Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Функция планирования является неотъемлемой частью эффективного управления в любой организации. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует как опыт нашей страны, так и опыт стран с развитой рыночной экономикой. В настоящее время в стране бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важными задачами, стоящими перед предприятиями, являются: повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, привлечение инвестиций и т.д. При этом внутрифирменное, а как следствие и стратегическое планирование играет значительную роль в реализации этих задач. Оно особенно важно при разработке стратегии фирмы, принятии управленческих решений, контроля за их выполнением. С помощью планирования предприятия и организации обосновывают перспективы развития, осуществляют структурную перестройку производства, предусматривают возможности получения банковских кредитов, создают условия для организации более эффективной и рентабельной работы.

Планирование является одним из основных компонентов менеджмента и тесно связано с другими экономическими науками. К ним относятся экономика промышленности, бухгалтерский учет, экономическая статистика, финансы, организация и планирование промышленного предприятия. Именно поэтому современный квалифицированный менеджер должен хорошо знать не только общие закономерности и тенденции развития экономики, но и тонко понимать проявление общих, специфических и частных экономических законов в практике своего предприятия, на основании внутрифирменного планирования видеть возможности повышения эффективности производства.

Теоретические и практические вопросы сущности планирования широко обсуждаются и нашли отражение в работах таких российских и зарубежных авторов, как Алексеева М. М., Бабич Т.Н., Бухалков М.И, Кузьбожев Э.Н., Туровец О.Г., Ансофф И., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., и другие.

Целью данного проекта является изучение теоретических положений, методических подходов и разработка практических, научно-обоснованных решений по совершенствованию системы планирования с учетом современных тенденций развития науки и практики менеджмента.

Для достижения поставленной цели исследования были поставлены и решены следующие основные задачи:

· изучены и обоснованны основные теоретические и методические положения планирования в системе современного менеджмента;

· представлена общая характеристика деятельности ЗАО «Конти-Рус»;

· проведена оценка результатов экономической деятельности ЗАО «Конти-Рус»

· проведен анализ организации планирования на ЗАО «Конти-Рус»;

· разработан бизнес-план планирования поточной линии;

· разработана организационная модель совершенствования планирования на основе внедрения встречной системы планирования.

Объектом исследования выступает плановая деятельность закрытого акционерного общества «Конти-Рус»

ЗАО «Конти-Рус» является одной из крупнейших компаний пищевой промышленности России, продукция которой пользуется спросом и экспортируется во все страны СНГ.

Основной вид деятельности - производство и реализация кондитерских изделий.

Предмет исследования - планирование промышленной компании в системе современного менеджмента.

Достоверность и обоснованность результатов дипломного исследования и проектирования обусловлена использованием методов историко-теоретического анализа, абстрактно-логического анализа, сравнения и группировки, индукции и дедукции, экономического и управленческого анализа (SWOT-анализ, метод Дельфи), а также системного подхода.

Научная новизна дипломного проекта заключается в следующем:

· установлен организационно-экономический механизм совершенствования планирования на исследуемом предприятии;

· предложена и обоснована модель совершенствования планирования, способствующая укреплению позиций предприятия на внешних и внутренних рынка;

· предложено и обосновано внедрение системы встречного планирования;

· разработан бизнес-план линии производства кондитерских изделий;

Практическая значимость дипломного исследования состоит в комплексной разработке организационно-методических и практических рекомендаций для формирования системы планирования.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Общий объем работы 104 страницы, в работе содержится 11 рисунков и 29 таблиц.

В первой главе дипломного проекта изучены и обоснованны основные теоретические и методические положения планирования в системе современного менеджмента.

Во второй главе дается характеристика предприятия ЗАО «Конти-Рус». Уделяется внимание приоритетным направлениям деятельности, анализируется управление персоналом предприятия, маркетинговая деятельность, информационная система, порядок принятия управленческих решений, приводятся основные показатели деятельности. Дается характеристика организации планирования на ЗАО «Конти-Рус».

В третьей главе рассматривается совершенствование системы планирования ЗАО «Конти-Рус», включающее обоснование предложенных проектов, планирование новой поточной линии на примере бизнес-плана, а также создание системы встречного планирования, основанной на принципе упреждающего планирования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие, сущность, цели, задачи планирования в системе современного менеджмента

Существует много определений понятия «планирование». Планирование как категория менеджмента - это процесс постановки целей организацией и разработки способов их достижения. Синонимом к слову планирование является понятие «целеполагание». А.В. Волков в учебнике «Экономика предприятия» определяет планирование как предвидение цели фирмы, результатов ее деятельности; ресурсов, необходимых для достижения определенных целей. В этом определении планирование определяется через понятие «предвидение» [14, с. 51].

Понятие «планирование деятельности предприятия» имеет два смысла. Первый - общеэкономический, второй - конкретно-управленческий.

С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм, который заменяет цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие как участник рыночной системы также вынуждено подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями и решениями руководителей этих единиц. Они осознанно определяют основные направления хозяйственной деятельности своего предприятия, принимая необходимые плановые решения, учитывая внутреннюю природу предприятия [53, c. 109].

Планирование с конкретно-управленческой точки зрения является основной функцией менеджмента, в которой на основе определения целей деятельности выявляются необходимые для их достижения средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Сущность планирования в данном случае проявляется в конкретизации целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач [38, с. 88].

Сущность планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их существования на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов [13, с. 112].

Планирование - это начальный этап управления. Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных подразделениях: около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, планирование «сверху вниз» вообще отсутствует. Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо «сверху вниз», либо «взаимосвязано высшим и низовым уровнями управления». В постсоветской России планы не носят директивный характер, а меняются в соответствии с конкретной ситуацией [37, с. 213].

На основе вышесказанного можно дать следующие определения.

План - это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленная на достижение поставленных задач.

План предприятия - заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг.

Планирование - это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия [52, с. 99].

Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Пирамида планирования: миссия предприятия - принципы работы предприятия - поставленные цели и задачи долгосрочного планирования работы - планируемые параметры эффективности - стратегия - способы достижения заданных параметров - тактика - средства реализации стратегии [39, с. 102].

На нынешнем этапе развития большинства российских предприятий главной целью планирования провозглашается получение максимальной прибыли. А основными средствами для ее достижения могут быть выбраны два способа роста доходов предприятия: первый - ориентация на планирование снижения затрат, второй - на повышение результатов производства [42, с. 56].

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

- предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия;

- исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;

- обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

- непрерывное повышение эффективности производства на основе дальнейшей специализации и кооперирования;

- выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства;

- применение наиболее экономичных технологий и оборудования;

- согласование действий с поставщиками, потребителями, посредниками предприятия и направленность этих действий на достижение взаимовыгодных результатов [4, с. 156].

Процесс планирования проходит обычно несколько стадий (этапов). Принято выделять четыре основных этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их исполнением [7, с. 89].

При планировании обоснования принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы. Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия: единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф позже обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия.

Принцип единства предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный характер. Понятие «система» означает: существование совокупности элементов, взаимосвязанных между собой, и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели. Основные понятия системы при планировании можно описать, используя категории «координация» и «интеграция» [11, с. 107].

Объектами планирования на предприятии являются отдельные подразделения и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений. Координация плановой деятельности выражается в том, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если такой процесс не связан с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня, и всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других. Таким образом, взаимосвязь и одновременность - главные черты координации планирования [78, с. 342].

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на принципе участия, называется партисипативным [57, с. 78].

Смысл принципа непрерывности заключен в следующем: процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

- неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий предприятия относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

- изменяются не только фактические предпосылки, но и представления о своих внутренних ценностях и возможностях. Если предприятие не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться не востребованным [60, с. 210].

Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями [63, с. 105].

Каждый план должен составляться с заданной степенью точности, адекватной неопределенности внешней среды. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют условия деятельности предприятия.

Планирование деятельности предприятия должно осуществляться согласно и другим принципам: конкретности и измеримости планов, маржинальности, временной ориентации, гибкости, непрерывности, комплексности, непротиворечивости и обязательности исполнения.

- Принцип конкретности означает, что предприятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности. Это позволяет контролировать ход выполнения планов и судить о том, в какой степени решены поставленные задачи.

- Принцип маржинальности (предельных величин) предполагает, что план должен быть рассчитан на достижение максимально возможных результатов [74, с. 98].

- Ориентированность во времени требует, чтобы каждый план имел свои строго определенные границы во времени. Отсутствие временных границ не позволяет предприятию контролировать выполнение своих планов.

- Принцип гибкости предполагает разработку альтернативных планов при высокой вероятности наступления того или иного события. Непрерывность планирования требует, чтобы перспективные и текущие планы были взаимоувязаны и гибко реагировали на постоянно меняющиеся условия реальной экономической ситуации.

- Комплексность планов означает, что они должны высвечивать все стороны деятельности предприятия: производство и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производственных фондов, наем персонала, оплату труда и др. В каждой из этих сфер устанавливаются объем планируемых работ и сроки их выполнения, выделяются необходимые ресурсы [72, с. 312].

- Непротиворечивость планирования предполагает наличие тесной взаимосвязи и согласованности различных видов планов. Планы предприятия должны быть взаимоподдерживающими. Выполнение плана работы одного подразделения не должно нарушать работы других подразделений и предприятия в целом. Напротив, успешное достижение плановых результатов деятельности предприятия зависит от выполнения планов его подразделений. Согласованность планов достигается в том случае, когда обеспечивается единство действий всех подразделений, осуществляющих планирование деятельности предприятия.

- Обязательность исполнения предполагает, что принятый к выполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия. При изменении обстоятельств или по мере реализации плана руководство предприятия или его плановая служба могут в пределах своей компетенции уточнять или корректировать план путем внесения изменений (дополнений) в соответствующие показатели.

Таким образом, рыночное планирование внутрихозяйственной деятельности служит основой современного производственного менеджмента, маркетинга и в целом всей экономической системы хозяйствования. Это означает, что процесс планирования должен реализовываться на базе системного подхода к решению возникающих на предприятии производственно-экономических проблем. А он включает: выбор целей, определение ресурсов, организацию процессов, контроль исполнения, мотивацию персонала и т.д. В этой работе участвуют многие категории персонала: руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др., обеспечивая технико-экономическое обоснование плана, вплоть до разработки частных комплексных бизнес-планов [19, с. 121].

1.2 Современные подходы к планированию

Особый вид ситуационного планирования - планирование в кризисных ситуациях, когда события развиваются столь внезапно и оказываются настолько разрушительными, что от менеджеров требуется поистине мгновенная реакция. Кризисы становятся неотъемлемым атрибутом современных организаций. Для адекватной реакции со стороны менеджеров требуются продуманные и скоординированные планы. Конечно, кризис кризису рознь, но тем и отличается хороший антикризисный план от плохого, что он может применяться в любой ситуации, в любое время дня и ночи.

Таблица 1 - Три стадии управления кризисными ситуациями

Предотвращение · Создание взаимоотношений · Идентификация поступающих из внешней среды сигналов Подготовка · Формирование антикризисной команды и назначение официального представителя компании · Разработка детального плана управления кризисом · Создание эффективной системы коммуникаций Сдерживание · Быстрая реакция: введение плана управления кризисом · Признание кризиса · Соблюдение мер безопасности, удовлетворение эмоциональных потребностей · Возврат к нормальному бизнесу

* Источник: Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы

В таблице 1 представлены три основные стадии управления кризисными ситуациями. Стадия предотвращения включает действия менеджеров, направленные на недопущения кризиса и идентификацию первых признаков потенциально опасных ситуаций. Стадия подготовки включает плановые мероприятия по приготовлению к кризисам, миновать которых не удастся. Стадия сдерживания связана с улаживанием разразившегося кризиса и всех последующих проблем [3, с. 64].

Если неприятность должна случиться, то она непременно произойдет. И, тем не менее необходимо попытаться принять все возможные для предотвращения кризиса меры. Один из важнейших моментов - формирование взаимоотношений с ключевыми заинтересованными группами: работниками, покупателями, поставщиками, властями, профсоюзами, местными жителями. Развивая позитивные отношения, менеджеры нередко предотвращают саму возможность кризиса. Организации с репутацией надежных, солидных фирм способны отвратить от себя многие кризисы и более эффективно реагировать на неизбежные проблемы.

Взаимопониманию и уважению между организацией и заинтересованными в ней группами способствуют открытые коммуникации. Например, организации с открытыми, доверительными отношениями с работниками и профсоюзами могут избежать губительных забастовок. Открытые коммуникации хороши еще и тем, что позволяют менеджерам распознавать проблемы на ранних стадиях, пока они еще не переросли в неразрешимые ситуации.

Стадия подготовки включает три этапа: формирование антикризисной команды и назначение официального представителя, разработку детального плана управления кризисом и создание эффективной системы коммуникаций. Под антикризисной командой понимается функциональная группа, вступающая в дело в чрезвычайной ситуации. Члены команды принимают непосредственное участие в разработке плана управления кризисом, и они же несут ответственность за его реализацию в ходе необходимости [40, с. 89].

Следует также определить, кто из сотрудников будет выступать «лицом» компании в случае кризиса. Как правило, данную роль выполняет лидер организации. Обычно в организациях назначаются сразу несколько официальных представителей, подменяющих в случае необходимости лидера.

План управления кризисом составляется в письменном виде. В нем определяется, кто из сотрудников и какие меры должен предпринимать в случае кризиса. План обязательно должен содержать контактную информацию всех членов антикризисной команды и сторонних служб. Здесь же определяются меры по обеспечению безопасности персонала и покупателей, процедуры резервного копирования и восстановления компьютерных систем, а также защиты конфиденциальной информации.

Одна из важнейших составляющих планирования в кризисных ситуациях - коммуникативный план, в котором определяется расположение командного центра и все используемые системы связи. Командный центр - это место, в котором должна собираться антикризисная команда, анализировать имеющиеся данные, обрабатывать входящие сведения и передавать информацию в масс-медиа и широкой общественности. В плане должно быть предусмотрено несколько мест для организации командного центра - на случай, если основной пункт будет недоступен, а также различные методы коммуникаций (бесплатные «горячие линии», связь по Интернету) и резервные информационные потоки. В распоряжении у всех работников должно быть несколько способов связи с организацией. Организация также должна располагать разнообразными средствами связи с работниками и уведомлять персонал об изменениях ситуации и планов.

Вне зависимости от уровня подготовки организации некоторых кризисов ей избежать не удастся. В момент наступления кризиса на первый план выходит скорость реакции менеджмента. Антикризисная команда должна немедленно ввести в действие соответствующий ситуационный план (что предполагает должные тренировки и практику). Тем самым цикл планирования в кризисных ситуациях завершается: менеджеры выносят уроки из кризиса, их готовность к предотвращению и сдерживанию будущих кризисов повышается. Для компании кризис - это еще и возможность упрочить свои отношения с заинтересованными группами. Открытость и честность, повышенное внимание к людям означают, что организация развивает отношения с работниками, покупателями и другими заинтересованными группами, создает себе репутацию компании, которой можно доверять. Что касается неизбежных в некоторых ситуациях увольнений, то эксперты призывают прибегать к данной мере в самую последнюю очередь, ибо сокращения негативно отражаются на доверии к фирме, ее репутации и настроениях сотрудников [79, с. 49].

Процесс планирования, как и все в бизнесе, претерпевает изменения. Традиционно формулирование стратегии и планирование рассматривались как прерогатива высшего руководства. Однако в современных условиях в процессе планирования участвуют все сотрудники организации. В некоторых компаниях данная деятельность является частью повседневной деятельности каждого работника. Рассмотрим традиционные подходы к планированию, а затем обсудим некоторые новые тенденции.

Длительное время корпоративное планирование рассматривалось как исключительная прерогатива высшего руководства, консультационной фирмы или (чаще всего) центральных отделов планирования. Пик популярности данного подхода приходится на 1970-е гг. Центральные плановые отделы занимались сбором данных и составлением стратегических планов для всей организации, а планирование основывалось на принципе «сверху вниз»: после одобрения президентом цели планы «спускались» сверху в подразделения и отделы. В большинстве случаев деятельность центральных отделов планирования не вызывала нареканий [68, с. 131].

В некоторых компаниях такой формализованный подход к планированию применяется до сих пор, однако его все чаще критикуют за несоответствие современной высоко турбулентной среде. Нередко центральные отделы планирования не получают достаточной информации о постоянно изменяющихся повседневных рыночных реалиях и, что не менее важно, об опыте работников первой линии компаний, непосредственно взаимодействующих с потребителями. Следовательно, сотрудники компании вынуждены исполнять планы, не соответствующие среде и потребностям покупателей. Кроме того, «спускаемые» сверху планы подавляют творческое мышление и способность организации к обучению. У работников просто-напросто отсутствуют стимулы к проявлениям креативности, предложению новых идей. Многим современным организациям необходимы иные подходы к планированию [59, с. 96].

Современный подход предполагает вовлечение в планирование всех членов организации, а иногда и представителей других заинтересованных групп. Эволюция нового подхода началась с децентрализации планирования, когда специалисты по планированию распределяются по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных целей и планов. Данная практика позволяет менеджерам предлагать свои собственные, креативные решения проблем, а также способствует их реализации. По мере дестабилизации внешней среды планирование становится еще более децентрализованным: специалисты по планированию начинают работать уже с линейными менеджерами и работниками первой линии. Тем самым в организации вырабатываются отвечающие текущему состоянию среды динамичные планы [17, с. 104].

В условиях сложной конкурентной среды эффективность традиционного планирования (которым занимаются несколько специалистов) снижается. Стратегическое мышление и соответствующая деятельность становятся обязательными атрибутами каждого сотрудника.

Одно из главных качеств планирования в новых условиях - гибкость, способность компании адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям среды. Сотрудники должны уметь адаптировать свои планы к новым потребностям. Помимо всего прочего четко сформулированная миссия повышает мотивацию сотрудников - критический элемент успешной конкуренции в условиях быстрых изменений [34, с. 67].

Дерзкие цели амбициозны, точны и однозначны, а потому являются наилучшим стимулом для сотрудников и определяют прогресс организации в целом. В современных условиях дерзкие цели чрезвычайно важны еще и потому, что мир вокруг изменяется очень быстро. Фокусируя внимание на постепенном, инкрементальном совершенствовании товаров, процессов или систем, организация рискует отстать от конкурентов. Постановка перед сотрудниками и менеджерами дерзких целей стимулирует их мыслить по-новому, что может привести к крупным изобретениям, настоящим прорывам.

В новых условиях менеджеры создают культуру, в которой высоко ценятся риск, эксперименты и обучение. Одной из главных ценностей становится стремление нарушить статус-кво. Факторы будущего успеха могут не иметь ничего общего с основами благополучия в настоящем. Современные менеджеры должны уметь изменять планы «на лету», что требует таких качеств, как умение действовать в условиях неопределенности, идти на риск, совершать ошибки и делать выводы [50, с. 113].

Задачи традиционных специалистов по планированию претерпевают серьезные изменения. Сегодня такие специалисты не определяют сущность целей и планов, а оказывают помощь в этом процессе сотрудникам компании. В то же время повышает роль плановиков в сборе и статистической обработке данных, выполнении прочих специализированных задач. Главное отличие между прежним и новым состояниями заключается в том, что специалисты по планированию не ищут правильные ответы, а поставляют информацию, необходимую для расширенного взгляда на проблему и поддержки стратегического мышления [93].

Специальный комитет по планированию - это временная группа менеджеров и работников, задачей которой является разработка стратегического плана организации. Во многих компаниях такие комитеты состоят из представителей других разных отделов. В современных условиях в него могут входить и представители других заинтересованных групп (покупателей, поставщиков, стратегических партнеров, инвесторов и даже представителей общественности). Необходимость удовлетворения потребностей последних определяет целесообразность привлечения их к процессу постановки целей и разработки планов организации [25, с. 129].

Планирование по-прежнему начинается и заканчивается на вершине организационной иерархии. Руководство призвано предложить такую формулировку миссии компании, которая будет вдохновлять сотрудников к напряженному труду, станет общей схемой планирования и постановки целей. И хотя степень децентрализации планирования постоянно повышается, от высших руководителей организации требуются поддержка и участие. Если уж «верхи» организации не проявляют интереса к планированию, то кто же [69, с. 38]?

В настоящее время важное место в системе современного менеджмента занимает упреждающее планирование. Оно наиболее актуально и пришло на смену долгосрочному и стратегическому планированию. Суть его заключается в своевременной диагностике угроз и попытке предотвратить проблему до ее появления. Это своего рода предвидение кризиса, который может наступить. Для предприятий, которые большое внимание уделяют плановой деятельности очень важно наличие такой системы планирования.

1.3 Методы планирования в системе современного менеджмента

В зависимости от целей, исходной информации, нормативной базы, способов согласования плановых показателей принято различать ментальные, нормативные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие. Каждый метод обладает преобладающими признаками основного планируемого результата. Например, научный метод базируется на широком использовании глубоких знаний о предмете планирования, экспериментальный - на анализе и обобщении опытных данных, нормативный - на применении исходных нормативов [54, с. 115].

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов. Экспериментальный метод - это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов [80, с. 92].

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

На практике ни один перечисленный выше метод не применяется в чистом виде. Поэтому процесс эффективного внутрихозяйственного планирования должен включать обоснованную совокупность методов.

Если говорить об отдельных категориях планирования на предприятии, таких как планирование себестоимости, фонда заработной платы, финансов, численности работающих, то можно отметить следующее. Планирование численности работающих разных категорий осуществляется соответствующими методами: на основе трудоемкости управления или полной трудоемкости производственной программы; по числу рабочих мест; нормам обслуживания и др [6, с. 213].

Для расчета планового фонда заработной платы применяются следующие методы:

- укрупненный;

- прямого счета (по средней заработной плате);

- нормативный с использованием нормативов заработной платы;

- поэлементный с учетом характера работы и формы оплаты труда работающих.

Планирование и постановка целей необходимы для того, чтобы организация работала эффективно и производительно. Стратегические, тактические и операционные цели направляют работников и ресурсы на достижение конкретных результатов. Получение запланированных результатов определяет организационную эффективность в целом. Для этого менеджеры используют ряд подходов к планированию. Наиболее популярными из них являются управление по целям, одноразовые планы, постоянные планы и ситуационные планы.

Управление по целям (Management By Objectives - MBO) - это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Модель MBO представлена на рис.1.

Рисунок 1 - Модель процесса управления по целям

Эффективный процесс управления по целям включает следующие стадии:

1. Постановка целей. Самый важный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Процесс постановки целей не ограничивается рамками рутинных операций и призван ответить на вопрос: «К чему мы стремимся?» Цели должны быть конкретными и реалистичными, их достижение - ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными и качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов). Количественные цели выражаются в цифрах. Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников. Если работа ведется в командах, в процессе постановки целей может принимать участие каждый член группы.

2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников [71, с. 203].

3. Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в выполнении планов действий. «Сверка» обычно осуществляется через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью: возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное - достижение конечных целей.

4. Оценка результатов деятельности. Последняя стадия MBO заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения. Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл MBO возобновляется. MBO Может применяться во всех компаниях [8, с. 166].

Таблица 2 - Преимущества и проблемы MBO

Преимущества MBO	Проблемы MBO
Усилия менеджеров и работников фокусируются на направленных на достижение целей действиях	Перманентные изменения внешней среды не позволяют использовать MBO в качестве основы менеджмента
Применение MBO позволяет добиться улучшения результатов деятельности на всех уровнях организации	Плохие отношения между работодателем и работниками снижают эффективность MBO
Работники мотивированы к достижению целей	Возрастает вероятность конфликта между операционными и стратегическими целями
Цели отделов и работников соответствуют целям компании	MBO вступает в противоречие с механистической структурой организации и воззрениями, не признающими ценности участия работников в управлении
	Связанный с MBO большой бумажной работы отнимает слишком много энергии

Большинство менеджеров оценивают MBO как весьма эффективный управленческий метод, ориентирующий сотрудников на решение конкретных задач. Как и при внедрении любой системы, правильное использовании MBO позволяет менеджменту рассчитывать на получение определенных выгод.

Единовременные планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем. Постоянные планы используются для координации повторяющихся рабочих заданий. В таблице 3 представлены основные типы тех и других планов.

Если организация оперирует в условиях высокой неопределенности или имеет дело с длительным временным горизонтом, значительная часть предпринимаемых ею относительно планирования усилий может оказаться напрасной [44, с. 89].

Таблица 3 - Типология единовременных и постоянных планов

Единовременные планы	Постоянные планы
1	2
Программы: Планы достижения определенных целей Крупные проекты, выполнение которых может потребовать нескольких лет Масштабные планы; могут включать несколько проектов Примеры: создание авиалайнера «Bocing 777» орбитальной космической станции	Политика организации: Общее руководство действиями Основывается на общих/стратегическом плане организации Определяет рамки для принятия решений Примеры: политика отказа от употребления алкоголя на рабочем месте
Проекты: Также представляют собой набор планов, напрвленных на достижение определенной цели В сравнении с программами отличаются меньшими масштабами и сложностью, ограниченным горизонтом планирования Зачастую проекты являются частью одной крупной программы Пример: создание разгонного блока многоразового космического корабля	Правила: Относятся к одной области деятельности Описывают надлежащее выполнение тех или иных действий Могут применяться в зависимости от условий Пример: запрет на курение в местах хранения легко возгораемых материалов
	Процедуры: Иногда называются стандартными операционными процедурами Детально описывают последовательность шагов, направленных на достижение определенного результата Примеры: процедура возврата денег, процедура рассмотрения жалоб работников

*Источник: Организация производства и управления предприятием: Учебник под ред. О.Г. Туровца

Более того, в условиях стремительных преобразований в технической, социальной, экономической и экологической средах жесткие планы могут воспрепятствовать развитию компании, ограничивая ее отклик на происходящие изменения. В таких обстоятельствах менеджеры могут разрабатывать несколько сценариев развития событий и уже на их основе разрабатывать гибкие планы. Ситуационные планы или сценарии, определяют порядок действий сотрудников компании в случаях чрезвычайных ситуаций, кризисов или непредвиденных обстоятельств. Разработка таких планов предусматривает идентификацию находящихся вне сферы контроля организации факторов (экономический спад, инфляция, технологические открытия, несчастные случаи). Для того чтобы минимизировать их возможное негативное влияние, группа планирования организации составляет сценарии различных вариантов событий [66, с. 165].

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «КОНТИ-РУС»

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «Конти-Рус»

Предприятие ЗАО «КОНТИ-РУС» занимается производством и реализацией кондитерских изделий, находится по адресу: РФ, 305000, г. Курск, ул. Золотая, д. 13.

С января 2008 года предприятие сменило название с «Кондитер-Курск» на «КОНТИ-РУС». Эмблема ЗАО «Конти-Рус» представлена в приложении А.

Организационно-правовая форма предприятия - закрытое акционерное общество. Общество было учреждено в соответствии с указом Президента РФ “Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества от 1 июля 1992 года М 721. Общество является правопреемником ТОО «КОНДИТЕР». Общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Основным документом, регламентирующим цели, задачи, деятельность, правовое положение, ответственность ЗАО является устав (см. прил. Б), утверждённый решением общего собрания акционеров ЗАО от 16 февраля 2004 года.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. ЗАО обязано ежегодно проводить годовое собрание акционеров в сроки не ранее, чем через 2 месяца и не позднее чем через 6 месяцев после окончания финансового года.

Основные исторические этапы развития предприятия представлены в приложении В. SWOT - анализ представлен в приложении Г.

ЗАО «Конти-Рус» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. прил. Д). Структуру и штаты отделов экономики и финансов утверждает генеральный директор ЗАО, исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальников отделов и по согласованию с заместителем директора по экономике и финансам.

Линейно-функциональная структура предприятия характеризуется следующими особенностями:

1) двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю;

2) специализация управленческого процесса по функциональному признаку;

З) «шахтный» принцип построения организации.

Основные недостатки линейно-функциональной структуры:

1) дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности;

2) неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Основные преимущества линейно-функциональной структуры:

1) рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

2) стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

3) превалирующая область использования -- небольшие организации с устойчивым типом производства и управления как элемент общей системы управления в организациях любого типа.

Качество разрабатываемых решений зависит как от субъективных факторов лиц, принимающих решения так и от многих других. Разработку сложных решений, требующих использования современных научных методов, например, системного анализа, выполняют специалисты - системные аналитики (системотехники). Очень важно, однако, участие в этой работе и руководителя. Как показывают проведенные обследования, такое участие является важным фактором успеха, как на этапе разработки, так и при реализации решений. Чтобы эффективно участвовать в процессе разработки решений, руководителю необходимо знать логику системного подхода, иметь общие представления об используемых методах и средствах.

Существуют и другие подходы к организации разработки решений. В частности, один из них ориентирован на решение типичных управленческих проблем и основан на ведении своеобразного учета (вручную или с помощью ЭВМ) управленческих проблемных ситуаций и способов их разрешения. С этой целью формируются картотеки.

В таблице 4 представлена информация о составе совета директоров и генеральном директоре предприятия.

Таблица 4 - Состав совета директоров

Ф.И.О.	Год рождения	Образование	Стаж работы (лет)	Занимаемая должность
Ванник Эдуард Миланович	1974	высшее	11	Директор департамента производства ЗАО «ПО «КОНТИ»
Колесник Дмитрий Валерьевич	1969	высшее	17	Директор департамента экономики и финансов ЗАО «ПО «КОНТИ»
Ларских Николай Устинович	1956	высшее	30	Технический директор ЗАО «КОНТИ-РУС»
Лифинец Юлия Юрьевна	1976	высшее	10	Директор департамента правовой работы и защиты интеллектуальной собсвенности ЗАО «ПО «КОНТИ»
Папакин Юрий Анатольевич	1975	высшее	10	Генеральный директор ЗАО «КОНТИ-РУС»

Потребность в персонале определяется исходя из целей компании в процессе бизнес - планирования человеческих ресурсов.

Потребность в персонале определяется линейным руководителем и утверждается руководителем соответствующей функции бизнес-подразделения, в случае введения новой должности необходимо письменное подтверждение руководителя функции на соответствующем уровне (региональном или национальном).

Планирование и подбор персонала являются частью процесса обеспечения компании необходимыми ресурсами, и представляет собой комплекс действий, позволяющих:

* обеспечить компанию необходимым количеством персонала;

* подобрать персонал необходимой квалификации;

* подобрать персонал, разделяющий ценности компании;

* обеспечить достижение целей компании;

Подбор персонала осуществляется в следующих случаях:

* при возникновении вакансий вследствие внутренних перемещений персонала;

* при возникновении новых вакансий вследствие расширения существующих и/или создания новых структурных подразделений, введения новых должностей в штатное расписание Компании;

* при возникновении вакансий вследствие увольнений и в других случаях прекращения трудовых договоров;

* при возникновении временных вакансий (уход сотрудника в отпуск по беременности и родам, по уходу за ребёнком и т.п.).

На ЗАО «Конти-Рус» основная масса коллектива работает уже более 10 лет.

Отношения между работниками и руководителем существуют в демократическом стиле: преобладает атмосфера сотрудничества, взаимопомощи, открытая информация о проблемах и перспективах предприятия. Наличие гордости за свою работу подтверждает это.

За годы своего функционирования предприятие превратилось в развитое современное производство, постоянно расширяющееся, оснащенное высокопроизводительным оборудование и техникой, с высокой культурой производства. Наряду с этим увеличивается количество работающих на предприятии и заработная плата. В последнее время намечается тенденция в перемещении рабочей силы - высокая текучесть кадров производственных рабочих.

Таблица 5 - Движение персонала на ЗАО «КОНТИ-РУС»

Принято	1449
Уволено	1003
В том числе по причинам:
1. Собственное желание	743
2. Уход на пенсию	2
3. Уход за детьми до 14 лет	12
4. Согласие сторон	1
5. Призыв на воинскую службу	1
6. Истечение срока договора	165
7. Перемена места жительства	1
8. Прочее	2
9. Прогул	100

Текучесть кадров составила:

2007 год 4,7 %

2008 год 30,69%

2009 год 51, 14%

Таблица 6 - Численность персонала и заработная плата

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	1816	2772	3356
Среднемесячная заработная плата, руб.	6120	7299	8155

Штат коллектива ЗАО «КОНТИ-РУС» составляет около 3400 человек.

Примечательно то, что каждый десятый работник предприятия имеет высшее образование, причем более трети их численности заняты непосредственно на рабочих местах. И это при том, что среди инженерно- технических работников почти 42% их численности имеет только среднеспециальное. Это свидетельствует о том, что при подборе руководящих кадров и специалистов образование играет решающую роль.

Компания активно проводит кадровую политику, среди направлений которой можно выделить следующие:

1. Вовлечение в жизнь компании с исключительно высокой репутацией и корпоративной культурой.

2. Высокие корпоративные стандарты, профессиональные принципы ведения бизнеса.

3. Гибкая система мотивации и конкурентоспособный уровень заработной платы.

4. Здоровый дух соревнования, нацеленный на выполнение поставленных задач, по результатам которого в конце каждого года определяются и номинируются лучшие сотрудники компании.

5. Многоступенчатая система обучения и постоянное профессиональное развитие.

Основными задачами информационной поддержки предприятия являются:

-- обеспечение рабочего процесса необходимой информацией;

-- развитие как основной, так и вспомогательной деятельности за счет совершенствования информационной системы предприятия;

-- избежание возникновения конфликтов как внутри коллектива организации, так между организацией и другими организациями, включая субъекты государственной власти, вследствие недостаточного информационного обеспечения;

-- обеспечение повышения качества работ/услуг и ориентация их на международные стандарты;

-- внедрение прогрессивных технологий во все сферы деятельности предприятия;

-- повышение профессионального уровня работников предприятия.

Схематически процедура функционирования информационной системы предприятия ЗАО «Конти-Рус» представлена на рисунке 2.

планирование поточный организационный

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Процедура функционирования информационной системы предприятия ЗАО «Конти-Рус»

Технологическое обеспечение информационной системы предприятия состоит из подсистем, автоматизирующих информационное обслуживание пользователей.

Характеристика этих подсистем представлена в приложении Е.

Экономические службы и финансовый менеджмент в ЗАО «КОНТИ - РУС» представлены заместителем генерального директора по финансам, в подчинении которого находятся экономический и финансовый отдел, ООТиЗ и бухгалтерия, а также заместитель финансового директора, в подчинении которого находиться казначейство. Заместитель ген. директора по финансам подчиняется непосредственно генеральному директору организации.

Экономические и финансовые службы являются структурным подразделением предприятия. Отделы создаются и ликвидируются приказом генерального директора ЗАО. Каждый отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом генерального директора ЗАО. Работники отделов назначаются на должности и освобождаются от занимаемых должностей приказом генерального директора предприятия.

5. В своей деятельности отделы руководствуются:

* Уставом предприятия.

* Положением о деятельности экономических и финансовых служб.

* Действующим законодательством РФ.

* Приказами и распоряжениями ЗАО, действующими стандартами.

6. Правила и инструкции могут изменяться и корректироваться в соответствии с изменением целей, функций, обязанностей, прав, ответственности и полномочий, возлагаемых на подразделения, и по мере совершенствования системы управления предприятием.

Организации, с которыми сотрудничает ЗАО «КОНТИ-РУС» для проведения маркетинговых акций:

* ООО « Эктив-Поинт»;

* ООО « Новый Кондитер»;

* ООО « Алекс - Ростов»;

* ООО Агентство Персональных Коммуникаций «АП - Остров»;

* ЗАО «Феррата»;

* ООО Рекламное агентство «Трио»;

* ООО «Бизнес- Решение»: промо-мероприятия;

Размещение телерекламы на телевизионных каналах:

* «Первый канал»: в течение 18 дней было показано 48 роликов по 45 секунд каждый, бюджет проекта 9462806 руб;

* «Домашний»: в течение 18 дней было показано 47 роликов по 45 секунд каждый;

* « НТВ»: в течение 18 дней было показано 42 ролика по 45 секунд каждый.

После проведения различных маркетинговых акций узнаваемость торговой марки «Бонжур» по результатам опросов составила 48%.

Рассмотрим инвестиционную сторону и факторы инвестиционной привлекательности ЗАО «Конти-Рус» (рис. 3).

Ключевые факторы инвестиционной привлекательности:

1. Динамичное развитие:

- рост объемов производства ЗАО «КОНТИ-РУС» - +22.4%, за 9 мес. 2008г. ЗАО «КОНТИ-РУС» - +5.9%;

- расширение производственных мощностей - введены в эксплуатацию новые производственные линии, логистические центры в г. Курске в 2009-2010 гг. введена в эксплуатацию новая кондитерская фабрика.

...