Сопоставление ответов на сходные вопросы в ЮЗАО подтверждают тенденцию: управляющие советы влияют на климат - делают его прозрачным и более доверительным. Главными результатами своей работы члены советов в обоих исследованиях видят повышения уровня информационной открытости школы и снижение конфликтности в отношениях между участниками образовательного процесса. При этом в своих ответах все три группы указывают на то, что в первую очередь совет и его деятельность полезны "школе без привязки к конкретной группе".

Результаты исследования по городу подтвердили раннее выявленную закономерность: члены управляющего совета не видят в предоставлении автономии и большей независимости главного рычага для повышения эффективности своей деятельности, а также института в целом. Ответы демонстрируют разные точки зрения на условия эффективности. Ниже в виде графика Условия для более эффективной работы управляющих советов представлены на графике следующим буквенным обозначением: З - увеличение масштаба поддержки советов со стороны учредителя - Департамента образования города Москвы; И - организация подготовки общественных управляющих; К - изменение нормативной правовой базы деятельности советов; Л - рост активности общественных управляющих; М - развитие сетевого взаимодействия управляющих советов; Н - изменение позиции директора школы; О - нужно подождать, еще рано делать выводы. приводится распределение ответов по двум Директора и председатели, отвечая на данный вопрос, отмечали по одному варианту ответа, несмотря на возможность выбора до трёх условий. В этой связи, объединение данных по всем трём группам видится не релевантным. группам: директора и председатели.

Как мы видим, директора и председатели согласны только по одному пункту - подготовке общественных управляющих. В остальном позиции расходятся, разница по некоторым условиям существенна, например, директора видят возможности роста в повышении активности членов советов и их содержательной коммуникации с коллегами; председатели же ждут большей поддержки от органов управления образованием с одной стороны, с другой - считают, что институт находится в переходном периоде для определения конкретных шагов. С ними согласны члены советов - 88% респондентов выбирают эту выжидательную позицию. В остальном члены советов солидарны с директорами, указывая на необходимость роста активности (60%) и организацию подготовки общественных управляющих (40%), а также сетевое взаимодействие (37%). Здесь важно отметить, что 71% членов советов (среди председателей отрицательно отвечает на вопрос об обучении 49%, положительно - 48%) не проходили обучения по специализированным программам, в то время как 83% директоров участвовали в программах повышения квалификации, в которых рассматривались вопросы государственно-общественного управления. Ресурсы департамента образования остаются самым популярным источником информации по вопросам государственно-общественного управления (в среднем более 50% в группах директоров и председателей советов, а также в группе "представитель учредителя).

Последняя группа участников анкетирования включает в себя представителей учредителя. В исследовании приняло участие 40 человек. В обязанности или планы большинства (78%) включены вопросы развития государственно-общественного управления и взаимодействия с управляющими советами школ. При этом 76% не участвовало в программах повышения квалификации, в которых рассматривались вопросы государственно-общественного управления. Так же как остальные участники исследования, данная группа полагает, что уже сейчас советы играют важную роль в жизни школы (63%), для которой они полезны в первую очередь без привязки к какой-то конкретной группе (66%). Работа совета будет, по их мнению, более эффективной с развитием сетевого взаимодействия (24%) и увеличением поддержки со стороны департамента (24%). В целом, данные по этой группе близки к результатам директоров и председателей, не выбиваясь из общей картины всего исследования.

Собранный массив данных в рамках двух исследований позволяет сделать некоторые выводы о деятельности управляющих советов в Москве, несмотря на ограниченность каналов сбора информации и неравномерность выборки. Тем не менее, качество данных не вызывает сомнение, т.к. в двух блоках - по округу и по городу - не выявлено резких расхождений и "провалов". Можно говорить, что данные округа, выборка которого по количественному признаку, шире позволяет уточнить данные городского исследования. Равномерность ответов по разным группам респондентов и в разных выборках (здесь и далее будет подразумеваться разделение на округ и город) показывает, что существуют общие представления и тенденции, которые характеризуют и одновременно определяют деятельность управляющих советов.

Относительно низкий процент участия председателей в анкетировании по ЮЗАО, на наш взгляд, ставит под сомнение декларируемый высокий уровень вовлечённости в работу управляющих советов и общую заинтересованность в развитии института. Председатели отмечают, что они активно взаимодействуют со своими коллегами из других школ, в то же время они не видят для себя возможным и нужным принимать участие в исследовании эффективности объединения, которое они возглавляют. На первый взгляд, это кажется не совсем относящимся к результатам анкетирования и его целям, но в действительности доля откликов при добровольном и анонимном опросе, которая чуть-чуть превышает четверть от общего числа, косвенно указывает на две тенденции, которые потом находят подтверждение в результатах ответов тех, кто нашёл время и желание принять участие в анкетировании. Во-первых, это низкий уровень саморефлексии: все председатели в обеих выборках довольны своей работой и видят в ней, в частности, залог успеха управляющих советов. Во-вторых, разворачивая тему успеха, мы видим, что ситуация с управляющими советами, как в округе, так и в городе представляет собой благостную картину. Другого определения или синонима, к сожалению, подобрать не удаётся: проблем, требующих незамедлительного реагирования, не выявлено, нет также потребности в росте, все группы удовлетворены работой совета. На лицо - полная эффективность, которую, как указывалось, мы предлагаем мерить по степени удовлетворённости потребителей и достижения основных целей совета. В этом видится причина, по которой многие председатели не стали участвовать в исследовании: внешне деятельность управляющих совет выглядит эффективной, т.е. нет оснований заниматься вопросом её повышения. Но результаты при анализе наталкивают на другие мысли.

В первую очередь бросается в глаза патерналистская модель принятия решений, будь то округ или город: директор предлагает свой вариант, совет, обсудив его, утверждает. Это относится к основным направлениям, входящим в компетенции советов. Т.е., как говорилось ранее, присутствует тенденция легитимизации, которая указывает на отсутствие независимости и веса в подобных вопросах. Наибольшая самостоятельность проявляется по двум направлениям: распределение стимулирующих выплат и решение конфликтов. Это могло бы соответствовать основным характеристикам "модели Пинского", но разница между вариантами ответов по способам принятия решений настолько невелика, что появление в лидерах "финансового" направления можно отнести к погрешностям выборки: среди респондентов пропорция учителей и родителей является почти одинаковой (42% и 45% соответственно), учащиеся представлены только 3%, что совсем не позволяет принимать в расчёт полученные данные по этой группе. Также важно помнить, что важными характеристиками этой модели являются обязательность и самостоятельность управленческих прав и полномочий, что не увязывается с отмечающимся патерналистским характером принятия решений. Управляющие советы активно участвуют в решении конфликтных ситуаций или рассмотрении жалоб. Это, безусловно, влияет на климат в школе, но выполнение функции конфликтной комиссии, как видится, не относится к категории "чистого" управления, хотя, как отмечалось выше, можно говорить об опосредованном и непосредственном участии в управлении, к которым относятся выработка и согласование, в частности рекомендаций, которые могут позволить избежать конфликтных ситуаций. Это спектр вопросов мог бы решаться и без создания управляющих советов. Третий по популярности способ принятия решения продолжает развивать тему отношения деятельности советов к самому понятию управления. В основном, советы только обсуждают тот или иной вопрос. Нужно понимать, что управлять - значит принимать решения. Ограничиваясь рекомендациями, советы уходят от своей прямой функции и одновременно воспроизводят стереотипы предыдущих типов советов. В то же время, формируется важная тенденция, в рамках которой советы становятся проводником школы в сообществе родителей и уполномоченным представителем последних в школе. Эта та функция, которую подразумевали разработчики модели, а также та роль, которая отводится советам в международной практике.

Если характеризовать эффективность управляющих советов по полученным данным, то мы можем говорить о высоком уровне её достижения. Это связано, как уже упоминалось, с высокой степенью удовлетворённости, которая и является главным показателем успеха Несмотря на имеющиеся данные, приведённый вывод требует дополнительного подтверждения более точным и таргетированным исследованием удовлетворённости целевых групп, т.к. в настоящем опросе выборка по количественным и качественным характеристикам недостаточна релевантная для окончательного утверждения.. Мы видим, что по оценке респондентов самым удовлетворённой является группа директоров, самой не удовлетворённой - учащиеся. Хотя по логике вещей и самих утверждений председателей советов, которые ставят во главу угла интересы учащихся, должно быть всё наоборот. Сами участники анкетирования противоречат себе: отмечая, что управляющие советы в первую очередь необходимы и уже сейчас приносят пользу школе без привязки к конкретной группе, они, тем не менее, работают на удовлетворение групп директоров и учителей, тогда как при выбранной стратегии равенства интересов все группы должны быть удовлетворены в равной мере. Здесь возникают вопросы правильности выбора стратегии, которая в данный момент не является клиентоориентированной: посчитать степень удовлетворённости школы без привязки к определённой группе очень трудно. Всё же подтверждение эффективности находится и в уровне репутации совета, который также оценивается высоко и самими членами и теми, кто является потребителями "услуг". Здесь также возникает вопрос о репрезентативности выборки среди участников опроса, не входящих в советы: 56% родители, 29% учителя и сотрудники, 12% учащиеся. Являются ли родители школьными активистами или это представители т.н. "пассивного родительского сообщества"?

Несмотря на то, что выборка не всегда даёт возможность утверждать наверняка, общая картина ответов является равномерной, а логика одних ответов подтверждается результатами других. Так, например, в ЮЗАО, барьерный уровень, который показывает недостатки или препятствия на пути к эффективности, очень низкий (в среднем 4,78 из 10). В городском исследовании, где тот же вопрос был задан через определение условий, необходимых для повышения эффективности, показатели также невысоки. Это очень закономерно, если смотреть на степень удовлетворённости групп и самых советов от своей работы.

Прежде чем вернуться к условиям, нужно отметить, что наблюдается ярко выраженная тенденция двойного лидерства, что правилам управления не является эффективным. Контакты заострены на директоре и председатели. При этом отмечается высокий уровень коммуникативной свободы внутри советов. Но здесь нужно ещё раз напомнить о том, что выборка по группе учащихся является нерелевантной. В среднем в ЮЗАО советы используют 5 каналов коммуникации, три из которых принадлежат председателю и директору. Можно предположить, что в советах сложились низкий уровень и практика горизонтальных связей.

Далее возникает ряд вопросов, ответы на которые, если их искать в результатах исследований, ставят в определённое затруднение. Это касается барьеров и препятствий, а также специализированных программ для членов управляющих советов. В качестве формальных недостатков, которые затрудняют эффективность работы, указывается низкий уровень знаний о нормативно-правовой базе, проблемах образования, а также правах и обязанностях общественных управляющих. В то же время подавляющее большинство членов советов, рядовых и председателей, положительно отвечают об осведомлённости по поводу своих прав в совете. Чуть выше четверти респондентов проходили обучения по программам, это касается, в том числе, и представителей учредителя. Здесь в ответах имеется какая-то нестыковка. Возвращаясь к проблемам, стоящим на пути к эффективности, коллегиальность и независимость почти не указывается. Это очень показательно, так как складывается ощущение, что решение по большинству вопросов принимается директором и председателем, которые даже по имеющимся данным, проявляют в своих действиях большую самостоятельность, а потом формально утверждается на заседании совета. Эти предположения косвенно подтверждаются и характером лидерства, распространённым в совете, каналами общения и уже много раз упомянутой удовлетворённостью соответствующих целевых групп. Выборы в совет по данным исследования являются в полной мере открытыми. Оснований оспаривать эти данные нет, кроме как апеллированием в очередной раз к выборке.

В то же время, и это важно отметить, нет никаких поводов предполагать, что участники анкетирования заведомо завышали свою оценку и старались выстроить и показать работу совета в нужном свете. Конечно, принятая традиция социально ожидаемых ответов, не может быть полностью отвергнута, но, тем не менее, как говорилось в самом начале анализа, очевидных провалов и нестыковок в обоих исследованиях нет. Это позволяет всё-таки строить свои предположения на относительно релевантных данных, рассматривая достаточно реалистичную картину. Например, это касается условий повышения эффективности, которые называли респонденты. Несмотря на большое количество положительных оценок, отмечается необходимость роста активности общественных управляющих и сетевого взаимодействия между отдельными советами. Сами общественные управляющие ждут больше поддержки со стороны учредителя и просят подождать с выводами. Это говорит о том, что полной ответственности за свою работу они пока не готовы взять. Все группы членов советов в один голос говорят о том, что в результате их деятельности школа стала более открытой, климат улучшился, повысилась прозрачность расходования средств. Важно также обратить внимание на некоторые различия в интерпретации критериев эффективности, используемых в исследовании и называемых самими респондентами. Уже в конце исследования стало понятно, что в рамках анкетирования необходимо было ввести отдельный блок вопросов, проясняющий и по мере возможности объясняющий эти расхождения. Анализ ответов приводит к выводу, что большинство советов исключает процессный подход в своей деятельности, опираясь на свои силы, т.е. используя субъективный подход к делу: практика малых дел, решение конкретных задач, слабый уровень делегирования полномочий. Как уже говорилось, это иллюстрирует не достаточное развитие организационной культуры и регламента, а также, вероятно, низкую профессионализацию деятельности совета и его членов. Всё это может в определённой мере объяснить сложившуюся картину достижения, по мнению участников анкетирования, эффективности, которая не совпадает с установками и критериальными основами исследования. Исследование и анкетирование опиралось на два критерия эффективности: удовлетворённость целевых групп по основным направлениям деятельности управляющих советов и соблюдение организационного регламента, т.е. выполнение зафиксированной программы (планирование деятельности, определение индикаторов результативности и их оценка по истечению определённого периода, например, учебного года). Несмотря на то, что управляющие советы не производили подобных расчётов, а в рамках проводимого исследования по причине недостаточного ресурсного обеспечения эти вопросы не рассматривались отдельно, полученные данные косвенно подтверждают предположение о том, что эти два критерия не удовлетворены. Если обратиться к критериям условиям эффективности, сформулированными нами на основе модели социальной франшизы, то ситуации выглядит несколько иным образом. Конечно, прямые связи позволяют говорить об эффективности. В анкетировании респондентов просили оценить условия и эффекты, которые оказались в прямой и высокой положительной зависимости. Но именно здесь видятся проблемы. В первую очередь это связано с тем, что, несмотря, на, казалось бы, соблюдение и относительно хороший уровень достаточных условий, мы не можем говорить об эффективности. Это связано с тем, что в отличие от необходимых условий, которые могут взаимодополняться, внешние условия модели должны быть соблюдены полностью. И тут мы видим две явные "просадки", требующие особого внимания, а также дополнительных исследований и обоснований: практически отсутствующий организационный регламент и низкий уровень гражданской активности Низкий уровень гражданской активности косвенным образом находит подтверждение в ответах директоров, которые отмечают недостаточность личной вовлечённости членов управляющих советов, а также неразвитость культуры гражданской активности. . Это не значит, что нужно ссылаться на трудоёмкость становление культуры гражданского общества, но это даёт повод использовать другие механизмы повышения эффективности, а именно организационный регламент, который необходим для процесса управления и оценки его эффективности, т.е. нужно выстраивать работу совета исходя из доказательных принципов, ставить перед собой цели, задачи, определять критерии, инструменты на основе данных, а не личных ощущений и представлений, повышать и укреплять организационную структуру и регламент, возможно, обратить внимание на "институт" секретаря совета, на важность его работы, в том числе, в сфере обеспечения открытости деятельности совета. Как уже отмечалось выше, только в 43% среднеобразовательных школах на сайтах опубликованы протоколы заседаний и иные документы. Это своеобразная бюрократизация работы, которая позволит обеспечить её нужными коридорами. Т.е. на основе полученных результатов исследований мы видим, что достаточные условия не соблюдены в полной мере, поэтому существует проблема эффективности, хотя она не проступает в имеющихся данных. Мы видим из обзора зарубежного опыта, что независимость Здесь и выше под независимостью подразумевается автономность управляющего совета, то есть выделение его в субъект управления. Самостоятельность же совета, т.е. его независимость в принятии решений в рамках закреплённых полномочий, является важным условием его эффективности. Важно понимать, что самостоятельность как неотъемлемая характеристика входит в состав организационного регламента, под которым нужно понимать не только нормативно-правовое регулирование деятельности, которое в большинстве случаев в той или иной степени соблюдается, но и организационную и управленческую культуру. и спектр полномочий не влияет на активность и эффективность. Т.е. ранее высказанное предположение нашло подтверждение. Необходимые условия эффективности ещё больше вызывают вопрос. Например, для чего нужны программы обучения, если и без них, как показывают данные опросов, по мнению членов советов, достигается результат? Но здесь важным является то, что данные программы, например, в международной практике направлены, в том числе, на формирование т.н. общих навыков коллегиальной работы, основ управления и т.п. Возможно, если бы больше половины общественных управляющих проходило обучение по специализированным программам, то это могло сгладить и компенсировать недостаточный уровень организационной и гражданской культуры. То же самое касается характера лидерства, который не может представлять собой тандем директора и председателя, т.к. это не эффективно. Важно понимать необходимость выстраивания коммуникативной свободы и горизонтальных связей в совете. Это условия коррелирует с необходимостью обеспечения открытости выборов в совет и прозрачности его деятельности. Здесь можно посоветовать советам вести более доверительный диалог со школьным сообществом, опираясь на традиционные методы встреч, дискуссий и использование электронных возможностей рассылки, онлайн-общения и т.п. Даже без расширения существующего перечня полномочий управляющий совет может реально влиять (и влияет) на ключевые направления деятельности школы при соблюдении названных условий.

Опыт зарубежных стран и результаты исследований показывают, что институт управляющих советов находится в стадии становления и активного развития, которое подтверждается появлением запроса на критерии его эффективности. Они находятся в тесной взаимосвязи с профессионализацией деятельности, её ориентированности на результат и потребителя, а также прозрачностью принятия решений и ответственностью за них.

Заключение

Отказ от коммунистической идеологии и начало пути к демократии поставил перед государством и обществом задачу найти новые способы взаимодействия, характеризующиеся не просто партнёрскими отношениями, но ставящими во главу угла интересы общества и жизни отдельного человека и гражданина. Система образования последние сто лет играет важную роль связующего звена поколений, являясь базовым институтом, как для общества, так и для экономики. В условиях демократизации, то есть изменения формации, должны измениться не только подходы в образовании, но сама повестка образования, которое до этого было очень идеологизированным. Без участия общества этот процесс происходить не может.

Управляющие советы являются инструментом реализации обществом своего права и законного интереса в реформе системы образования. Это не просто надзорный или контрольный орган, это партнёр, который, объединяя усилия, улучшает пространство, меняет ситуацию, формирует заказ и участвует в его исполнении. Открытость школы - это гарантия активного, вовлеченного участия общества в жизни школы, которое должно быть ответственным и компетентным. Управляющие советы в первую очередь должны быть эффективными структурами, которые понимают принципы управления, постановки и решения конкретных задач. Теория малых дел, которую любят и на практике применяют к управляющим советам, способствует институциональному развитию, так как позволяет участвовать в жизни школы людям с разными умениями и взглядами, формируя у них потребность и привычку постоянно интересоваться вопросами образования и образовательного процесса. В дальнейшем, эта включённость будет трансформироваться, это уже происходит на прецедентом уровне, из опосредованного или совместного управления в управление стратегическое и самостоятельное.

Профессионализм работы управляющего совета характеризуется его эффективностью, на которую справедливо в последнее время всё больше обращают внимания. Для повышения эффективности необходимо сформулировать её критерии, условия и механизмы создания, как самих условий, так механизмы преодоления барьеров. Так как распространённая в отечественной практике модель управляющих советов была привнесена, то видится логичным и оправданным изучение и анализ зарубежного опыта выстраивания эффективной деятельности, обеспеченной различными условиями, достаточными и необходимыми, инструменты создания которых можно применить для решения похожих проблем в нашей стране.

Активное региональное развитие государственно-общественного управления за последние десять лет привело к возникновению профессионального сообщества экспертов и практиков, которые совместно ищут ответы на ключевые вопросы. Обращение к опыту других стран не привело к революционным открытиям, а позволило подтвердить гипотезу о существовании работающих инструментов поиска решений и повышения эффективности.

Профессионализация подходов в деятельности управляющих советов, необходимость которой ни у кого не вызывает сомнения, качественно меняет характер взаимоотношения общества и школы, повышая её открытость, демократичность и ориентированность на результат и конкретного человека. Данное исследование, как представляется, подтвердило наличие условий эффективности, критерии которой находятся в сфере удовлетворённости потребителя и достижения прогнозируемых и управляемых результатов. В то же время очевидна необходимость дальнейшего исследования с учётом обнаруженных "белых пятен" и спорных моментов. Результаты и выводы, как видится, будут способствовать повышению профессионального уровня обсуждения данного вопроса и расширению практического инструментария общественных управляющих и всего института, формирования которого идёт полным ходом.

Список литературы

1. Федеральный закон от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации".

2. Государственная программа Российской Федерации "Развитие образования" на 2013-2020 годы.

3. Пинский А.А. Общественное участие в управлении школой: Школьные советы. Москва, Альянс Пресс, 2004, 419 стр.

4. Пинский А.А. "Общественное участие в управлении школой: на пути к школьным управляющим советам", "Вопросы образования", №2, 2004, стр. 12-45.

5. Лучшие практики общественного участия в формировании и реализации политики в сфере образования: сборник материалов. Косарецкий С.Г., Шимутина Е.Н., Москва, 2009, 517 стр.

6. Электронный мониторинг развития образования [сайт]. Проект "Нормативное финансирование Г(М)3", раздел: "Участие органов государственно-общественного управления образованием в формировании Г(М)З в системе общего образования". URL: http://www.kpmo.ru/nns/info/gmz.html#.

7. Е.Н. Шимутина "Государственно-общественное управление в условиях введения федеральных государственных образовательных стандартов общего образования". Презентация. URL: http://www.educom.ru/ru/ works/projects_fgos/educational_standarts/presentations/12.pdf

8. Гусаров В.И. Государственно-общественное образование. Монография. - Самара: Изд-во "НТЦ", 2006, 259 стр.

9. Mark Richardson, Dan Berelowitz. Investing in social franchising, ICSF, 2012, 137 pages.

10. Social franchising. A way of systematic replication to increase social impact, Bundesverband Deutscher Stiftungen, Berlin, 2008, 96 pages.

11. Пинский А.А., Мусарский М.М., Моисеев А.М. Управляющие Советы - новый субъект внутришкольного управления: к началу эксперимента в ряде российских регионов. Народное образование, 2004, № 10.

12. Вариативные модели школьных управляющих советов в России: создание, деятельность, сопровождение". Под ред. А.М. Моисеева. Сост. А.М. Моисеев, руководитель проекта А.А. Пинский. М.: Рособразование, 2005.

13. Создание и организация деятельности управляющих советов: Сборник методических материалов. Сост. A.A. Пинский. Москва-Ханты-Мансийск, 2006, стр. 15-53.

14. Управляющий совет и оценка качества образования. Публичный доклад школы: Методическое пособие. С.Г. Косарецкий, A.M. Моисеев, A.A. Седельников, E.H. Шимутина М.: Вердана, 2008, 72 стр.

15. Вальдман И.А. Как обеспечить информационную открытость системы образования? Народное образование. №7, 2010, стр. 85-93.

16. Учебно-методические материалы к программе обучения общественных управляющих. Под ред. А.М. Моисеева. М.: ГУ ВШЭ, 2005, 146 стр.

17. Усиление государственно-общественного характера управления в сфере общего образования: Учебное пособие для повышения квалификации работников образования и педагогического просвещения общественных управляющих. Под ред. А.М. Моисеева - М.: МГОУ, 2003.

18. Учебно-методические материалы к образовательной программе для обучения общественных управляющих. Сост. А.М. Моисеев, руководитель проекта А.А. Пинский. М.: Рособразование, 2005.

19. Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Экономическая теория. Учебник для вузов. М.: Издательство НОРМА, 2001. 456 стр.

20. Атаманчук Г.В. Государственное управление (организационно-функциональные вопросы): учеб. пособие. М.: Экономика, 2000, 302 стр.

21. Друкер Питер Ф. Менеджмент в некоммерческой организации. Принципы и практика. Перевод: Кулеба В.М.: Вильямс, 2007, 304 стр.

22. Развитие государственно-общественного управления в образовании: от прецедентов к институту, монографический сборник. Москва, Вердана, 2010, 187 стр.

23. Шимутина Е.Н. Подготовка членов управляющих советов к деятельности в органах государственно-общественного управления в системе общего образования, автореферат диссертации кандидата педагогических наук, Москва, 2012, 27 стр.

24. Стенограмма конференции "Управляющие советы школ Москвы - форпосты гражданского общества". Общественная палата РФ, 15 ноября 2012, 71 стр.

25. Шимутина Е.Н. Управляющие советы: проблемы, перспективы, возможности для органа управления образованием. Журнал руководителя управления образованием, №2, 2013, стр. 8-4.

26. Земляков, Д.Н. Франчайзинг. Интегрированные формы организации бизнеса: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003, 142 стр.

27. Седельников A.A. Деятельность управляющего совета в условиях реформы бюджетных учреждений. Справочник руководителя образовательного учреждения. 2010. № 11, стр. 13-25.

28. Совершенствование институциональных механизмов управления образованием. Развитие форм государственно-общественного управления. Формы публичной отчетности. Сост. Болотина Т.В., Прутченков А.С., Шимутина Е.Н., Косарецкий С.Г. М. АПК и ППРО, 2007.

29. Проблемы становления социального партнёрства и государственно-общественного управления в сфере образования. Под ред. В.И. Слободчикова и А.М. Моисеева. М.: РОССПЭН, 2003.

30. Акинфиева Н.В., Владимирова А.П. Государственно-общественное управление образовательными системами: учебно-метод. пособие. Саратов: Приволжское кн. изд-во, 2001, 54 стр.

31. Бочкарев В.И. Демократизация управления общим образованием в России. Педагогическая наука и практика: проблемы и перспективы. Сб. науч. статей. Вып. 1. М.: ИОО МОН РФ, 2004, стр. 43-50.

32. Бочкарев В.И., Гулько М.Н., Кузнецов А.И. Государственно-общественное управление школой. Народное образование. 2003. № 7, стр. 69-81.

33. Гусаров В.И. Взаимодействие общества и государства в управлении школой. Управление образованием. М.: НИИ школ. технологий: "Народное образование". 2008. №4, стр. 48-55.

34. Ушаков К.М. Управление школьной организацией: Библиотека журнала "Директор школы": Вып.1. М., 1995, 128 стр.

35. Седельников А.А. Управляющий совет - гражданское участие в управлении образованием. М.: Чистые пруды, 2008, 32 стр. (Биб-ка "Первого сентября", серия "Управление школой". Вып. 20).

36. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007, 304 стр.

37. Друкер Питер Ф. Эффективный руководитель. Перевод: Чернявская О.М.: Вильямс, 2007. 224 с.

38. Parents in Education Around the World. URL: http://www.schoolboard-scotland.com/.

39. The European Education Directory. URL: http://www.euroeducation.net/ prof/slnco.htm.

40. Improving School Board Decision Making. The Data Connection URL: http://www.schoolboarddata.org/.

Приложение 1

АНКЕТА (ДИРЕКТОР)

УЧАСТИЕ В РАБОТЕ УПРАВЛЯЮЩЕГО СОВЕТА

Мы будем признательны Вам за участие в независимом исследовании "Необходимые и достаточные условия эффективности управляющего совета в школе", проводимом при поддержке Института образования НИУ Высшая школа экономики. Участие в опросе является добровольным и анонимным. Данные будут обобщены.

Укажите, пожалуйста, Ваш пол:

М

Ж

Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:

15-18

19-25

26-30

31-40

41-55

56-60

61 и выше

Образовательная организация:

Среднеобразовательная школа

Среднеобразовательная школа с углублённым изучением предмета (ряда предметов)

Гимназия

Лицей

Центр образования

Продолжительность работы на посту директора в данной школе:

1 год

2-5 лет

6-10 лет

11-15 лет

16-20 лет

21-30 лет

31 год и более

Общий стаж работы в системе образования:

1 год

2-5 лет

6-10 лет

11-15 лет

16-20 лет

21-30 лет

31 год и более

1. Проанализируйте, как управляющий совет участвовал в принятии решений по вопросам, отнесенным к его компетенции. Заполните таблицу, отметив в соответствующей ячейке вариант, характеризующий способ принятия управляющим советом решения по данному вопросу.

Варианты ответов:

1) совет не принимал решений по данному вопросу;

2) обсуждал данный вопрос и сформулировал рекомендации администрации;

3) совет принял проект решения, представленный директором (администрацией) без обсуждения;

4) принял проект решения, представленный директором (администрацией) с изменениями и дополнениями, предложенными в ходе обсуждения;

5) принял проект решения, подготовленный комиссией (рабочей группой) совета с изменениями и дополнениями, предложенными в ходе обсуждения.

№	Компетенция управляющего совета	Варианты ответов
1	Разработка и утверждение программы развития	1	2	3	4	5
2	Согласование изменений и дополнений в устав, принятие локальных актов	1	2	3	4	5
3	Согласование показателей и критериев оценки качества и результативности труда работников школы	1	2	3	4	5
4	Согласование решений о распределении выплат стимулирующего характера работникам	1	2	3	4	5
5	Согласование образовательной программы, профилей обучения, введения новых технологий образовательного процесса	1	2	3	4	5
6	Согласование порядка организации дополнительных платных образовательных услуг	1	2	3	4	5
7	Согласование бюджетной заявки, сметы бюджетного финансирования и сметы расходования средств, полученных от уставной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников	1	2	3	4	5
8	Согласование сдачи в аренду закрепленных за образовательной организацией объектов собственности	1	2	3	4	5
9	Согласование правил внутреннего распорядка	1	2	3	4	5
10	Рассмотрение жалоб и обращений, разрешение конфликтов между участниками образовательного процесса	1	2	3	4	5
11	Мониторинг и контроль качества обучения	1	2	3	4	5
12	Подготовка, утверждение и презентация публичного доклада	1	2	3	4	5

Вы можете оставить комментарий к данному вопросу:

2. Какие эффекты (или результаты) работы управляющего совета Вы могли бы назвать?

3. Приведите пример решения совета, которое, по Вашему мнению, оказало наибольшее влияние на жизнь школы:

4. Оцените собственную удовлетворённость от работы в совета по шкале от 1 до 10 (10 - очень хорошо, 1 - очень плохо): _____

Комментарий: ________________________________________________

_____________________________________________________________

5. Оцените, на Ваш взгляд, удовлетворённость различных групп от деятельности совета по шкале от 1 до 10 (10 - очень удовлетворены, произошли существенные изменения условий; 1 - деятельность совета никак не влияет на условия):

Учащиеся: _____

Комментарий: _______________________________________________

_____________________________________________________________

Учителя: _____

Комментарий: ________________________________________________

_____________________________________________________________

Родители: _____

Комментарий: ________________________________________________

_____________________________________________________________

Учредитель: _____

Комментарий: ________________________________________________

_____________________________________________________________

6. Оцените собственный уровень вовлечённости в работу совета по шкале от 1 до 10 (10 - очень хорошо, 1 - очень плохо): _____

7. Обеспечивается ли принцип равенства общественных управляющих в возможностях выражения своего мнения на заседаниях? Оцените уровень коммуникативной свободы в совете от 1 до 10 (10 - очень высокий, 1 - очень низкий). _____

Оцените уровень неформального общения общественных управляющих (вне заседаний совета) от 1 до 10 (10 - очень высокий, 1 - очень низкий). _____

8. Какие способы коммуникации существуют внутри совета (выберете варианты)?

· Обращение (коммуникация) только на заседаниях;

· Обращение через секретаря совета;

· Обращение через директора школы;

· Электронная почта председателя;

· Телефон председателя;

· Электронная рассылка для всех членов совета.

9. Оцените характер лидерства в совете (выберете один из вариантов):

· Сильный лидер-председатель;

· Сильный лидер-директор;

· Несколько лидеров (крепкий состав совета).

· Явно выраженного лидера нет

10. Оцените качество партнёрства совета с директором школы по шкале от 1 до 10 (10 - очень хорошо, 1 - очень плохо): _____

11. Как бы Вы оценили репутацию совета в школе по шкале от 1 до 10 (10 - имеет очень высокий авторитет, 1 - не воспринимается как орган, которые на что-то реально влияет, 0 - про совет практически никто знает): _____

12. Какие барьеры для осуществления своей деятельности в совете Вы могли бы выделить? Выберете варианты ответов и оцените степени их воздействия для себя от 1 до 10 (10 - очень важно, 1 - наименьшая важность):

· Дефицит времени для погружения в дела школы: _____

· Недостаток знаний нормативных актов и законов: _____

· Недостаток информации о правах, обязанностях, возможностях моей работы как общественного управляющего: _____

· Дефицит общих знаний о проблемах современной школы, образования: _____

· Недостаток навыков коллегиальной работы: _____

· Отсутствие реальной автономии совета, зависимость от директора: _____

· Отсутствие независимости совета от учредителя: _____

· Другое (укажите): __________________________________________

Благодарим Вас за участие в исследовании. Полученные данные будут обобщены. Промежуточного обобщения по отдельным школам не предполагается.

Приложение 2

АНКЕТА (ПРЕДСЕДАТЕЛЬ УС)

УЧАСТИЕ В РАБОТЕ УПРАВЛЯЮЩЕГО СОВЕТА

Мы будем признательны Вам за участие в независимом исследовании "Необходимые и достаточные условия эффективности управляющего совета в школе", проводимом при поддержке Института образования НИУ Высшая школа экономики. Участие в опросе является добровольным и анонимным. Данные будут обобщены.

Укажите, пожалуйста, Ваш пол:

М

Ж

Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:

15-18

19-25

26-30

31-40

41-55

56-60

61 и выше

Ваше образование:

Неполное среднее

Полное среднее

Среднее профессиональное

Высшее

Высшее с учёной степенью

Образовательная организация:

Среднеобразовательная школа

Среднеобразовательная школа с углублённым изучением предмета (ряда предметов)

Гимназия

Лицей

Центр образования

Участие в общешкольных собраниях:

Участвую

Не участвую

Группа в совете:

От родителей

От учащихся

От педагогов

Кооптированный член

13. Проанализируйте, как управляющий совет участвовал в принятии решений по вопросам, отнесенным к его компетенции. Заполните таблицу, отметив в соответствующей ячейке вариант, характеризующий способ принятия управляющим советом решения по данному вопросу.

Варианты ответов:

1) совет не принимал решений по данному вопросу;

2) обсуждал данный вопрос и сформулировал рекомендации администрации;

3) совет принял проект решения, представленный директором (администрацией) без обсуждения;

4) принял проект решения, представленный директором (администрацией) с изменениями и дополнениями, предложенными в ходе обсуждения;

5) принял проект решения, подготовленный комиссией (рабочей группой) совета с изменениями и дополнениями, предложенными в ходе обсуждения.

№	Компетенция управляющего совета	Варианты ответов
1	Разработка и утверждение программы развития	1	2	3	4	5
2	Согласование изменений и дополнений в устав, принятие локальных актов	1	2	3	4	5
3	Согласование показателей и критериев оценки качества и результативности труда работников школы	1	2	3	4	5
4	Согласование решений о распределении выплат стимулирующего характера работникам	1	2	3	4	5
5	Согласование образовательной программы, профилей обучения, введения новых технологий образовательного процесса	1	2	3	4	5
6	Согласование порядка организации дополнительных платных образовательных услуг	1	2	3	4	5
7	Согласование бюджетной заявки, сметы бюджетного финансирования и сметы расходования средств, полученных от уставной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников	1	2	3	4	5
8	Согласование сдачи в аренду закрепленных за образовательной организацией объектов собственности	1	2	3	4	5
9	Согласование правил внутреннего распорядка	1	2	3	4	5
10	Рассмотрение жалоб и обращений, разрешение конфликтов между участниками образовательного процесса	1	2	3	4	5
11	Мониторинг и контроль качества обучения	1	2	3	4	5
12	Подготовка, утверждение и презентация публичного доклада	1	2	3	4	5

Вы можете оставить комментарий к данному вопросу:

14. Обладаете ли вы информацией об эффектах реализации принятых решений?

· Да, в полной мере;

· Имею отдельные неполные сведения;

· Не имею информации.

15. Какие эффекты (или результаты) работы управляющего совета, в котором Вы состоите, Вы могли бы назвать?

16. Приведите пример решения совета, в котором Вы председательствуете, которое, по Вашему мнению, оказало наибольшее влияние на жизнь школы:

17. Оцените собственную удовлетворённость от работы в совете по шкале от 1 до 10 (10 - очень хорошо, 1 - очень плохо): _____

Комментарий: ________________________________________________

_____________________________________________________________

18. Оцените, на Ваш взгляд, удовлетворённость различных групп от деятельности совета по шкале от 1 до 10 (10 - очень удовлетворены, произошли существенные изменения условий; 1 - деятельность совета никак не влияет на условия):

Учащиеся: _____

Комментарий: _______________________________________________

_____________________________________________________________

Учителя: _____

Комментарий: ________________________________________________

_____________________________________________________________

Родители: _____

Комментарий: ________________________________________________

_____________________________________________________________

Директор: _____

Комментарий: ________________________________________________

_____________________________________________________________

Учредитель: _____

Комментарий: ________________________________________________

_____________________________________________________________

19. Оцените собственный уровень вовлечённости в работу совета по шкале от 1 до 10 (10 - очень хорошо, 1 - очень плохо): _____

20. Как часто проходят заседания совета (выберете один из ответов)?

· Раз в месяц;

· Раз в четверть;

· Раз в полгода;

· Один раз в год;

· Заседаний совета в полном составе не было в течение года.

21. Обеспечивается ли принцип равенства общественных управляющих в возможностях выражения своего мнения на заседаниях? Оцените уровень коммуникативной свободы в совете от 1 до 10 (10 - очень высокий, 1 - очень низкий). _____

Оцените уровень неформального общения общественных управляющих (вне заседаний совета) от 1 до 10 (10 - очень высокий, 1 - очень низкий). _____

22. Какие способы коммуникации существуют внутри совета (выберете варианты)?

· Обращение (коммуникация) только на заседаниях;

· Обращение через секретаря совета;

· Обращение через директора школы;

· Электронная почта председателя;

· Телефон председателя;

· Электронная рассылка для всех членов совета.

23. Оцените характер лидерства в совете (выберете один из вариантов):

· Сильный лидер-председатель;

· Сильный лидер-директор;

· Несколько лидеров (крепкий состав совета).

· Явно выраженного лидера нет

24. Оцените качество партнёрства совета с директором школы по шкале от 1 до 10 (10 - очень хорошо, 1 - очень плохо): _____

25. Как бы Вы оценили репутацию совета в школе по шкале от 1 до 10 (10 - имеет очень высокий авторитет, 1 - не воспринимается как орган, которые на что-то реально влияет, 0 - про совет практически никто знает): _____

26. Каковы мотивы Вашего участия в работе совета?

27. Проходили ли Вы обучение по специализированным программам подготовки общественных управляющих (членов совета)?

· Да.

· Нет.

В случае положительного ответа ("Да"), как бы Вы оценили эффект обучения для себя и Вашей работы в совете? __________________________

_____________________________________________________________

28. Проходили ли члены совета обучение по специализированным программам подготовки общественных управляющих?

· Да.

· Нет.

· Я не знаю о таких программах.

29. Взаимодействует ли совет (Вы или члены совета) с другими управляющими советами территории?

· Да.

· Нет.

30. Участвуете ли Вы или другие члены совета в мероприятиях по обмену опыта?

· Да.

· Нет.

31. Насколько хорошо Вы информированы о своих правах и обязанностях как члена совета (выберете один из вариантов ответа)?

· Плохо осведомлён о своих правах и обязанностях (не знаю, где получить эту информацию);

· Знаю о своих правах и обязанностях в общих чертах;

· Хорошо осведомлён о своих правах и обязанностях.

32. Какие барьеры для осуществления своей деятельности в совете Вы могли бы выделить? Выберете варианты ответов и оцените степени их воздействия для себя от 1 до 10 (10 - очень важно, 1 - наименьшая важность):

· Дефицит времени для погружения в дела школы: _____

· Недостаток знаний нормативных актов и законов: _____

· Недостаток информации о правах, обязанностях, возможностях моей работы как общественного управляющего: _____

· Дефицит общих знаний о проблемах современной школы, образования: _____

· Недостаток навыков коллегиальной работы: _____

· Отсутствие реальной автономии совета, зависимость от директора: _____

· Отсутствие независимости совета от учредителя: _____

· Другое (укажите): __________________________________________

33. Какие стимулы для более активного вовлечения в работу совета Вы могли бы назвать?

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Благодарим Вас за участие в исследовании. Полученные данные будут обобщены. Промежуточного обобщения по отдельным школам не предполагается.

Размещено на Allbest.ru

...