Современные методы корпоративного управления

Разработка оптимальной структуры имущества предприятия - это задача оптимизации управления имущественным комплексом предприятия, т.е. формирование такой структуры имущественного комплекса предприятия, которая обеспечивала бы максимальный уровень рентабельности активов и определенную степень надежности предприятия.

В рамках создания системы эффективного распоряжения и управления имущественным комплексом, авторами разработана методика управления собственностью, основывающаяся на выводах, полученных в результате применения методов экономического анализа, а также принципах, обеспечивающих формирование рациональной структуры имущества и эффективное его использование.

Создание системы эффективного распоряжения и управления имущественным комплексом крупного машиностроительного комплекса - это сложный, но в тоже время необходимый процесс, требующий глубокого исследования, точности информации и квалифицированных кадров. Это фундамент функционирования и развития предприятия, а также обеспечения конкурентоспособности, а значит выживания в современных рыночных условиях.

2.4 Использование корпоративных инструментов при управлении имуществом акционерного общества

Управление собственностью машиностроительного предприятия организуется различными способами.

Разработано множество схем, связанных с использованием инструментов финансового рынка при управлении дочерними фирмами, образовавшимися после проведения реструктуризации крупного промышленного предприятия. Они применяются в рамках холдинга или любой группы компаний, находящихся в общем владении. Предлагаемые авторами к внедрению на ОАО "ГАЗ" деловые схемы доступны среднему и крупному бизнесу, построены на сходных принципах и являются вполне универсальными.

В связи с тем, что среди рассмотренных ранее вариантов реструктуризации крупных машиностроительных предприятий, наиболее актуальным в настоящий момент является создание ряда дочерних либо зависимых структур в виде акционерных обществ, на первый план выходит использование акций при управлении собственностью.

Согласно российскому законодательству хозяйственное общество признается зависимым, если другое общество приобрело более 20% его голосующих акций. Гражданский кодекс РФ признает хозяйственное общество дочерним, если другое хозяйственное общество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенными между ними договорами имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом (ст.105 ГК РФ).

Необходимо уточнить понятие "преобладающее участие в капитале". Компания является дочерней в полном смысле, если материнская фирма владеет контрольным пакетом акций.

Во Временном положении о холдинговых компаниях это понятие раскрывается следующим образом: под "контрольным пакетом акций" понимается любая форма участия в капитале предприятия, обеспечивающая безусловное право принятия или отклонения определенных решений на общем собрании его участников и в его органах управления.

В связи с этим встает вопрос об использовании инструментов рынка ценных бумаг при управлении собственностью крупного предприятия после реструктуризации.

Каков размер доли в капитале дочерней компании, позволяющей обеспечивать эффективный контроль над ее деятельностью? Он зависит от многих обстоятельств, в частности от структуры капитала и положений устава общества. Материнская компания может контролировать дочернюю компанию и интегрировать в ее систему управления при участии в капитале меньше 100%. Для полного контроля, как правило, достаточно владеть пакетом в 75%. Он позволяет определять решения вопросов, требующих не только простого, но и квалифицированного большинства при любом кворуме.

По российскому закону об акционерных обществах квалифицированное большинство (3/4 голосов от присутствующих на собрании) необходимо для утверждения Устава и внесения в него изменений. Такого же квалифицированного большинства требует принятие решений о крупных сделках, превышающих 50% балансовой стоимости активов общества. Для сделок, стоимость которых составляет от 25% до 50% активов общества, достаточно единогласного решения совета директоров.

Перечень вопросов, для решения которых необходимо квалифицированное большинство голосов, содержится в уставе общества. Для формирования органов управления дочернего общества достаточно владеть 51 % акций. Такой пакет гарантирует достаточно надежный контроль. Контроль над дочерней фирмой обеспечивается не только владением пакетом акций, но и соответствующими положениями устава, введением представителей материнской компании в органы управления общества.

Уровень контрольного пакета может быть значительно меньше 50%. Исходя из опыта управления дочерними обществами ОАО "ГАЗ", можно утверждать, что контроль и эффективное управление обеспечивает такое участие в акционерном капитале, которое позволяет иметь решающий голос при персональных назначениях на ключевые должности председателя совета директоров и генерального директора компании.

Материнская компания может оказывать эффективное воздействие на дочерние компании путем владения не контрольными, а "субконтрольными" или "блокировочными" пакетами, то есть пакетами достаточными для блокировки нежелательных решений общего собрания акционеров. Блокировочный пакет особенно эффективен, если в уставе дочерних предприятий ОАО "ГАЗ" оговариваются права акционеров, оставшихся в меньшинстве при голосовании. Например, устав ЗАО "Агрофирма ГАЗ", являющегося зависимым предприятием ОАО "ГАЗ", предусматривает возможность наложения вето на определенные решения при наличии 30-33% голосов.

Блокировочный пакет по своему значению приближается к паритетному, если уставом предусматривается широкий круг вопросов, которые могут быть заблокированы квалифицированным меньшинством. Получив соответствующую долю в таком обществе, инвестор может препятствовать любым изменениям устава, направленным на ограничение прав держателя блокировочного пакета. В результате пакет в 25-30% может быть по весу эквивалентен пятидесятипроцентному пакету. Это объясняется тем, что владелец контрольного пакета должен будет согласовывать свои решения с партнерами. Условия прав меньшинства могут быть сформулированы различным образом. Они могут действовать только при решении определенных вопросов или при наступлении определенных обстоятельств.

Для акционерных обществ существует еще одна градация влияния. Пакет размером в 10% по закону дает право созывать внеочередные собрания акционеров. Это существенный инструмент давления акционеров. Например, собрание может быть созвано в наиболее благоприятный для данного акционера момент. Для больших акционерных обществ с распыленным капиталом, когда при неполной явке акционеров контрольный пакет составляет незначительную величину, право созывать собрания способствует укреплению господствующего положения главного акционера.

На общем собрании большинство (или квалифицированное меньшинство) может достигаться с помощью голосовательных блоков и процедуры, получившей в мировой практике название "proxy game". Она состоит в получении доверенностей мелких акционеров на голосование в пользу претендующего на получение контроля над фирмой. Для укрепления контроля наличие значительного пакета акций может быть подкреплено специальным соглашением, в соответствии с которым администрация материнской компании имеет право давать прямые распоряжения зависимым фирмам.

Новое законодательство об акционерных обществах предоставляет дополнительные возможности для контроля над дочерней фирмой. Так, контроль может осуществляться на основе специального договора между материнской и дочерней компаниями. Это означает, что наличие контрольного пакета акций может дополняться специальным договором. Таким путем создается правовая база для прямого оперативного контроля со стороны материнского предприятия над дочерним.

Таким образом, инструментарий рынка ценных бумаг позволяет осуществлять управление имуществом крупного предприятия, преобразованного после реструктуризации в ряд зависимых от головной компании структур.

При определении степени зависимости используются следующие градации контроля:

· Полный контроль, соинвесторы отсутствуют;

· От 75% акций в уставном капитале - полный контроль при наличии совладельцев. Обеспечивает изменение устава, ликвидацию, реорганизацию общества;

· От 51 % - гарантированный контроль над кадровыми назначениями, возможность проведения "особо крупных" сделок. В общепринятом понимании - уровень контрольного пакета;

· От 33% - Блокировочный пакет, если уставом предусмотрено "право меньшинства". Блокировочный пакет может составлять также 20-25%;

· От 20% - Общество квалифицируется как зависимое и аффилированное. Для акционерного общества необходима публикация данных;

· От 10% - возможность созыва внеочередного собрания (для АО).

Авторы особо отмечают, что, говоря об использовании акций в управлении собственностью крупного предприятия, необходимо рассмотреть вопросы, связанные с рыночной капитализацией компании. Рыночная капитализация в совокупности с такими показателями как величина акционерного капитала, расчетная цена акций, прибыль, пересчитанная на одну акцию, дивиденды по акциям являются основными финансовыми индикаторами. Значения данных показателей для ОАО "ГАЗ" приведены в таблице 2.3. Особое внимание при мониторинге финансового положения предприятия автор советует уделять изменению рыночной цены компании. Можно выделить следующие факторы, влияющие на изменение рыночной цены на акции: изменение результатов финансово-хозяйственной деятельности, смена собственника, информационная открытость общества, наличие активной скупки акций, изменение инвестиционной привлекательности, дивидендная политика.

Таблица 2.3 Финансовые индикаторы ОАО "ГАЗ"

Наименование показателя	1998	1999	2000	2001	2002
1. Прибыль, тыс. руб.	173073	995024	-5146137	44898	214138
2. Акционерный капитал, тыс. руб. (чистые активы)	15817096	15603037	5598670	4579921	5380359
3. Отдача с акционерного капитала (стр.1/стр.2)	0,011	0,064	-0,92	0,009	0,039
4. Рыночная капитализация (млн.$)	81,44	168,08	99,75	141,215	76,025
5. Расчетная цена акций, тыс. руб. (стр.2/5965193)	2,65	2,62	0,93	0,77	0,9
6. Прибыль, пересчитанная на одну акцию, тыс. руб. (стр.3*стр.5).	0,03	0,17	-0,86	0,007	0,035
7. Дивиденды на одну обыкновенную акцию (руб.)	3	3	0	0	0
8. Дивиденды на одну привилегированную акцию (руб.)	12	12	0	3,09	14,36

Рассмотрим действие этих факторов на примере ОАО "ГАЗ".

Результаты деятельности ОАО "ГАЗ" начиная с 1999 года были существенно ниже показателей, принятых для мирового автомобилестроения. Падение курса рубля в августе 1998 года позволило ГАЗ занять определенную нишу на рынке, сделав основными конкурентами другие предприятия отечественного автомобилестроения. В 1999 - 2000 года ОАО "ГАЗ" сумело сохранить и даже увеличить объем производства в условиях массового спада покупательской способности на соответствующих сегментах Российского рынка, что было достигнуто за счет снижения доходности, то есть прибыль от производства резко сократилась. В течение этих лет цены на российскую сталь выросли до уровня мировых, значительная часть импортных комплектующих резко подорожала, а российские поставщики значительно увеличили цены, что привело к увеличению стоимости закупок. Продолжение проведения ряда крупных программ - таких как выпуск ГАЗ - 3111, организация производства и сборки дизельного двигателя "Штайер", а также содержание огромного блока социальной сферы требовало значительного финансирования. Таким образом, непростое экономическое положение ОАО "ГАЗ" - наглядное свидетельство целого ряда экономических факторов, которые истощили ограниченные финансовые ресурсы компании. Данные изменения финансового состояния компании соответствующим образом повлияли на котировки акций ОАО "ГАЗ" на рынке ценных бумаг, который мгновенно реагирует на любую информацию - началось неуклонное падение цены на акции.

Скупка акций, которую осуществляло ОАО "ГАЗ" через ряд структур (только за 2000 год более 43 000 акций), позволяла поддерживать котировки на определенном уровне, но выделение средств на данные программы дополнительно ухудшило финансовое состояние предприятия. Постоянный спрос на акции "ГАЗовских" структур, а также активная скупка акций новым собственником привела к увеличению цены на акции в сентябре - ноябре 2000 года. Завершение формирования пакета акций новым собственником, а также прекращение скупки акций предприятиями ГАЗ привели к падению цены. Ухудшение финансово-экономических показателей за 2000 г. уменьшили инвестиционную привлекательность акций ОАО "ГАЗ".

Еще одним средством управления собственностью является использование облигаций. Предлагается следующая схема: материнская компания А финансирует свои дочерние фирмы путем приобретения корпоративных облигаций, выпущенных дочерними фирмами. При этом устраняется необходимость формальных процедур, связанных с вложением средств в уставный капитал.

Если необходимо увеличить уставный фонд, проводится следующая операция. По действующему законодательству в уставный фонд помимо денег могут вноситься ценные бумаги - акции и облигации. При этом инвестирование может производится по замкнутой цепочке: фирма А вкладывает средства в фирму Б, фирма Б - в В, В - вновь в А. В результате во всех трех фирмах происходит увеличение уставного капитала.

Эффективным финансовым инструментом для управления производительной собственностью может стать организация собственного внутрифирменного кредитного центра, например, банка с ограниченной лицензией. Консолидированные средства можно направлять на целевое кредитование в интересах предприятий группы. Так достигается консолидирование свободных ликвидных ресурсов нескольких фирм. Обеспечиваются взаимные расчеты и погашение неплатежей. Внутрифирменное кредитное учреждение нередко выступает центром вексельной системы компании. Поскольку создание или покупка собственного банка не всегда целесообразны и недоступны из-за высоких затрат, применяются разнообразные схемы коммерческого кредитования дочерних фирм по модели "оплата в интересах третьего лица".

Законодательство предусматривает ряд возможностей для создания общей собственности консолидированных активов, залоговых фондов. Возможен и вариант стратегического партнерства с коммерческим банком с генеральной лицензией.

В последнее время все более широкое распространение получает такая перспективная форма взаимного кредитования, как кредитный союз. Она весьма популярна и за рубежом. В настоящее время число кредитных союзов в России быстро растет, что объясняется созданием инфраструктуры для их развития: функционирует лига кредитных союзов, создана система страхования членов кредитных союзов и полученных ими займов.

Кредитный союз - многофункциональная структура, которая позволяет систематизировать финансовые потоки и мобилизовать финансовые ресурсы для развития производительной собственности. Эта форма особенно перспективна для больших региональных и корпоративных структур, то есть для таких компаний как ОАО "ГАЗ".

Перераспределение финансовых и материальных ресурсов может осуществляться через договор о совместной деятельности (простого товарищества). По этому договору юридические лица предоставляют финансовые ресурсы с целью организации совместного бизнеса. Управление им делегируется одному из участников. Бухгалтерский учет совместной деятельности ведется на базе совместного баланса. Доходы распределяются между участниками на основании договора, причем они будут облагаться налогом как внереализационный доход. Эти договоры в соответствии с текущими задачами могут оперативно перезаключаться.

Руководство холдинга может воспользоваться преимуществами, предоставляемыми лизинговыми операциями. Создается внутренняя лизинговая фирма, оказывающая услуги другим участникам холдинга. Лизинговые платежи, причитающиеся лизинговой фирме, включаются в состав себестоимости. Этим достигается существенное сокращение налоговых потерь. Размер налоговой экономии увеличиться, если получатель лизинга зарегистрирован в российской зоне налоговых льгот. В настоящее время лизинговый бизнес в России не развит, но по оценкам специалистов, он станет одной из перспективных форм бизнеса.

Для проведения операций с недвижимостью целесообразно использовать и другие инструменты рынка ценных бумаг. Непосредственная купля-продажа капиталоемких материальных ценностей, паев и целых компаний возможно заменить куплей-продажей посреднических фирм, имеющих эти ценности на своем балансе. Право собственности в данном случае переходит не на сам объект, а на фирму, которой он принадлежит. Так могут производиться операции по купле-продаже крупных хозяйственных структур, холдинговых систем. Для этого необходимо зарегистрировать свое владение через промежуточную компанию, например, общество с ограниченной ответственностью, которому принадлежит соответствующий пай или контрольный пакет акций. Эти активы могут быть проданы путем переоформления права собственности на промежуточную компанию. Для внешнего наблюдателя изменений не происходит - состав учредителей остается прежним. Покупателю должен быть передан канал управления. В частности, должно быть отменено действие соглашения по управлению предприятием как дочерней структурой прежнего владельца.

Рассмотренные выше финансовые рычаги управления дочерними компаниями на ОАО "ГАЗ" необходимо дополнить набором административных и юридических инструментов, гарантирующих соблюдение интересов материнской компании. С этой целью можно использовать разрешающие или вторые подписи, ограниченные доверенности на право совершения сделок, другие схемы и инструменты, применяемые в мировой корпоративной практике. Например, право разрешающей подписи по договорам дочерней фирмы может по доверенности (или в соответствии с резолюцией уполномоченного органа) передаваться представителю материнской компании. В доверенности и в соответствующем решении желательно упомянуть, что данное право предоставляется с целью исключения возможности нанесения ущерба материнской компании. Такое ограничение не предполагает прямых указаний о совершении каких-либо действий и не создает условий для солидарной ответственности.

Возможен вариант, когда генеральный директор дочерней фирмы формально находится вне прямой юрисдикции материнской компании. В этом случае общий контроль над исполнительным органом можно реализовать через большинство в совете директоров, поддерживающим интересы материнского предприятия. Как следствие - материнская компания не будет нести солидарной ответственности по обязательствам дочерней. Общий контроль не предполагает вмешательства в оперативную деятельность компании. Следовательно, ответственность по оперативным решениям будет лежать на дочерней фирме и ее исполнительных органах.

Таким образом, автором предложены финансовые инструменты управления собственностью предприятия после реструктуризации. Однако встает вопрос об оценке эффективности управления производительной собственностью. В качестве критерия экономической эффективности программ реструктуризации предлагается принять значение относительной эффективности вложений в программу реструктуризации, которое рассчитывается как отношение полученного чистого дохода (приращения прибыли) за счет осуществления программы к вложениям в программу.

Эф - относительная эффективность вложений в программу, исчисленная за период времени "t",

Dt - суммарные денежные поступления (доходы, полученные предприятием за период времени "t" (суммарный денежный приток) в результате вложений инвестиций,

It - суммарные инвестиции в программу за период времени "t" (суммарный денежный отток)

Под суммарными денежными поступлениями следует понимать все доходы, полученные предприятием за период времени "t" в результате проведения мероприятий по реструктуризации и в результате управления дочерними структурами. За время "t" необходимо принять полную продолжительность реализации программы реструктуризации. Время реализации программы реструктуризации на ОАО "ГАЗ" составляет согласно стратегии развития 2 года. Форма показателей для расчетов приведена в таблице 2.4.

Предложенный подход наиболее приемлем для оценки эффективности инвестиционных проектов, а программу реструктуризации вполне правомерно рассматривать как инвестиционный проект.

Таблица 2.4 Форма оценки эффективности вложений в программу реструктуризации на ОАО "ГАЗ"

Показатели программы	1 кв. 2003	2 кв. 2003	3 кв. 2003	4 кв. 2003	1 кв. 2004	2 кв. 2004	3 кв 2004	4 кв. 2004
Инвестиции в программу, млн. руб.
Ожидаемые чистые доходы, млн. руб.
Разность потоков доходов и инвестиций
Эффективность инвестиций

2.5 Элементы управленческих информационных систем

Принятие решения, включая процесс, завершающийся принятием решения, можно назвать планированием, а управление можно определите как планирование и контроль за материальными и людскими ресурсами компании для достижения поставленных целей.

Уровни управления. "Управление" - первый подлежащий определению термин. Высший уровень управления. Исполнительный комитет, состоящий из президента и начальников основных отделов компании, образует так называемое высшее управление. В компании, занимающейся разнообразными производственными операциями, исполнительный комитет высшего уровня будет состоять из вице-президентов, являющихся генеральными управляющими производственного подразделения, и вице-президентов, являющихся управляющими отделов, на уровне компании.

Члены исполнительного комитета определяют кратковременные долговременные цели компании, материальные, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для достижения этих целей, тактику и стратегию, позволяющие наилучшим образом использовать эти ресурсы. Такую деятельность можно назвать стратегическим планированием.

В качестве начальников отделов члены исполнительного комитета несут ответственность за внедрение и контроль принятых решений. Такая деятельность существенно отличается от их деятель поста по стратегическому планированию. Главная трудность, с которой сталкивается высшее звено управления, заключается в эффективном совмещении этих функций. Непосредственные функции начальников отделов можно классифицировать либо как специализированные, либо как служебные. Специализированные отделы выполняют те функции, которые связаны с производством продукции и доставкой ее потребителю (отделы сбыта и производства, хотя внутри отделов также можно выявить и специализированные, и служебные подфункции).

С другой стороны отделы, выполняющие услуги по обеспечению и не имеющие прямого отношения к потоку товаров, считаются служебными (технический отдел, отделы исследований и планирования, сферы услуг и контроля, административные и финансовые отделы). В зависимости от специализации и служебных отделов. Аналогичным образом различную относительную важность приобретают и участки внутри специализированных и служебных отделов.

Средний уровень управления. Управляющие, отчитывающиеся перед начальниками отделов, относятся к среднему уровню управления. В состав среднего уровня управления входят такие служащие, как директор по сбыту, техническому проектированию, закупкам, кадрам.

Хотя элементы планирования и контроля присутствуют на всех уровнях управления, контроль является преобладающим элементом в деятельности управляющего среднего уровня. На высшем уровне управления устанавливаются стратегические цели и задачи компании. Управляющий среднего уровня должен получить необходимые ресурсы и поставить их под контроль для того, чтобы выполнить эти задачи.

Оперативное руководство. Управляющие или контролеры, отчитывающиеся перед средним звеном управления, составляют оперативный уровень управления. Управляющие по обслуживанию потребителей и определению цен - отчитываются перед директором управления сбыта, управляющие по составлению производственных графиков и контролю продукцией - отчитываются перед директором по планированию производства. Управляющие оперативного уровня меньше занимаются планированием, чем управляющие среднего и высшего уровней. Если на среднем уровне управления занимаются общей совокупностью функций и разного рода деятельностью, то оперативное управление выполняет более конкретные виды деятельности.

При попытках строго разграничить три уровня управления возникают проблемы. В каждом из трех уровней можно выделить дополнительные подуровни. Таким образом, могут существовать высший, средний и низший уровни оперативного управления.

Другая проблема заключается в проведении границ между уровнями управления. Функции высшего уровня управления определены как постановка стратегических целей и задач, тогда как функции среднего уровня состоят в осуществлении этих задач. Результаты выполненного задания на уровне оперативного управления позволяют управлению среднего уровня осуществлять поставленные высшим руководством управления, весьма условна. Вообще говоря, ее нельзя - провести на основании рассмотрения схемы организации и структуры компании. Как известно, в компаниях существует как формальная, так и неформальная организация. Несмотря на эти обстоятельства, для построения аналитической структуры УИС имеет смысл представить управление с тремя уровнями руководства.



Рис. 2.8 Взаимодействие уровней управления

На рис. 2.8 в обобщенном виде показано взаимодействие трех уровней. Высшее руководство определяет политику, планы и задачи компании, а также общую бюджетную основу, на которой будут действовать различные отделы. Решения высшего руководства; доводятся до сведения среднего звена управления, где их преобразуют в конкретные задания по получению доходов и прибылей и определяют издержки, особенно если каждый отдел работает по принципу "издержки или прибыль". Управляющие среднего уровня пересматривают полученные задачи, анализируют и преобразуют их в соответствии со стратегическими планами и политикой до тех пор, пока не будет достигнуто соглашение по всем спорным вопросам. Затем на среднем уровне управления выпускаются графики и стандарты для оперативного управления, делом которого является производство товаров и оказание услуг, необходимых для выполнения заданий по получению доходов и прибылей, позволяющих в свою очередь, достичь намеченных стратегических целей камлании и выполнить ее общий план.

Различия между уровнями управления. Представляется важным сравнить содержание деятельности каждого уровня управления. В табл. 2.5 сравнение трех уровней проведено по 12 характеристикам. Как уже отмечалось, первые две характеристики составляют сущность управления. Планирование занимает очень большое место в деятельности высшего руководства, меньшее - в деятельности управления среднего уровня и минимальное - оперативного управления. Контроль сосредоточен на выполнении планов и заданий и поэтому занимает большое место в деятельности среднего и оперативного уровней управления, но лишь умеренное - в деятельности высшего руководства. В действительности планирование и контроль присущи всем уровням управления, так как один вид деятельности трудно отделить от другого. Высшее руководство не определяет задачи компании до такой степени, чтобы их нельзя было' интерпретировать. Поэтому и на низших уровнях управления необходимо заниматься планированием, хотя это можно делать в более узких рамках. Внутри каждого отдела и подотдела обычно имеются эквиваленты исполнительного комитета, периодически собирающегося для планирования деятельности на будущее и рассмотрения методов реализации планов. Отделы имеют свои собственные эквиваленты высшего, среднего и оперативного управления.

Деятельность высшего руководства распространяется на период от одного года до пяти лет. Это не означает, что игнорируются текущие проблемы, а скорее означает, что внимание членов исполнительного комитета сосредоточено на будущих проблемах. В некоторых случаях временная перспектива деятельности высшего руководства превышает пять лет. На среднем уровне управления работа должна планироваться ежегодно с тем, чтобы сделать возможным разработку годового оперативного плана, однако обычно все внимание сосредоточивается на ближайшем будущем, охватывающем несколько недель или месяцев. Главные вопросы, обсуждаемые на заседаниях управляющих среднего уровня - вопросы о том, насколько хорошо выполнялся план в предшествующий период - неделю, две или месяц, и если он не выполнен, то какие меры, по исправлению положения можно принять. На среднем уровне управления занимаются планированием и выполнением заданий в соответствии с составленными планами. Оперативному управлению ставят конкретные задания, которые должны быть решены в самое ближайшее время. Обычный отрезок времени, в пределах которого действует оперативное руководство, - неделя.

Таблица 2.5 Содержание деятельности на трех уровнях руководства

Характеристика	Высшее руководство	Средний уровень управления	Оперативное управление
Планирование	Значительное	Умеренное	Минимальное
Контроль	Умеренный	Значительный	Значительный
Временная перспектива	От года до пяти лет	До года	Изо дня в день
Сфера деятельности	Крайне обширная	Полная функциональная сфера	Одна подфункция или часть задания
Сущность деятельности	Относительно бесструктурная, неограниченная	Умеренно ограниченная	Весьма ограниченная
Уровень сложности	Очень сложный, со многими переменными	Менее сложный, с переменными, в большей мере поддающимися определению	Простой
Измерение работы	Затруднено	Менее сложное	Сравнительное простое
Результаты деятельности	Планы, меры и стратегия	Графики выполнения заданий	Конечный продукт
Тип используемой информации	Внешняя	Внутренняя, более точная	Внутренняя, из прошлого, весьма точная
Тип деятельности	Творческий подход	Ответственность, способность убеждать, управлять	Работоспособность, эффективность
Число лиц, причастных к управленческой деятельности	Незначительное	Умеренное	Большое
Взаимодействие отделов и подразделов	В пределах подразделения	В пределах отдела	Между отделами

Следующие три характеристики относятся к общей природе деятельности на всех уровнях управления. Ясно, что степень ответственности высшего руководства крайне велика, тогда как 'ми сферами, такими как производственное планирование или контроль качества. Внимание оперативного управления сосредоточено на отдельных подфункциях, элементы которого позволяют выполнять функцию. Сфера деятельности сужается от неограниченной у высшего руководства до весьма ограниченной на низших уровнях управления. Высшее руководство занимается факторами как рынок, продукция и услуги, состояние конкурентной борьбы и сроки начала производства и сбыта новой продукции. Хотя некоторым компаниям удалось построить стратегическую модель рынка, которая помогает описывать внешний мир формулами, значительное число данных, вводимых в такую модель, составляют качественные и субъективные по своей природе данные с колеблющимися коэффициентами вероятности. Деятельность высшего руководства сложна и сопряжена с многочисленными переменными, многие из которых трудно измерить. Переменные, с которыми сталкиваются на среднем уровне управления, легче поддаются определению, ибо они связаны с событиями и действиями, происходящими в пределах деятельности компании. Хотя считают, что мир, с которым имеют дело на оперативном уровне, далеко не так прост, как это выглядит на схеме, однако он таков, если его сравнивать с миром на более высоких уровнях управления. Начальник цеха или мастер могут считать переброску рабочих для ускорения выполнения срочного заказа трудной задачей, особенно в том случае, когда профсоюзы налагают ограничения на распределение работы. Однако такая задача по сложности даже не сравнима с ожидаемыми прибылью от введения новой поточной линии и воздействием, которое она окажет на работу компании.

Результатом деятельности высшего руководства являются планы, методы и политика, которым компания будет следовать в течение следующего года, а также планы, совместимые с более долговременными замыслами компании. Результатом деятельности среднего звена управления являются графики и стандарты оценки работы, необходимые для выполнения плана, а оперативного руководства - сам конечный продукт. Таким образом, задача компании широком смысле и недостаточно четко директив и планов в более подробные и конкретные планы, результатом выполнения которых является реальное производство продукции. Как будет показано в следующем разделе, высшее руководство имеет дело главным образом с информацией, поступающей извне, тогда как среднее и оперативное руководство - с информацией, получаемой в пределах самой компании и из прошлого опыта. Такая внутренняя информация характеризуется более высокой степенью точности и достоверности.

Последние три характеристики охватывают личные качества персонала. От высшего руководства требуются творческий подход, изобретательность и способность принимать решения в условиях большей или меньшей неопределенности. Управляющие среднего уровня должны уметь убеждать, находить стимулы, побуждающие подчиненных к выполнению работы. Оперативное руководство должно использовать эффективные и действенные методы, которые способствуют завершению намеченного дела. Характеристика, касающаяся численности людей, с которыми приходится вступать в контакт при выполнении управленческих обязанностей, отражает пирамидальную конфигурацию иерархической организации компании. Наконец, каждый уровень управления взаимодействует с другими уровнями. Высшее руководство должно взаимодействовать с остальными уровнями управления в пределах подразделения, чтобы обеспечить соответствие своих планов общим целям и задачам компании. Управляющие отделов на среднем уровне управления должны взаимодействовать друг с другом вследствие взаимозависимости отделов. Например, важный заказчик нуждается в выполнении срочного заказа к определенному сроку. Это тот случай, когда отдел заказов оказывает влияние на работу производственного отдела и наоборот. Обычно взаимодействие управляющего оперативного уровня можно ограничить рамками отдела, в котором он работает.

Авторы считают важным проведенный детальный анализ сущности деятельности на разных уровнях управления, поскольку слишком многие специалисты по информационным системам разработали (а некоторые даже внедрили или попытались внедрить) так называемые управленческие информационные системы, не понимая сущности процесса управления. Результатом таких попыток были либо неудачные и дорогостоящие системы, неспособные выполнить поставленные перед ними задачи, либо замаскированные под УИС системы, в действительности рассчитанные на низшие уровни управления: иногда на оперативное управление, но чаще на канцелярских работников, действующих на еще более низких уровнях, чем оперативный. Поэтому важно понять сущность управленческого процесса и определить сферу деятельности УИС. Любая управленческая работа представляет собой уменьшенный аналог всей организации. Это относится и к работе управляющего по обработке данных на ЭВМ. Здесь сущность элемента планирования заключается в выяснении характера деятельности и обязанностей управления и в разработке совместно с управляющими информационной системы, гостей. Слишком часто поспешное и проведенное наугад планирование сменяется преждевременным погружением в работу по внедрению информационной системы. Понимание сущности управленческого процесса является необходимой предпосылкой создания УИС. Как будет показано далее, даже при условии понимания сущности этого процесса в деле разработки и внедрения УИС встречаются трудности. Однако без такого понимания нет шансов на успех. Кроме того, будет показано, что пока предпочтение отдается тем УИС, которые ориентированы на управление оперативного уровня.

Глава 3. Механизмы управления имуществом ОАО "ГАЗ"

3.1 Реализация комплексных методов управления имуществом ОАО "ГАЗ"

Исследуя в седьмой главе проблемы, стоящие перед крупными машиностроительными предприятиями, авторы пришли к выводу о необходимости совершенствования управления имуществом предприятий. В связи с этим, важнейшим блоком реформирования является проведение широкомасштабной реструктуризации активов. Определив во второй главе инструментарий и основные принципы реформирования управления имуществом машиностроительных предприятий, в данной главе, определены механизмы управления имуществом для типичного машиностроительного предприятия и показывает, как были реализованы комплексные методы управления имуществом ОАО "ГАЗ".

Основываясь на выводах второй главы, предлагается при управлении имуществом использовать на предприятиях машиностроения комплексную методику, которая включает ряд этапов:

· Аналитический этап (анализ финансово-экономического состояния предприятия, анализ конъюнктуры рынков сбыта продукции и динамики продаж, оценка находящейся в распоряжении предприятия собственности),

· Разработка организационной составляющей процесса управления активами,

· Разработка информационной составляющей процесса управления активами.

На аналитическом этапе предполагается проведение находящейся в распоряжении предприятия собственности оценки, которая заключается в проведении анализа структуры имущества и эффективности его использования.

Оценивая состояние имущества на ОАО "ГАЗ", следует сказать, что структура собственности соответствует типичной структуре собственности предприятий машиностроения. Следовательно, опыт решения ряда задач в управлении имуществом можно перенести и на ряд других предприятий машиностроения. собственность акционерный корпоративный предприятие

Проведение в декабре 1992 г. приватизации горьковского автомобильного завода (ГАЗ), в результате которой ГАЗ был преобразован в акционерное общество, потребовало перехода к рыночным формам и методам хозяйствования. ГАЗ располагает значительной собственностью. Основные производственные мощности ГАЗ расположены в Нижнем Новгороде, имеются также производственные мощности по изготовлению автомобильной продукции ГАЗ и запасных частей в Арзамасе (Арзамасский машиностроительный завод), в Заволжье (заволжский завод гусеничных тягачей), Саранске (Саранский завод автосамосвалов) и Киргизстане (АО "Бодом"), которые являются дочерними или зависимыми предприятиями ГАЗ. Кроме этого, предприятие поставляет детали и узлы в г. Симферополь, где осуществляется сборка малотоннажных грузовиков "ГАЗель". Основные подразделения, входящие в состав ГАЗ, представлены на рис 3.1.

Структура активов предприятия, сложившаяся в условиях плановой системы хозяйствования, объединяющая в целях экономии государственных средств объекты как участвующие, так и не участвующие в производстве, но выполняющие государственные функции (социальной сферы, гражданской обороны, природоохраны и т.д.), оказалась неэффективной в условиях рынка. К тому же произошли качественные и количественные изменения в спросе на производимую продукцию, что значительно отразилось на эффективности использования активов ГАЗ.

В связи с вышесказанным существует объективная необходимость в пересмотре аппарата управления собственностью на предприятии.



Рис 3.1 Основные подразделения, входящие в состав ОАО "ГАЗ"

Проводимая на аналитическом этапе оценка состояния имущества ОАО "ГАЗ" в настоящее время, систематизирована и охватывает основные элементы структуры активов, измеренные в натуральных единицах и стоимостном выражении. Согласно вышесказанному активы делятся на следующие группы:

· активные и пассивные основные средства, используемые в рентабельном производстве;

· активные и пассивные основные средства, используемые в нерентабельном производстве;

· активные и пассивные основные средства, неиспользуемые в производстве, в том числе и временно;

· незавершенное строительство и неустановленное оборудование;

· производственное оборудование, используемое в рентабельном производстве;

· производственное оборудование, используемое в нерентабельном производстве;

· оборудование, неиспользуемое в производстве, в том числе и временно.

Предложенное деление, несмотря на некоторую условность, представляет собой определенный интерес и имеет особое значение при реорганизации системы управления собственностью на рассматриваемом предприятии.

До недавнего времени мощности завода по выпуску грузовиков включали в себя 4 производственные линии мощностью 340000 единиц в год, работавшие в две смены. Три из них в настоящее время используются для производства малотоннажных грузовых автомобилей модели "ГАЗель", а четвертая работает в одну смену и производит средние грузовики.

Существующие мощности по производству легковых автомобилей "Волга" довольно устаревшие и могут выпускать максимум 75 000 машин в год, работая в две смены.

ГАЗ планирует регулярный запуск новых моделей легковых автомобилей, для чего вводятся в эксплуатацию новые производственные мощности. Это увеличит проектную мощность на 50 000 автомобилей в год.

Предприятие использует вполне современное оборудование, как отечественного производства, так и импортные сборочные линии. Перечень оборудования приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Оборудование

Оборудование	Производитель	Год выпуска	Год установки
Автоматизированная линия по сборке двигателей	Kamau, Италия	1989	1991
Пресс (мелкие детали)	Kamatsu, Япония	1987	1988
Пресс (крупные детали)	Kamatsu, Япония	1990	1990
Пресс (сцепление)	Fine tool, Швейцария	1982	1983
Оборудование для покраски легковых автомобилей	Heiden Dries, США	1996	2000
Покрасочное оборудование для грузовиков модели "ГАЗель"	Heiden Dries, США	1995	1996
Производство панелей (пластмасса)	Heidel, Германия	1996	1997

На предприятии также используются:

· сборочная линия по производству легковых автомобилей (главный конвейер)

· конвейер малотоннажных грузовиков семейства "Газель",

· конвейер для сборки автомобилей с цельнометаллическим кузовом (фургоны и микроавтобусы),

· конвейер сборки грузовых автомобилей.

Значительное разнообразие активов предприятия создает предпосылки их варьирования, изменения в целях оказания воздействия на повышение рентабельности их работы. С другой стороны, изменение номенклатуры и технологии производимой продукции должно сопровождаться таким изменением активов предприятия, при котором будут достигнуты наиболее приемлемые параметры производства и в итоге - качества и себестоимости продукции, ее конкурентоспособности на рынках сбыта.

Анализ структуры и характера использования имущества ОАО "ГАЗ" показал, что значительная часть имущества не вносит вклад в создание добавленной стоимости и к тому же порождает дополнительные издержки на его содержание. Доля такого имущества составляет на начало 2004 г. около 30%. Наличие значительной части такого имущества служит одной из причин низкой рентабельности предприятия. Сокращение до минимума активов, не способствующих выпуску и реализации продукции, не только освобождает предприятие от излишнего груза расходов, но и способно приносить осязаемые доходы от продажи ненужных, неиспользуемых средств производства.

Определение основных средств, непосредственно связанных с выпуском рентабельной продукции и имеющих большое значение, позволяет сконцентрировать внимание на этих производственных единицах, поддерживать их в работоспособном состоянии и своевременно обновлять. Следует подчеркнуть, что за 2003 г. доля основных средств, непосредственно связанных с выпуском рентабельной продукции, возросла с 65% до 70%, что свидетельствует об увеличении эффективности управления имуществом на предприятии и в некоторой мере является следствием реализации комплексных методов управления собственностью.

Для реализации комплексных методов управления собственностью на ОАО "ГАЗ" авторы предлагают выделить организационную и информационную составляющую процесса управления активами.

В рамках организационной составляющей реализации комплексных методов управления собственностью на ОАО "ГАЗ" осуществляется совершенствование структуры управления предприятием. В организационной структуре, которая имела место до 2000 года управление собственностью не выделено в отдельную управленческую функцию.

В связи с внедрением комплексных методов управления собственностью на предприятии предложен ряд преобразований системы управления. Основные направления и содержание этих преобразований применительно к ОАО "ГАЗ" систематизированы в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Основные направления преобразований в системе управления имуществом ОАО "ГАЗ"

№ п/п	Содержание преобразований	Мероприятия по совершенствованию системы управления имуществом
1	Преобразование аппарата управления имущественным комплексом предприятия	1. Изменение структуры подразделений аппарата и выполняемых ими функций 2. Изменение численности аппарата 3. Обновление состава органов управления 4. Повышение квалификации управленческого персонала
2	Изменение функций управления имущественным комплексом на предприятии	1. Повышение уровня планово-аналитической работы 2. Повышение оперативности управления 3. Повышение уровня организации управленческой деятельности, ответственности за исполнение решений 4. Усиление контроля за выполнением решений, планов, программ
3	Преобразование методов, технологии, технической базы управления	1. Обеспечение рационального сочетания административных и стимулирующих методов 2. Использование программно-целевого управления 3. Совершенствование процессов принятия и исполнения решений 4. Внедрение прогрессивных информационных технологий, средств передачи и обработки информации
4	Преобразование структуры предприятия и организационно-правовой формы	1. Изменение внутренней структуры имущества предприятия 2. Разделение предприятия с выделением самостоятельных частей

Необходимо отметить, что для реализации вышеуказанных мероприятий необходимо задействовать следующие ресурсы:

· материальные ресурсы;

· основные средства, используемые в управлении;

· трудовые ресурсы, кадры управления;

· информационные ресурсы.

Внедрение комплексных методов управления собственностью потребовало реорганизации структуры управления предприятием в целом.

К руководящим органам предприятия относятся: собрание акционеров, совет директоров, президент, правление. Данные органы принимают ключевые решения в области управления имуществом.

Собрание акционеров предприятия является высшим руководящим органом, утверждающим все сделки, касающиеся отчуждения имущества, если стоимость таких сделок или имущества превышает 50% всех активов предприятия, включенных в баланс. Собрание акционеров правомочно вносить поправки в Устав, принимать решения о реорганизации предприятия, утверждать годовую финансовую отчетность. Кроме того, собрание акционеров утверждает размер дивидендов на обыкновенные акции, который не может быть увеличен. Совет директоров предприятия утверждает все сделки с имуществом предприятия, за исключением сделок, совершаемых в ходе обычной деятельности предприятия, если стоимость таких сделок с имуществом составляет от 25% до 50% всех его активов. В состав Совета Директоров входит 19 человек, включая перечисленных ниже членов высшего руководства "ГАЗ" и представителей сторонних организаций. Президент является главой Правления и ответственен за текущую деятельность предприятия. Президент избирается собранием акционеров на срок 5 лет. Президент утверждает все сделки, размер которых не превышает 5% всех активов предприятия. Правление предприятия утверждает все сделки, предметом которых является имущество стоимостью от 5% до 25% всех активов. Также правление определяет отпускные цены на автомобили, утверждает организационную структуру Предприятия, состав и статус структурных подразделений, утверждает систему и уровень оплаты труда, определяет учетную политику предприятия. В состав правления входит 26 человек, которые назначаются Советом Директоров, по предложению Президента на срок 5 лет.

В настоящее время реализация комплексных методов управления собственностью требует создания структур и подразделений, которые взяли на себя выработку программ развития и аналитическую обработку информации, необходимой для принятия решений в области управления имуществом.

Центром реализации комплексных методов управления собственностью на предприятии является Дирекция по собственности ОАО "ГАЗ", имеющая следующие задачи и функции.

Задачи:

1. Учет и защита собственности ОАО "ГАЗ".

2. Передача объектов социальной сферы из федеральной собственности, находящейся на балансе ОАО "ГАЗ" в муниципальную собственность.

3. Управление земельными ресурсами.

4. Управление имуществом, продажа непрофильных активов.

5. Разработка корпоративных проектов с участием ОАО "ГАЗ".

6. Работа с акционерами ОАО "ГАЗ".

Функции:

1. Подготовка предложений по эффективному управлению недвижимым имуществом и внедрение комплекса мероприятий по их реализации.

2. Проведение ревизий состояния, содержания и использования имущественного комплекса.

3. Оформление в государственных органах прав общества на недвижимое имущество.

4. Проведение работ по совершению сделок с недвижимым имуществом (купли-продажи, мены, дарения, залога, аренды).

5. Проведение работ по регистрации сделок с недвижимым имуществом (купли-продажи, мены, дарения, залога, аренды).

6. Оформление соглашений с сособственниками имущества о долях в праве совместной собственности на объекты незавершенного строительства.

7. Проведение работ по подготовке и оформлению договоров безвозмездной передачи в муниципальную собственность.

8. Подготовка документов и оформление договоров ипотеки. Ведение "Книги залога ОАО "ГАЗ".

9. Разработка и совершенствование внутризаводской нормативной базы, определяющей порядок отчуждения и приобретения имущества, сдачи в аренду и эффективного его использования.

10. Подготовка и оформление договоров на оценку объектов недвижимости.

11. Постановка (снятие) на налоговый учет недвижимого имущества.

~

В новой структуре управления часть полномочий, касающихся управления собственностью передана заместителю генерального директора -директору по вопросам собственности. Для данной должности сформирован диапазон ответственности, в рамках которой должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

В начале каждого года генеральным директором утверждается план работы дирекции по собственности с обязательным указанием сроков выполнения всех мероприятий. В конце каждого квартала дирекция по собственности готовит отчет о своей работе, в котором особо выделяется деятельность всех подразделений, занимающихся управлением собственностью. Отчет делается по утвержденным формам.

Диапазон ответственности директора по вопросам собственности включает в себя:

1. Организация работы согласно Положению о Дирекции по собственности.

2. Подготовка предложений по эффективному управлению имуществом ОАО "ГАЗ", бизнеса "Нижегородские автомобили" и внедрение комплекса мероприятий по их реализации.

...