Проблема оценки эффективности и эффектов лежит также в том, что для неё требуется сравнение с предшествующим периодом. В имеющейся ситуации и практике мы можем ограничиться только сравнением родственных организаций, полагаясь на равенство модели. Социальный франчайзинг для тех, кто им собирается воспользоваться, выдвигает ряд требований, одно из которых вытекает из его характеристик - это условия, на которые происходит перенос модели. Так как к важным качествам социальной франшизы относится успешность модели, то эффективность является неотъемлемой частью, как самого процесса, так и результата. Но её достижение возможно только при соблюдении ряда правил - условий. Достаточные условия - это внешние факторы, состояние среды, которые обеспечивают возможность и качество функционирования управляющих советов. Необходимые условия - это набор внутренних личностных и организационных характеристик, лежащих в основе результативной деятельности. Обе группы условий оказывают серьёзное влияние на достижение эффективности. Недостаток того или иного условия может быть компенсирован за счёт усиления одного или нескольких иных факторов. Условия не являются взаимозаменяемыми.

В России, как и в международной практике, на управляющие советы возлагается функция по представлению интересов общества в системе образования с одной стороны и на выполнение роли инструмента выстраивания связей и взаимной интеграции сферы образования и общества. Обобщая всё сказанное, это работа на открытость школы и укрепления доверия к школе и в самом обществе.

Глава 2. Исследование деятельности управляющих советов

На этапе разработке плана исследования предполагалось, что в него буду вовлечены различные группы - от потребителей услуг до участников деятельности управляющих советов. Выбор каналов сбора данных должен был также удовлетворить потребность в количественном и качественном характерах требуемой информации. Первоначальные попытки осуществить взаимодействие с образовательными организациями напрямую не привели к желаемому результату: из 50 школ, входящих в рейтинг TOP50 Департамента образования города Москва, ответила только одна, отказавшись от сотрудничества по ряду причин, общий смысл которых сводился к большой загруженности, как учителей, так и учащихся, а также низкому уровню полезности подобных исследований для школы. Безусловно, образовательные организации, как и вся система, перегружены различными форматами отчётности, в той или иной степени необходимой для её функционирования, мониторинга и построения моделей развития, прогнозирования. Нужно, тем не менее, помнить, что школы являются общественными институтами, финансирующимися за счёт налогоплательщиков. В этой связи их открытость для рядового гражданина имеет важное значение. Уровень этой открытости не предполагает готовность к участию в исследовании, но, как минимум, уважение к обращению и предложению сотрудничать. Департамент образования города, не смотря на то, что не считает возможным поддерживать независимые исследования, в соответствии с законодательством вынужден отвечать на письма и запросы, какими бы формальным образом это не делалось. К сожалению, информация, представленная в открытых источниках, также не позволяет исследователю управляющих советов работать и связываться с их представителями напрямую. Мониторинг сайтов школ в сети Интернет, проведённый в начале октября 2013 г., лишь подтверждает ранее сказанное. Среди обследованных официальных страниц среднеобразовательных школ, включая школ с углублённым изучением отдельного предмета или ряда предметов, в системе mskobr.ru (портал "Сайты образовательных учреждений Москвы), которую курирует департамент, только 6% от 798 организаций (58,5% от общеобразовательных учреждений города) на своих страницах имеют полный пакет данных: устав, нормативные акты и документы, состав и, главное, контакты, которые в основном принадлежат директору школы или председателю совета. В остальных случаях (школах) контакты не представлены. У 24% указан только состав советов; у 17% - только нормативные акты и документы совета; у 43% - состав и нормативные акты и документы совета; 10% - нет информации вовсе. Таким образом, для проведения релевантного и качественного исследования необходима его централизация. Настоящее исследование проведено при поддержке методического центра управления образования Юго-Западного округа г. Москвы в начале ноября 2013 г.

Основная часть исследования проходила по средствам добровольного и анонимного электронного анкетирования Шаблоны анкет смотри в приложении 1 (анкета для директора), 2 (анкета для председателя управляющего совета). двух целевых группы: директоров образовательных организаций и председателей управляющих советов. Количество участников в обеих группах достигло относительно равного значения: 56 человек - директора, 54 - председатели. В процентном соотношении это составляет 33,33 от общего числа среднеобразовательных организаций округа (данные взяты с официального сайта окружного управления образования). Процент председателей чуть ниже - 32,14. Разделение по типам школа в среднем Ответы директоров по типам разделяются следующим образом: СОШ (здесь и далее - среднеобразовательная школа) - 34,71%;СОШу (здесь и далее - с углублённым изучением предмета или ряда предметов) - 41,67%; гимназии - 40%; ЦО (здесь и далее - центр образования) - 12,5%; лицеи - 0%. Среди председателей: СОШ - 32,23%; СОШу - 41,67%; гимназии - 40%; ЦО - 18,75; лицеи - 0. выглядит следующим образом: СОШ - 33,47%; СОШу - 41,67%; гимназии - 40%; ЦО - 15,63%; лицеи - 0%. Содержательной разницы в ответах по типам организации не выявлено. Таким образом, выводы, обобщения и рекомендации будут даны для всех типов школ, существование которых, как известно, формально прекращается с введение нового федерального закона об образовании. Половозрастная картина Возрастное распределение участников анкетирования: директора: 12,5% - 31-40 лет, 60,71% - 41-55 лет, 7,14% - 56-60 лет, 19,64% - 61 год и выше; председатели: 40,74% - 31-40 лет, 51,85% - 41-55 лет, 1,85% - 56-60 лет, 5, 56% - 61 год и выше. также по обеим группа находится в общих пределах и значениях: среди участников опроса нет моложе человек 30 лет; возрастная группа 31-55 лет составляет большинство опрошенных - 82,9%; группа предпенсионного и пенсионного возраста (от 56 и выше лет) - 17,1%. Необходимо отметить, что среди директоров основная доля приходится на возрастную группу 41-55 лет - 60,71%, когда в то же время распределение среди председателей в основной группе приходится поровну на возрасты 31-40 лет (40,74%) и 41-55 (51,85%). Полученные данные Гендерный состав участников анкетирования выглядит следующим образом: среди директоров - 82,14% женщины, 17,86% мужчины; среди председателей - 70,37% женщины, 29,63% мужчины. также подтверждают представление о том, что российская система среднего образования является преимущественно женской по количеству работников женского пола: 76% участников анкетирования (директора и председатели) - женщины, 23,64% - мужчины. При этом не оправдалось предположение о востребованности "гендерного уравновешивания", т.е. выбора председателем мужчину при директоре-женщине. Практически все опрошенные имеют высшее образование. 92,6% председателей советов представляют родительскую общественность. Почти три четверти участников анкетирования - это работники с большим педагогическим стажем: основная группа - стаж 21-30 лет (48,21%), вторая по численности группа - 31 год работы в школе и больше (25%). Применительно к настоящему времени, т.е. работе в конкретной образовательной организации (на момент опроса), то больше половины директоров находятся на своей должности от 1 до 10 лет (57,14%), директора, проработавшие на этом посту большую часть своей жизни в одной школе (21-30 лет), составляют 17,86%. Важно отметить, что выявлены различия в оценке тех или иных аспектов деятельности, в зависимости от общего трудового стажа. Эти отличия будут названы в дальнейшем представлении и анализе результатов анкетирования.

Целью исследования было изучение деятельности управляющих советов с точки зрения формирования условий их эффективности. Среди задач можно выделить: определение уровня тех или иных факторов, влияющих на эффективность, степень этого воздействия, а также их взаимосвязь. Анкеты состояли из открытых и закрытых вопросов (в анкете для директоров 12 вопрос, в анкете для председателей - 21). Все вопросы можно разделить на 8 блоков, которые включали в себя основные характеристики, объединяющие условия с эффективностью, приводящие к положительным эффектам. Первый блок был посвящён оценке деятельности управляющих советов по основным 12 направлениям, далее следовали вопросы, которые позволяли определить уровень развития достаточных условий - удовлетворённость (персональную и целевых групп), вовлечённость, коммуникативную свободу в различных её проявлениях от стандартных каналов связи до уровня неформального общения. Необходимые или внутренние условия в первую очередь оценивались по характеру лидерства и уровню мотивации, также изучалось степень профессионализации общественных управляющих. В последних блоках акцентировалось внимание на барьерах и стимулах, а также их взаимосвязи с внешними и внутренними условиями эффективности.

Первым делом в рамках анкетирования директорам и председателям предлагалось оценить деятельность управляющих советов по ряду направлений, перечень которых был составлен по средствам анализа положений об управляющих советах, в большей степени являющихся типовыми. Ответы на вопрос о характере участия управляющего совета в принятии решений по вопросам, отнесенным к его компетенции, в последние 2-3 года распределились следующим образом Приводятся обобщённые данные всех ответов по 12 направлениям деятельности управляющих советов. среди директоров: 6,1% затруднилось выбрать один из предложенных вариантов; 11,16% выбрали вариант "Совет не принимал решений по данному вопросу" (1); 23,81% - "Совет обсуждал данный вопрос и сформулировал рекомендации администрации" (2); 11,46% - "Совет принял проект решения, представленный директором (администрацией) без обсуждения" (3); 31,40% - "Совет принял проект решения, представленный директором (администрацией) с изменениями и дополнениями, предложенными в ходе обсуждения" (4); 16,07% - "Совет принял проект решения, подготовленный комиссией (рабочей группой) совета с изменениями и дополнениями, предложенными в ходе обсуждения".

Таким образом, общий результативный характер действий управляющих советов, по мнению директоров, - это принятие решений, в той или иной степени самостоятельности (3+4+5). Также ответы директоров демонстрируют "легитимизующую" тенденцию: управляющие советы принимают решения, проекты которых были представлены директором или администрацией - 42,86% (3+4). В каких-то вопросах советы полностью согласны с видением директора (администрации), где-то они вносят коррективы и дополнения. Справедливости ради, необходимо отметить, что этот вариант действий (4) является самым популярным ответом. Вторым по частоте является вариант, когда вопрос только обсуждается, но решение не принимается (2).

Распределение ответов Данные приводятся в справочном виде. Сравнение по группам представлено на рис. 3 (стр. 38). по направлениям деятельности - по вопросам, которые советы рассматривали, выглядят так Здесь и в описании распределения ответов председателей приводятся данные по каждому направлению в порядке понижения от самого популярного, в скобках после процентного соотношения указывается вариант (характер) действия.: №1 "разработка и утверждение программы развития" - 42,86% (4), 35,70% (2), 8,93% (3,5), 1,79 (1), также 1,79% затруднились ответить; №2 "согласование изменений и дополнений в устав, принятие локальных актов" - 35,71% (4), 28,57% (2), 19,64% (3), 12,5 (5), 1,79 (1), затруднилось ответить - 1,79%; №3 "согласование показателей и критериев оценки качества и результативности труда работников школы" - 42,86% (4), 21,43% (2), 21,41% (5), 5,36% (1,3), 3,58% затруднились ответить; №4 "согласование решений о распределении выплат стимулирующего характера работникам" - 39,28% (4), 23,21% (5), 17,86% (2), 12,5% (3), 0% (1), затруднились ответить - 7,15%; №5 "согласование образовательной программы, профилей обучения, введения новых технологий образовательного процесса" - 33,93% (4), 25% (2), 16,06% (5), 12,5% (3), 8,93% (1), 3,58% - затруднились ответить; №6 "согласование бюджетной заявки, сметы бюджетного финансирования и сметы расходования средств, полученных от уставной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников" - 28,57% (4), 26,78% (2), 14,27% (5), 12,5% (1,3), 5,38% - затруднилось ответить; №7 "согласование сдачи в аренду закрепленных за образовательной организацией объектов собственности" - 55,36% (1), 14,28% (2), 5,35% (4), 3,58% (5), 1,79% (3), затруднились ответить - 19,64% (самый большой результат по всем 12 направлениям деятельности); №8 "согласование правил внутреннего распорядка" - 26,79% (4), 25% (5), 21,43% (2), 14,28% (3), 5,36% (1), затруднились ответить - 7,14%; №9 "рассмотрение жалоб и обращений, разрешение конфликтов между участниками образовательного процесса" - 28,56% (5), 26,78% (2), 19,64% (1,4), 0% (3), 5,38% затруднились ответить; №10 "мониторинг и контроль качества обучения" - 32,14% (4), 21,43% (2,3), 10,71 (1,5), затруднились ответить - 3,58%; №11 "подготовка, утверждение и презентация публичного доклада" - 33,94% (4), 23,21% (2), 16,07% (3), 10,71% (5), 8,93% (1), затруднились ответить - 7,14%; №12 "согласование порядка организации дополнительных платных образовательных услуг" - 35,71% (4), 23,21% (2), 17,86% (5), 12,5% (3), 3,58% (1), затруднились ответить - 7,14%. По критерию "самый популярный ответ" лидирует "компромиссный" характер деятельности управляющих советов, когда решение принимается после обсуждения на основе предложений директора или администрации. В 83,33% случаев директора так оценивали взаимодействие с советом. Единственным из всех 12 направлений деятельности, которое, по мнению директоров, не обсуждалось и не рассматривалось на заседаниях, стал вопрос сдачи в аренду объектов собственности. Наибольшую самостоятельность управляющие советы проявили в вопросе разрешения конфликтов и изучения жалоб и обращений. Второй по популярности ответ (66,67%) соответствует тенденции, когда вопросы только рассматриваются, формулируется рекомендации, но решение не принимается. Только 10,71% (6 из 56) директоров воспользовались возможностью прокомментировать данный вопрос. 4 из 6 указали на то, что у образовательных организаций нет свободных для сдачи в аренду помещений; остальные (2 из 6) высказали мнение, что управляющие советы, несмотря на проявляемый интерес и инициативу, находятся в стадии становления, набирают опыт и знания.

Ответы председателей распределились схожим образом: различия в соотношении процентов минимальны. Подтверждается лидерство директора и администрации в представлении проектов решений. Распределение ответов Также приводятся обобщённые данные всех ответов по 12 направлениям деятельности управляющих советов. по характеру действий почти совпадают с ответами директоров: 31,79% (4), 22,07% (2), 19,91% (5), 12,65% (1), 9,88 (3), затруднились ответить - 3,7%. При меньшем количестве респондентов можно считать, что председатели чаще отмечают свою и коллективную самостоятельность в принятии решений, а также указывают, что тот или иной вопрос не рассматривался вовсе. Компромиссный характер действий, когда совет утверждает проект решения, предложенный директоров, предварительно обсудив и дополнив его, сохраняет ведущую позицию в ответах. Но в отличие от директоров, председатели реже выбирают данный способ взаимодействия - 66,67% (лидирующие позиции во всех 12 направлениях). Председатели чуть реже (41,66%) оставляют вопросы без решения, только обсудив их и сформулировав рекомендации для директора и администрации. В то же время указывается большая самостоятельность в вопросах согласования критериев оценки качества труда работников и распределения стимулирующих выплат.

Распределение ответов по направлениям деятельности - по вопросам, которые советы рассматривали, выглядят следующим образом: разработка и утверждение программы развития - 35,18% (4), 29,63% (2), 16,67% (5), 9,26% (1), 7,41% (3), также 1,85% затруднились ответить; согласование изменений и дополнений в устав, принятие локальных актов - 46,3% (4), 22,22% (2), 20,37% (5), 9,26% (3), 1,85% (1); согласование показателей и критериев оценки качества и результативности труда работников школы - 38,89% (4), 27,79% (5), 22,22% (2), 5,55% (1,3); согласование решений о распределении выплат стимулирующего характера работникам - 37,04% (4), 31,48% (5), 18,52% (2), 5,56% (3), 3,7% (1), 3,7% затруднились ответить; согласование образовательной программы, профилей обучения, введения новых технологий образовательного процесса - 40,74% (4), 22,22% (2), 16,67 % (3), 12,96% (5), 5,56% (1), 1,85% затруднилось ответить; согласование бюджетной заявки, сметы бюджетного финансирования и сметы расходования средств, полученных от уставной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников - 25,92% (2), 24,07 (4), 14,81% (3), 12,96% (5), 11,11% (1), 1,85% затруднилось ответить; согласование сдачи в аренду закрепленных за образовательной организацией объектов собственности - 50% (1), 12,96% (2), 9,27% (4), 5,55% (5), 0% (2), затруднились ответить - 22,22% (самый большой результат по всем 12 направлениям деятельности); согласование правил внутреннего распорядка - 37,04% (4), 24,07% (5), 20,38% (2), 12,96% (3), 5,55% (1); рассмотрение жалоб и обращений, разрешение конфликтов между участниками образовательного процесса - 25,92% (5), 24,07% (1) 22,24% (4), 20,37% (2), 1,85% (3), 5,55% затруднились ответить; мониторинг и контроль качества обучения - 24,07% (2,4), 18,52% (3), 16,67% (1,5); подготовка, утверждение и презентация публичного доклада - 37,04% (4), 18,52% (2,5), 12,96% (1), 11,11 (3), затруднились ответить - 1,85%; согласование порядка организации дополнительных платных образовательных услуг - 29,63% (4), 27,78% (2), 25,92 (5), 5,56% (1,3), затруднились ответить - 5,55%. Только 6 из 54 председателей, участвовавших в анкетировании, оставили комментарии, которые сводятся к тому, что образовательные организации не сдают в аренду помещений.

Ниже в виде диаграммы В диаграмме "Способы принятия решения" используются те же численные обозначения, что и раннее в тексте (например, стр. 4). представлены средние результаты ответов директоров и председателей по способу принятия решения.

Мы видим здесь, что распределение ответов демонстрирует общий для обеих групп (председатели и директора) характер действий - оценку способа принятия решений. Это позволит в дальнейшем делать общие выводы и рекомендации. Также интересным представляется распределение ответов по общему стажу среди директоров. Так, в группе 21 год стажа и выше чаще управляющий совет проявляет самостоятельность в принятии решения (5) - 18,41%, чем в группе директоров, стаж которых от 2 до 20 лет, - 11,11%. В то же время в группе с большим стажем чаще принимаются решения, выдвинутые директором или администрацией, без обсуждения, чем в во второй группе, 12,02% против 8,89%. Необходимо учесть, что первая группа (стаж от 21 года и выше) - это 70,37% от всех респондентов. Таким образом, разницу в результатах таргетирования по "зависимому" характеру действий (3) можно считать незначительной, зависимой от количества представителей в группе. Также в рамках данного исследования не выявлено зависимости ответов (характера принятия решений) от типа образовательной организации.

На графике Данные, представленные на графике, являются средним значение всех ответов для групп директоров и председателей. По вертикали отмечены проценты, про горизонтали - способы принятия решений, по всем направлениям деятельности, которые указаны в порядке упоминания в тексте (например, стр. 33) и анкетах (приложение 1). ниже представлены средние значения по соответствию способа принятия решения и направления деятельности управляющих советов.

На прямой вопрос об эффектах от деятельности управляющих советов ответы На вопрос об эффектах ответило 46,43% респондентов. директоров можно суммировать в несколько групп: обеспечение открытости, публичности деятельности совета и школы, как следствие - повышение эффективности работы образовательной организации; снижение уровня конфликтности, в частности, по вопросам распределения стимулирующих выплат, между различными частниками образовательного процесса ("решение сложных вопросов всеми участниками жизни школы, а не административной волей лучше воспринимается конфликтующими сторонами"); вовлечение в решение проблем школы родительского актива, налаживание "обратной связи" с родителями, районной общественностью и, что важно, использование их опыта и компетенций ("налаживание диалога"), повышения уровня доверия к школе; обсуждение качества преподавания и подготовки учащихся к итоговой аттестации, как следствие, учителя стали обращать внимание на мнение родителей по данным вопросам. Также директора отмечают, что управляющие советы сыграли немаловажную роль в вопросах привлечения дополнительного финансирования и реорганизации школы. Некоторые директора указывают на "неоспоримость решений при проверках" и "повышение гражданской активности и компетентности старшеклассников". Интересной выглядит тенденция, которая не раз обозначается в ответах директоров: управляющему совету делегируются полномочия по работе с родителями.

Председатели, отвечая на этот На вопрос ответили 64,81% респондентов. вопрос В рамках описания результатов анкетирования сначала представляются данные по вопросам, которые задавались, как директорам, так и председателям управляющих советов. В анкете для директоров было 12 вопросов. В анкете для председателей - 21. , в целом называют те же самые эффекты, с некоторыми дополнениями и особенностями. Так, отмечая разрешение конфликтов в качестве эффекта, председатели указывают на создание "благоприятного психологического климата в школе". Большинство председателей говорят о повышении прозрачности школы, её открытости. Отмечаются: создание условий для вовлечения в жизнь школы родителей, которые "стали лучше разбираться в проблемах школы"; решение вопросов реорганизации; введение школьной формы; контроль над проведением ремонтных работ и "озеленением территории", улучшением материально-технической базы ("по решению управляющего совета сделан ремонт и оснащение новым оборудованием раздевалки для учеников начальной школы. В средней и старшей школе с учетом предложений учащихся в туалетных комнатах сделаны кабинки"); "формирование открытой системы оценки результативности педагогов". Отличительной особенностью ответов председателей стало указание на воспитательный эффект, т.е. расширение возможностей участия родителей в т.н. внеучебной деятельности. Также в заслугу советам ставится внедрение новых профилей, расширение услуг дополнительного образования и изменение кадровой политики "в лучшую сторону".

41,07% директоров и 62,96% председателей ответили на вопрос о конкретном примере решения совета, оказавшем наибольшее влияние на жизнь школы. Директора отмечают активное участие совета в решении вопроса о пятидневной или шестидневной учебной неделе, о выборе школьной формы, о реорганизации школы. Также директора указывают на помощь в разрешении конфликтных ситуаций и налаживании прозрачной процедуры распределения стимулирующих выплат, что в положительной степени отразилось на климате внутри педагогического коллектива. В некоторых случаях, управляющий совет имел "влияние на вопрос смены руководства школы". Компетенции и опыт членов управляющих советов пригодились в вопросах благоустройства территории, например, "установки спортивно-развивающего оборудования". В одной из школ управляющий совет стал инициатором и организатором дня открытых дверей для родителей и общественности, который проводится не реже одного раза в полугодие (за две недели до окончания четверти)". Директора продолжают отмечать важную роль управляющих советов в работе с родителями.

Ответы председателей включают в себя выше названные примеры. В то же время имеется ряд дополнений: утверждение календарного графика каникул и режима работы школы; организация платных дополнительных образовательных услуг. Председатели отмечают важную роль советов в распределении стимулирующих выплат, видя в этом возможность влияния на качество образования и кадровую политику. В одном случае управляющий совет ходатайствовал о смене директора школы, в другом - добивался решения вопроса об установке пешеходного перехода возле школы. Если соотносить ответы по основным областям функционирования школы, то окажется, что лидирующими и, следовательно, наиболее развитыми в плане участия и приложения усилий являются сферы регулирования режима работы и корпоративной культуры школы (в широком смысле), развитие материальной базы и повышение финансовой прозрачности. Последние две области получили своё активное развитие, если так можно выражаться, благодаря закреплению полномочий управляющих советов по данным направлениям деятельности. Это позволяет предполагать, что институализация (как достаточное условие), то есть нормативно-правовое регулирование, положительным образом сказывается на эффективности, так как параллельно развиваются такие внешние условия, как вовлечённость и удовлетворённость. Наименьшее развитие получило участие в решении широкого спектра вопросов образовательного процесса (от стратегии и профилизации до оценки качества). Это не значит, что советы не уделяют внимания этим областям, которые также относятся к основным направлениям их деятельности, но всё же отмечается меньшая активность, причины которой необходимо изучать дополнительно, возможно они лежат в сфере недостаточного развития ряда необходимых условий, конкретнее, профессионального уровня общественных управляющих, которые не чувствуют себя компетентными в решении этих вопросов, либо это может указывать на относительную коммуникативную несвободу в обсуждении данных вопрос.

Степени Оценка степени удовлетворённости осуществлялась по шкале от 1 до 10, где (1 - не удовлетворён, а 10 - очень удовлетворён). удовлетворённости директоров от работы совета (7,44 и председателей от работы в совете (8,09) почти равны. Граница между оценкой "хорошо", которую делают директора, и "отлично" со стороны председателей минимальна. Несмотря на высокий уровень, обе группы респондентов отмечают, что членам советов не хватает опыта и знаний, хотя роль совета в решении многих вопросов не ставится под сомнение.

Оценка директорами и председателями степени удовлетворённости различными группами участников образовательного процесса имеет то же свойство, что и собственная: обе группы респондентов почти сходятся в её определении. Средний показатель удовлетворённости у директоров по четырём группам (учащиеся, родители, учителя, учредитель) составляет 6,74 из 10, у председателей по пяти группам (добавляется директор) - 7,71 из 10. Любопытно, что председатели считают самым удовлетворённым от работы совета именно директора (8,48 из 10), его собственная оценка, как было указано выше, - 7,44 из 10. По мнению директоров, самой удовлетворённой группой являются родители (7,11 из 10), с этой оценкой согласны и председатели, они характеризуют удовлетворённость родителей в 7,81 из 10. Самые низкие показатели у группы "учащиеся", удовлетворённость которых оценивается директорами на 6,4 из 10, а председателями - на 7,24 из 10. Это, по мнению респондентов, вызвано низкой активностью представителей учащихся в работе совета, а также недостаточной информированностью последних о своих правах в совете и возможностях в результате участия в его работе. управление общественный государственный образование

Вовлеченность в работу советов также, по мнению респондентов, находится на высоком уровне. Директора оценивают её в 8,31 из 10, председатели - в 8,57 из 10. При этом 27,78% председателей выбирают максимальный маркер (10 из 10) своей вовлеченности, он же является самым популярным ответом среди этой группы. У директоров самый частый ответ - 9 из 10 (42,86%).

Заданная высокая планка сохраняется и в оценке обеспечения принципа равенства общественных управляющих в возможностях выражения своего мнения на заседаниях совета. Директора определяют её 8,89 из 10, председатели - 9,19 из 10. Неформальное общение, под которым подразумевается взаимодействие вне заседаний, оценивается ниже: директора - 7,67 из 10, председатели - 7,75 из 10. Но в принципе показатели схожи по своим значениям.

В продолжение темы общения, респондентов просили выбрать из предложенных вариантов те, каналы коммуникации (только на заседании, через секретаря совета, через директора школы, электронная почта председателя, телефон председателя, электронная рассылка), которые имеются в арсенале совета и используются им для связи между его членами вне заседаний. Ниже представлен график распределения количества каналов по группам.

Представленные данные в определённой мере подтверждают оценку степени коммуникативной свободы, которую ранее дали директора и председатели. Важными для понимания обеспечения качества общения являются результаты распределения по конкретным каналам связи. Ниже приводится график ответов Респонденты могли выбирать от одного до шести из предложенных вариантов. На графике представлены суммированные данные, т.е. распределение всех ответов. Общее количество ответов директоров - 182, председателей - 176, т.е. каждый респондент вне зависимости от принадлежности к той или иной группе отмечал в среднем 3,25 канала связи. по обеим группам.

Как мы видим из графиков, данные почти совпадают. Самыми популярными каналами связями являются электронная почта и телефон председателя, а также электронная рассылка, последний канал позволяет общаться всем членам совета одновременно. В то же время обращение через директора школа занимает высокие позиции, что может объясняться потребностью в "живом общении" или лёгкостью доступа к каналу связи, т.к. директор большее время проводит в школе. Также необходимо отметить неразвитость канала "секретарь", что может указывать на не сложившуюся должным образом организационную культуру и структуру.

Выраженная и, в то же время, объективная заострённость контактов на председателе и директоре находит своё продолжение и подтверждение в результатах по вопросу о характере лидерства в совете. Несмотря на то, что среди предложенных респондентам вариантов Респонденты должны были выбрать один из предложенных вариантов ответа. не было прямого указания на связку "директор-председатель", в сравнительных данных графика, который приводится ниже, просматривается эта тенденция.

Как уже отмечалось, у обеих групп самой популярной позицией является "несколько лидеров", что может содержать в себе, как связку "директор-председатель", так и другие комбинации, например, председателя и другого члена совета. Обращает на себя внимание результат, который характеризуется отсутствием лидерства в совете ("нет лидера"). Это второй по популярности ответ, несмотря на большую разницу с вариантов "несколько лидеров". Среди директоров это почти четверть ответов (21,43%), среди председателей - 14,81%. Подобная ситуация, вероятнее всего, объясняется тем, что совет в своём нынешнем составе функционирует относительно недавно, поэтому в нём ещё не сформировался лидерский блок. Также эти данные могут иллюстрировать иную картину, когда совет является формальным, тогда ему не нужны лидеры.

Завершается блок вопросов, в той или иной мере, характеризующих отношения между директором и председателем/управляющим советом, оценкой Оценка осуществлялась по 10-бальной шкале, где 1 - низкий уровень партнёрства, 10 - очень высокий. участниками взаимодействия уровня На графике представлено общее распределение ответов, за исключением т.н. "пустых" ответов, когда респонденты не отвечали на данный вопрос. По вертикали - количество ответов, по горизонтали - группы оценок уровня партнёрства. партнёрства совета с директором школы. Продолжается тенденция "высоких результатов": директора оценивают партнёрство в 8,52 из 10, председатели - в 9,07 из 10. Председатели чаще (46,3%), чем директора (30,36%), ставят самую высокую оценку (10). При этом 3,57% директоров отмечают низкое качество партнёрства с советами (от 4 и ниже), тогда как председатели вовсе не выбирают такой вариант: результаты начинаются с "удовлетворительного" уровня (5-6 из 10) и остаются в минимальных значениях (5,56%).

Репутацию управляющего совета респонденты из обеих групп также оценивают Оценка проходила по шкале от 0 до 10, где 0 - про совет практически никто не знает, 10 - совет имеет очень высокий авторитет. высоко. Директора определяют её на уровне 7,22 из 10, председатели - 8 из 10. Эти данные колеруются с результатами оценки средней удовлетворённости, которая, как уже отмечалось выше, по мнению директоров, составляет 6,74 из 10; председателей - 7,71 из 10.

В последнем вопросе Было предложено 6 вариантов ответов, которые нужно было оценить по шкале от 0 до 10, где 0 - наименьшая важность, а 10 - очень важно. Респонденты могли также назвать и оценить собственный вариант (в 7-м пункте)., который задавался обеим группам, респондентов просили выделить барьеры для осуществления деятельности членов в совете. Вопрос был закрытым, и участникам нужно было дать оценку по каждому из предложенных вариантов. Названные ситуации не показались участникам анкетирования преградами на пути к нормальной работе советов. Директора охарактеризовали "барьерный уровень" в 5,35 из 10, председатели ещё ниже - 4,24. Это средние показатели. Сами барьеры выглядят следующим образом: дефицит времени для погружения в дела школы (1), недостаток знаний нормативных актов и законов (2), недостаток информации о правах, обязанностях, возможностях работы как общественного управляющего (3), дефицит общих знаний о проблемах современной школы, образования (4), недостаток навыков коллегиальной работы (5), отсутствие независимости совета от учредителя или администрации школы (6). В анкете для председателей к списку добавлялось "отсутствие реальной автономии совета, зависимость от директора". Нужно сказать, что у 8,33% директоров ответ на данный вопрос вызвал затруднения, а 14,88% охарактеризовали барьерный порог, как очень низкий, т.е. не определили для себя наличия того или иного варианта в качестве преграды деятельности. У председателей затруднений с ответами меньше почти в два раза (4,76%) и больше тех, кто из семи пунктов не увидел для себя барьеров (26,98%). Ниже на графике представлено распределение ответов В графике не отражены результаты по дополнительному пункту в анкете председателей. по обеим группам.

Как видно из графика директора и председатели сходятся в том, что основным препятствием является дефицит времени (6,4 из 10/5,63 из 10). Расхожее мнение о том, что советам не хватает независимости, не нашло подтверждения в полученных данных. Так председатели оценили отсутствие автономии (зависимость от директора) в 3,19 из 10. Это самый низкий показатель среди ответов председателей. Следом идёт оценка зависимости от учредителя, которая тоже находится на невысоком уровне - 3,26 из 10. Директора также отмечают уровень нормативно-правовой подготовки в качестве барьера и владения ситуацией в сфере образования: 6,06 из 10 и 5,56 из 10 соответственно. В целом, данные по вопросу о барьерах ложатся в общую картину результатов анкетирования.

Далее представлены результаты по тем вопросам, которые задавались только председателям управляющих советов.

Как мы видели из графика, приведённого выше, председатели не ощущают недостатка информации о правах, обязанностях, возможностях работы как общественного управляющего. Они оценивают барьерность этого фактора в 4,27 из 10. На прямой вопрос о степени информированности о своих правах и обязанностях как члена совета председатели отвечают, что в 88,89% случаях они хорошо представляют себе свои права и обязанности, только 11,11% характеризуют свои знания, как недостаточные ("в общих чертах").

Возвращаясь к вопросу об эффектах от деятельности совета, приводим данные по оценке уровня информированности об эффектах реализации принятых решений. Здесь результаты стремятся к абсолютному значению: 96,3% председателей указывают на то, что в полной мере обладают информацией, и только 3, 7% имеют "отдельные сведения". При этом, как видно из имеющихся данных открытых вопросов по этой теме, только 62,96% приводят конкретные примеры решений, влияющих на жизнь школы.

Чуть больше председателей называют мотивы своего участия в работе совета: 64,81%. Наиболее часто звучащая причина носит личный характер - в школе обучается ребёнок или несколько детей председателя совета. Так объясняют свои мотивы 35,8% респондентов из числа всех ответивших. Но, вероятнее всего, каждый из участников анкетирования в той или иной мере, разделяет это мнение: 92,59% председателей представляют в совете группу родителей. Другой конкретный мотив связан с желанием поделиться со школой своими знаниями и опытом, например, в области юриспруденции, ведения бизнеса, строительных или ремонтных работ. Также среди мотивов звучат, возможно, отголоски собственного ученического опыта: 21,43% респондентов указывают на желание содействовать улучшению психологического климата в школе, справедливо отмечая, что школа должна стать комфортной средой по всем направлениям, т.к. дети проводят в ней значительную часть своего времени. Председатели видят потенциал в налаживании взаимоотношений между учителями и учащимися. Это в большей степени относится к родительским чаяниям и заботам. Так же как и стремление влиять на качество образования и кадровую политику. Все названные мотивы можно отнести к группе практических задач, которые ставят перед собой председатели, в данном случае, родители, когда идут работать в совет и соглашаются его возглавить. Вторая группа мотивов относится к категории общегуманитарных или гражданских. Называются: заинтересованность в судьбе школы, её развитии; желание внести свой вклад в школу, как сообщество, влиять на её эффективность и реализацию всех участников образовательного процесса. Некоторые председатели видят прямую связь изменений в конкретной школе с улучшением ситуации в стране, указывая на важность прихода в систему образования "свободного поколения", к которому, по-видимому, они относят и себя. Нужно также отметить, что большинство председателей понимают необходимость "открытия" школы - обеспечения информационной прозрачности и, как следствия, вовлечения всех участников образовательного процесса (в особенности родительского сообщество) в жизнь школы. Возможность способствовать этому процесса характеризуется в качестве мотива.

Следующие два вопроса снова предполагают привязку и сравнение с результатами оценки барьеров деятельности управляющих советов и посвящены теме подготовки общественных управляющих.

Среди участников анкетирования только 37,04% прошли обучение по специализированным программам. 75% из тех, кто положительно ответили на данный вопрос, охарактеризовали эффект от обучения для своей работы в совете: 26,67% оценили удовлетворительно, остальные посчитали, что информация, полученная в рамках обучения способствовала большему погружению в тему и проблемы. Среди недостатков подобных программ называется их краткосрочный и несистематический характер, а также значительная теоретизация курсов. Чуть меньшее число членов советов, по оценки председателей, прошли соответствующее обучение: 33,33%. Этот вопрос позволил уточнить степень осведомлённости председателей о возможностях обучения: 11,11% из всех опрошенных не знают ничего о программах для общественных управляющих.

62,96% председателей указывают на то, что участвуют лично или вместе с другими членами совета в мероприятиях по обмену опытом. Чуть больше половины председателей (55,55%) отмечают взаимодействие совета с другими управляющими советами территории. Эти данные колеруются с заявлениями о необходимости информационной открытости и публичности.

В завершение председателей просили назвать стимулы для более активного вовлечения в работу совета. Как и предполагалось, среди ответов (37,04% от всех респондентов) много симметричного с ранее сделанным описанием мотивов участия. Так снова появляются "заинтересованность в развитии школы", "создание благоприятных условий и климата для детей и взрослых". В качестве стимула называется "достижение высоких образовательных и воспитательных результатов" и, как следствие попадание школы в рейтинги лучших. Также предлагается включить оценку работы управляющих советов в качестве одного из критериев подобных рейтингов. Но большинство председателей сходятся на мнении, что главный стимул, тут его, действительно, очень трудно разделить с мотивацией, является активная жизненная позиция и ответственность перед обществом и своей семьёй. Реализация задуманного и воплощение решений в жизнь могут также быть стимулами для активной работы ("Любая работа приносит либо моральное, либо материальное удовлетворение. О материальной выгоде речь не идет, а моральное удовлетворение мы получаем от ощущения реального участия в жизни школы. В совете работают, как правило, неравнодушные люди, "проходных" фигур нет. Единственный стимул - конечный результат нашей работы"). В качестве поощрения председатели предлагают материальное и моральное стимулирования их работы, всех членов и совета в целом. К нефинансовым способам они относят информационные кампании, традиционные грамоты и знаки отличия, учреждение премии и профессионального средства массовой информации. Часть председателей считает, что важным стимулом станет расширение полномочий совета.

В ноябре 2013 года в Москве также проводился опрос Опрос проводился в рамках городской инновационной площадки "Разработка эффективной модели функционирования системы государственно-общественного управления в образовательных учреждениях Москвы" по заказу Департамента образования города Москвы и при участии Института развития государственно-общественного управления образованием и Научно-исследовательского института столичного образования ГБОУ ВПО МГПУ. Примеры анкет можно посмотреть на сайте исследования: http://niiso.ru/kcontent/adpage/GOUResearch/anketa_intro.php , целью которого являлась оценка текущего состояния института управляющих советов образовательный организаций, анализ обоснованности и эффективности политики Департамента образования города Москвы в отношении данного института на предыдущем этапе. Электронное анкетирование было добровольным и конфиденциальным. Исследование было обусловлено происходящими большими изменениями в отношении развития института общественного участия в управлении образовательными организациями в Москве: управляющие советы (органы коллегиального управления, наделенные полномочиями по принятию решений в стратегически важных областях деятельности образовательной организации) созданы в более чем в 95% школ, при этом информация о содержании и результатах их работы, отношении со стороны участников образовательного процесса практически отсутствует.

Опрос распространялся на всех участников образовательного процесса. В нём принимали участия, как члены управляющего совета (председатель, представители учредителя, директор, рядовые члены), так и учащиеся, сотрудники и родители, не входящие в состав управляющих советов. Вопросы анкет, в целом, сходными с теми, что были использованы в опросе директоров и председателей управляющих советов ЮЗАО. Выборка В рамках исследования было собрано 920 анкет по пяти группам респондентов: 1) члены управляющих советов: директора, председатели, рядовые члены, представители учредителя; 2) участники образовательного процесса, не являющиеся членами управляющих советов: учащиеся, родители, учителя и сотрудники образовательных организаций. также позволяет сравнивать данные. Полученные данные были представлены Презентация С.Г. Косарецкого "Управляющие советы в столичных школах: ожидания и первые результаты" в рамках конференции ОП РФ 10.12.2013 размещена на сайте Института государственно-общественного управления: http://www.gouo.ru/events/conf_10.12.2013/ в виде аналитического отчета и рекомендаций по совершенствованию системы поддержки органов государственно-общественным управлением (ГОУ) образованием на конференции Общественной палаты РФ ""Эффективность Управляющих Советов. Первые итоги" 10 декабря 2013 года. Обратимся к некоторым результатам настоящего исследования.

Одним из самых объёмных был вопрос о характере действий членов управляющего совета в принятии решений по различным направлениям его деятельности. Как отмечалось выше, в ЮЗАО преобладающим способом было промежуточное действие между самостоятельностью и использованием "заготовки" администрации. Это тенденция сохраняется в целом по Москве. На графике представлено общее распределение ответов Необходимо отметить, что количественное соотношение по группам не равно: в исследовании приняло участие 60 директоров, 60 председателей и 95 членов управляющих советов. по трём группам: директора, председатели, члены управляющих советов.

Несмотря на сохранение лидерства варианта (4), общее распределение ответов имеет ряд изменений. Так, в отличие от ситуации в ЮЗАО, в городе наблюдается другая последовательность: второй по популярности ответ в округе характеризует информированность о той или иной сфере интересов, выраженную в обсуждении вопроса и формулировании рекомендаций для директора и администрации (2). В городе - это принятие решения на основе работы специальной комиссии (5). Разница в соотношении составляет около 10%. Также почти в два раза в ЮЗАО преобладает практика принятия решения, проект которого предлагается директором, без обсуждения (11% против 6%). Различия, возможно, обусловлены в некоторых особенностях выборки, которая, в общем, является релевантной для сравнения. Например, количественное соотношение образовательных организаций почти равно: 3,96% от общего количества среднеобразовательных школ Москвы в данных по ЮЗАО и 4,25% - по городу. Но в исследовании по городу, как мы видим, принимала участие также целевая группа рядовых членов управляющих советов. В общем количестве ответов эта группа занимает 46,08%, директора - 27,19%, председатели - 26,73%. Ниже представлен график По вертикали - процентное соотношение ответов, по горизонтали - способ принятия решений. Используются такие же числовые обозначения, как и в рис. 1 и 2. Маркером (6) отмечен вариант "затруднились ответить". ответов по группам в исследовании по городу.

Как видно из приведённых данных, прямое сравнение результатов по двум группам (директора и председатели) меняет общую картину: на первое место встаёт вариант (5), второе - (4), третье - (2). Тем не менее, ситуации действий, которые реконструируются в рамках исследований, как в округе, так и в городе, находятся в едином поле. Тенденция к самостоятельности отчётливо вида. Отличия в характере принятия решений минимальны. Это подтверждается и в распределении ответов по направлениям деятельности управляющих советов, которое представлено в таблице №1.

Таблица №1. Распределение ведущих способов принятия решений

Как мы видим из приведённых данных обоих исследованиях, наиболее популярные способы принятия решений в четырёх группах по различным направлениям относительно схожи. Исключение приходится на мониторинг и контроль качества обучения.

Деятельность управляющих советов не может осуществляться без нормативной и инструктивно-методической базы. Её уровень директора оценивают Здесь и далее ссылки на результаты исследования по Москве, если не оговаривается специально. хорошо: 47% - есть отдельные дефициты, но в целом достаточно для работы; 37% - база имеется в полной мере; 15% - существующей базы не достаточно для нормальной работы.

Важным видится относительная корреляция ответов по вопросу об открытости и конкурентности выборов в управляющий совет. Результаты демонстрируют высокую степень оценки членами совета этой процедуры.

Эти результаты подтверждаются данными опроса участников образовательного процесса, не В анкетировании приняло участие 650 человек, не являющихся членами управляющих советов. Из них категории участников образовательного процесса были представлены следующим образом: родители - 56%, педагоги - 20%, учащиеся - 12%, сотрудники школы - 9%. являющихся членами управляющих советов: 64% принимали участие в выборах; 29% - нет; 5% ничего не слышали о выборах. При этом 94% опрошенных положительно отвечают на вопрос о существовании управляющего совета в их школе.

Все три группы (директора, председатели, члены советов) одинаково характеризуют состав совета (в совет вошли заинтересованные активные граждане, обладающие компетенциями, важными для его эффективной работы): в среднем 61%; также высоко оценивается равенства общественных управляющих в возможностях выражения своего мнения на заседаниях (в среднем 50% респондентов определяют уровень коммуникативной свободы 10 из 10). Так же как и в ЮЗАО прослеживается тенденция нескольких лидеров (около 50% по всем трём группам). Заседания в половине случаев проходят раз в четверть. Такая же периодичность отмечалась в ЮЗАО.

Респонденты высоко оценивают репутацию совета в школе (51% выбирает от 8 до 10 баллов из 10). Такой же процент (52) опрошенных, не являющихся членами управляющих советов, удовлетворен работой совета (8-10 баллов из 10). При этом у 47% был опыт обращения в управляющий совет, который также оценивается положительно.

Члены управляющих советов, включая директоров и председателей, считают, что уже сейчас "совет реально играет важную роль в жизни школы, и его влияние будет усиливаться, эффективность работы возрастать". Деятельность управляющих советов характеризуется рядом эффектов, распределение которых по группам представлено ниже на графике Эффекты (результаты деятельности) представлены на графике следующими буквенными обозначениями: А - школа стала более открытой; Б - улучшились отношения участников образовательного процесса, уменьшилось число конфликтов; В - повысилась прозрачность расходования средств; Г - в режиме работы школы стали больше учитываться интересы семей; Д - улучшились материально-технические условия; Ж - в образовательной программе стали больше учитываться интересы семей.