Создание премиальной системы компании ОАО "Липецкмедтехника"

- организация досуга: совместные праздники (День фирмы, День строителя, Новый год и т.д.);

- моральное стимулирование: личное поздравление генерального директора в связи с юбилейными датами, днями рождения; вручение ценных подарков.

В ОАО «Липецкмедтехника» был проведен опрос рабочих на предмет роста заработной платы по уровню стимулирующего воздействия на работника. Данные приведены в таблице 13.



Таблица 13

Ранжирование роста заработной платы по уровню стимулирующего воздействия на работника (в % ответивших работников)

Возможные направления повышения заработка	Не стимулируется	Стимулируется	Ранг
Работа сверхурочно и в выходные дни	30,63	69,39	1
Получение призовых мест в соревновании	35,0	65,00	2
Повышение разряда	41,87	58,13	3
Сокращение численности работающих	46,25	53,74	4
Перевыполнение нормированного задания	51,24	48,76	5
Повышение производительности труда	51,25	48,75	6
Внедрение рацпредложений	57,5	42,0	7
Повышение качества продукции	61,24	38,76	8
Доплаты за профессиональное мастерство	64,99	35,01	9
Доплаты за условия труда	68,13	31,87	10
Эконом. Расходование сырья, материалов и др.	71,25	21,75	11
Переход бригад на хозрасчет	73,74	26,26	12
Совмещение профессий	74,37	25,63	13,5
Переход на прогрессивные нормы выработки	74,37	25,63	13,5
Точное соблюдение технологий	75,62	24,38	15
Выпуск новых видов изделий	76,87	23,13	16,5

Таким образом, можно отметить, что именно материальная обеспеченность выступает в качестве ведущего мотива в трудовой деятельности. Это, в свою очередь, детерминирует и преобладание соответствующих символов в трудовой деятельности. Гарантия занятости и обещания повышения заработной платы могут выступать в качестве ведущих методов стимулирования труда. Однако данное положение не может быть применимо для всех работников, в частности для высококвалифицированных специалистов. Именно для данной категории работников характерна большая действенность морального стимулирования.

Применяемость тех или иных систем стимулирования труда в любой стране зависит от конкретного экономического состояния государства в тот или иной период. Реформирование российской экономики в 90-е годы создало совершенно иные условия для стимулирования труда. Чем в предыдущее время. Населению пришлось пройти через ряд потрясений, то не могло не отразиться на отношении к труду вообще и на восприятии тех или иных стимулов к труду.

Можно отметить, что российским работникам пришлось преодолеть три крупных стадии: 1) социального шока, 2) мобилизации адаптивных резервов, 3) ответа на вызов социальной среды. Население России в высшей степени неравномерно проходило все три стадии адаптации.

Сложной проблемой адаптации населения в современной России является то, что она проходит в условиях крутой ломки институциональной системы общества и вытеснения норм и ценностей, существовавших на протяжении жизни нескольких поколений. При этом новые институциональные формы, нормы и ценности имеют пока локальное распространение; вследствие этого ограничены их возможности в поддержании адаптационных усилий значительных слоев населения.

Для того чтобы понять действенность различных систем стимулирования труда обратимся к состоянию общества. Для того чтобы выделить идеально-типические адаптационные группы и сравнить стратегии, применяемые различными группами населения в переходное время, из массива респондентов социологами были сформированы три группы. Условно они были названы «преуспевающие», «адаптированные» и «выживающие». Первая группа - «преуспевающие» включает респондентов, которые выиграли от проводимых реформ и к тому же оценили свое материальное положение как сравнительно лучшее. Их численность составила 6%. Вторая группа - «адаптированные» отметили, что не выиграли, но и не проиграли от реформ и их материальное положение такое же, как и у других людей - 21,2%. Третья группа - выживающие отметили, что проиграли и их материальное положение хуже, чем у других (29,5%).

Выделенные три группы охватывают 56,7% респондентов. Остальные респонденты распределить по смешанным группам адаптации.

Для нашего исследования наиболее важно рассмотреть профессиональные или трудовые интересы представленных групп. Из шести областей интересов - (1) работа, (2) семья и дом, (3) заработок, (4) образование и квалификация, (5) общение, (6) духовная жизнь - три последние во всех группах заняли самые низкие места.

В группе «преуспевающих» на первом месте с большим отрывом работа, на втором - семья и дом, на третьем - заработок. Казалось бы, высокая ориентация на богатство как главный показатель успеха человека в жизни в этой группе должна при ранжировании интересов поставить заработок на первое место. Но очевидно, что для деятельных «преуспевающих» их интерес к работе и служит основной высоких заработков.

В группе «адаптированных» на первом месте - семья и дом, второе и третье места делят работа и заработок, причем их вес в 2,5 раза меньше, чем интересы семьи и дома. По сравнению с другими группами у «адаптированных» довольно высок интерес к образованию и повышению квалификации (12,4%). Среди «преуспевающих» эту область интересов отметили только 5,1%, а у «выживающих» еще меньше - 2,4%.

Таблица 14

Ранг интересов в группах по уровню адаптации

«преуспевающие»	«адаптированные»	«выживающие»
Интересы	Доля отметивших позиции, %	Интересы	Доля отметивших позицию, %	Интересы	Доля отметивших позицию, %
1. работа	47,5	1. семья, дом	48,9	1. семья, дом	55,8
2. семья, дом	27,1	2-3. работа и заработок	По 19,9	2. заработок	26,7
3. заработок	22,0	4. образование, квалификация	12,4	3. работа	15,9
4-6. образование, квалификация; общение; духовная жизнь	По 5,1	5. общение	5,4	4. общение	6,0
-	-	6. духовная жизнь	4,3	5. духовная жизнь	4,8
-	-	-	-
-	-	-	-	6. образование, квалификация	2,4
-	-	-	-

Для «выживающих» средоточие их интересов - также семья и дом (55,8%), второе место занимает заработок, на третьем с большим отрывом - работа (15,9%) (таблица 14).

Итак, за годы реформ сформировалась численно небольшая, но вполне определенная по социально-профессиональному составу группа людей, адаптированных к российским трансформациям. Их социально-экономическое положение закрепляется в системе интересов и ценностных ориентаций, которые все более принимают либеральный характер. Группа «выживающих» противостоит этой системе ценностей, поддерживая более традиционный набор прав и свобод. Промежуточную позицию между этими крайними группами занимают «адаптированные». Таким образом, мы можем заключить исходя из имеющихся данных, что наиболее подвижны и склонны к смене профессии в представленной группировке представители группы «адаптированные» и «выживающие» - именно в этих группах работа и заработок стоят, фактически, на одном уровне. Причем видно, что целевое назначение доходов в данных группах - семья. Данный элемент, несомненно, активизирует поиск вариантов трудоустройства и в частности смену профессии. В тоже время данные группы, естественно, будут наиболее податливы материальному стимулированию, которое так или иначе может проявиться в повышении заработка или премиальных и удовлетворить потребности семьи. Группа «преуспевающих» - преимущественно самостоятельных предпринимателей - сама формирование свой заработок, будет, несомненно, склонна к повышению морального стимулирования, например выраженного в росте предпринимательского авторитета.

Концептуальной основой любого исследования является системный анализ изучаемого объекта. Рассмотрение трудовой мотивации с системных позиций приводит к необходимости определения систематизированного перечня мотивов трудового поведения. Общепризнанным инструментом систематизации исследуемых объектов и явлений в социальных науках является классификация.

Существует квалификация, включающая три группы мотивов трудовой деятельности:

- рационалистические мотивы, в том числе:

1) потребность сохранить работу;

2) потребность избежать наказаний, взысканий;

3) потребность в получении большего материального вознаграждения;

- социальные мотивы, в том числе:

1) потребность в хороших отношениях с коллективом;

2) потребность в признании, уважении;

3) потребность в продвижении по службе;

4) потребность в выполнении общественно значимой работы;

5) потребность в увеличении собственного влияния в организации;

- мотивы самоактуализации, в том числе:

1) потребность принимать на себя ответственность за выполняемую работу;

2) потребность успеха (достижений);

3) потребность профессионального роста;

4) потребность в интересной работе;

5) потребность в самовыражении в труде.

Для количественной оценки мотивационной структуры работников предлагается осуществлять ранжирование мотивов трудового поведения по показателю степени выраженности мотивов (Вi). Принятия методики исчисления данного показателя предполагает следующую интерпретацию его значений:

Вi = 3: мотив оказывает большое влияние на трудовое поведение;

Вi = 2: мотив оказывает среднее влияние на трудовое поведение;

Вi = 1: мотив оказывает незначительное влияние на трудовое поведение;

На рисунке 4 представлена диаграмма, отражающая степень выраженности мотивов трудового поведения работников предприятия ОАО «Липецкмедтехника», полученная по результатам социологического исследования.

1 - потребность в хороших отношениях с коллегами, 2 - потребность принимать на себя ответственность за выполняемую работу, 3 - потребность в получении большего материального вознаграждения, 4 - потребность в признании, уважении, 5 - потребность в интересной работе, 6 - потребность успеха, 7 - потребность профессионального роста, 8 - потребность в выполнении общественно значимой работы, 9 - потребность в самовыражении в труде, 10 - потребность в продвижении по службе, 11 - потребность избежать наказаний и взысканий, 12 - потребность в увеличении собственного влияния, 13 - потребность сохранить работу.

Проведенное исследование показало, что в целом работники предприятия имеют достаточно развитую мотивационную структуру. При этом рационалистические мотивы, вопреки весьма распространенному мнению, не играют доминирующей роли в трудовой мотивации. Социальные мотивы и мотивы самоактуализации имеют существенную значимость для активации трудовой деятельности работников.

В составе рационалистических мотивов ведущая роль принадлежит потребности и получении большего материального вознаграждения. Что касается мотивов, обусловленных потребностями избежать возможных потерь, то они имеют невысокий уровень выраженности. В группе социальных мотивов доминирующую роль играет мотивов «потребность в хороших отношениях с коллегами», а последнее место занимает мотив «потребность в увеличении собственного влияния в организации). Данное соотношение указанных мотивов, вероятно, является российской национальной особенностью среди мотивов самоактуализации наиболее высокий уровень выраженности имеет такой мотив, как потребность принимать на себя ответственность за выполняемую работу. Это является положительным фактором и свидетельствует о больших возможностях совершенствования системы управления персоналом за счет включения в нее элементов самоконтроля и самоуправления.

Результаты социологического исследования трудовой мотивации с учетом полового признака показали более развитую мотивационную структуру женщин по сравнению с мужчинами. Это свидетельствует о существенном изменении роли женщин на производстве и необходимости отказа от бытующих традиционных представлений. Вопреки устоявшемуся мнению о том, что мужчины по природе в большей степени наделены потребностями престижного плана, наше исследование показало, что женщины, по сравнению с мужчинами, проявляют большее стремление к признанию, уважению, продвижению по службе и увеличению собственного влияния в организации и обладают более развитыми потребностями успеха и профессионального роста.

Анализ возрастных особенностей трудовой мотивации показал, что потребность в увеличении материального вознаграждения является более значимой для молодых работников, а потребности избежать взысканий и сохранить работу - для работников более зрелого возраста. Исследование выявило наиболее низкий уровень выраженности социальных мотивов и мотивов самоактуализации работников возрастной группы от 36 до 45 лет, традиционно считающихся наиболее трудоспособными.

С увеличением стажа работы на предприятии наблюдается повышение выраженности такого мотива трудового поведения, как «потребность в выполнении общественно значимой работы», что подтверждает важность усилий по закреплению персонала. Исследование влияния образования на трудовую мотивацию показало, что рационализм менее всего свойственен работникам с высшим образованием, зато у них наиболее выражены по сравнению с другими работниками мотивы самоактуализации.

Анализ трудовой мотивации по категориям работников показал, что для рабочих наибольшее значение имеют такие мотивы трудовой деятельности, как потребности в получении большего материального вознаграждения (премирования) и в хороших отношениях с коллегами, а руководители в большей степени мотивированы потребностями в признании, уважении.



ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СТИМУЛИРОВАНИЮ ТРУДА И ПРЕМИРОВАНИЮ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Предложения по совершенствованию материального стимулированию труда

Одним из основных направлений повышения конкурентоспособности предприятия является создание эффективной системы стимулирования труда. Сформировать производственное поведение сотрудников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, то есть соединить интересы и потребности сотрудников со стратегическими задачами предприятия, - вот основное назначение системы стимулирования.

Стимулирование должно быть направлено на поддержание заинтересованности в повышении качества продуктов и услуг предприятия, безусловное соблюдение установленных параметров качества при их производстве и реализации, а также - на совершенствование производственных процессов в направлении увеличения производительности и экономичности, повышение квалификации сотрудников и рациональности их распределения по работам и заданиям.

Квалификация работников связана с такой категорией как производительность труда, которая получила наибольшее распространение в экономической теории и практике. При этом чаще всего производительность труда определяется как отношение результатов производственной деятельности (т.е. объема произведенных предприятием продуктов и услуг) к затратам рабочего времени или численности работников.

Повышение квалификации работников прямо влияет на производительность труда. Известным ориентиром при определении степени этого повышения может служить повышение разрядного коэффициента работника или средней его величины для коллектива, поскольку качество труда, обусловленное квалификацией работника, отражается на интенсивности его труда и способности продуктивно использовать ресурсы.

Тем самым достигается либо повышение качества производимых продуктов и услуг, что отражается на эффективности труда, либо сокращается требуемая численность работников, то есть повышается производительность труда при неизменном качестве продукции.

Наиболее важной составляющей системы стимулирования представляется ее финансовой сторона. Поэтому порядок разработки и внедрения системы материального стимулирования является существенной задачей функционирования предприятия в целом.

В деятельности предприятия при производстве продуктов, оказании услуг функционально работников предприятия можно поделить на сотрудников фронт-, мидл-, и бэк-офиса, и в то же время на работников бизнес-подразделений, подразделений системообразующих, контролирующих и на работников, выполняющих стандартные операции.

К работникам предприятия, выполняющим стандартные функциональные обязанности, следует относить работников, осуществляющих на постоянной основе стандартный перечень операций в рамках разработанных единых нормативных документов.

К такой категории работников можно отнести кассовых работников, водителей, охранников, курьеров.

Оценка эффективности труда работников предприятия, выполняющих стандартные операции, как единой составляющей совокупного производства относится к числу наименее изученных задач.

Основными критериями оценки эффективности труда работников предприятия, выполняющих стандартные операции, как единой составляющей совокупного производства являются: увеличение прибыли, рост объема предоставляемых продуктов и услуг с учетом выполнения заданий бизнес-показателей; повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания клиентов предприятия; расширение спектра оказываемых услуг; повышение удовлетворенности потребительского спроса; экономия всех видов материальных ресурсов; сокращение непроизводительных затрат и прямых потерь предприятия.

Исходя из целей (задач) деятельности соответствующих функциональных подразделений, может производиться оценка эффективности труда работников предприятия.

Также оценка эффективности труда работников предприятия может производиться исходя из целей (задач) деятельности соответствующих функциональных подразделений.

В процессе исследования выявлена взаимосвязь показателей эффективности деятельности коммерческого предприятия и системы показателей материального стимулирования. То есть объем фонда оплаты труда и, соответственно, размер материального вознаграждения, напрямую зависят от степени эффективности деятельности коммерческого предприятия. Таким образом, при формирования системы стимулирования труда работников предприятия необходимо учитывать индивидуальное выполнение показателей, рассчитанных на одного работника. В качестве бизнес-показателей, рассчитанных на одного работника, должны быть использованы бизнес-показатели, установленные в целом на структурное подразделение, в котором работает сотрудник. На рисунке 5 представлена схема, характеризующая основные этапы формирования системы показателей материального стимулирования работников предприятия. Построение системы показателей материального стимулирования работников предприятия основано на 3-х этапах: постановка целей эффективности деятельности коммерческого разработанных бизнес-показателей коммерческого предприятия; установление показателей материального стимулирования работников предприятия.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Система показателей материального стимулирования работников ОАЛ «Липецкмедтехника»

На первом этапе разрабатываются бизнес-показатели в соответствии с заданными целями и задачами предприятия. На втором этапе проводится сопоставление разработанных бизнес-показателей по среднему объему на одного работника и возможному количеству совершения операций одним работником с учетом хронометража количеству совершения операций одним работником с учетом хронометража осуществления одной операции.

Далее при условии соответствия разработанных бизнес-показателей с функциональными возможностями работников, можно переходить к третьему этапу, где устанавливается размер норматива фонда оплаты труда и показатели премирования работников предприятия в зависимости от выполнения ими бизнес-показателей. В случае же не соответствия разработанных бизнес-показателей функциональными возможностями работников, необходимо вернуться к первому этапу и изменить (пересчитать) разработанные ранее бизнес-показатели. При этом в процессе текущей деятельности коммерческого предприятия осуществляется контроль за выполнением бизнес-показателей предприятия.

В общем можно выделить следующие приоритетные направления стимулирования работников данной категории:

1) зависимость оплаты труда от конечных результатов деятельности конкретного работника (установление индивидуальных бизнес-показателей);

2) создание системы морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом к сотрудникам;

3) декларация необходимости и значимости для предприятия труда работников, выполняющих стандартные функциональные обязанности, и прочих работников;

4) поддержка стремления к контактам, неформальному общению вне рабочего времени, компенсирующим в определенной степени монотонность труда и способствующих удовлетворению потребности в общении;

5) улучшение условий труда.

Работники доходоприносящих, системообразующих и контролирующих подразделений предприятия (функциональные подразделения) оказывают разностороннее влияние на конечные результаты деятельности предприятия. Они определяют направления развития предприятия и уровень организации труда, решают вопросы стратегические и маркетинговые, технологические и вопросы автоматизации производства, обслуживания производства, вопросы конкурентности услуг и повышения их качества и др.

От того, насколько качественно выполняет свои функции коллектив предприятия, зависит степень влияния работы той или иной службы на общие показатели деятельности предприятия и его эффективность.

Внедряемая система оплаты труда должна обеспечить:

- гибкое реагирование на изменение внешней ситуации

- ориентацию работников на достижение необходимого для предприятия результата;

- создание возможности для увеличения размера индивидуальной заработной платы по сравнению с предыдущей системой.

Предприятию необходим совершенствовать систему мотивации сотрудников, стимулируя интенсификацию труда, повышение его качества и результатов. Достижение данных целей возможно путем применения инструментов материального вознаграждения, максимально полно учитывающих личные результаты работы сотрудника, его персональный вклад в результаты работы подразделения на основании заранее известных и четких правил.

На практике система материального стимулирования, основанная на дополнительном вознаграждении сотрудника за конкретные результаты деятельности - личные или подразделения, используется многими предприятиями и носит название бонусной системы.

Бонус - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое за результаты индивидуальной деятельности, значимые для организации, либо раз в месяц, либо раз в квартал.

Бонусная система материального стимулирования разрабатывается и внедряется в предприятие с целью усиления мотивации работников, повышения результативности работы в рамках клиентоориентированной модели и определяет принципы, порядок и условия дополнительного премирования работников предприятия, осуществляющих операции на розничном рынке.

Бонусное премирование сотрудников осуществляется в целях повышения эффективности труда работников и роста их инициативы, путем соотнесения личных целей с целями предприятия, материального поощрения за достигнутые результаты деятельности и с учетом выполнения установленных показателей бизнес-плана. Бонусное премирование устанавливается при выполнении сотрудников индивидуального плана на 100% и более, вне зависимости от выполнения планового задания по соответствующему направлению деятельности предприятия или его филиала в целом.

Для применения бонусной системы премирования необходимо установление плановых показателей на каждое структурное подразделение на периоды, соответствующие периодам премирования. Кроме этого, могут быть установлены и минимальные показатели на каждого сотрудника подразделения в целях соблюдения нормативной нагрузки на работников предприятия.

Система стимулирования труда персонала предприятия включает статический элемент (структуру применяющихся стимулов, их качественные и количественные характеристики) и динамический элемент - процесс стимулирования как часть организационной системы управления трудовым поведением работника.

Совершенствование применения стимулов (модернизация статического элемента системы стимулирования) осуществляется по следующим направлениям:

- изменение форм прямого стимулирования (нормативов материального вознаграждения, видов вознаграждения и стандартов распределения структур);

- изменение форм косвенного стимулирования (инновации в организации труда, коррекция методов управления персоналом и т.п.);

- развитие системы корпоративных коммуникаций, повышение информированности персонала о целях, содержании и критериях применения стимулов;

- установление взаимосвязи между уровнем квалификации работника и размером стимулирования (при распределении вознаграждения учитывается повышение квалификации, участие в корпоративных программах, получение второго высшего образования и другие виды профессионального развития личности);

- приведение структуры стимулов в соответствие с приоритетами работников, которые эмпирически выявляются в процессе экспресс-опросов.

Совершенствование процесса модернизации стимулирования труда (модернизация динамического элемента системы стимулирования) осуществляется по следующим направлениям:

- изменение форм прямого стимулирования - предоставления денежных выплат и набора социальных льгот для сотрудников предприятия;

- развитие форм косвенного стимулирования - модернизация организационной среды, повышение уровня комфортности условий труда, снижение стрессогенности, расширение спектра морально-психологических стимулов;

- установление взаимосвязи между уровнем квалификации работника и размером стимулирования посредством развития системы морально-психологических стимулов труда специалистов;

- приведение структуры стимулов в соответствие с приоритетами работников на основе диагностики иерархии потребностей персонала и разграничению уровней управленческого воздействия на трудовое поведение.

Научно-методические рекомендации сопровождается разработанным методическим обеспечением мониторинговой структуры и иерархии потребностей работников предприятия.

3.2 Разработка положения о премировании работников ОАО «Липецкмедтехника»

1. Общие положения.

Настоящее Положение разработано в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации и уставом открытого акционерного общества «Липецкмедтехника».

Положение разработано в целях стимулирования работников общества в достижении установленных целей деятельности и поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Настоящее положение определяет: порядок премирования по текущим результатам работы, порядок премирования за выполнение долгосрочных бюджетных показателей, порядок специального премирования.

Настоящее положение распространяется на всех работников Общества состоящих с ним в трудовых отношениях.

Премия - выплата работникам общества денежных сумм сверх должностного оклада в целях поощрения за коллективные производственные результаты и достижения индивидуальных целей.

По периодам премирования в обществе устанавливаются следующие виды премий:

- квартальная премия,

- годовая премия,

- единовременная премия.

1.7 Текущее (квартальное премирование осуществляется по одной из двух методик:

- премирование на основании производственного поведения,

- премирование по результатам достижения целей.

1.8 Премирование за выполнение долгосрочных бюджетных показателей (годовая премия) подразделяется на:

- премирование по итогам работы, приуроченных к новому году,

- премирование по итогам работы за год,

- премирование при проведении итогов работы в области качества.

1.9 Специальное (единовременное) премирование имеет следующие виды:

- за выполнение работником особо важного производственного задания,

- в связи с победой филиала или структурного подразделения филиала в производственном соревновании,

- при награждении работника корпоративными, ведомственными, региональными и государственными наградами; при награждении почетной грамотой, благодарственным письмом; при занесении на доску почета.

1.10 Премирование работников общества осуществляется на трех уровнях:

- уровень генеральной дирекции (премирование работников генеральной дирекции, заместителей директоров и главных бухгалтеров филиалов).

- уровень дирекции филиала (премирование работников дирекции филиала, руководящих работников структурных подразделений).

- уровень структурного подразделения (премирование работников структурного подразделения).

1.11 Решение о выплате премии генеральному директору принимается Советом директоров общества. Решение о выплате премии, директорам филиалов принимается Правлением общества.

1.12 Решение о выплате премии на уровне генеральной дирекции принимается Генеральным директором ОАО «Липецкмедтехника», решение о выплате премии на уровне дирекции филиала принимается директором филиала, решение о выплате премии на уровне структурного подразделения принимается руководителем структурного подразделения.

1.13 перечисленные виды премий выплачиваются в рамках расходов, предусмотренных в соответствующем бюджете на выплату премий с поквартальной разбивкой.

1.14 Годовая, квартальная, специальная премии могут быть выплачены работникам, проработавшим неполный отчетный период (год, квартал) в связи с переводом на другую работу, уходом на пенсию и другим уважительным причинам. Выплаты премии указанным работникам производится одновременно со всеми другими работниками, не по факту увольнения (и т.д.), а по факту возникновения основания для начисления премии (подведение итогов работы). Также может выплачиваться премия работникам, вновь поступившим на работу и уволившимся по собственному желанию в отчетном периоде.

1.15 Квартальная премия может быть начислена и выплачена работникам, не имевшим в течение отчетного периода дисциплинарного взыскания (выговор). Квартальная премия может быть начислена и выплачена в размере 50% от расчетной величины работникам, имевшим в течение отчетного периода дисциплинарное взыскание (замечание).

1.16 Начисление премии производится с учетом фактически отработанного времени в отчетном периоде без учета доплат и надбавок.

1.17 Начисление и выплату премий организует бухгалтерия.

2. Порядок премирования по текущим результатам работы

Премирование работников по текущим результатам работы труда. Целесообразность закрепления той или иной методики премирования (на основании производственного поведения или по результатам достижения целей) для конкретной категории работников (конкретной организационной единицы) для конкретной категории работников (конкретной организационной единицы) определяется: по генеральной дирекции - приказом генерального директора, по филиалу - директорам филиала. Как правило, премирование по результатам достижения целей охватываются руководители и специалисты генеральной дирекции, дирекций филиалов, структурных подразделений.

Условием премирования по текущим результатам работы является выполнение показателя - прибыль до налогообложения за отчетный квартал по соответствующей организационной единицы.

Размер премий устанавливается работнику в процентах к квартальным выплатам по его должностному окладу за фактически отработанное время.

2.1 Премирование на основании производственного поведения.

2.1.1 Премирование на основании производственного поведения применяется для работников, деятельность которых сложно поддается планированию и, в основном, заключается в постоянном повторении однотипных функций; не имеет четко отслеживаемых конечных результатов, ориентированных во времени.

2.1.2 Премирование на основании производственного поведения включает в себя следующие этапы:

а) оценка производственного поведения;

б) утверждение оценок производственного поведения;

в) расчет премий;

г) принятие решений о премировании.

2.1.3 Оценку производственного поведения работников, не переведенных на систему премирования по результатам достижения целей, производит непосредственный руководитель ежеквартально по окончании отчетного периода. В ходе оценки производственного поведения непосредственный руководитель оценивает результаты работы за период премирования работников, находящихся в его прямом подчинении по балльной системе по следующим поведенческим индикаторам: выполнение пунктов должностной инструкции, работа в зоне ответственности, степень контроля руководителя и качество работы.

2.1.4 Размер премии по методике премирования на основании производственного поведения устанавливается в размере 90% от размера премии установленного по методике премирования по результатам достижения целей.

2.2 Порядок премирования на основании результатов достижения целей.

2.2.1 Премирование работников Общества по результатам достижения целей осуществляется в случае успешного выполнения работникам их индивидуальных целей, установленных квартальным планом.

2.2.2 Методологически данная процедура построена на управлении по целям Management by objectives МВО - методе управленческой деятельности, предусматривающей предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения, а так же увязывающим переменную часть вознаграждения с конкретными (планируемыми - достигнутыми) результатами.

2.2.3 В период с 15 по 30 числа месяца предшествующего отчетному кварталу проводится сквозное планирование деятельности на всех уровнях иерархии организационной единицы Руководитель/Заместители руководителя Начальники отделов (цехов, участков) / Работники. Планирование проводится по принципы дерева целей сверху вниз.

2.2.4 Количество устанавливаемых работнику целей должно быть не менее трех и не более пяти. При этом, соотношение количества персональных целей и количества бюджетных целей должно соответствовать иерархии работников организационной единицы. Так, на нижнем уровне иерархии работнику устанавливается лишь одна бюджетная цель, на верхнем уровне иерархии - все цели составляют выполнение бюджетных показателей.

Вес целей: определяется в процентах. В сумме должны составлять 100%, одна из целей, должна быть основной и иметь вес не менее 30%.

Цели должны быть:

- конкретными - т.е. предметными и четко ориентированными.

- измеримыми - т.е. поддающимися количественной оценке.

- достижимыми, о напряженными.

- значимыми - т.е. относящимися к профессиональной деятельности работника и связанными с задачами Общества в целом.

- ориентированными во времени.

2.2.5 Затем формируется и утверждается сводный план по организационной единице.

2.2.6 После утверждение свободного плана ранее согласованные цели доводятся до исполнителей в течение трех дней.

2.2.7 В процессе трудовой деятельности непосредственный руководитель работника, по согласованию с работником и вышестоящим руководителем, исходя из объективно сложившейся ситуации, может осуществить корректировку (замену) не более одной цели, вплоть до ее исключения, о чем извещает отдел организации и мотивации труда (экономиста по труду) мотивированной служебной запиской, не позднее рабочего дня, следующего за днем принятия такого решения. При этом вес (%) исключенной цели перераспределяется между оставшимися целями.

2.2.8 В период с 1 по 10 число первого месяца квартала следующего за отчетным проводится процесс согласования степени достижения поставленных целей, посредством проведения оценочных интервью между исполнителем и его непосредственным руководителем.

2.2.9 До 25-го числа первого месяца квартала следующего за отчетным, работники отдела организации и мотивации труда (экономист по труду) готовят и согласовывают с заместителями руководителя организационной единицы сводный отчет и проект приказа (приложение 6) на премирование, где также учитываются индивидуальные упущения и достижения работника который затем подписывается руководителем организационной единицы.

2.2.10 Размер начисленной премии работника может составлять до 50% его должностного оклада.

3. Премирование за выполнение долгосрочных бюджетных показателей.

3.1 Премирование по итогам работы, приуроченных к Новому году.

Премирование работников по итогам работы, приуроченных к Новому году осуществляется с целью их стимулирования за ожидаемое выполнение годовых показателей.

Основными показателями премирования являются ожидаемое выполнение основных параметров годового бюджета - прибыль до налогообложения, выручка.

Размер начисленной премии работника может составлять до 50% его должностного оклада.

3.2 Премирование по итогам работы за год

Премирование работников по итогам работы за год осуществления с целью из стимулирования за успешное выполнения годовых показателей.

Основными показателями премирования являются выполнение основных параметров годового бюджета - прибыль до налогообложения, выручка.

Размер начисленной премии работника может составлять до 10% годовых выплат по его должностному окладу.

4. Порядок специального премирования.

4.1 За выполнение работниками особо важного производственного задания.

Премирования осуществляется с целью повышения мотивации работников общества к выполнению большого объема срочных, незапланированных работ, к выполнению особо значимых для компании работ, к выполнению аварийных работ.

Кроме этого, данное премирование осуществляется для дополнительной мотивации ключевых работников компании, а также дополнительной (комиссионной мотивации) работников активно продвигающих услуг. Конкретные условия комиссионной мотивации определяются локальным нормативным актом филиала ОАО «Липецкмедтехника».

Премия за выполнение особо важного производственного задания может выплачиваться как по факту выполнения задания, так и по окончании периода (месяц, квартал, полугодие) в течение которого выполнялось особо важное производственное задание.

Размер начисленной премии работника может составлять до 100% его должностного оклада.

4.2 в связи с победой филиала или структурного подразделения филиала в производственном соревновании.

Премирование осуществляется с целью материальной мотивации ключевых работников филиалов (структурных подразделений) Общества, внесших наибольший вклад в победу своих филиалов (структурных подразделений) в производственном соревновании.

Показатели соревнования среди филиалов, порядок расчета и сроки премирования отражены в локальном нормативном акте ОАО «Липецкмедтехника» - Положение о производственном соревновании в ОАО «Липецкмедтехника»

Принятого с учетом мнения выборного профсоюзного органа. Показатели соревнования среди структурных подразделений.

Размер начисленной премии руководящего работника (директора филиала; главного бухгалтера, заместителя директора филиала) устанавливается в размере 10-35% должностного оклада (в зависимости от занятого места филиала в производственном соревновании).

Размер начисленной премии работника может составлять от 0,5 до 1 минимальной тарифной ставки работников 1 разряда соответствующего филиала (структурного подразделения).

4.3 При награждении работника корпоративными, ведомственными, региональными и государственными наградами; при награждении Почетной грамотой, Благодарственным письмом; при занесении на Доску Почета.

Премирование осуществляется с целью материальной мотивации работников Общества награжденных государственными, ведомственными и региональными наградами, а также корпоративными наградами (присвоение корпоративного звания «Мастер ОАО», награждение Почетной грамотой, Благодарственным письмом; занесение на Доску Почета).

Размер начисленной премии работника при награждении корпоративными, государственными, ведомственными и региональными наградами составляет 100% его должностного оклада.

Размер начисленной премии работника при занесении его на Доску Почету ОАО «Липецкмедтехника» (филиала) составляет 100% должностного оклада, Доску Почета Генеральной дирекции составляет 25% должностного оклада.

Размер начисленной премии при награждении работника Благодарственным письмом Генерального директора ОАО «Липецкмедтехника» составляет 30% должностного оклада работника, при награждении Благодарственным письмом директора составляет 20% должностного оклада работника.

4.4 при поощрении потребителей профессиональных конкурсов

Премирование осуществляется с целью материальной мотивации работников Общества признанных победителями профессиональных конкурсов согласно условий установленных локальным нормативным актам ОАО «Липецкмедтехника».

Размер начисленных премий: - за 1-е призовое место - не менее десяти минимальных окладов, за 2-е призовое место - не менее шести минимальных окладов, за 3-е призовое место - не менее пяти минимальных окладов расчет стоимости производить исходя из минимального размера оплаты труда (МРОТ), установленного Законом Российской Федерации «О минимальном размере оплаты труда». Все участники конкурсов награждаются Дипломами и памятными подарками с логотипом компании.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время наиболее приемлемым и экономически эффективным подходом является оптимальное сочетание на предприятиях двух видов переменного материального стимулирования - премирования за текущие экономические показатели и ежегодной премии по экономическим результатам года, с дифференциацией по основным группам сотрудников и подразделениям. Целью премирования за текущие экономические результаты деятельности управленческого персонала, а также увеличение зависимости размера получаемого сотрудником вознаграждения от его трудового участия в производственном процессе. Эффективное использование данного вида премирования является основой стабильности производственного процесса и роста производственных показателей.

В ВКР был проведен анализ стимулирования и премирования труда в ОАО «Липецкмедтехника».

В 2009 году по сравнению с 2008 годом наблюдается прирост прибыли на одного работника на 66,07 тыс. руб. Это, прежде всего, связано со значительным ростом суммы прибыли от продаж предприятия.

Среднегодовая выработка продукции, работ, услуг одним работников в 2008-2009 годах увеличивается с 2050,35 до 2836,96 тыс. руб.

Рентабельность продаж не является невысокой, но увеличивается в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 1,02%, что является положительным признаком.

Обозначенные тенденции свидетельствуют об улучшении использования трудовых ресурсов предприятия в 2008-2009 годах.

Производительность труда на предприятии увеличивается более высокими темпами по сравнению с изменением средней заработной платы. Таким образом, перерасхода фонда заработной платы не происходит, наблюдается снижение себестоимости продукции и увеличение прибыли, что является необходимым для расширенного воспроизводства.

Предприятие добилось повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда. На рубль зарплаты в 2008 году продано больше продукции, оказано больше услуг, получено больше чистой прибыли, чем в 2009 году, что следует оценить положительно.

В настоящее время в ОАО «Липецкмедтехника» действует следующие виды стимулирования труда: премия, организация досуга: совместные праздники (День Фирмы, День строителя, Новый год и т.д.); моральное стимулирование: личное поздравление генерального директора в связи с юбилейными датами, днями рождения; вручение ценных подарков.

В ОАО «Липецкмедтехника» был проведен опрос рабочих на предмет роста заработной платы по уровню стимулирующего воздействия на работника.

Именно материальная обеспеченность выступает в качестве ведущего мотива в трудовой деятельности. Это, в свою очередь, детерминирует и преобладание соответствующих стимулов в трудовой деятельности.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Липецкмедтехника» являются следующие аспекты:

- недостаточно эффективная организация системы мотивации порождает отсутствие связи между заработком работника и финансовыми результатами деятельности предприятия, так как заработная плата работников не зависит напрямую от производительности труда;

- премии слишком общие и воспринимаются просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях, зависит от нормативных показателей, а не от дополнительных усилий работника;

- отсутствие возможности карьерного роста, реализации профессиональных способностей сотрудников.

В третьей главе работы был представлен ряд рекомендаций по совершенствованию оплаты труда, его материального стимулирования, в том числе премирования.

Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат и возможность для профессионального роста.

Систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия, что материально заинтересует трудящихся. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качестве рабочей силы. Такие инвестиции не ограничиваются заработной платой, основной их источник - конечный доход. С этой целью фонд оплаты труда необходимо формировать с учетом коэффициента роста эффективности работы предприятия.

Индивидуальные достижения работников можно учитывать в рамках системы оплаты труда, а для стимулирования групповых достижений в реализации целей организации можно предложить создание системы премирования.

При организации премирования принципиальное значение имеет выбор и обоснование показателей премирования. Правильный выбор показателей является залогом эффективности премирования и предполагает учет условий труда, круга решаемых задач; при этом важно выделить наиболее приоритетные задачи, которые отражаются в основных показателях премирования, тогда как менее важные задачи могут быть заданы в качестве дополнительных показателей, используемых как условия начисления премии.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс российской Федерации. - М.: Ось-89,2007.

2. Алле М. Условия эффективности в экономике / Пер. с фр. Л.Б. Азимова и др. М.: НИЦ «Наука для общества»,2007.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Гардарика, 2007.

4. Владимирова Л.П. Экономика труда: учеб. пособие. - М.: Издат Дом «Дашков и Ко», 2006.

5. Воробьева Е. Традиционные системы премирования // Экономика и жизнь. - 2007. - №1.

6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для ВУЗов. - М.: Норма, 2006.

7. Германова О.Е. Производительность: экономическое содержание и проблемы измерения. - М.: Наука, 2006.

8. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) // Экономист. - 2007. - №3.

9. Дитяшева А.П. Коллективные договоры и соглашения. Коллективные трудовые споры. М.: Дело, 2006.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2006.

11. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: учеб. Пособие / Под ред. Проф. А.И. Рофе. - М.: «МИК», 2006.

12. Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: уч. Пособие. - М.: Издательство «Мик», 2007.

13. Зайкин А.Д., Ремизов К.С. Экономико-правовое регулирование труда и заработной платы: учебник. - М.: НОРМА_ИНФА_М,2002.

14. Иванов А.П. Менеджмент: учебник. - СПб.: ИД Михайлова В.А., 2007.

15. Кузнецов А. Премии при исчислении среднего заработка. // Экономика и жизнь. - 2006. - №9.

16. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.

17. Любишин Н.П. и др. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб. Пособие для вузов / Под ред. поф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ: ДАНА, 2007.

18. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: учеб. Псобие. - М.: Финансы и статистика, 2006.

19. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: «Дело», 2003.

20. Минин Э.В., Щербаков В.И. Заработная плата: вопросы и ответы: справочно-методическое пособие. - Н.: Профиздат, 2007.

21. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: уч.-практич. Пособие. - М.: ИКЦ «МаРТ», 2006.

22. Ойнер К.Ф., Жданович Э.Ф.. Оплата труда и материальное стимулирование / Под ред. К.Ф. Ойнера. - М.: Машиностроение, 2004.

23. Педько Б.В. К определению и пониманию мотивации трудовой деятельности // Актуальные проблемы труда и развития человеческого потенциала: Межвузовский сборник научных трудов. Вып. 2 / Под ред. Н.А. Горелова и О.П. Литовка. - СПб.: изд-во СПбГУЭиФ,2007.

24. Педько Б.В. новые мотивационные возможности теории А. Маслоу // Современные аспекты экономики. - №22. - 2006.

25. петрова С. Премирование в организации // Кадровое дело. - 2007. - №6.

26. Политика доходов и заработной платы / Под ред. Савченко П.К., Кокина Ю.П. - М.: Юристъ, 2007.

27. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. - СПб.: Издательский дом «Герда», 2006.

28. Ракоти В.Д. Зарплата и предпринимательский доход. - М.: Финансы и статистика, 2007.

29. Справочник директора предприятия / Под. Ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2006.

30. Экономика труда / Под ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2007.

31. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: МГУ, 2004.

32. Экономика предприятия: учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2006.

33. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: МГУ, 2004.

34. Экономика труда и социальные отношения: курс ключевых лекций / Под ред. Н.А. Волгина, Б.В. Ракитского. - М.: Изд-во РАГС, 2007.

35. Экономика труда: учебник / под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. - М.: Юристъ, 2006.

36. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.



ПРИЛОЖЕНИЕ 1

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС НА 1 ЯНВАРЯ 2010 Г.

Организация ОАО «Липецкмедтехника» по ОКПО 14891409

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7724261610

Вид деятельности по ОКВЭД 64,11

Организационно-правовая форма/форма собственности частное по ОКОПФ/ОКФС 12 02

Единица изменения: тыс. руб. по ОКЕИ 384/385

Местонахождение (адрес)

Актив	Код показателя	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	110
Основные средства	120	14648	13567
Незавершенное строительство	130	24743	25318
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
Отложенные налоговые активы	145
Прочие внеоборотные активы	150	39391	38885
ИТОГО по разделу I	190
II....

Подобные документы

• Пути совершенствования управления персоналом

  Зарождение и развитие науки управления персоналом. Школы: административная (классическая), человеческих отношений, поведенческая, научного управления. Элементы системы управления персоналом. Подбор персонала, его адаптпция в компании и мотивация.
  
  дипломная работа [425,1 K], добавлен 06.05.2009
  

• Анализ системы премирования труда работников

  Сущность, виды и функции заработной платы. Система премирования как составная часть системы оплаты. Оценка системы премирования труда работников на примере конкретного предприятия. Основные направления совершенствования системы премирования в организации.
  
  курсовая работа [1011,0 K], добавлен 14.12.2017
  

• Разработка и реализация стратегии управления персоналом в организации (на примере компании ООО "Ривьера")

  Стратегический подход к управлению персоналом современных компаний. SWOT-анализ компании и анализ использования трудовых ресурсов. Проведение оценки и повышение квалификации работников предприятия, создание системы мотивации и стимулирования труда.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 30.08.2013
  

• Система управления персоналом в компании "Анкор"

  Организационная структура системы управления персоналом компании, ее кадровое, документационное и правовое обеспечение. Обучение, переобучение, повышение квалификации кадров. Планирование и развитие деловой карьеры. Система мотивации и оплаты труда.
  
  отчет по практике [497,0 K], добавлен 03.10.2013
  

• Мотивация труда работников организации и пути повышения ее эффективности по материалам организации Филиала "Гомельводпроект" ОАО "Полесьегипроводхоз"

  Изучение теоретических основ мотивации труда работников в организации. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников исследуемой организации. Характеристика действия мотивационного и стимулирующего механизма в процессе управления персоналом.
  
  дипломная работа [779,6 K], добавлен 06.03.2016
  

• Система управления персоналом на предприятии и направления её совершенствования

  Сущность системы управления персоналом: цели, задачи, функции и стадии. Технология управления на примере деятельности предприятия КУП "Брестжилстрой": история создания, общая характеристика, организация труда; методы стимулирования и мотивации работников.
  
  курсовая работа [48,4 K], добавлен 21.03.2011
  

• Совершенствование системы управления транспортной компании ООО "Логос Терминал"

  Влияние внедрения научного подхода в управлении персоналом, рациональной организации экономических служб на повышение эффективности работы предприятия. Анализ операционного менеджмента компании, пути совершенствования мотивации трудовой деятельности.
  
  дипломная работа [250,2 K], добавлен 15.06.2015
  

• Совершенствование системы оплаты труда работников организации УП "НИИЭВМ"

  Несоответствие системы оплаты труда в УП "НИИЭВМ" современной экономической ситуации и законодательству. Введение "Положения об оплате труда", способствующего повышению мотивации у работников. Расчет должностных окладов. Система доплат и премирования.
  
  реферат [27,9 K], добавлен 25.08.2009
  

• Мотивация труда работников в организации (предприятии) и пути её совершенствования в современных условиях

  Мотивация труда и ее значение в управлении организацией. Система стимулирования труда в Японии. Применение системы "Раккера". Оценка материального стимулирования работников на РУП "Белорусский металлургический завод". Процессуальные теории мотивации.
  
  курсовая работа [65,7 K], добавлен 24.08.2013
  

• Управление персоналом в организации

  Стратегия развития системы внутрифирменного управления персоналом. Исследования управления персоналом в ООО "К2", проблемы в компании и пути их решения, тенденции развития организации. Стимулирование труда работников фирмы как часть кадровой стратегии.
  
  курсовая работа [153,8 K], добавлен 13.11.2010
  

• Мотивация труда работников в организации и пути ее совершенствования в современных условиях

  Сущность, цели и задачи системы мотивации труда работников в организации. Организационно-экономическая характеристика Гoмельского РАЙПО, оценка состояния материального, нематериального стимулирования работников, мероприятия по его совершенствованию.
  
  курсовая работа [115,6 K], добавлен 22.02.2012
  

• Проектирование и анализ развития системы управления персоналом организации

  Оргструктура компании "Лотос". Показатели, характеризующие элементы системы управления персоналом. Влияние факторов на затраты труда в деятельности организации. Расчеты экономической эффективности мероприятий, проводимых в системе управления персоналом.
  
  курсовая работа [59,8 K], добавлен 19.03.2011
  

• Персонал в системе корпоративного управления

  Понятие и основные составляющие системы управления, способы мотивации персонала. Анализ корпоративной системы управления персоналом в компании Samsung Group, характеристика деятельности компании. Пути улучшения корпоративной системы управления.
  
  курсовая работа [46,4 K], добавлен 08.06.2013
  

• Описание кадрового состава и деятельности по управлению персоналом в организации "Ростикс KFC"

  Определение, основные методы, элементы системы управления персоналом. Характеристика организации "Ростикс KFC" - одной из самых крупнейших сетей ресторанов быстрого питания. Структура персонала и анализ управления персоналом в компании "Ростикс KFC".
  
  контрольная работа [45,4 K], добавлен 11.05.2014
  

• Мотивирование персонала: основные подходы и их оценка

  Методы мотивирования персонала: сущность и общая характеристика. Особенности управления персоналом на производстве. Анализ системы трудового мотивирования и стимулирования труда в компании "Wartsila BLRT Estonia OU", направления ее совершенствования.
  
  курсовая работа [696,8 K], добавлен 16.10.2011
  

• Социально-психологические аспекты управления фирмой (на примере ЗАО "Тепломагистраль")

  Проблемы исследования социально-психологических аспектов управления персоналом в современных организациях. Психологические основы менеджмента ЗАО "Тепломагистраль". Методы совершенствования системы мотивации и стимулирования труда работников компании.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 26.12.2012
  

• Совершенствование организации труда работников управления на примере СХА "Придонье" Богучарского района Воронежской области

  Теоретические основы совершенствования организации труда. Краткая организационно-экономическая характеристика сельхозартели (колхоза) «Придонье». Анализ сложившейся системы управления. Основные пути совершенствования организации труда работников аппарата
  
  курсовая работа [30,3 K], добавлен 07.04.2003
  

• Современная система мотивации персонала

  Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Умка-ФАМКЭР". Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии. Кадровая и социальная политика современной компании. Совершенствование системы организации труда, управления персоналом.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 21.06.2014
  

• Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия на примере компании НОУ "Best Teach"

  Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.
  
  дипломная работа [228,6 K], добавлен 18.12.2012
  

• Система стимулирования труда на предприятии

  Разработка системы стимулирования эффективного и качественного труда руководителей и специалистов цехов добычи нефти и газа НГДУ "Бавлынефть". Классификация форм премирования работников. Предложения по корректировке премиальной системы оплаты труда.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 04.03.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам