Рисунок 3 - Инвестиционная привлекательность ЗАО «Конти-Рус»

2. Ориентир на высокорентабельный ценовой сегмент (шоколад, шоколадные конфеты, сложный десерт), что благоприятно отражается на показателях эффективности. Группа также продолжает работу в среднем и низшем ценовом сегменте с целью сохранения высокой товарной диверсификации.

3. Широкая география сбыта: за 9 мес. 2008 г. 48% выручки от реализации продукции Группы получено на рынке Украины, 39% - на рынке России и 13% - в странах СНГ (Азербайджан, Туркменистан, Кыргызстан, Казахстан, Грузия, Молдова, Армения, Эстония).

4. Рост рыночной доли: в 2008 г. в денежном выражении в Украине ожидается на уровне 13.2% (вторая позиция среди украинских производителей), в России - 3.5% (входит в ТОП-10 кондитерских производств). Ориентир к 2010 г.: Украина - 13.5%, Россия - 5.6%.

5. Рост выручки от реализации в 2007 г.: по Группе «КОНТИ» - +22%, ЗАО «КОНТИ-РУС» - +39%; за 9 мес. 2008 г. (к уровню 9 мес. 2007 г.): по Группе «КОНТИ» -+42%, ЗАО «КОНТИ-РУС» - +35%.

6. Рост показателей эффективности к 2010 г.: рост операционной маржи до 12.3%, маржи EBITDA - до 15.2%,

В 2008 г. проведены дополнительные эмиссии акций: ЗАО «КОНТИ РУС» - рост УК на 148.92 млн. руб.

2.2 Оценка результатов экономической деятельности

Рынок кондитерских изделий в России один из крупнейших в мире. Общий рынок кондитерских изделий составляет порядка 1% ВВП. Потребление кондитерских изделий превысило 16 кг/чел в год. Рост производства кондитерских изделий в России ежегодно составлял порядка 5%. При этом на долю 10 лидеров рынка приходится порядка 45% производимой продукции.

В структуре рынка в денежном выражении наибольшую долю занимает сегмент шоколадных, в натуральном выражении - сегмент мучных изделий. В пятерку лидеров рынка входят 2 отечественных игрока и 3 международных.



Рисунок 4 - Основные производители кондитерских изделий (в натуральном выражении)

Основные рынки, на которых эмитент осуществляет свою деятельность: ЗАО «КОНТИ-РУС» реализует свою продукцию через сеть дистрибьюторов в основном на территории Российской Федерации, а также в странах ближнего зарубежья (Украина, Азербайджан, Туркменистан, Кыргызстан, Казахстан, Грузия, Молдова, Армения, Эстония, Монголия). Наиболее привлекательным для курской продукции является рынок кондитерских изделий РФ.

Рисунок 5 - Структура производства в натуральном выражении

Ежегодно в России продается более 2 млн. тонн кондитерских изделий. По итогам 2009 года емкость рынка составила более 2,4 млн. тонн, в денежном эквиваленте порядка 200 млрд. руб. (+15% в денежном выражении). Сегмент мучных кондитерских изделий занимает долю 48% в натуральном и 29% в денежном выражении, шоколадные изделия - 34% и 57% соответственно и сахаристые - 18% и 14% соответственно.

Рисунок 6 - Емкость рынка кондитерских изделий в натуральном выражении

В 2009 году наиболее динамично развивались сегмент глазированных конфет, шоколадных батончиков, желейных неглазированных конфет и сегмент печенья. Однако, необходимо отметить, что в 4-м квартале произошло перераспределение внутри сегмента шоколадных изделий - если ранее высокими темпами росли продажи фасованных конфет, то в конце годе произошло смещение спроса в пользу весовых конфет, снизились темпы роста в категории шоколадных батончиков и фигурного шоколада.

Рисунок 7 - Емкость рынка кондитерских изделий в денежном выражении

Лидером на рынке кондитерских изделий в Российской Федерации является холдинг Объединенные Кондитеры (с долей порядка 11%). В 10-ке лидеров присутствует семь транснациональных компаний: Рошен, Nestle, Mars, КОНТИ, United Bakers, Сладко и Kraft Foods, их доля в общем объеме продаж с каждым годом растет и в 2009 году составляет порядка 25% в натуральном и около 33% в денежном выражении. Крупные холдинги поглощают меньшие компании, тем самым увеличивая долю в сегментах, где они уже присутствуют или выходят на новые для себя сегменты (покупка Kraft Foods в конце 2008 года Большевик), занимаются расширением и обновлением производства, оформлением своего фирменного товара, созданием новых продуктов или воскрешением некогда забытых рецептов. На протяжении последних лет новинки в основном выводились в сегменте глазированных продуктов, которые отличаются более сложной рецептурой и неожиданным сочетанием различных начинок. Негативным фактором в кондитерской отрасли РФ является присутствие 15 крупных игроков, которые не дают шансов мелким компаниям увеличить продажи. Это связано с высокими издержками на маркетинг и сбыт и соответственно с высокой ценой реализации продукции крупными компаниями. Расширение географии экспорта свидетельствует о широких возможностях сбыта российского продукта за рубеж. Рынки кондитерских изделий Казахстана и Азербайджана являются привлекательными для украинских и российских производителей. Динамично растущий спрос на кондитерские изделия в данных странах местные производители удовлетворить не могут. В связи с этим рынок развивается за счет экспортных поставок из РФ и Украины. В данных странах популярностью пользуются в основном мучные изделия, в частности недорогое печенье. Потребление ниже, чем в западных странах, это связано с нехваткой производственных мощностей. Возможные факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт эмитентом его продукции (работ, услуг):

- снижение платежеспособного спроса населения;

- рост инфляции;

- рост конкуренции в отрасли.

Возможные действия эмитента по уменьшению такого влияния: уменьшить влияние вышеперечисленных факторов позволяет постоянный контроль качества, широкий ассортимент выпускаемой продукции, модернизация производства, расширение производства.

На сегодня в ассортименте группы «Конти» порядка 300 наименований изделий. Продукция ЗАО «Конти-Рус» производится исключительно из высококачественного сырья и не содержит ГМО.

Основные торговые марки предприятия: AMOUR (шоколад Dolci, Carre, конфеты Esfero, драже Amour, шоколад Carre), «Бонжур» - десерт, «Супер-Контик», «Белиссимо», «Мелодика», «Мамулин Торт», «BisKonti».

Компания фокусируется на производстве премиальных брендов и поддерживает присутствие в секторе весовых кондитерских изделий. Таким образом компания показывает самую высокую доходность секторе. Разнообразие брендов организации представлено в приложении Ж.

Конкурентами предприятия являются ОАО Тульская кондитерская фабрика «Ясная поляна», на рынке карамели основными конкурентами являются: Концерн «Бабаевский», Концерн «Красный Октябрь», «Невский кондитер», «Кондитер-Воронеж», Ульяновская фабрика «Сладко».

Полный перечень конкурентов и их характеристика представлены в приложении З.

Перечень факторов конкурентоспособности эмитента с описанием степени их влияния на конкурентоспособность производимой продукции (работ, услуг): Факторы оказывают влияние на конкурентоспособность производимой продукции:

- высокое качество продукции;

- мощная производственная база;

- широкий ассортимент выпускаемой продукции;

- наличие высококвалифицированного персонала;

- наличие развитой системы сбыта.

Особое значение в настоящее время имеют такие факторы как высокое качество продукции, широкий ассортиментный ряд, представленный в разных ценовых категориях, и наличие развитой системы сбыта. Основными факторами, которые могут улучшить результаты деятельности эмитента являются:

- активная инвестиционная деятельность предприятия, направленная на повышение качества продукции, увеличения производительности, расширение ассортимента продукции, а также увеличение рентабельности производства;

- ориентир на выпуск высокорентабельной продукции;

- приведение в 2004 году системы управления качеством в соответствие требованиям стандарта ЕН ИСО 9001:2000 «Системы управления качеством. Требования». Данный международный сертификат подтверждает контроль качества продукции компании на всех этапах производства;

- создание и совершенствование системы сбыта продукции, развитие сети дистрибьюторов.

Основным способом борьбы с конкурентами является выпуск разнообразной пищевой продукции. Сегодня предприятие выпускает более 130 наименований шоколадных конфет и карамели. Особая гордость ЗАО «КОНТИ-РУС» - это шоколадные батончики «Шокотель», конфеты «Ассорти», «КОНТИ-Бьянко», «КОНТИ-Нэро» и «КОНТИ-Россо», «Любимая птичка», печенье «Конкур» и «Тимоня».

Другим способом борьбы с конкурентами является публикация различных статей о продукции. Преимущественно это различные газеты. Кроме этого, предприятие использует внешнюю рекламу в местах продаж своей продукции. Внутренняя реклама заключается в распространении буклетов, календариков, газеты предприятия с различными видами продукции.

Сезонный характер основной хозяйственной деятельности эмитента: в кондитерской отрасли наблюдается определенная сезоннось, а именно падение спроса и продаж кондитерских изделий в летнее время и активный спрос в осенне-зимнем периоде.

На основе финансовой отчетности ЗАО «Конти-Рус» (приложение И, К, Л, М, Н, О) можно проанализировать показатели деятельности предприятия.

Таблица 7

Динамика общих показателей деятельности ЗАО «Конти-Рус»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. к 2007 г.
				+(-)	%
Численность работников	1816	2772	3356	1540	184,8
Выручка, тыс. руб.	4083680	5666907	6711592	2627912	164,4
Себестоимость, тыс. руб.	3163240	4398602	5100208	1936968	161,2
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	101602	37942	249662	148060	245,7
Прибыль чистая, тыс. руб.	60763	2353	196523	135760	323,4
Рентабельность продаж, услуг	0,07	0,07	0,09	0,02	128,6

Как видно из таблицы 7, численность работников с каждым годом возрастает, что говорит о том, что предприятие расширяется и появляются новые рабочие места. Себестоимость в 2009 году составила 5100208 тысячи рублей. По сравнению с 2007 годом она увеличилась на 1936968 тысяч рублей или в 1,612 раза. Это говорит о том, что увеличились издержки, так как предприятие расширяет свою деятельность и объемы производства. Прибыль также возрастает с каждым годом, как чистая, так и до налогообложения. Прибыль до налогообложения увеличилась в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 148060 тысячи рублей или в 2,457 раза. Чистая прибыль возросла в 2009 году на 135760 тысячи рублей по сравнению с 2007 годом или в 3,234 раз. Она изменилась под воздействием таких факторов, как изменение: цены продукции затрат на ее производство; структуры продукции; продажных цен; цен на сырье, материалы, топливо, тарифов на энергию и перевозки; уровня затрат материальных и трудовых ресурсов. Это положительное явление, так максимизация прибыли - это главная цель любого предприятия. Рентабельность увеличивается с каждым годом.

Таблица 8 - Динамика показателей деловой активности предприятия

Коэффициенты	2007	2008	2009	2007 к 2009
				+(-)	%
К общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача)	1,81	1,95	1,83	0,02	101,1
Фондоотдача	8,35	12,15	5,19	-3,16	62,2
К отдачи собственного капитала	10,47	10,47	6,09	-4,38	58,2
К оборачиваемости кредиторской задолженности	6,37	5,36	7,73	-0,96	114,2
Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности в днях	53	67	46,6	-6	88,7
К оборачиваемости дебиторской задолженности	4,96	4,29	5,12	0,16	103,2
Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности в днях	61	84	70	9	114,8

Также рассчитаем и проанализируем коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости предприятия ЗАО «Конти-Рус». Эти расчеты представлены в таблице 9.

Таким образом, из таблицы 9 видно, что коэффициент финансовой устойчивости к концу 2009 года составляет 0,49, а коэффициент финансовой независимости 0,30. Это говорит о том, что уровень финансовой устойчивости низок. Она во многом зависит от соотношения собственных и заемных средств. Для предприятия ЗАО «Конти-Рус» коэффициент соотношения собственных и заемных средств составляет в 2007 году - 4,77, а в 2009 году - 2,33. По сравнению с 2007 годом он уменьшился на 2,44 или в 0,48 раза. Это свидетельствует о том, что предприятию ЗАО «Конти-Рус» следует увеличивать собственные источники и соответственно уменьшать заемные.

Таблица 9 - Динамика показателей ликвидности и финансовой устойчивости предприятия ЗАО «Конти-Рус»

Коэффициенты	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. к 2007 г.
				+(-)	%
К финансовой устойчивости	0,59	0,46	0,49	-0,1	83,0
К финансовой независимости	0,17	0,19	0,30	0,13	176,5
К соотношения собственных и заемных средств	4,77	4,37	2,33	-2,44	48,8
К текущей ликвидности	1,24	1,17	1,03	-0,21	83,1
К срочной ликвидности	0,95	0,91	0,76	-0,19	80
К абсолютной ликвидности	0,02	0,04	0,03	0,01	150
К концентрации заемного капитала	0,82	0,81	0,70	-0,12	85,4
К долгосрочного привлечения заемных средств	0,71	0,60	0,40	-0,31	56,3
К структуры долгосрочных вложений	0,83	0,73	0,41	-0,42	49,4
К структуры заемных средств	0,52	0,34	0,29	-0,23	55,8
К соотношения выручки и заемных средств	2,19	2,39	2,61	0,42	119,2
Операционная прибыль/Общий долг	0,16	0,16	0,25	0,09	156,3
Рентабельность продаж	0,07	0,07	0,09	0,02	128,6
Операционная прибыль	3,84	4,28	8,29	4,45	215,9
Рентабельность производства	1,29	1,29	1,32	0,03	102,3

Анализируя показатели ликвидности, можно говорить о том, что положение предприятие постоянно меняется и нет четкой тенденции. Наиболее обобщающим показателем платежеспособности является общий коэффициент покрытия или текущей ликвидности. Нормальное значение данного коэффициента находится в пределах 1,5-2. На предприятии ЗАО «Конти-Рус» он составляет в среднем 1,15. Это значит, что платежные возможности малы. Оптимальное значение коэффициента срочной ликвидности -1 и более. Среднее значение этого коэффициента по предприятию ЗАО «Конти-Рус» - 0,87.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности хозяйствующий субъект может погасить в ближайшее время. Платежеспособность считается нормальной, если этот показатель выше 0,2-0,3. На предприятии ЗАО «Конти-Рус» значение этого показателя намного ниже, следовательно платежеспособность низкая.

Если говорить о рентабельности, то следует отметить, что она увеличивается с каждым годом. По сравнению с 2007 годом рентабельность продаж возросла на 28,6%, рентабельность капитала на 66,7% и рентабельность производства на 2,3%.

2.3 Организация планирования на ЗАО «Конти-Рус»

Процесс планирования на ЗАО «Конти-Рус» осуществляется "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные задачи развития предприятия и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производимой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно располагать данными о состоянии и развитии каждой службы. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства осуществляет планово-экономический отдел.

В его функции входят:

- разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия;

- организация работы по составлению планов, вид которых утвержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;

- составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия;

- разработка нормативных плановых документов (виды и структура планов) для структурных и функциональных подразделений предприятия;

- согласование планов всех подразделений предприятия;

- контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

В состав планово-экономического отдела могут входить следующие структурные подразделения (секторы, бюро, группы): технико-экономического планирования, себестоимости, цен; экономического анализа; учета и статистики, нормативов и др.

Планово-экономический отдел взаимодействует с плановыми бюро структурных подразделений, а также с другими функциональными подразделениями предприятия: главной бухгалтерией, отделами главного конструктора, главного технолога, главного механика, сбыта, маркетинга, организации труда и заработной платы, капитального строительства, материально-технического обеспечения и др., а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.

В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия.

Так, производственно-диспетчерский отдел на основе плановых заданий разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает сроки и контролирует ход выполнения этих заданий.

Отдел маркетинга занимается исследованием рынка, планированием основных товарных групп (линий), сбыта, продвижения и распределения продукции.

В компетенцию отдела цен входит планирование ценовой политики предприятия.

Отдел сбыта планирует конкретные направления сбыта продукции, а также новые формы обслуживания и торговли.

Финансовые службы ведают планированием издержек и конечных показателей финансовой деятельности предприятия.

Отдел кадров ведет планирование использования трудовых ресурсов.

Производственно-технические службы (планово-диспетчерские бюро подразделений предприятия) отвечают за планирование работы отдельных подразделений предприятия, планирование по сменам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий и готовой продукции.

На небольших предприятиях планово-экономический отдел может отсутствовать, тогда его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместителей директора.

Большинство современных предприятий в своей деятельности ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому основную роль в их плановой работе играет текущее планирование. Его главная цель - обеспечить бесперебойную, сбалансированную работу предприятия как во времени, так и по структурным подразделениям.

Краткое описание планов предприятия в отношении будущей деятельности и источников будущих доходов, в том числе планов, касающихся организации нового производства, расширения или сокращения производства, разработки новых видов продукции, модернизации и реконструкции основных средств, возможного изменения основной деятельности:

Политика ЗАО «Конти-Рус», направлена на расширение производства и повышение качества выпускаемой продукции. Инвестиции направляются в инновационные кондитерские технологии, что позволяет компании удовлетворять запросы потребителей и достигать поставленных целей.

В ближайших планах компании поддержание заданных темпов роста производства и реализации кондитерских изделий, модернизация и реконструкция производственных мощностей, разработка и выпуск новых видов кондитерских изделий, а также повышение рентабельности производства. В 2008 году начата реализация инвестиционного проекта «Строительство нового производственно-логистического комплекса Курской кондитерской фабрики». Площадь комплекса составит 52 тыс. кв. м. (в т.ч. 14 тыс. кв. м. логистический центр класса «А»). Годовой объем производства составит более 70 тыс. тонн. Реализация первой части проекта осуществлена за 10 месяцев - логистический центр начал работать в ноябре 2008 г. Центр является крупнейшим в Центрально-Черноземном районе РФ складским комплексом, открытие которого позволило ЗАО «Конти-Рус» оптимизировать логистические процессы и, соответственно, улучшить качество сервиса хранения и доставки кондитерских изделий. Изменение основной деятельности эмитента на настоящий момент не планируется.

Группа "КОНТИ", имеющая кондитерские активы на Украине и в России к концу 2010 года намерено сдать в эксплуатацию производственно-логистический центр в Курске стоимостью 6 млрд. рублей.

Такие планы закреплены соглашением, которое было подписано между администрацией Курской области и украинской компанией ЗАО "ПО "Конти", в структуру которой входит курское предприятие ЗАО "Конти-Рус".

"В рамках соглашения планируется сдать к концу года новый производственно-логистический комплекс, который возводится на южном въезде в Курск. Первая его очередь - логистический центр - вступил в строй еще в ноябре 2008 года, после чего компания сразу приступила к возведению производственного корпуса.

Новое предприятие, которое разместится на общей площади 52,3 тыс. кв. метров, намечено сдать уже в конце 2010 года", - пояснил гендиректор украинской компании Олег Логвинов. По его словам, с вводом производства в строй новые рабочие места получат около 3 тыс. человек, объем производства возрастет до 77 тыс. тонн в год.

На встрече было отмечено, что для производства продукции, поставляемой в регионы России и СНГ, компания закупает до 60% сырья у курских производителей. В минувшем году инвестиции на обновление основных фондов и внедрение новых технологий в Курской области составили около 1,5 млрд. рублей. Новые линии по производству вафель, печенья, шоколадной глазури, помадных конфет позволили увеличить мощности более чем в 2 раза - до 63,6 тыс. тонн. За январь-февраль 2010 года темп роста производства к соответствующему периоду прошлого года составил 108,3%.

Выплаты по всем направлениям социальной поддержки в прошлом году составили 9,2 млн рублей.

Группа "Конти", один из крупных производителей кондитерских изделий на Украине и в России, намерена до 2012 года вложить в развитие кондитерской промышленности Курской области 1,5 миллиарда рублей, в том числе 440 миллионов рублей - в 2010 году, следует из сообщения компании.

Инвестиции осуществляются в рамках соглашения о сотрудничестве с администрацией области на 2010-2012 годы, в соответствии с которым администрация, в свою очередь, обязуется содействовать в рамках своих полномочий экономической деятельности компании.

В ближайших планах "Конти" - закончить масштабное строительство производственно-логистического комплекса общей площадью 52 тысячи квадратных метров, начатое в 2007 году. Объем инвестиций в проект уже составил 545 миллионов рублей. До конца 2010 года компания намерена ввести в эксплуатацию первую очередь производственного корпуса.

Также будет продолжаться обновление основных фондов и внедрение новейших технологий на фабрике ЗАО "Конти-Рус". На эти цели будет направлено 150 миллионов рублей, в том числе в 2010 году - 50 миллионов рублей. Объем производства "Конти-Рус" в 2009 году составил 65 тысяч тонн.

Группа «КОНТИ» положительно оценивает свои перспективы на кондитерских рынках Украины и России, поэтому в ближайшие годы будет продолжать расширять свои производственные мощности.

В настоящее время Группа реализует утвержденную инвестиционную программу, предусматривающую более масштабные инвестиции, нежели прогнозировалось год назад - наиболее существенно изменилась инвестиционная программа по российскому предприятию Группы.

На украинских предприятиях в текущем году был запущен ряд новых линий по производству, главным образом, высокорентабельной продукции.

Суммарные инвестиции в проекты составили свыше 46 млн долл. США, прирост производственных мощностей - 1.7 тыс. т/мес.

Еще более активно будут развиваться производственные мощности в России - ЗАО «Конти-Рус» планирует запустить в эксплуатацию новый производственный комплекс, в котором планируется вводить в эксплуатацию ежегодно по 2 производственные линии.

Таблица 10 План по капитальным вложениям на 2008-2010 гг. (с НДС)

Проект	Всего инвестиций, млн.руб.	Производить линии, тонн/мес.	Финансирование по годам
			2008	2009	2010
Новый производственный корпус	1075		379	889	0
Производственные линии	3030	4515	249	1250	1362
Логистический центр	584		570	105	11
Итого	4689	4515	1198	2244	1373

Для оптимизации логистической деятельности на вышеуказанной производственной площадке в настоящее время уже закончено строительство современного и высокотехнологичного логистического центра. Аналогичный проект также реализован на территории Украины в г. Макеевка (Донецкая область).

Опережающими темпами будут расти объемы производства российского предприятия Группы - ЗАО «КОНТИ-РУС» (рост за 2008-2010 гг. на 58%), что связано с вводом в эксплуатацию новой фабрики в Курске. Объем же производства украинских фабрик к 2010 г. вырастет по сравнению с 2007 г. на 29%.

Прогноз финансового состояния ЗАО «Конти-Рус» представлен в приложении П.

В прогнозном периоде показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «КОНТИ-РУС» повысятся, ожидается улучшение финансового состояния:

* в 2010 г., после ввода в эксплуатацию новой фабрики, ориентированной на выпуск высокорентабельной продукции (шоколад «премиум» класса, бисквиты, десерты), операционная маржа существенно увеличится - до 12.3%, маржа EBITDA постепенно возрастет - до 15.2%, чистая маржа вырастет не столь существенно - до 1.6% в связи с увеличением долговой нагрузки и расходов по обслуживанию долга;

* в 2008-2010 гг. увеличится долговая нагрузка компании в результате роста потребности в финансировании инвестиционной программы - на 01.01.11 г. объем задолженности по кредитам и займам в 3 раза превысит уровень на 01.01.08 г.;

* доля собственных средств в валюте баланса увеличиться по итогам 2008 г. ориентировочно до 19% в результате проведения допэмиссии. Увеличение уставного капитала также планируется в 2009 и 2010 гг. на 210 млн. руб. и 150 млн. руб. соответственно. В результате увеличения уставного капитала и накопления нераспределенной прибыли в 2010 г. коэффициент автономии увеличится до 22%,

* рост долговой нагрузки приведет к ухудшению характеристик покрытия долга в 2008-2009 гг. Но в результате роста эффективности деятельности после запуска новой фабрики показатели будут восстанавливаться: коэффициент «Процентный долг/Выручка» снизится к концу 2010 г. до 0.36, «Процентный долг/EBITDA» - до 2.35, а «EBITDA/Процентные платежи» возрастет до 3.15.

Рисунок 8 - Стратегия ЗАО «Конти-Рус»

Главные аспекты в стратегии ЗАО «Конти-Рус» - это качество и инновации.

Стратегия компании направлена не только на модернизацию производственных мощностей и внедрение новых технологий. Компания вкладывает большие средства в обучение и повышение квалификации персонала. Число сотрудников компании (всей группы «КОНТИ») составляет более 9000 человек. Группа «КОНТИ» - это социально - ответственная компания, которая участвует в реализации проектов, направленных на повышение социального и духовного уровня жизни.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ЗАО «КОНТИ-РУС»

3.1 Описание проекта по планированию поточной линии

ЗАО «Конти-Рус» динамично развивающееся, конкурентоспособное производственное предприятие, стратегической миссией которого является увеличение рыночной доли на российском рынке до 5 % к 2012 году, увеличение производственных мощностей, увеличение доли премиальной и высокодоходной продукции.

Специфика стратегии предприятия определила направления его развития. В частности расширение производства обеспечено вводом нового производственного корпуса. Анализ финансового состояния показал, что процесс расширения производства потребовал значительных капиталовложений, что привело к преобладанию заёмных средств над собственными средствами и, следовательно, не позволяет ЗАО «Конти-Рус» делать относительно крупные вливания в производство. Маркетинговый срез конкурентоспособности продукции даёт основание утверждать, что глобальная стратегия, которая подходит для ЗАО «Конти-Рус» - это стратегия диверсификации, которая предполагает вторжение в новые отрасли. Предприятию необходимо пытаться завоевать новые рынки с помощью ранее не производимых товаров, а также постоянно модифицировать основной вид продукции.

В проектной части выпускной квалификационной работы разработан бизнес-план линии производства пралиновых и помадных глазированных конфет. Данные виды продукции наиболее актуальны в настоящее время, входят в состав продукции «премиум-класса» и пользуются спросом на рынке кондитерских изделий. Производство этих конфет позволит предприятию увеличить объемы реализации продукции.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Конти-Рус» показал необходимость оптимизации производственной деятельности предприятия путём насыщения рынка кондитерскими изделиями и укрепление завоеванных позиций с помощью расширения ассортимента производственной продукции.

План необходимых производственных мероприятий выглядит следующим образом:

1. Разработка новых видов продукции;

2. Сохранение низких отпускных цен на продукцию;

3. Стабильная рентабельность;

4. Сохранение стабильности качества продукции кондитерской фабрики;

5. Расширение клиентурной базы в пределах города и области;

6. Организация четкой обратной связи с клиентами;

7. Обеспечение динамики развития конкурентных преимуществ;

8. Продвижение продукции всеми доступными рекламными средствами.

Цель настоящего проекта - обосновать финансово-экономическую целесообразность внедрения производственной поточной линии по производству пралиновых и помадных глазированных конфет, что способствует расширению ассортимента на основе нового вида продукции, завоевание новых рынков сбыта.

Причинами выбора данного вида продукции «премиум-класса» стал маркетинговый анализ конкурентоспособности продукции ЗАО «Конти-Рус», показавший что данный вид конфет на сегодняшний день производится только двумя конкурентами предприятия - ОАО Тульская кондитерская фабрика «Ясная поляна» и Ульяновская фабрика «Сладко». Это указывает на низкий уровень конкуренции в данном сегменте. Рынок является открытым, качество поставляемого сырья и наличие опытного квалифицированного персонала позволяет говорить о том, что продукция будет конкурентоспособной по качеству.

Плановые объемы производства конфет составят в 2010 г. - 46 тонн в год. Предприятие планирует ежегодно увеличивать объемы производства конфет на 20 % в связи с ожидаемым увеличением емкости рынка. К 2012 году объем производства составит 70,6 тонн в год.

Для реализации производственной программы необходимо привлечь следующие оборудование: автоматическая линия AS 275.2. Линия состоит из формующей машины и вертикального холодильного туннеля, объединенных единой системой управления. Производительность машины 384 кг/ч. Остальные виды оборудования у предприятия имеются и их можно использовать для производства конфет, так как загрузка мощностей составляет 40-50%. Предприятие также располагает площадью, необходимой для размещения дополнительного оборудования. Необходимость в привлечении дополнительных транспортных средств отсутствует.

3.2 Оптимизация производственной деятельности ЗАО «Конти-Рус» на основе планирования поточной линии

В проектной части выпускной квалификационной работы представлен бизнес-план линии производства пралиновых и помадных глазированных конфет. Модель, на основе которой осуществлялось планирование представлена в приложении Р.

Исходной информацией о специфики затрат на производство и на их основе запуска новой продукции станут данные таблицы 19 и данные динамики объемов производства основных видов продукции (см. Прил. С).

В 2007-2009 г. наблюдается незначительный рост объемов производства, следовательно, росли и материальные затраты, но уже меньшими темпами.

Таблица 19 - Динамика затрат на производство продукции по экономическим элементам на ЗАО «Конти-Рус» за 2007 - 2009 гг.

Элементы затрат	2007 г. тыс. руб.	Темп роста, %	2008 г. тыс. руб.	Темп роста, %	2009 г. тыс. руб.	Темп роста, %
Материальные затраты	91105,32	168,43	140493,79	154,21	205993,21	146,62
Затраты на оплату труда	19444	186,91	31728	163,18	45530	143,5
Отчисления на социальные нужды	46913	167	72032	153,54	16345	22,691
Амортизация	3477	123,6	4882	140,41	5775	118,29
Прочие затраты	12642	189,11	16660	131,78	30438	182,7
Всего	173567	170,01	265835	153,16	396217	149,05

Относительно затрат на оплату труда, то здесь прослеживается та же тенденция что и по материальным затратам, что в свою очередь также вызвано ростом производства продукции. Наибольший рост амортизации произошел в 2008 г.

Таблица 20 - Производственный план нового вида продукции предприятия на 2010 - 2012гг.

Объем выпуска продукции	2010 год	2011 год	2012 год
	Объем выпуска продукции, т	Коэффициент роста объемов выпуска продукции	Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста, т	Коэффициент роста объемов выпуска продукции	Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста, т
Пралиновые и помадные глазированные конфеты	46	1,2	58,8	1,2	70,6

Для реализации производственной программы потребуются дополнительные работники (см. таблицу 21).

Таким образом, затраты на персонал предприятия в связи с внедрением поточной линии за период 2010 - 2012 г. составят 468924 тыс. руб.

Таблица 21 - Потребность в персонале и заработной плате в связи с запуском производственной линии

Наименование категорий работников	2010 год	2011 год	2012 год
	Потребность, чел.	Среднемесячная заработная плата, руб.	Затраты на зарплату, руб.	Начисления на зарплату, руб.	Затраты на зарплату, руб.	Начисления на зарплату, руб.	Затраты на зарплату, руб.	Начисления на зарплату, руб.
Рабочие основного производства	5	22850	274200	5941	315330	6832,15	362629,5	7856,9
Рабочие вспомогательного производства	2	6500	78000	1690	89700	1943,5	103155	2235,02
Специалисты и служащие	1	4630	55560	1203,8	63894	1384,37	73478,1	1592,02
Итого			407760	8834,8	468924	10160,02	539262,6	11683,94

Произведём расчёт себестоимости продукции в течение 2010 - 2012 года. В работе используется система калькуляции себестоимости по нормативным издержкам. Нормативный метод учета затрат продукции предполагает обязательное предварительное составление по каждому изделию нормативных калькуляций, которые рассчитываются на базе действующих на начало отчетного периода норм затрат.

Для покупки производственного оборудования - поточной линии для производства пралиновых и помадных глазированных конфет был взят кредит на стоимость оборудования 3695300 рублей. Срок службы оборудования 10 лет, следовательно, амортизация =срок службы * стоимость оборудования/100.

Расчёт по кредиту будет производится в течении 3-х лет по следующей схеме: 2011 г. - 739060 руб., 2012 г. - 679860 руб., 2013 год - 583260 руб.

Таблица 22 - Калькуляция себестоимости

Показатели	2010 г при объеме производства 46000, кг	2011 г при объеме производства 58800, кг	2012 г при объеме производства 70600, кг
	На единицу продукции (отпускная цена)	Всего	На единицу продукции (отпускная цена)	Всего	На единицу продукции (отпускная цена)	Всего
1. Объем продаж, выручка от реализации (без НДС) - всего	68,2	3341800	67,5	3969000	63,4	4476040
2. Себестоимость
2.1. Сырье и материалы	23,39	1146520	25,73	1513409,7	28,29	1997700,8
2.2. Вода на технологические цели	1,02	50064	1,12	66084	1,23	87080,07
2.3. Топливо на технологические цели	2,93	144000	3,23	190080		250470
2.4. Электроэнергия на технологические цели	0,32	15876	0,29	17463,3	0,27	19209,63
2.5. Затраты на оплату труда	8,32	407760	7,97	468924	7,64	539262,6
2.6. Начисления на заработную плату	0,18	8834,8	0,17	10160,02	0,16	11683,94

Предприятие платит следующие виды налогов: налог на имущество - 2,2% от амортизации и налог на прибыль - 24% от балансовой прибыли.

Распределение чистой прибыли произведено исходя из отчислений в фонд накопления (90%) и фонд потребления (10%) представлены в таблице 23.

Таблица 23 - Распределение чистой прибыли ЗАО «Конти-Рус» (планирование средств фондов накопления и потребления)

№ п/п	Показатели	2010 год	2011 год	2012 год
Фонд накопления
1	Чистая прибыль	720690,94	857522,8	775451,4
2	Источники формирования средств фонда накопления
2.1	Остатки средств фонда на начало планируемого периода		361,5	827,9
2.2	Амортизационные отчисления	369530	369530	369530
2.3	Отчисления от чистой прибыли	648621,8	771770,5	697906,3
2.4	Прирост устойчивых пассивов	17269,78	22025,93	28188,49
2.5	Долгосрочный кредит банка	3695300
3	Всего источников	4730721,5	1163687,9	1096452,6
4	Направления использования средств накопления
4.1	Уплата процентов за пользование долгосрочным кредитом	739060	679860	583260
4.2	Затраты на приобретение основных фондов	3695300
4.3	Погашение долгосрочного кредита банка (согласно договору)	296000	483000	513000
5	Всего затрат (4)	4730360	1162860	1096260
6	Излишек средств (3-5)	361,5	827,9	192,6
7	Недостаток средств (5-3)
Фонд потребления
1	Чистая прибыль	720690,94	857522,8	775451,4
2	Источники формирования средств фонда потребления
2.1	Остатки средств фонда потребления на начало планируемого периода (пункт 6 предшествующего периода)		3129,3	7015,28
2.2	Отчисления от чистой прибыли	7206,9094	8575,228	7754,514
2.3	Прочие поступления
2.4	Фонд оплаты труда	407760	468924	539262,6
3	Всего источников (2)	414966,9	480628,52	554032,39
4	Направления использования средств фонда потребления
4.1	Оплата труда	407760	468924	539262,6
4.2	Социальные и трудовые выплаты работникам	4077,6	4689,24	5392,626
4.3	Премирование
5	Всего затрат (4)	411837,6	473613,24	544655,22
6	Излишек средств (3-5)	3129,3	7015,28	9377,164
7	Недостаток средств (5-3)

Уплата процентов за кредит = среднегодовой размер кредита, руб * процентная ставка банка за кредит/100%.

В таблице 24 представлены доходы и расходы, связанные с производством продукции.

Таблица 24 - Доходы и затраты ЗАО «Конти-Рус» в связи с запуском производственной линии

№ п/п	Показатели	2010 год	2011 год	2012 год
1	Доходы (выручка) от реализации (без НДС)	3341800	3969000	4476040
2	Полная себестоимость - всего	2385392,8	2832551	3447579,7
2.1	Условно-переменные затраты	2274648	2783564,6	3089139,4
2.2	Условно-постоянные затраты	369530	369530	369530
3	Налоги, относимые на финансовые результаты деятельности	8129,66	8129,66	8129,66
4	Балансовая прибыль	948277,54	1128319,4	1020330,7
5	Налог на прибыль	227586,6	270796,65	244879,36
6	Чистая прибыль	720690,94	857522,8	775451,4
7	Рентабельность продукции, % (6/2*100)	30	30	23
8	Рентабельность продаж, % (6/1*100)	22	22	17

Таким образом, запуск производственной линии позволит увеличить основные финансово-экономические показатели предприятия. В частности произойдёт рост выручки на 25,3%, , балансовой прибыли на 7,0%.

Произведём расчёт эффективности и окупаемости инвестиционного проекта по внедрению в производства новой производственной линии.

Безубыточный объем продаж = постоянные расходы на весь объем реализации / (цена за единицу продукции - средние переменные расходы на единицу продукции).

Расчет безубыточного объема продаж и запаса финансовой прочности представлены в таблице 25.

Порог рентабельности = безубыточный объем продаж * цена за единицу продукции.

Запас финансовой устойчивости = выручка от продажи без НДС - порог рентабельности.

Таблица 25 - Расчет безубыточного объема реализации и запаса финансовой устойчивости предприятия

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год
Объем реализации, кг	49000	58800	70600
Цена, руб. за 1 кг	68,2	67,5	63,4
Выручка от продажи без НДС, тыс.руб.	3341,8	3969,0	4476,0
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	2385,3	2832,5	3447,5
Прибыль от реализации, тыс. руб.	697,6	815,9	1017,4
Сумма переменных затрат, тыс. руб.	2274,6	2783,5	3089,1
Сумма постоянных затрат, тыс. руб.	369,5	369,5	369,5
Безубыточный объем продаж, тыс. руб.	5,4	5,4	5,8
Сумма маржинального дохода, тыс. руб.	1067,1	1185,4	1386,9
Доля маржинального дохода в выручке ,%	32	30	31
Порог рентабельности, тыс. руб.	369,6	369,2	369,6
Запас финансовой устойчивости, тыс. руб.	2972,1	3599,7	4106,4

Срок окупаемости проекта = сумма кредита/чистая прибыль за год=3695300/720690,94=5. Следовательно, срок окупаемости проекта составит 5 лет.

Следовательно, срок окупаемости проекта 5 лет. Таким образом, на предприятии существуют все условия для реализации проекта и получения прибыли от него.

3.3 Организационно-экономический механизм совершенствования планирования

Организация планово-экономической работы во многом зависит от размера и типа предприятия. На малых предприятиях обычно не существует глубокого разделения управленческих функций, и высшие руководители самостоятельно определяют все детали планирования и организации производства.

Анализ и оценка системы планирования на предприятии позволит выявить следующие недостатки:

1. ?Система планирования менеджмента на предприятии не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

2. ?Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

3. ?Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

4. ?Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

5. ?Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

6. ?Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Организационно централизованное планирование на ЗАО «Конти-Рус» осуществляется «сверху вниз» (см. Рис. 9). При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия и проводится взаимоувязка новых предложений и механизма их реализации. Затем эти цели, задачи и показатели во все более детализированной конкретной форме по мере продвижения на более низкие уровни структуры управления предприятием включаются в планы подразделений. Это уже технологическое планирование, которое устан...