамеченным в России.

36. Annual report 2018 // Henkel. - 2018.

37. Bartlett Ch.A., Ghoshal S. Managing across Borders: The Transnational Solution. - Boston: Harvard Business School Press. -1989.

38. BASF Corporate Strategy. Keynote presentation. // BASF.

39. BASF Group list of shares held 2019 pursuant to section 313(2) of the German Commercial Code (HGB) // BASF Report 2019.

40. BASF Innovations // BASF.

41. BASF Report 2019. Economic, environmental and social performance. - 2019

42. BASF Ten-Year Summary // BASF Online Report 2019.

43. Bayer Five-Year Summary // Bayer Annual Report. - 2018.

44. Bayer Five-Year Summary // Bayer Annual Report. - 2019.

45. Cefic Facts & Figures 2018. Facts & Figures of the European chemical industry. // The European Chemical Industry Council Report. - 2018.

46. Company Profile // The Linde Group. - 2019.

47. Dolinskaya M. G., Soloviev I. A. Marketing and competitiveness of industrial products. - Moscow: Foliant. - 1991. - p. 452.

48. Eurasian Rail Alliance Index. Химическая промышленность в Европейском союзе: основные производители и их транспортно-логистические возможности. // Информационно-аналитический обзор. - 2020.

49. European Chemical Industry Council. Cefic Facts and Figures 2019.

50. European Chemical Industry Council. Cefic Facts and Figures 2020.

51. Evonik Industries AG Financial Data // Evonik Industries AG. - 2018.

52. Executive Board and Supervisory Board of Linde AG recommend acceptance of the exchange offer by Linde plc // Linde-engineering, corporate news.

53. Fortune Global 500. - 2019.

54. Ghemawat P. Managing differences: The central challenge of global strategy. // Harvard Business Review. - № 85 (3). - 2007. - p. 59-68.

55. Global Innovation Index. - 2019.

56. Kazuo Ogawa, Ichirou Tokutsu. The Japanese Economy: An Invitation to Empirical Analysis. - Tokyo: Yuhikaku. - 2002. - p. 273-280.

57. Loh T. Bayer Cites Pending Liquidity Issues // Bloomberg.

58. Loh T. Bayer's Roundup Defense Is Costing It Half a Billion Dollars // Bloomberg.

59. Prahalad C.K., Doz Y.L. The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision. - NY.: The Free Press. - 1987.

60. Praxair и Linde достигли соглашения о слиянии компаний. // Информационное агентство РБК.

61. Purpose, Action Areas, Values // BASF Strategy.

62. Richardson J. China's green drive spurs record chemicals profits. // Independent Chemical Information Service.

63. Risk management process // Organization of BASF Group's risk management.

64. Sollte Bayer-Chef Baumann zurьcktreten? // Manager Magazin.

65. The world's largest public companies. // Forbes. - 2019.

66. Total assets of Bayer Group from 1995 to 2019. // Statista. - 2020.

67. 2019 ranking of the global leading chemical companies based on revenue. // Statista. - 2020.

68. 23rd Annual Global CEO Survey. Navigating the rising tide of uncertainty. // PwC Survey. - 2020.

Размещено на Allbest.ru