Кадровое обеспечение муниципальной службы

Другой стороной изучаемого явления является использование в муниципальной службе технологий неэффективных, устаревших, не применимых при данной социально-экономической формации. Особенно ярко это можно проследить на муниципальном уровне, где кадровая политика зачастую ведется по технологиям, которые применялись еще до распада Советского союза, по технологиям, потерявшим свою актуальность. К примеру, в отдельных муниципальных образованиях до сих пор применяется технология воздействия на процесс формирования кадрового состава муниципальных служащих через приглашение руководителей отделов органов местного самоуправления с производства. Считается, что человек, способный руководить работой цеха, a priori способен руководить отделом муниципального образования. Но это не всегда так, и зачастую при этом игнорируются способности специалистов, имеющих опыт работы на муниципальной службе и в данном отделе в частности. Поэтому, можно сделать вывод о том, что необходимо применять технологии актуальные времени, целям и задачам органов местного самоуправления.

Завершая рассуждения о социотехнологических особенностях кадровой работы в органах местного самоуправления, можно систематизировать описанные в литературе технологии, которые возможно применить в кадровой работе органов местного самоуправления:

1. Технологии отбора персонала, расстановки кадров;

2. Технологии профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации муниципальных служащих;

3. Технологии проведения конкурсов на замещение муниципальных должностей, подготовки аттестаций и квалификационных экзаменов;

4.Технологии работы с резервом кадров муниципальных служащих;

5.Технологии социальной диагностики, использующие методы социологического и статистического анализа кадровой ситуации в органах местного самоуправления;

6.Технологии создания и использования социотехнологических комплексов управления системой кадровой работы. Нимаева О. Молодежь идет в муниципалы. //Глава местной администрации. - 2014. - №3. - С. 5.

Необходимо заметить, что данные технологии необходимо применять в комплексном единстве для достижения поставленных целей. Вышеперечисленные социально-управленческие технологии реализуются через конкретные технологии повседневной кадровой работы на муниципальной службе.

Выше нами уже был сделан вывод о том, что в основе социального управления лежит информационное взаимодействие управляющей и управляемой подсистемами. Этот постулат очевиден при осуществлении муниципального управления, в любых направлениях деятельности органов местного самоуправления, особенно в вопросах выработки и реализации кадровой политики. Субъект управления, проектируя свою деятельность по достижению поставленной цели, не может обойтись без знания процессов, протекающих в управляемой системе. Именно это определяет значимость эмпирических социологических исследований по вопросу эффективности кадровой работы, проводимой в органах местного самоуправления, а также по вопросу использования различных технологий кадровой работы.

Среди социальных технологий по уровню включенности в управленческие процессы большинство социологов на первое место ставят технологии социальной диагностики, где объектом алгоритмизации выступают способы определения состояния социального объекта или его подсистем. К таким технологиям относятся опросы общественного мнения, экспертные опросы, проведение фокус-групп, деловых игр, анализ статистических данных и др. Чиканова Л. А. Правовое регулирование труда государственных служащих: перспективы развития // Журнал российского права. - 2011. - № 3. С. 90.



2. Анализ системы кадрового обеспечения муниципальной службы в городском округе городе Стерлитамак Республики Башкортостан

2.1 Общая характеристика отдела предпринимательства администрации городского округа г. Стерлитамак

Отдел предпринимательства образуется Решением Совета городского округа город Стерлитамак и является структурным подразделением администрации городского округа.

Штаты отдела утверждаются главой администрации городского округа. Должности, предусмотренные штатным расписанием отдела, относятся к муниципальным должностям муниципальной службы Республики Башкортостан.

Отдел в своей деятельности подотчетен главе администрации и заместителю главы администрации по развитию потребительского рынка и предпринимательства. Оперативное руководство деятельностью отдела осуществляет заместитель главы администрации по развитию потребительского рынка и предпринимательства.

Отдел предпринимательства в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Конституцией Республики Башкортостан, законами Российской Федерации и Республики Башкортостан, Указами и распоряжениями Президента Российской Федерации и Президента Республики Башкортостан, Постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации и Правительства Республики Башкортостан, нормативными актами государственных комитетов, министерств и ведомств Российской Федерации и Республики Башкортостан, решениями Совета городского округа город Стерлитамак, постановлениями и распоряжениями администрации городского округа город Стерлитамак, а также настоящим Положением.

Функции и права отдела.

В соответствии с возложенными задачами отдел предпринимательства выполняет следующие функции:

Осуществляет разработку и реализацию городских программ, проектов, планов, прогнозов развития субъектов малого и среднего предпринимательства и туризма городского округа.

Выявляет тенденции и динамику развития малого и среднего предпринимательства городского округа город Стерлитамак. Анализирует финансовые, экономические, социальные и иные показатели развития малого и среднего предпринимательства и эффективность применения мер по его развитию.

Обеспечивает благоприятные условия для развития субъектов малого и среднего предпринимательства и туризма в городе и привлечения субъектов малого и среднего предпринимательства к заключению договоров субподряда в области инноваций и промышленного производства.

Принимает участие в реализации республиканских и федеральных программ развития субъектов малого и среднего предпринимательства на территории городского округа город Стерлитамак.

Взаимодействует с Госкомитетом Республики Башкортостан по предпринимательству и туризму по вопросам привлечения средств из федерального бюджета в бюджет городского округа для реализации муниципальных программ развития субъектов малого и среднего предпринимательства.

Разрабатывает и ведет дислокации субъектов малого и среднего предпринимательства по видам экономической деятельности, по отраслевому принципу.

Осуществляет прием документов субъектов малого и среднего предпринимательства на оказание финансовой поддержки в рамках муниципальных программ развития субъектов малого и среднего предпринимательства.

Осуществляет контроль за целевым использованием бюджетных средств, полученных субъектами малого и среднего предпринимательства в рамках муниципальных программ развития субъектов малого и среднего предпринимательства.

Ведет в установленном порядке реестр субъектов малого и среднего предпринимательства - получателей финансовой поддержки в рамках муниципальных программ развития субъектов малого и среднего предпринимательства.

Участвует в разработке программ экономического, социального и инновационного развития городского округа в части развития и поддержки малого и среднего предпринимательства, осуществляет контроль за их реализацией.

Организует взаимодействие с Информационно-консультационным центром субъектов малого предпринимательства, проводит анализ поступающих обращений от субъектов малого и среднего предпринимательства.

Участвует в формировании инфраструктуры поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства, в том числе технопарков на территории городского округа.

Оказывает содействие деятельности некоммерческих организаций, выражающих интересы субъектов малого и среднего предпринимательства, и территориальных подразделений указанных организаций, на территории городского округа.

Участвует в формировании координационной комиссии по поддержке малого и среднего предпринимательства городского округа.

Осуществляет информационную и консультационную поддержку субъектам малого и среднего предпринимательства и организациям, образующим инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства на официальном сайте администрации городского округа.

Организует проведение конференций, фестивалей, семинаров, выставок, конкурсов, форумов и других мероприятий по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

Осуществляет пропаганду и популяризацию предпринимательской деятельности и туризма.

Отдел предпринимательства в пределах своей компетенции имеет право:

Вносить предложения главе администрации городского округа по совершенствованию деятельности администрации городского округа.

Вносить предложения государственным органам и главе администрации городского округа по проектам планов и программ развития субъектов малого и среднего предпринимательства.

Получать от предприятий и организаций и индивидуальных предпринимателей, необходимые материалы и отчеты в объемах, необходимых для выполнения своих функций.

Проводить совещания по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

Организация деятельности отдела.

Отдел предпринимательства осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими отделами и управлениями администрации городского округа, органами территориального общественного самоуправления, трудовыми коллективами и общественными организациями.

Отдел предпринимательства возглавляет начальник отдела, который назначается и освобождается от должности распоряжением администрации городского округа.

Начальник отдела несет ответственность за деятельность отдела.

Начальник отдела:

Участвует в разработке проектов планов и программ развития субъектов малого и среднего предпринимательства городского округа.

Осуществляет контроль за выполнением постановлений, распоряжений администрации городского округа, решений Совета городского округа по вопросам, относящимся к деятельности отдела.

Вносит на рассмотрение главы администрации городского округа проекты постановлений и распоряжений по вопросам компетенции отдела.

Посещает для выполнения своих обязанностей, органы государственной власти и управления, предприятия и организации города, в установленном ими порядке.

Принимает участие в совещаниях и заседаниях, проводимых в администрации городского округа по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

Ведет прием граждан, рассматривает предложения, заявления и жалобы граждан и принимает по ним решения в пределах своей компетенции.

Вносит предложения заместителю главы администрации по развитию потребительского рынка и предпринимательства о применении к сотрудникам отдела мер поощрения и дисциплинарного взыскания.

Осуществляет контроль за соблюдением дисциплины в отделе.

Должность начальника отдела предпринимательства относится к ведущей муниципальной должности муниципальной службы Республики Башкортостан в администрации городского округа.

На должность начальника отдела предпринимательства назначается лицо, имеющее высшее образование, а также стаж муниципальной службы не менее двух лет или стаж работы по специальности не менее четырех лет.

Трудовые отношения.

Отдел комплектуется на основании штатного расписания.

Все штатные сотрудники отдела принимаются на работу и увольняются распоряжением администрации городского округа на основании личного заявления и письменного трудового договора.

Организация оплаты труда, рабочего времени и времени отдыха, функциональные права и обязанности сотрудников, иные условия регулируются Трудовым Кодексом Российской Федерации, Законом Российской Федерации «О муниципальной службе в Российской Федерации», Законом Республики Башкортостан "О муниципальной службе в Республике Башкортостан", трудовым договором, правилами внутреннего трудового распорядка администрации городского округа, должностной инструкцией и иными актами, регулирующими трудовые отношения.

Ликвидация и реорганизация отдела.

Прекращение деятельности отдела предпринимательства происходит путем его ликвидации или реорганизации.

Решение о прекращении деятельности отдела принимает Совет городского округа город Стерлитамак.

На сегодняшний день в Отделе предпринимательства администрации ГО г. Стерлитамак работает 4 человека:

1. Начальник отдела - Жаркова Светлана Владимировна.

2. Главный специалист - Мустафина Эльмира Хатиповна.

3. Два ведущих специалиста - Евдокимова Татьяна Ивановна и Егорова Ирина Олеговна.

Все они обеспечивают непрерывную работу отдела.

2.2 Анализ кадрового обеспечения муниципальной службы на примере администрации ГО город Стерлитамак Республики Башкортостан

В связи с тем, что в отделе предпринимательства администрации ГО г. Стерлитамак работает 4 человека, анализ системы кадрового обеспечения в муниципальной службе сделать не представляется возможным, поэтому проведем данный анализ по всей администрации ГО г. Стерлитамак.

Для достижения эффективного функционирования и устойчивого социально-экономического развития муниципальных образований, грамотного управления трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами, поддержки современных форм рыночного хозяйствования, снятия социальной напряженности, в конечном счете, повышения кредита доверия населения к власти требуется квалифицированный кадровый потенциал органов местного самоуправления. Кадровый потенциал муниципальной службы определяется различными факторами, к числу которых можно отнести:

численность муниципальных служащих и тенденции ее изменения;

правовой статус муниципальной службы и функции служащих;

профессионально-квалификационную структуру персонала органов муниципального управления: стаж работы, поощрения и привлечение к ответственности;

половозрастной состав муниципальных служащих;

качество инфраструктуры муниципального управления;

систему профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала муниципальных служащих;

личностно-психологические показатели - физическое состояние, интеллект, личные интересы, мотивация и удовлетворенность трудом.

При этом анализ таких показателей должен быть комплексным, системным и в то же время дифференцированным. Только при таком условии можно рассчитывать на объективность и достоверность полученной картины. Для различных профессиональных групп и уровней указанный перечень показателей должен быть адаптирован к специфике каждого конкретного объекта исследования, каждого конкретного органа или подразделения аппарата. Только тогда она станет реальной и надежной методической базой принятия оптимальных решений по качественному укреплению состава кадрового корпуса. А значит, поможет разобраться в сильных и слабых сторонах аппарата, оценить его профессионально-интеллектуальный потенциал, выработать меры, учитывающие насущные потребности управления органов власти.

Автором были изучены и проанализированы структура, штаты и качественный состав и сложившаяся практика замещения руководящих муниципальных должностей муниципальной службы в администрации.

В аппарате городской администрации в руководящих должностях работают 29 человек. Это глава городского округа, 2 первых заместителя, 5 заместителей главы, 17 начальников отделов, 44 специалистов управлений, отделов, комитетов и служб.

Таблица 2.1

Состав работников, занимающих руководящие должности, по полу %

	Главы, заместители глав	Руководители подразделений (начальники)	Специалисты, ведущие специалисты
Пол
Мужчины	88.6	60	30.6
Женщины	11.4	40	69.4

Анализ количества женщин и мужчин, работающих в муниципальной должности дал такие результаты: начальниками отделов, заместителями администрации являются 4 женщины - 11.4%, руководителями подразделений - 6 женщин - 60% и специалистами администраций, подразделений - 34 женщины - 69.4%. Таким образом, доля женщин в руководящих должностях в общей сложности составила 35.7%.

Следует отметить, что по данным исследований ученых в области социальной психологии, для создания благоприятного психологического климата в коллективе, являющегося важным фактором улучшения результативности деятельности, оптимальным соотношением женщин и мужчин считается соотношение 1/3.

Приведенные выше цифры отражают устойчивость в настоящее время стереотипов, что лучшие руководители - это мужчины, а женщины в силу присущих им черт: аккуратности, добросовестности, исполнительности, являются незаменимыми специалистами-исполнителями, а также то, что при подборе и расстановке кадров в структурных подразделениях практически не учитываются социально-психологические факторы.

Следующая качественная характеристика - возраст кадрового корпуса. Анализ управленческих кадров в этом направлении дает возможность выявить определенные тенденции и использовать их при формировании, преобразовании структур органов управления, обеспечения данных структур реальными кадрами, соблюдая при этом один из принципов кадровой политики - принцип преемственности, заключающейся в использовании опыта и знаний старых кадров наряду с выдвижением молодых, перспективных работников.

Из проведенного анализа следует (см. таблицу 2.2), что в аппарате администрации 14% - люди в возрасте от 30 до 40 лет, более 14% имеют возраст от 40 до 45 лет. Значителен удельный вес молодых специалистов (до 30 лет) - 21 %. Средний возраст работников - 40 лет. Это способствует процессу взаимообогащения между молодым поколением управленцев и более опытными работниками: с одной стороны - новое видение проблем, задор, энтузиазм, с другой - жизненный и управленческий опыт.

Таблица 2.2

Возраст руководителей в аппарате администрации ГО г. Стерлитамак

до 30 лет	21%
от 30 до 40 лет	14%
от 40 до 45 лет	14%
от 45 до 50 лет	17%
старше 50 лет	14%

По многим муниципальным должностям не просто определить профиль необходимого образования. Принято считать, что в органах власти и управления профильным образованием для руководящих должностей является юридическое и экономическое. В администрации ГО г. Стерлитамак стабильно преобладают специалисты с педагогическим (28%) и техническим (29%) образованием. Это объясняется тем, что основным направлением деятельности ГО г. Стерлитамак является химическое производство. Не уменьшается количество служащих с экономическим и финансовым образованием - 23 % (см. таблицу 2.4).Проблема качественной профессиональной подготовки кадров муниципальной службы является весьма важной и актуальной. В составе руководителей муниципального образования лишь 21 % имеют профессиональное образование, отвечающее их должности. Поэтому администрация ГО г. Стерлитамак периодически организует курсы повышения квалификации для глав, руководителей. В 2012 году 6 руководителей прошли профессиональную переподготовку, все начальники отделов повысили свою квалификацию на базе Башкирской Академии государственной службы при Президенте Республики Башкортостан. Очередные курсы по повышению квалификации прошли в июне 2013 г. В настоящее время 10 муниципальных служащих обучаются в Академии государственной службы.

Таблица 2.3 Состав работников по образованию. %

Образование	Главы, заместители глав	Руководители, начальники	Специалисты
Среднее профессиональное	-	-	32.6
Высшее профессиональное	100	100	76.4

Таблица 2.4

Состав работников администрации по профилю образования %

Профиль образования	Все главы, начальники, специалисты
Экономическое	23
Юридическое	2.5
Педагогическое	28
Техническое	29
Другое	7.5
В т.ч. муниципальное управление	21

Анализ показал, что только 13.8 % должностей замещаются на конкурсной основе (в основном конкурс документов) и 32 % из резерва. Более чем на 54 % должностей назначение производится главой администрации. Движение (ротация) кадров показано в таблице 2.5.

Как видим, остается ещё высокий процент обновления на всех уровнях руководящих должностей (54 % - менее 5 лет в должности). Безусловно, избранный глава имеет право на "свою команду" в аппарате администрации.

Но если мы говорим о профессионализации органов власти, то целесообразно было бы ограничиться заместителями.

Таблица 2.5 Движение кадров и их ротация, %

Стаж (лет)	Глава, заместители	Руководители, начальники подразделений	Специалисты
До 5 лет	60	41.6	61
От 5 до 10 лет	20	33.4	25
От 10 до 15 лет	14.2	25	14
Больше 15 лет	5.8	-	-

Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровый потенциал Администрации ГО г. Стерлитамак значительно обновился за счет молодых, наиболее квалифицированных и подготовленных специалистов, хотя достаточно используется и профессионалы прежней административной системы, особенно в местных администрациях.

Динамизм общественной жизни требует систематического обновления кадров и преемственности руководства. Обновление кадров обеспечивает возможность непрерывного повышения уровня управления обществом, привлечению к руководству людей, способных наилучшим образом реформировать страну.

Вместе с тем, надо признать, что среди работников бывших советских органов и их исполкомов, сельских советов не мало квалифицированных специалистов -хозяйственников и управленцев , занимающихся экономикой и социальными вопросами, способных воспринимать и усваивать новые функции, умело регулировать процессы, упорядочивать взаимоотношения, опережая назревающие события и конфликты. Оптимальный вариант обеспечения стабильности кадров, как было отмечено, заключается в органичном сочетании сменяемости кадров с преемственностью. Для обеспечения последнего в органах управления требуется формировать кадровый состав таким образом, чтобы в нем постоянно воспроизводилась возрастная структура. Эффективность кадрового корпуса органов власти значительно падает, когда она состоит из представителей только старшего или молодого поколения. Умелое сочетание в аппарате управления опытных и молодых кадров, способствует наращиванию его успехов, поскольку, во-первых, формирует наиболее благоприятные предпосылки для принятия и реализации управленческих решений, во-вторых, обеспечивает своевременную передачу полномочий от одного поколения к другому, в-третьих, создает самую надежную гарантию от кадрового застоя, в четвертых, исключает опасность того, что одновременный выход на пенсию нескольких руководителей старшего возраста осложнит процесс управления.

Таким образом, анализ качественного состава управленческих кадров органов местного самоуправления показывает, что при формировании кадрового корпуса важное значение приобретает образовательный и профессиональный уровень нового поколения руководителей и специалистов, их возраст, место предыдущей работы, стаж управленческой деятельности, соотношение мужчин и женщин в коллективе.

2.3 Анализ эффективности кадровой работы Администрации ГО г. Стерлитамак

Анализ эффективности кадровой работы в администрации ГО г. Стерлитамак позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении муниципального управления:

-Ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижение целей органов муниципального управления,

-Ясность в понимании проблем руководства и кадров,

-Побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом,

-Добиться единообразия и последовательности в принятии решения,

-Децентрализация власти, что улучшит производственные отношения,

-Укрепление морали и улучшение общих отношений,

-Четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники,

-Определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем,

-Определить порядок отбора, набора и расстановки кадров,

-Создать качественные оценки требуемого персонала,

-Спланировать движение персонала и другое.

Целесообразным в данной работе является проведение анализа движения кадров за 2013-2014 гг в администрации ГО г. Стерлитамак.

Таблица 2.6 Динамика движения кадров в администрации ГО г. Стерлитамак за 2013-2014 гг.

	2013	2014
Поступило	10	11
Выбыло по собствен. желанию	7	12
Среднесписочное	58	57

Рассчитаем коэффициенты движения персонала администрации ГО г. Стерлитамак на основе данных, изложенных в табл. 2.6.

Для оценки качества работы с кадрами используют следующую систему показателей:

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему - отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднесписочному их числу (Чс):

Кп = Чп: Чс, (2.1)

где Кп - отношение числа принятых за период работников к среднему

списочному их числу

Чп - числа принятых за период работников

Чс - среднему списочному их числу.

Кп (2013) =10/58= 0,17

Кп (2014) = 11/57=0,19 (1)

2. Коэффициент оборота по выбытию -- отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу:

Кв = Чв: Чс, (2.2)

Кв (2013) = 7/58=0,12

Кв (2014) = 12/57=0,21.

На основе проведенных расчетов можно сделать следующее заключение: число выбывших добровольно превышает или равно числу поступивших сотрудников, что негативным образом характеризует кадровую политику администрации.

Анализировать коэффициенты по приему или выбытию кадров достаточно сложно, поскольку происходило сокращение численности персонала. Однако позитивным фактором, является рост коэффициента по принятию персонала, не только применительно к сокращению штатов, но также и по причинам, относимым к текучести кадров.

В 2013 гг. было принято ровно столько сотрудников, сколько было уволено по собственному желанию, следовательно, в 2014 году вакантных должностей не было.

В Администрации выделяется высокий Кт, который имеет тенденцию к росту. Это говорит о том, что коллектив организации еще не сформировался определенным образом, что можно также плановым объяснить сокращением персонала.

Как показывают вышеизложенные данные, в Администрации происходило в 2013 - 2014 годах сокращение численности персонала.

В ряде отделов Администрации отмечен нездоровый социально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники воспринимают доброжелательно критику, ряд руководителей среднего звена оказывают давление на подчиненных. В Администрации не принимается никаких мер по его оздоровлению климата в коллективе, учитывая что морально-психологический климат является одним из факторов эффективной работы всего коллектива. Следовательно, эта проблема требует немедленного разрешения.

В администрации ГО г. Стерлитамак существует отработанная система привлечения работников. Каждый работник администрации имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами.

В администрации установлены очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. Высокий конкурс отбора для администрации ГО г. Стерлитамак - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что администрация проводит также политику взращивания молодых специалистов.

При отсутствии четкой политики карьерного роста, в администрации города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих.

Намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Администрации Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что администрация уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

В ходе анализа стало очевидным, что одними из главных недостатков по формированию кадров администрации стали отсутствие программы карьерного роста, текучесть персонала, неудовлетворенность работников условиями работы и т.д.

Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками (специалистами, начальниками отделов и др.) вопросами реализации карьерного роста.

В нынешних условиях проблема формирования системной кадровой работы в администрации ГО г. Стерлитамак выступает решающим фактором преодоления негативных последствий в экономике и социальной жизни района. На повестке дня - необходимость создания целостной системы воспроизводства профессиональной элиты, в которую должна войти самая талантливая, предприимчивая и умная часть нашего общества, способная обеспечить достойную жизнь и свободное развитие человека.

Кадровый потенциал - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития; это имеющиеся и потенциальные возможности работников как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени.

Трудовые ресурсы - это часть населения района, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности.

В настоящее время одним из решающих факторов развития экономики, рыночных отношений является панорамность мышления, профессиональная компетентность, ответственность и активность кадрового корпуса района. Кадровый потенциал администрации ГО г. Стерлитамак должен являться тем ключевым звеном, который определяет успешность внедрения новых технологий во все сферы деятельности и решения новых экономических задач, обеспечивающих дальнейшее социально-экономическое развитие района.

На сегодняшний день в развитии кадровой службы администрации ГО г. Стерлитамак существует ряд негативных тенденций:

- применение устаревших кадровых технологий;

- недостаточное внимание к профессиональному развитию муниципальных служащих;

- отсутствие системности в работе с кадровым резервом как основным источником обновления и пополнения кадрового состава муниципальной службы, следовательно, низкий процент граждан, назначаемых из кадрового резерва муниципальной службы;

- снижение роли и престижа муниципальной службы.

В администрации ГО г. Стерлитамак Республики Башкортостан должности муниципальной службы подразделяются на следующие группы.

Таблица 2.7 Должности муниципальной службы в администрации ГО г. Стерлитамак

	Наименование группы	Кол-во штатных единиц
1	высшие должности муниципальной службы	1
2	главные должности муниципальной службы	5
3	ведущие должности муниципальной службы	1
4	старшие должности муниципальной службы	32
5	младшие должности муниципальной службы	36
	Всего	74

Рассмотрим и проанализируем основные характеристики муниципальных служащих администрации ГО г. Стерлитамак Республики Башкортостан.

Сведения по национальному составу муниципальных служащих администрации ГО г. Стерлитамак Республики Башкортостан.

Таблица 2.8 Национальный состав муниципальных служащих

	На 01.01.2013	На 01.01.2014	На 01.01.2015
Всего	73 (100%)	72 (100%)	74 (100%)
Башкиры	32 (43,8%)	27 (37,5%)	29 (40,2%)
Русские	13 (17,8%)	13 (18%)	12 (16,6%)
Татары	27 (36,9%)	30 (41,6%)	29 (40,2%)
Другие	1 (1,3%)	2 (2,7%)	2 (2,7%)



Рис. 2.1 Изменения национального состава муниципальных служащих за период 2012 - 2014 год.

Полученные данные свидетельствует о том, что в целом национальный состав муниципальных служащих за анализируемый период времени изменился незначительно и оставался примерно на одном уровне.

С целью изучения недостатков в эффективности кадровой работы Администрации ГО г. Стерлитамак было проведено социологическое исследование. Для этого было опрошено 10 работников Администрации ГО г. Стерлитамак.

Ответы муниципальных служащих, в компетенцию которых входит кадровое обеспечение МО, на вопрос: «Какие существенные недостатки проявляются при подборе кадров на муниципальную службу» представлены в табл. 2.9.

Таблица 2.9 Недостатки кадрового обеспечения муниципальной службы Администрации ГО г. Стерлитамак, %

Недостатки	%
Протекционизм, выдвижение работников по принципам личной преданности	50%
Отсутствие серьезных конкурсов на замещение вакантных должностей	20%
Некомпетентность самих работников, которые занимаются вопросами подбора и воспитания кадров	10%
Субъективизм при оценке деловых и личностных качеств работника	20%



Наглядно данные опроса отображены на рис.2.2.

Рис. 2.2 Недостатки кадрового обеспечения муниципальной службы в Администрации ГО г. Стерлитамак, %

Таким образом, 80% опрошенных считают, что основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» - нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями. В табл.2.10 сгруппированы ответы муниципальных служащих, в компетенцию которых входит кадровое обеспечение МО, на вопрос о количестве специалистов, необходимых до полной комплектации штата администрации МО и о категориях данных специалистов.

Таблица 2.10 Специалисты, дефицит которых наиболее остро ощущается в Администрации ГО г. Стерлитамак, чел

Специалисты	Кол-во
Специалист по государственному и муниципальному управлению	2
Специалист в области управления муниципальными заказами	1
Специалист по менеджменту средств массовой коммуникации;	1
Специалист по современным информационным системам и технологиям в работе ОМСУ	1
Итого	5



Согласно полученным данным, до стопроцентного обеспечения кадрами городского округа не достает пяти человек.

На основе проведенного исследования можно сделать общие выводы о проблемах кадрового обеспечения Администрации ГО г. Стерлитамак:

1. Низкая информированность населения о деятельности органов местного самоуправления. Сайты и порталы принято называть инструментами информационной открытости, и с этой точки зрения, исследованные МО не совсем готовы «открываться». Контактная информация муниципальных чиновников остаётся закрытой для граждан. Мало на сайтах аналитических и статистических материалов о работе муниципалитетов. Созданные в сети Интернет сайты муниципальных образований практически не поддерживают оперативное информационное обновление и не содержат сведений о необходимых условиях получения услуг, что также затрудняет взаимодействие граждан с органами муниципальной власти. Существующие сайты не способствуют популяризации муниципальной службы.

2. Отсутствие унифицированных документов (Положений) об Аттестации муниципальных служащих, о ведении реестра муниципальных служащих, о каровом резерве и т.д.

3. Отсутствие разработанной кадровой политики.

4. Отсутствие кадрового планирования.

5. Отбор кадров осуществляется по давно устаревшим технологиям, не учитывающим морально-психологических аспектов личности.

6. Работа с кадровым резервом подчас запущена и не обеспечивает необходимых условий для «воспроизводства» кадрового потенциала муниципальной службы, отсутствует работа с молодежью и студенчеством.

7. Оценка персонала в основе своей носит формальный характер.

8. Отсутствуют единые рекомендации по определению штатной численности органов муниципального управления.

9. Отсутствует автоматизированная система управления персоналом.

Несмотря на то, что в целом корпус служащих местных органов самоуправления довольно устойчив, укомплектованность кадрами в Администрации ГО г. Стерлитамак составляет всего 90,7%.



3. Мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения муниципальной службы в городском округе г. Стерлитамак и оценка их эффективности

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадрового обеспечения муниципальной службы в городском округе г. Стерлитамак

Выявленные в ходе исследования проблемы кадрового обеспечения муниципальной службы в городском округе г. Стерлитамак позволяют предложить ряд мероприятий, направленных на устранение вышеуказанных проблем:

1. Повышение популяризации муниципальной службы. Включает в себя приведение сайта в соответствии с законодательством. Описание структуры информации содержит 9 обязательных пунктов, в том числе: общую информацию об органе местного самоуправления, информацию о нормотворческой деятельности органа, информацию об участии органа местного самоуправления в целевых и иных программах, информацию о результатах проверок, проведенных органом, а также о результатах проверок, проведенных в органе местного самоуправления, статистическую информацию о деятельности органа местного самоуправления, информацию о кадровом обеспечении органа местного самоуправления, информацию о работе с обращениями граждан (физических лиц), организаций (юридических лиц), общественных объединений и т.д.

2. Регулярное повышение квалификации специалистов по работе с кадрами.

3. Разработка и реализация кадровой политики МО на основе Планов (Программ) «Социально-экономического развития МО на период с.. по..г.».

4. Внедрение в практику кадровой службы (менеджера) функции кадрового планирования.

5. Внедрение новых технологий отбора кадров.

6. Усиление работы с кадровым резервом. Особое внимание - работе с молодыми кадрами.

7. Оценка персонала в соответствии с действующим законодательством и применением современных методов.

8. Разработка единых рекомендаций по определению штатной численности органов местного самоуправления.

9. Внедрить автоматизированную систему управления персоналом БОСС-Кадровик, позволяющую оптимизировать процессы управления человеческим ресурсом в крупных организациях, холдинговых структурах, а также динамично развивающихся средних компаниях.

Обоснуем каждое из предложенных мероприятий.

1. Повышение популяризации муниципальной службы.

До настоящего времени отмечается тенденция отсутствия четкого представления со стороны общественного мнения, что есть муниципальные службы и каково их предназначение. Это хорошо иллюстрируют опросы населения. Как показывают общероссийские опросы ВЦИОМ, большая часть населения страны (46%) отождествляет местное самоуправление с «представительством государства на местах, предназначенное для исполнения распоряжений государственной власти». Другие считают, что местное самоуправление это «форма осуществления народом своей власти» - 41% респондентов, затруднились с ответом - 13% опрошенных. Подобная ситуация свидетельствует, что правильное понимание сущности местного самоуправления, соответствующее федеральному закону, в российском обществе пока не утвердилось. Вопрос о реальной власти и эффективности местного самоуправления тоже остается открытым. Согласно вышеназванным исследованиям, большинство жителей России не были склонны считать, что органы местного самоуправления являются независимой политической силой, способной принимать самостоятельные решения. По мнению опрошенных, эти органы полностью включены в вертикаль исполнительной власти и «только выполняют волю вышестоящего начальства». Такую точку зрения в ходе общероссийских опросов высказывали 64% респондентов. Противоположной точки зрения, что «местные власти достаточно самостоятельны в принятии решений, и от них многое зависит», придерживается меньшее количество опрошенных - 27%. Затруднились с ответом 13%.

Можно сделать вывод, что население воспринимает муниципальную службу как структуру, схожую по своим задачам с ЖКХ или органами социальной защиты. Это мнение отчасти верно, однако не сводимо только к перечисленным представлениям, она скорее дополняет названные службы, имея в основе своей деятельности абсолютно иные цели.

Именно поэтому существует потребность в презентации, популяризации в обществе муниципальных служб, их деятельности и значимости для населения. А так же повышения привлекательности муниципальной службы, как профессионального вида деятельности. Значительная роль в данном процессе отводится муниципальным сайтам, чье правильное информационное наполнение не только привлекает внимание населения к ОМСУ, но и позволяет устанавливать диалог между населением и властью. И именно сайт несет информацию о существующих вакансиях.

Работа по наполнению сайта ГО занимает от одного до трех месяцев, в зависимости от объема размещаемой информации. Обновление сайта в дальнейшем происходит на постоянной основе. Только так можно достичь желаемых результатов.

2. Регулярное повышение квалификации специалистов по работе с кадрами.

При формировании политики переподготовки и повышения квалификации работников муниципальной службы необходимо ориентироваться на принцип непрерывности дополнительного профессионального образования. Речь идет о такой организации повышения квалификации работников муниципальной службы, когда содержание текущей учебы тесно связано с предыдущим обучением и обеспечивает необходимое качество выполнения должностных обязанностей.

Следующим важным условием непрерывности дополнительного профессионального образования является обоснованный выбор момента обучения, то есть повышение квалификации (переподготовка) должно осуществляться только тогда, когда в этом возникает необходимость. Эти моменты могут определяться, в частности, результатами аттестации, назначением на вышестоящую должность или изменением критериев оценки деятельности муниципального служащего на той же должности в связи с возникновением принципиально новых задач управления и т.п.

В настоящее время ведущие высшие учебные заведения страны и созданные на их базе учебные центры предполагают широкий выбор и специальностей и способа получения знаний. Например: Башкирская Академия Государственной Службы: Центр повышения квалификации государственных и муниципальных служащих. Реализуются программы по следующим основным направлениям:

Современные технологии управления персоналом;

Психологическое обеспечение профессиональной деятельности муниципальных служащих;

Личность руководителя в системе муниципальной службы (для кадрового резерва);

Психолого-организационная культура современного руководителя.

Программы от 72 до 120 часов. Стоимость от пятнадцати тысяч рублей. Формы обучения: с отрывом от работы или службы (дневная); без отрыва от работы или службы (вечерняя); с частичным отрывом от работы или службы; с использованием возможностей дистанционных образовательных технологий.

Как результат - через несколько месяцев ГО г. Стерлитамак получит высококвалифицированного специалиста, задействованного на одном из самых проблемных направлений - кадровом обеспечении.

3. Разработка и реализация кадровой политики МО на основе Планов (Программ) «Социально-экономического развития МО на период с.. по..г.».

Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на всех уровнях власти.

В современных условиях принципы кадровой политики в системе муниципального управления должны быть полностью сориентированы на профессионализм и ответственность муниципальных служащих, а сама кадровая политика должна включать систему механизмов мотивации и социальной защиты персонала. Ошибочно сводить кадровое обеспечение муниципальной службы только к подбору и расстановке кадров.

Кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной кадровой политики, должно включать в себя разносторонний комплекс мероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности до стимулирования эффективного труда служащих, профессионального продвижения и освобождения от должности.

Разработка Программы социально-экономического развития МО позволяет специалистам кадровых служб предусмотреть человеческие, финансовые, организационные, образовательные и социальные ресурсы для реализации кадровой политики.

Разработка кадровой политики МО занимает несколько месяцев и включает в себя ряд трудоемких процессов: анализ существующего положения, выявление сильных и слабых сторон, обозначение проблем и путей их решений, ресурсное и финансовое обеспечение, внедрение намеченных мероприятий, контроль над их реализацией и своевременные корректировки.

4. Внедрение в практику кадровой службы (менеджера) функции кадрового планирования.

Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении органов муниципальной власти необходимым числом квалифицированных служащих с минимальными затратами при отборе и решении вопросов профессионального развития. Несовершенное планирование кадровых потребностей, а тем более его отсутствие, являются причиной того, что отбор муниципальных служащих ведется бессистемно, методом "латания дыр", срочного подбора претендентов на освобождающие вакансии.

Особенность планирования персонала на муниципальную службу заключается в том, что оно базируется на штатном расписании, плане замещения вакантных государственных должностей, плане организационного развития органа муниципальной власти.

Основой для планирования служат квалификационные требования, которые определены соответствующими нормативно-правовыми документами. От качества разработки штата, должностных инструкций зависит достоверность расчетов, которые используются при формировании различных разделов кадрового плана.

Наиболее приемлемым является использование штатно-номенклатурного метода, который позволяет определить как число муниципальных служащих на основе штатных расписаний, так и их качественные характеристики.

5. Внедрение новых методов отбора кадров.

Наиболее эффективной формой поиска кандидатов на муниципальную службу выступает конкурсный отбор персонала. Конкурс - выбор из числа претендентов на занятие должностей в структурах государственной службы наиболее достойных. При проведении конкурса осуществляются оценка и диагностика профессиональных, деловых, личных качеств кандидатов по специальным методикам. В результате сравнения итоговых оценок с требованиями к должности определяется приоритетность кандидатов на замещение этой должности.

На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс документов, цель которого - определение соответствия кандидата требованиям по чисто формальным признакам, подтвержденным копиями документов. Более сложен в организационном плане третий этап конкурсного отбора персонала. Он предполагает прохождение претендентом на должность нескольких последовательных туров:

1. Предварительное собеседование с претендентом, имеющее целью выяснение вопросов, возникших в процессе заочного (по его документам) знакомства с кандидатом.

2. Тестирование, как метод отбора, дающий возможность выявить не только очевидные, но и скрытые качества претендента, включая и нераскрытый, порой им самим неосознаваемый потенциал.

3. Оценка по рефератам. При этой процедуре кандидатам, независимо друг от друга, предлагается изложить свою программу работы, в случае их назначения.

4. Окончательное собеседование. Имеет целью уточнение невыясненных до конца и возникших в ходе промежуточных процедур вопросов и принятие окончательного решения. Практика показывает, что конкурсное замещение вакантных должностей муниципальной службы, является наиболее эффективным способом формирования кадрового состава органов управления.

Тщательный отбор кандидатов занимает длительное время, но позволяет получить достойных сотрудников.

6. Усиление работы с кадровым резервом. Особое внимание - работе с молодыми кадрами.

На сегодняшний день кадровые службы широко используют три источника набора кадров: резервный; внутренний; внешний. Кадровый резерв - это группа перспективных работников, предназначенных для замещения определенных должностей муниципальной службы. Формирование состава кадрового резерва в структуре Администрации ГО г. Стерлитамак целесообразно осуществлять в два последовательных этапа:

I этап - поиск, предварительный набор, изучение и оценка потенциально возможных кандидатур. Источниками являются базы данных кадровых служб о: успешно работающих государственных и муниципальных служащих; успешно работающих руководителях, специалистах и предпринимателях предприятий и организаций района, по отраслевому и профессиональному признакам; студентах старших курсов базовых для отрасли высших учебных заведений района; выпускниках Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации, по профессиональному признаку.

II этап - комплексная, всесторонняя оценка всей информации о квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и личностных качествах работника, а также оценка конкретных результатов его трудовой деятельности. На этом этапе для отбора кандидатов в кадровый резерв муниципальной службы используется широкий спектр методов, в частности:

Методы экспертных оценок. В этом случае хорошо знающие кандидата, высокопрофессиональные специалисты оценивают его по заранее определенным критериям, в числе которых: профессиональные знания и опыт работы, общекультурные качества, а также другие качества, профессионально значимые для данной конкретной должности.

Изучение продуктов деятельности кандидата. К ним следует отнести научные работы, отчеты, проекты, справки, доклады, выступления претендента. При целенаправленном, внимательном изучении они способны дать большую информацию, как о профессиональных, так и о личностных качествах кандидата.

Метод психологического тестирования. Метод собеседования. Метод собеседования во многом сходен с методом экспертных оценок. Отличие заключается в том, что проводящий собеседование специалист не знает кандидата.

По итогам оценки претендентов для зачисления в кадровый резерв делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение определенной муниципальной должности.

В кадровый резерв Администрации ГО целесообразно подбирать не менее двух-трех кандидатур на каждую должность, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (ближний резерв) и для выдвижения на перспективу (дальний резерв). Для этого создаётся карта персонала, в которой по каждой должности сконцентрированы следующие сведения о работнике:

1) возраст;

2) стаж работы в данной должности;

3) варианты повышения в должности (сейчас, через год, в перспективе);

4) время окончания службы.

Такая информация позволяет выявить текущие и перспективные потребности в кадрах. Если резерв в кадрах исчерпан. Администрация ГО возможно обращение к внутреннему источнику набора, т.е. работающим в ней кандидатурам. Это могут быть самовыдвиженцы. Их назначение осуществляется быстро. Однако в данном случае ограничивается приток «свежих» сил. Это могут быть и люди, рекомендованные руководством, которому известны сильные и слабые стороны кандидата. Но в данном случае возможно увеличение затрат по повышению квалификации специалистов.

После набора кандидатов начинается процесс отбора персонала. Отбор представляет собой систему процедур, способствующих формированию такого состава кадров, качественно-количественные характеристики, которого отвечали бы целям и задачам Администрации МО. Процесс отбора - это идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека.

Работа с молодежью должна являться очень важной частью системы формирования кадрового резерва. В качестве пилотного проекта предлагается сформировать Молодежную Администрацию ГО. В ходе реализации данного проекта молодежь получит возможность принимать участие в деятельности органов муниципальной власти, получить навыки управленческой деятельности.

...