Вербальные и невербальные средства деловой коммуникации

Аргументация предполагает владение материалом и четкое определение целей, которые желательно достигнуть в процессе беседы. Для грамотного ведения аргументации нужно войти в положение собеседника. К чему стремится он? Какие максимальные и минимальные требования могут быть предъявлены к результатам беседы? Каким образом в случае неблагоприятного развития можно отступить, не «сжигая за собой мостов»? Возможен ли компромисс?

Нужно заранее разработать и довести до совершенства тактику аргументации, при этом:

- нельзя забывать о барьерах коммуникации, вследствие которых собеседник «слышит» и понимает намного меньше того, чем хочет показать;

- способ и темп аргументации должны соответствовать личностным особенностям собеседника;

- доводы и доказательства, разъясненные по отдельности, намного эффективнее достигают цели, чем преподнесенные сразу;

- точно расставленные паузы часто оказывают большее воздействие, чем поток слов;

- два-три ярких довода достигают большего эффекта, чем множество средних аргументов;

- на собеседника лучше влияет активное построение фразы, чем пассивное, когда речь идет о доказательствах (например, лучше сказать «мы это осуществим», а не «можно осуществить»).

В процессе аргументации вместо формулировок, осложняющих беседу, нужно употребить те, которые будут способствовать обсуждению проблемы, а именно т.н. стратегию «Вы-подход» и «Мы-высказывания».

Стратегия «Вы-подход» способна создать особое состояние психологического комфорта, доверия, теплоты и таким образом расположить собеседника к более плодотворному сотрудничеству. Ее суть легко увидеть, сравнив с приемом «Я-подход».

«Я-подход»

- Я считаю, что вы неправы.

- Я докажу вам сейчас.

- Я считаю, что вы должны извиниться.

«Вы-подход»

- Вы не находите, что в этом вопросе мы оба частично не правы?

- Сейчас вы сможете убедиться...

- Вы не находите, что нам надо извиниться друг перед другом?

Прием «Мы-высказывание» направлен на привлечение внимания к общим интересам и целям партнеров. Он порождает ситуацию сотрудничества, а не противоборства, с противопоставлением взглядов типа «мы - вы», где стороны стремятся получить лишь одностороннюю выгоду. Таким образом, использование в речи местоимения «мы» (обе стороны) интуитивно порождает у партнеров переговорную стратегию взаимного согласия и сотрудничества. Сравним приемы «Мы-высказывание» и «Вы-высказывание»:

«Вы-высказывание»

- Вы действительно заинтересованы в обсуждении этого вопроса?

- Вы наш единомышленник.

«Мы-высказывание»

- Мы с вами, безусловно, заинтересованы в обсуждении этого вопроса.

- Отрадно признать, что мы с вами действительно единомышленники.

Завершает беседу принятие решений. Основная задача, решаемая в конце беседы, - достижение основной или, в самом неблагоприятном случае, запасной (альтернативной) цели. На всем протяжении беседы, включая ее завершение, нужно поддерживать благоприятную атмосферу, независимо от наличия или отсутствия взаимопонимания. Создание такой атмосферы поможет в дальнейшем поддерживать контакты с собеседником и устанавливать прочные деловые отношения.

На завершающей стадии беседы необходимо сделать резюме, понятное для ее участников, с четко выделенным основным выводом.

Завершить беседу можно следующими словами:

- Давайте подведем итоги.

- Мы подошли к концу нашей беседы, и можно в результате обсуждения сделать выводы, что...

Опытные деловые люди обычно обдумывают заранее две или три группы заключительных положений, чтобы потом в зависимости от хода беседы решить, какие из них - более мягкие или более жесткие по форме произнести.

И, наконец, анализируя результаты беседы, нужно для себя ответить на ряд вопросов, помогающих посмотреть на ход беседы со стороны и выявить промахи, которые следует учитывать в дальнейших беседах.

Вопросы для анализа результатов беседы

- Последовательно ли велась основная линия беседы?

- Основательны ли были замечания и возражения?

- Учитывались ли позиция и выражения собеседника?

- Удалось ли быть корректным на протяжении беседы?

- Удалось ли достигнуть поставленных целей?

- Какое впечатление о вас сложилось у собеседника?

В заключение представим в таблице 9 основные речевые штампы, помогающие провести деловую беседу.

Таблица 9 - Основные речевые штампы для деловой беседы

Предназначение штампа	Пример
1) Начало беседы	Я полагаю, что нашу беседу лучше всего начать с обсуждения... Сегодня я предлагаю обсудить... Я думаю, что вам хорошо известны причины, побудившие меня встретиться с вами, и поэтому мне хотелось сразу перейти к обсуждению... Мне хотелось бы начать нашу беседу с... Я полагаю, что нам прежде всего следует обсудить... Я думаю, что мы начнем наш разговор с... Нашу беседу в соответствии с ранее достигнутой договоренностью целесообразно, на мой взгляд, начать с...
2) Выражение одобрения и согласия	Ваши условия нас вполне устраивают. Этот пункт наших возражений не вызывает. Думаю, что мы можем договориться и о... Я вполне разделяю вашу точку зрения на... Мы ничего не имеем против... Это, на наш взгляд, очень хорошая идея. Я полностью согласен с вашим мнением о... Мое представление... полностью совпадает с вашим. Ваши условия в целом для меня приемлемы. Можно считать, что в основном мы договорились.
3) Выражение желания отстаивать свою точку зрения	Я предлагаю вернуться к обсуждению этого пункта с несколько иных позиций. Но давайте рассмотрим и другие стороны этого решения. Мне бы хотелось получить от вас дополнительную информацию по этому вопросу. Мне кажется, что мы несколько отклонились от темы нашего разговора. Поэтому я предлагаю вернуться к обсуждению предыдущего пункта нашего соглашения. Я вижу решение этого вопроса по-другому. В связи с этим я хотел бы пояснить... Я полагаю, что вы согласитесь с наличием и другого варианта решения этого вопроса, который мне хотелось бы сейчас с вами обсудить. Хотелось бы, чтобы вы уточнили вопрос о... Думаю, что следует обсудить и другие стороны этого вопроса. Мне хотелось бы еще раз вернуться к обсуждению вопроса о... Может быть, вам будет интересно узнать заключение экспертов по этому вопросу.
4) Выражение просьбы	Вы нас очень обяжете, если согласитесь... Не могли ли вы... Мы хотим обратиться к вам с просьбой о... Если вас особенно не обременит (затруднит)... Я буду очень признателен (благодарен), если...
	Мы очень рассчитываем на вашу помощь в... Я хотел бы просить вас о... С вашей стороны будет очень любезно, если...
5) Выражение извинения	Приносим наши извинения за... Еще раз прошу извинить меня за... Примите наши извинения за... Мы искренне сожалеем, что... Я должен извиниться перед вами за...
6) Выражение сомнения и неопределенности	У меня пока не сложилось окончательного мнения по этому поводу. Меня несколько смущает наличие... Я бы очень просил вас уточнить... поскольку по этому факту у меня есть прямо противоположная информация. Мне не совсем понятно ваше желание, связанное с... У меня большое сомнение в необходимости... Мне кажется, что этот вариант решения несколько преждевременен. Я бы предпочел другое решение этой задачи.
7) Выражение неодобрения, несогласия и отказа	В целом ваше предложение приемлемо, но... Наша точка зрения несколько расходится с вашей. Здесь мы исходим из несколько иного понимания... Мы придерживаемся иной точки зрения. В принципе мы согласны с большинством ваших, но у нас есть ряд возражений и замечаний. Согласиться с вашим вариантом... трудно, поскольку его реализация может вызвать определенные затруднения. Нас не вполне устраивают предложенные вами условия. Мы видим решение этой проблемы в несколько ином свете. Сожалеем, что наше финансовое положение не позволяет удовлетворить вашу просьбу. К сожалению, принять ваши условия мы не можем. Мы высоко ценим ваши усилия, но, к сожалению, вынуждены ответить отказом.
8) Выражение желания уйти от ответа	На ваш вопрос трудно дать однозначный ответ. Дело в том, что... На это можно ответить только в самом общем виде. Я вижу это только в самых общих чертах. Мне трудно судить об этом. Я затрудняюсь дать вам точный ответ. К сожалению, точной информацией об этом мы не располагаем. Нам об этом неизвестно, поэтому ничего определенного сказать по этому поводу мы не можем.
9) Завершение беседы	Итак, мы подходим к концу нашей беседы. Давайте подведем итоги наших договоренностей. В заключение беседы я хотел бы... Я полагаю, что сегодня мы обсудили все наши вопросы. Я считаю, что проблему... можно считать решенной. Позвольте мне от имени нашей фирмы поблагодарить вас за участие в сегодняшнем обсуждении и выразить надежду на дальнейшее сотрудничество с вами. Я хочу выразить искреннюю благодарность за то, что вы нашли время принять участие в нашем обсуждении. Думаю, что вы будете довольны своим решением.

3.2 Проведение деловых совещаний

Деловое совещание представляет собой форму коллегиального обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решения по ним.

Различают три основных вида совещаний, представленных в таблице 10.

Таблица 10 - Виды деловых совещаний

Вид совещания	Характеристика
1) Информативное совещание	Применяется для оперативной отчетности его участников перед руководителем. (например, оперативные планерки и «пятиминутки» в больницах) Может представлять собой также совещание аналитического характера (докладчик знакомит участников совещания с аналитической информацией, новыми технологиями, новыми продуктами; это в основном монолог докладчика). Имеет преимущество перед письменными докладами, так как руководитель в случае сомнения может сразу же задать необходимый вопрос. Также все присутствующие слушают сообщения других и благодаря этому получают более полное представление об общем положении дел.
2) Совещание с целью принятия решений	Применяется для координации соображений сотрудников (часто представляющих разные отделы) относительно определенной проблемы и может использоваться для выработки коллективного решения (т.е. каждому участнику предоставляется возможность выразить свое мнение и внести предложение по конечному решению). Может использоваться для одобрения идей, программ и решений (для того, чтобы заручиться поддержкой участников совещания, нужно дать им возможность внести свои конструктивные предложения, влияющие на принятие решения), а также для примирения различных точек зрения (иногда возникает необходимость собрать «круглый стол», для того чтобы погасить внутренний конфликт. Нужно выслушать и обсудить различные точки зрения и привести их к согласию) Предметом обсуждения на таких совещаниях могут быть: 1) вопросы планирования деятельности организации - перспективные цели, стратегия и тактика достижения целей, ресурсы, необходимые для реализации планов; 2) организационные вопросы - структурирование организации, координация действий структурных подразделений, внесение корректив в структуру или направление деятельности организации из-за изменений во внешней среде; 3) кадровые вопросы; 4) вопросы по контролю за деятельностью работников - обсуждение результатов деятельности, достижение поставленных целей, проблемы срывов и низкой производительности и их причины, коррекция планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами, дисциплинарная
	ответственность работников. Помимо этих общих вопросов можно выделить и совещания по специфическим для организации вопросам (например, для обсуждения оперативных вопросов управления в связи с ситуацией в организации, инновациями и возможностью их внедрения, проблемами выживаемости, конкурентоспособности, имиджа организации и т.п.).
3) Творческое совещание	Применяется для поиска и выработки новых идей и концепций, а также для дальнейшей разработки прежних достижений («метод мозгового штурма») (это совещание творческого характера; поэтому совещания подобного рода желательно проводить в более раскованной и более комфортной атмосфере; наиболее плодотворные идеи совещания записываются и выносятся для дальнейшего обсуждения и доработки.

Теперь рассмотрим процесс подготовки и проведения деловых совещаний (см. рисунок 6).

Рисунок 6 - Этапы проведения делового совещания

Подготовка совещания

В подготовке совещания важно определить его цели - ожидаемый результат, нужный тип решения, желательный итог работы. Точная формулировка предмета обсуждения будет способствовать получению нужного результата.

Тема совещания - это предмет обсуждения. Она должна быть сформулирована конкретно и представлять интерес для участников

совещания. Целесообразно выносить на обсуждение только те темы, которые не могут быть решены в рабочем порядке.

Важнейший этап в подготовке совещания - разработка повестки дня, письменного документа, рассылаемого заранее участникам совещания.

Повестка дня совещания как правило содержит следующую информацию:

- тема совещания;

- цель совещания;

- перечень обсуждаемых вопросов в порядке очередности их рассмотрения;

- время начала и окончания совещания;

- место, где оно будет проходить;

- фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации, и ответственных за подготовку вопросов;

- время, отведенное на каждый вопрос;

- место, где можно ознакомиться с материалами по каждому и вопросу.

Повестка дня обеспечивает ход собрания и работу мысли присутствующих в нужном направлении. Повестку дня и материалы совещания необходимо рассылать участникам совещания заранее, с отметкой ознакомления с документами до начала совещания (некоторые информационные материалы можно «пустить по кругу» с приложением списка лиц, которых касается информация, и указанием по прочтении сделать отметку и передать следующему). Это необходимо для того, чтобы все имели возможность включить совещание в свой рабочий график и подготовиться к нему. Участники совещания, информированные заранее о предмете обсуждения, могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем. В тех случаях, когда участники совещания предварительно не информированы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, провоцирующие дискуссию и не способствующие принятию эффективного решения.

Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением экстренных совещаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов. После двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос. Поэтому самое короткое совещание - наилучшее.

Необходимо разумное число участников совещания. Часто на совещаниях присутствуют люди, которым там делать нечего. П. Берд в книге «Тайм-менеджмент» предлагает стоимость совещания определять в денежном эквиваленте в пересчете на заработную плату участников. Предположим, десять присутствующих на часовом совещании человек тратят на него суммарно десять часов рабочего времени. Определим сумму стоимости совещания, сложив стоимости часа рабочего время каждого из них, - получится внушительная сумма. Если на совещании присутствуют сотрудники достаточно высокого ранга, то цена совещания для организации может оказаться очень значительной.

Оптимальное число участников совместных обсуждений 6-7 человек. Если необходимо, число участников может увеличиваться, но в разумных границах, чтобы не превышать 15. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания. Приглашать на совещание, в зависимости от его темы, нужно лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетенции находится обсуждаемая проблема.

От каждого отдела желательно присутствие одного человека. Следует разрешить уход с совещания тех сотрудников, чей вопрос уже решен, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно регламенту, на момент обсуждения их проблемы.

При проведении деловых совещаний руководителю возможно осуществить делегирование полномочий по участию в совещании специалистам, наиболее компетентным в обсуждаемой проблеме (это помогает экономить время руководителю: должным образом подготовленный сотрудник проинформирует руководителя об итогах совещания в удобное для него время, и тот сможет в спокойной обстановке принять нужные решения; кроме того, для сотрудника участие в совещаниях будет способствовать приобретению опыта и профессионального мастерства, выработке способности действовать самостоятельно и с успехом справляться с самыми различными ситуациями).

Полномочия делегируются не только для участия в совещании, но и для ведения совещания (вести совещание поручается тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме; это способствует повышению ответственности за принимаемые решения, а также повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений).

Существует разница между совещаниями, проводимыми первым руководителем, и компетентным коллегой. В первом случае участники совещания думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую одобряют решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным (это не означает, что первым руководителям следует отказаться от ведения совещаний, однако руководителю нужно учитывать психологические эффекты, отходя время от времени, от стереотипов).

Организация пространственной среды - при подготовке совещания нужно продумать порядок размещения участников. Совещание нужно проводить за большим столом и в просторном помещении. Скученность людей сама по себе является источником конфликтов. Замечено, когда помещение маленькое, то у присутствующих учащается пульс, повышается артериальное давление.

Размещать участников следует таким образом, чтобы они видели лицо, глаза, мимику, жесты друг друга, что способствует лучшему восприятию информации (например, как на рисунке 7).

Рисунок 7 - Размещение участников совещания

Для этих целей лучше всего подходит круглый или овальный стол. Руководитель совещания должен иметь возможность смотреть в глаза наибольшему числу участников совещания.

Порядок размещения, начиная с шести участников, должен устанавливаться при помощи специальных карточек до того, как появятся участники. При размещении участников совещания следует учитывать такое соображение: представители конкурирующих групп не должны сидеть напротив друг друга, при такой рассадке каждый край стола превращается в окоп, и конфликты возникают сами по себе. Поэтому надо разъединить группировки, сформировавшиеся как «отряды сопротивления». Людей, испытывающих неприязнь друг к другу, рассаживают как можно дальше. Организатор совещания, зная характеры и психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить Участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

Вопросы, которые должен поставить перед собой организатор совещания:

- Требуется ли вообще проводить совещание? Можно ли обойтись без него?

- Должен ли я лично принимать в нем участие?

- Кто из сотрудников должен принимать участие в совещании?

Что сделать, чтобы свести число участников до минимума?

- Удобно ли выбранное время или следует перенести совещание на другое время?

- Закрыто ли от посторонних помещение?

- Имеются ли все необходимые для проведения совещания материалы?

- Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?

Проведение совещания

Совещания проходят более эффективно, когда его участники знают свои задачи и правила поведения.

Руководитель. Для успешного проведения совещания его руководитель должен решить как общие, так и специальные задачи.

К общим задачам руководителя совещания относятся следующие:

1) необходимо открыть совещание кратким и четко сформулированным сообщением относительно стоящей проблемы (причем вступительное слово руководителя должно ориентировать на позитивное решение проблем и нести уверенность в их успешном решении);

2) В организационном плане нужно согласовать правила работы, уточнить повестку дня, сообщить о регламенте, предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса;

3) Во время совещания необходимо кратко и по существу подводить выработанные итоги для того, чтобы с их помощью придерживаться договоренностей и компромиссов.

4) Требуется удерживать дискуссию в том русле, которое предусмотрено руководителем (это означает, что ему нужно осаждать многословных, заставлять выступать тех, кто отмалчивается, и не давать выступающим отклоняться от намеченного вопроса; в случае критики требовать ее конструктивности и не допускать перехода на личности).

Рекомендации о том, как контролировать совещания:

1) Оставайтесь на нейтральных позициях - это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2) Постоянно поддерживайте разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешивайтесь, задавая дополнительные вопросы, объясняя или подводя предварительные итоги.

3) Немедленно принимайте меры в случае возникновения напряжения - спор не должен разгореться.

4) Прогнозируйте возможность внедрения предлагаемых идей и решений, отклоняйте непродуманные решения. Принимайте во внимание только подкрепленные фактическим материалом решения.

5) Поименно вызывайте участников совещания для выступления.

6) Помните, что всегда должен говорить только один человек, препятствуйте возникновению дискуссий на совещании.

7) Выслушивайте мнения всех участников. Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

8) Помните, что совещание - не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому стремитесь к выработке общих подходов, ищите точки соприкосновения.

9) Нетерпимо относитесь к экскурсам в прошлое, отклонениям от темы, деструктивной критике, которые допускают некоторые участники. Совещание должно последовательно шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

10) Чтобы исключить недоразумения, при необходимости уточняйте сообщения отдельных участников: «Я это правильно понял?», «Так будет правильно?»

11) Чаще подводите промежуточные итоги, чтобы продемонстрировать участникам, как они близки к цели.

12) Экономьте время. Уже в самом начале объясните, что проблема может быть, без сомнения, решена в отведенное время. Если это возможно, то не затягивайте совещание ни на одну минуту.

Авторитет руководителя совещания во многом зависит от того, насколько компетентно и последовательно он проводит совещание, насколько следит за соблюдением регламента. Руководителю совещания, который позволяет кому-нибудь опаздывать, дискутировать между собой в ходе совещания, приходить на совещание неподготовленным (не собрав и не проанализировав материалы по рассматриваемому вопросу), грозит полная потеря авторитета.

Руководитель совещания не должен допускать ситуации, когда некоторые недисциплинированные коллеги накаляют атмосферу, складывающуюся на совещании. Успешное завершение совещания будет возможным лишь при основательной и серьезной подготовке к совещанию его руководителя.

Завершая совещание, руководитель должен подвести итоги обсуждения, четко выработать решение и наметить пути его претворения в жизнь. Нужно использовать возможность поблагодарить за активное сотрудничество потерпевшее неудачу меньшинство, ибо только совместные усилия всех участников помогли достичь нужного результата. Благодарность в адрес потерпевшего неудачу будет стимулировать их выступления на последующих совещаниях.

Участники совещания.

Правила поведения участников совещания не менее значительны для оперативного совещания.

Советы участникам совещания

1) Представляйте себя в своих высказываниях и употребляйте местоимение «я» вместо «мы» или безличной формы. Когда выступающий говорит «мы», он, как правило, избегает ответственности за то, что говорит.

2) В высказываниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отвечайте за свои ошибки, отстаивайте личную точку зрения, будьте терпеливым к инакомыслию.

3) После прослушанной информации задавайте вопросы на уточнение и понимание обсуждаемой проблемы. Не используйте вопросы, провоцирующие конфликты и уводящие от решения проблемы.

4) Воздерживайтесь, насколько это возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей. Говорите не о поступках и мыслях других, а о своем восприятии этих мыслей, то есть формулируйте суждения на языке «Я-сообщений», а не «Вы-утверждений». Например, не говорите «Вы вот тут ошиблись», скажите «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка».

5) Выражайте собственную позицию и старайтесь найти наиболее рациональное решение проблемы.

Самое лучшее решение, принятое на совещании, мало что стоит, если одновременно с его принятием не позаботиться о его воплощении в жизнь и не контролировать ход его реализации.

На этапе завершения совещания руководитель его должен решить следующие задачи:

1) оформить кратко и определенно достигнутый на совещании результат;

2) установить, какие шаги должны последовать за принятием решения, распределить обязанности, определить ответственных за выполнение решения и его контроль выполнения.

Ход совещания и его результаты отражаются в протоколе, который должен вестись кратко и сжато. Важный момент - ознакомление с этим документом тех лиц, которые будут выполнять решение.

3.3 Проведение деловых переговоров

В широком смысле переговоры означают ситуацию, когда один человек обменивается мнениями с другим для того, чтобы изменить взаимоотношения, прийти к соглашению по какому-либо вопросу.

В узком смысле переговоры - это специфический вид межличностного взаимодействия сторон, направленный на организацию сотрудничества или разрешение конфликта и оформленный документально.

Применительно к деловому общению переговоры можно определить как специфическую форму общения между деловыми партнерами, ориентированную на совместное решение проблемы, затрагивающей интересы обоих партнеров. Переговоры, как правило, направлены на заключение договоров, сделок, контрактов.

Переговорный процесс - неотъемлемый элемент деловых отношений, включающий поиск соглашения между деловыми партнерами, заинтересованными в сотрудничестве, и вместе с тем имеющими свои специфические интересы.

Представим основные виды и функции переговоров.

Для делового общения можно классифицировать переговоры с точки зрения их целей, направленности взаимодействия и результатов (см. таблицу 11).

Таблица 11 - Классификация переговоров

Признак классификации	Тип переговоров	Характеристика
1) По целям переговоров	1) В целях продления ранее достигнутых соглашений	Наличие предыдущих договоренностей. Их результатом может быть подтверждение статус-кво либо непринципиальные изменения в отношениях. Часто ведутся в сфере торговли для продления срока действия договора и для внесения некоторых уточнений и изменений в новый договор с учетом складывающейся конъюнктуры.
	2) С целью нормализации отношений	Предполагают переход от конфликтных ситуаций к иным типам отношений между сторонами (нейтральным или сотрудничества).
	3) С целью достижения перераспределительных соглашений.	Одна из сторон переговоров, занимая наступательную позицию, требует изменений в соглашениях в свою пользу за счет других сторон. Поводы ставить так вопрос могут быть разные, в т.ч. вполне обоснованные.
	4) В целях достижения нового соглашения.	Направлены на установление новых отношений и обязательств между участвующими в них сторонами. Например, переговоры с новым партнером
	5) В целях получения косвенных результатов	Косвенные результаты могут не отражаться в соглашениях и даже может не быть самих соглашений. Например, это могут быть беседы по установлению контактов, выявлению точек зрения партнеров, оказанию влияния на общественное мнение. В этом случае главные проблемы взаимодействия сторон могут оказаться вне поля зрения конкурентов, средств массовой информации и др.
2) По направленности взаимодействия	1) В рамках сотрудничества	Участники переговоров создают между собой новые отношения, позволяющие им совместно достичь какую-либо цель. Задача их состоит в том, чтобы договориться о путях ее достижения и организовать взаимодействие сторон так, чтобы, например, выигрыш был максимальным, не забывая при этом о вкладах каждого и распределении полученного. Данные переговоры не исключают того факта, что у сторон могут появиться серьезные разногласия и на этой почве может возникнуть конфликт.
	2) В рамках конфронтации	Связаны с конфликтными ситуациями распределения или перераспределения прибыли, имущества, территории, находящейся под контролем, при этом ставка делается на учет только собственных интересов. Возможна ситуация, когда после урегулирования конфликта бывшие соперники начнут сотрудничать.
3) По результатам	1) Плодотворные	Переговоры с достижением результата.
	2) Бесплодные	Безрезультатные переговоры.

В зависимости от того, какие цели преследуют участники переговоров, выделяют различные функции переговоров - главные и второстепенные, представленные в таблице 12.

Таблица 12 - Функции переговоров

Наименование функции	Описание функции
1) Главные функции
- Находить пути сотрудничества	-
- Разрешать спорные вопросы	-
2) Второстепенные функции
- Информационно-коммуникативная	Ориентирована на налаживание между двумя сторонами-партнерами новых связей и отношений. Реализуется в тех случаях, когда стороны не готовы на совместные действия и решения из-за невыгодности или преждевременности. В таких случаях стороны заинтересованы только в обмене взглядами, точками зрения на проблему, обмене информацией для выработки позиций и предложений к последующим переговорам.
- Координационно-регулятивная и контролирующая	Реализуются, при наличии хорошо налаженных отношений между партнерами, когда уже имеются определенные договоренности между ними и переговоры ведутся по поводу достигнутых ранее совместных решений.
- Отвлекающая	Отвлекает внимание партнера от других проблем. Реализуется при условиях, когда одна из сторон в действительности не заинтересована в конструктивных переговорах и жестко ориентирована на победу.
- Пропагандистская	Реализуется в тех случаях, когда: - одна из сторон (или обе стороны) не имеет, истинного желания решать проблему, но заинтересована в благоприятном для себя общественном мнении; - необходимо убедить партнеров принять свою позицию или точку зрения.

Теперь представим структуру и основное этапы переговорного процесса:

1) подготовку к переговорам;

2) непосредственное ведение переговоров;

3) анализ результатов;

4) выполнение договоренностей.

1) Подготовка к переговорам

Переговоры начинаются задолго до того, как стороны сядут за стол. Фактически они начинаются с того момента, когда одна из сторон выступит инициатором проведения переговоров, и стороны займутся их подготовкой. Участники переговоров должны быть подготовлены морально, профессионально и психологически к успешной работе в рамках переговорного процесса.

Подготовка к переговорам будет проходить более эффективно при тщательном планировании мероприятий, осуществление которых должно обеспечить успех переговорного процесса. Спланировать переговоры - это значит составить перечень предполагаемых мероприятий, осуществление которых должно обеспечить успех переговорного процесса.

План подготовки к переговорам (по Р.И. Мокшанцеву)

1. Наметить цель переговорного процесса.

2. Определить задачи, решение которых позволит достичь эту цель или максимально приблизиться к ней.

3. В организационной части переговорного процесса (можно выделить в отдельный план) особое внимание обратить на:

- сроки проведения переговоров;

- место проведения переговоров;

- подготовку места проведения переговоров;

- обеспечение физической и информационной безопасности переговорного процесса;

- состав собственной делегации;

- финансовое обеспечение переговорного процесса;

- материальное обеспечение участников переговорного процесса организационной техникой (канцелярские принадлежности, средства визуализации и аудиализации переговоров, адресная и персональная документация, транспорт и связь);

- встречу и размещение партнерской делегации, если переговоры будут проходить на своей территории;

- культурно-досуговую программу для членов партнерской делегации;

- корпоративные подарки и сувениры;

- прощальный банкет;

- проводы партнерской делегации.

4. Четко определить границы собственных интересов (коренных, глубинных - первый их уровень, и иных - второй, третий и далее уровни).

5. Четко сформулировать пределы интересов партнеров по переговорам (коренных, глубинных - первый уровень, и иных - второй, третий и далее уровни).

6. Получить необходимую информацию, касающуюся:

а) предметного содержания переговорной проблемы (история проблемы, актуальное состояние проблемы, документальная и статистическая проработка проблемы);

б) участников переговорного процесса, как с собственной, так и с партнерской стороны, а именно:

- их социальный статус: деловой, политический, общественный;

- масштаб и уровень их социальных связей (возможность получить поддержку и возможность оказывать влияние) в экономических, политических, деловых кругах, средствах массовой информации;

- профессиональная компетентность участников переговоров;

- их деловой опыт;

- опыт участия в переговорных процессах (и их результат);

- характерологические свойства личности, вкусы, привычки, привязанности, человеческие слабости;

- их потенциальные союзники по переговорам;

- их потенциальные противники по переговорам;

- есть ли среди них нейтралы, колеблющиеся, сомневающиеся.

7. Определить предполагаемую потребность в экспертном и консультационном обеспечении: экономическом, политическом, правовом, психологическом.

8. Наметить общую стратегию переговорного процесса.

9. Определить ситуационно обусловленные тактические приемы ведения переговоров.

10. Выявить возможные варианты для предполагаемого решения обсуждаемой проблемы.

11. Найти наилучшую альтернативу для возможного срыва переговоров.

12. Обдумать характер, способ и средства информационного освещения хода переговоров и их результата.

Немаловажное значение на подготовительном этапе имеет установление рабочих отношений с партнером.

Выделяют следующие основные правила установления отношений с партнером:

1) рациональность (нельзя чрезмерно проявлять свои эмоции, даже если противоположная сторона это делает; эмоциональность негативно влияет на принятие решения);

2) понимание (понимание точки зрения партнера позволяет выбрать взаимоприемлемые решения);

3) общение (проведение консультации с партнером; основной акцент делается на умении слушать партнера);

4) достоверность (наличие ложной информации затрудняет аргументацию и снижает доверие противоположной стороны);

5) тон переговоров (избегайте поучений, применяйте способы аргументированного убеждения).

Подготовка к переговорам предусматривает формирование представления о другой стороне (о ее надежности и компетентности).

2) Непосредственное ведение переговоров

Выделяют трехэтапную структуру переговорного процесса:

1) Взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций участников - для выработки договоренностей прежде всего необходимо выяснить точки зрения друг друга и обсудить их. Поспешность здесь крайне нежелательна;

2) Обсуждение точек зрения, выдвижение аргументов, подтверждающих данные убеждения - для максимальной реализации собственной позиции. При обсуждении позиций особое значение приобретает аргументация, которая может использоваться как для жесткого отстаивания своей позиции, так и для демонстрации партнеру, на что сторона не может пойти и почему. Действенность аргументов зависит не только от уровня понимания партнеров, их знаний, но также и от их отношений к говорящему. Отношения с партнером - это и создание климата сотрудничества, и твердое согласование условий, при которых можно достигнуть взаимопонимания. Основным результатом аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности;

3) согласование позиций и выработка договоренностей - в зависимости от обсуждаемых проблем под согласованием позиций может пониматься и компромиссная концепция (как вариант решения проблемы), и просто круг поднимавшихся в ходе переговоров вопросов, которые могут войти в предполагаемый итоговый документ. Это еще не само соглашение, а только самые общие его контуры. Можно выявить две фазы согласования позиций: общую формулу, и детализацию (т.е. редактирование текста и выработку окончательного варианта итогового документа). При этом важно не растерять те частицы соотнесения интересов, которые были найдены ранее.

Уже на стадии подготовки к переговорам в общих чертах намечаются стратегия и тактика их проведения, которые помогут реализовать намеченные цели.

Стратегия переговоров - это наиболее общее перспективное планирование хода переговоров, ориентированное на достижение цели переговоров.

Тактика - это совокупность приемов и методов, определяющих способ осуществления задуманной стратегии. Тактика определяется избранной стратегией и конкретными на момент переговоров условиями.

Стратегия построения переговоров содержит ответы на вопрос, как на протяжении всего периода переговоров отстаивать свои предложения, с которыми партнеры по переговорам, имея свои оценки и свои предложения, могут и не согласиться. Как побудить их обсуждать проблему вообще и проекты договора в частности.

Одна из наиболее известных - стратегия принципиальных переговоров, разработанная Р. Фишером и У. Юри, направлена на достижение выигрыша обеими сторонами. Суть ее состоит в том, что партнеры не торгуются по поводу того, на что может пойти (или не пойти) каждая из сторон, а, исходя из сути дела, стремятся найти выгоду там, где это возможно. Там же, где их интересы не совпадают, стороны добиваются результата, который был бы обоснован справедливыми нормами, независимо от воли каждой из сторон.

При такой стратегии ведения переговоров участники переговоров выступают не как враги или друзья, а как партнеры, вместе решающие проблему; цель переговоров - не победа и не хорошие отношения, а разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно.

Теперь рассмотрим тактические приемы при ведении переговоров, представленные в таблице 13.

Таблица 13 - Тактические приемы при ведении переговоров

Тип тактического приема	Наименование тактического приема	Описание
1) Конструктив ные тактические приемы	1) Принятие первого предложения партнера.	С психологической точки зрения в этом случае переговоры сразу как бы переходят на этап согласования позиций. Целесообразно применять в том случае, когда предложение партнера вполне приемлемо и у противоположной стороны нет намерения обсуждать его. Однако может возникнуть опасность, что партнер в дальнейшем может ужесточить свою позицию и не идти ни на какие уступки.
	2) Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов.	Прием предлагает начинать с обсуждения наиболее легких вопросов (их решение оказывает положительное психологическое воздействие на участников, демонстрирует возможность достижения договоренностей). Поэтому в ряде случаев использование приема может быть весьма продуктивным.
	3) Разделение проблемы на отдельные составляющие	Отказ от попыток сразу решить проблему целиком. Сложную, многоуровневую и многоаспектную проблему стараются обсуждать и решать не целиком, а выделив в ней отдельные компоненты.
2) Приемы в условиях как сотрудниче ства, так и конфронтации	1) Пакетирова ние	Несколько вопросов предлагается к рассмотрению в виде «пакета», т.е. обсуждению подлежат не отдельные вопросы, а их комплекс. Это означает, что рассмотрение и принятие решения осуществляется по всему комплексу вопросов, увязанных в «пакет», так что отсутствие решения по любому из этих вопросов лишает возможности заключить соглашение по всем остальным, уже решенным вопросам. Действует принцип «Все или ничего».
	2) «Уход»	Связан с закрытием позиции и применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения (например, просьба отложить рассмотрение вопроса, перенести его на другое время). «Уход» может быть прямым (прямо предлагается отложить данный вопрос) или косвенным (на вопрос дается крайне невразумительный ответ). «Уход» может сыграть положительную роль тогда, когда нужно согласовать вопрос с другими организациями или тщательно продумать, хорошо взвесить положительные и отрицательные моменты, связанные с принятием предложения партнера.
		Ближе по смыслу к приему «Уход» другие тактические приемы - «Выжидание» и «Салями» (медленное, постепенное приоткрывание собственной позиции по аналогии с нарезанием тонкими слоями колбасы), которые используются, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию.
	3. Возвращение к дискуссии	Применяется в случаях: - чтобы избежать принятия соглашения; - если для одного из участников действительно какие-то вопросы остались неясными и он хочет их обсудить.
	4. Прямое открытие позиций.	Возможно прямое открытие позиций в выступлении (участник переговоров сам проявляет инициативу) либо при ответе на вопрос (он делает это отчасти вынужденно).
	5. Уточнение позиций партнеров	Нередко раскрывает позиции участника, при этом частично раскрывается и собственная позиция (по вопросам, которые задает собеседник, можно определить, что именно его интересует).
3) Деструктив ные тактичес кие приемы	1) «Расстанов ка ложных акцентов в собственной позиции»	Демонстрация крайней заинтересованности в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос второстепенный. Это делается для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.
	2) «Отмалчива ние»	Применяется для закрытия позиции и состоит в создании неопределенности на первом этапе переговоров.
	3) «Блеф»	Дача заведомо ложной информации. Его использование может быстро стать очевидным, что ведет к потере репутации данного участника переговоров.
	4) «Отказ от собственных требований»	Одна из сторон выдвигает предложение, которое она рассматривает как неприемлемое для партнера. Делается это для того, чтобы потом обвинить его в нежелании достичь договоренности. Однако если партнер вдруг принимает это предложение, то выдвинувшая сторона под различными предлогами вынуждена его снять.
	5) «Вымогате льство»	Одна из сторон выдвигает требование, нежелательное для другой стороны и безразличное для себя. Цель - получить уступку в обмен на то, что требование будет снято.
	6) «Выдвиже ние требова ний по нарастающей»	Используется как ответная реакция на то, что партнер соглашается с вносимыми требованиями.
	7) «Выдвиже ние ультима тума»	Требование принять неудобное, невыгодное предложение под предлогом ухода с переговоров, срыва переговоров.
	8) «Сюрприз»	Главное - неожиданность. Сторона принимает предложение партнера, которое по всем расчетам принято быть не должно. Делается это для того, чтобы вызвать растерянность у других участников переговоров и перехватить инициативу в свои руки.
	9) «Двойное толкование»	Применяется на стадии заключения соглашения. Одна из сторон «закладывает» в формулировки двойной смысл, который партнер не замечает. В дальнейшем она получает возможность трактовать соглашение в своих интересах, не нарушая его с юридической точки зрения.
	10) «Выдвиже ние требований в последнюю минуту»	Применяется в самом конце переговоров, когда все вопросы решены и остается подписать соглашение. Иногда такой прием срабатывает, если остальные участники стремятся сохранить достигнутые договоренности. Срабатывает и в том случае, когда переговоры были достаточно изматывающими.

На всем протяжении переговоров может использоваться тактика психологического давления на партнеров по переговорам (она позволяет создать такую ситуацию, когда только одна сторона вынуждена будет идти на существенные уступки).

Практика психологического давления используется в двух вариантах:

1) давление относительно существа дела - осуществляется разными путями:

- выдвижением экстремальных требований, например, либо чрезмерно низких (при покупке), либо чрезмерно высоких (при продаже);

- ссылками на неуступчивость партнера: «я-то согласен, но вот мой партнер...»;

- давлением временем;

- использованием тактики «либо это, либо ничего»;

- выдвижением ультиматума;

2) тактика эмоционального давления - направлена на личность партнеров и использует различные средства:

- оформление переговоров;

- сенсационность, неожиданность;

- быстрота действий;

- наскоки на личность партнеров и явное оскорбление, обвинения в некомпетентности, игнорирование;

- разыгрывание ролей страдальца, благодетеля и т.д.

Средством нейтрализации в данном случае является отключение эмоций (в дальнейшем рассмотрим приемы манипулятивного воздействия при осуществлении деловой коммуникации).

3. Завершение переговоров, анализ и оценка результатов

Завершением переговоров называется любое окончание переговоров, а не только успешное достижение поставленных целей и заключение соглашения.

Один из худших вариантов того, как могут быть завершены переговоры, - это их срыв, когда проблема остается нерешенной, а стороны испытывают негативные эмоции. И, тем не менее, бывают ситуации, когда прекращение незавершенных заключением соглашения переговоров становится реальностью.

Уход с переговоров может иметь разные формы и разные цели. По форме он может быть продуманным, тщательно взвешенным и оставлять у партнеров надежду на возможность новых переговоров, а может быть демонстративным и импульсивным. Уход с переговоров не должен провоцировать конфликт. Не следует упрекать других участников, а необходимо, наоборот, поблагодарить их за внимание и время, которое они уделили встрече.

Технология прекращения переговоров предполагает:

1) краткое изложение своего понимания конечной позиции противоположной стороны;

2) краткое изложение своей собственной позиции;

3) разъяснение партнеру, что вынуждает на этот шаг.

Ориентируясь на конкретные обстоятельства, можно проинформировать противоположную сторону о своих дальнейших шагах. Желательно четко оговорить условия, на которых переговоры могут быть возобновлены.

Результат переговоров можно оценить с точки зрения соответствия или несоответствия поставленной перед переговорами цели.

Результаты бывают:

- успешными, когда они в наибольшей степени соответствуют поставленной цели;

- неуспешными, если они не соответствуют поставленной цели;

3) сочетающимися, когда они в большей или меньшей степени соответствуют поставленной цели каждой из сторон.

Успех переговоров означает, что в результате их проведения либо достигнута поставленная цель, либо имеет место достижение максимального приближения к поставленной цели адекватными этим целям средствами.

Переговоры можно оценивать с точки зрения их эффективности. Эффективными считаются переговоры, которые ведут к разумному соглашению, минимальны по всем видам финансовых и материальных затрат и проходят в кратчайшие или оптимальные сроки.

Переговоры подходят к завершению в тот момент, когда обе стороны приходят к соглашению по достаточному количеству пунктов и могут уже обсуждать пути реализации достигнутых соглашений.

Самый ответственный момент переговоров - заключение сделки, которая оформляется юридически в форме договора.

Чтобы получить защищенный законом договор, нужно достичь соглашения по четырем пунктам:

1) что получает каждая из сторон;

2) сколько платит каждая сторона за то, что получает;

3) в течение какого срока действует договор;

4) кто участвует в реализации договора.

Если переговоры прошли успешно, удалось совместно найти реальное решение проблемы, удовлетворяющее обе стороны, то благоприятное завершение общения закрепляет достигнутый успех. Хорошей традицией после успешного завершения переговоров стало общение в неофициальной обстановке, что дает благоприятный настрой на будущие контакты.

4. Письменные средства деловой коммуникации, ее документационное обеспечение

Деловые отношения (заключение сделки между деловыми партнерами, отношения работодателя и работника, взаимоотношения между организациями и структурными подразделениями и т.д.) оформляются документально (в письменной форме).

В процессе делового общения его участники используют в своей деятельности различные виды документов: договоры, приказы, докладные записки, заявления, должностные инструкции, деловые письма.

Рассмотрим понятия документа, документирования и системы документации.

Документ - это текст, управляющий действиями людей и обладающий юридической силой (т.е. его применимостью в определенное время на определенной территории).

Документирование представляет собой регламентированный процесс записи информации на различных носителях, обеспечивающий ее юридическую силу.

Особенностью документирования является то, что запись информации всегда осуществляется по определенным правилам, которые устанавливаются правовыми нормативными актами. Носитель информации является материальным объектом; в качестве носителя могут использоваться различные материалы, что связано с техническими возможностями исторического периода (например, в древности - обожженные таблички из глины, береста, папирус, пергамент, затем их сменила бумага; в настоящее время - наряду с бумажными широко используются и новые носители -магнитные и оптические диски, флеш-накопители, позволяющие использовать для документирования технические, в том числе и автоматизированные средства.

...