Женщина-менеджер как объект и субъект управления

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Женщина-менеджер как объект и субъект управления



1.1 Мужской и женский стили руководства

В древности один мудрец от имени мужчин сказал: «Мы правим миром, а женщины - нами». Сегодня на рубеже третьего тысячелетия это высказывание приобретает новый смысл, поскольку в последнее время отмечается значительное укрепление позиций женщин в системе общественных отношений. Американские экономисты Р.Петерсон и К.Вермейер назвали этот феномен «тихой революцией в мировом масштабе». Подтверждая и развивая данное определение, А.Бебель дал этому явлению название «революции, единственно победившей в этом столетии, которая прошла по всем странам и континентам».

Женщина-руководитель как явление в Украине только заявляет о себе. На мой взгляд, в нашей стране исторически не сложилось предпосылок для этого. Советская система ограничивала личность человека, его свободу во всем, включая возможность для женщины занимать высшие должности в производственной и государственной структуре. Патриархальный уклад жизни Украины не давал возможности карьерного роста для женщины, ограничивая ее кухней, детьми и домом.

По данным Центра изучения общественного мнения, чуть менее 10% женщин занимали руководящие должности в конце 80-х годов. С приходом рынка женщины более активно стали проникать в управление бизнесом, в том числе и крупным. За прошедшие 10 лет Украина сделала огромный скачок в построении демократического государства с рыночной экономикой. Подобный путь государства Европы проходили десятилетиями, довольно ровно и без потрясений. Украине же пришлось повторить тот же путь, но за гораздо меньший промежуток времени.

Многие явления и тенденции, которые сопровождали этот путь, не всегда адекватно воспринимаются обществом. Не потому, что они хороши или плохи, а потому, что тот стереотип мышления, который сложился за многие десятилетия, не готов к их восприятию.

По статистике, количество женщин, которые занимают лидирующие позиции в бизнесе, неуклонно растет. В 1996 году из 200 крупных предприятий бизнеса уже в четверти компаний руководящие посты занимали женщины, а сейчас средний менеджмент в Украине на 60-65% представлен женщинами. Кроме того, интересным является и тот факт, что с приходом рынка появилась так называемая «женская прослойка» в менеджменте тех предприятий, которые требовали именно кризисного управления. И обществу, скорее всего, придется ломать укоренившиеся стереотипы в отношении женщины-руководителя. А подобных стереотипов существует множество. Так, например, считается, что женщины-менеджеры уделяют меньше внимания главному, больше -- мелочам; меньше -- содержанию, и больше -- форме; делают меньший акцент на перспективу, больше -- на текущие проблемы; уделяют больше внимания производству денег, чем их сохранению. А мужчины-менеджеры, соответственно, наоборот.

Типичным антинаучным стереотипом является мнение о том, что женщины-руководители часто вынужденно попадают под влияние своих подчиненных мужчин в вопросах будущего компании, ее стратегии. В основе подобного стереотипа лежит мнение о том, что стратегия требует в большей степени рационального подхода, а не интуиции. Хотя практика показывает, что все просчитать и загнать в рациональные математические рамки невозможно. Именно интуиция позволяет формировать творческие линии поведения в среде бизнеса со многими неизвестными. И успешная стратегия -- это, скорее, предвидение. А когда говорят о предвидении, то очень часто вспоминают о женщине.

Все эти мысли можно подкрепить теми исследованиями в области психологии, социологии и маркетинга, которые проводятся учеными как в нашей стране, так и за рубежом.

Институт социологии Украинской Академии наук в 1997 году провел ряд интересных исследований. На вопрос, почему женщины не могут успешно руководить бизнесом, респонденты назвали следующие причины:

22% просто считают, что женщины вообще не способны заниматься делами;

22% сочувствуют женщинам, но считают, что им труднее получить поддержку со стороны официальных лиц, взять кредит в банке и прочее;

12% обратили внимание на то, что женщинам почему-то труднее получить соответствующее образование;

21% отмечают сопротивление родных, близких, семьи их занятию бизнесом.

Следует отметить, что еще Сократ выразил чувство мужского превосходства над женщиной следующими словами: «Три вещи можно считать счастьем: что ты не дикое животное, что ты грек, а не варвар, и что ты мужчина, а не женщина». Со времен Сократа прошло почти два с половиной тысячелетия, а ситуация мало изменилась.

Вопрос эффективности руководства в зависимости от пола обсуждается исследователями не одно десятилетие. Большинство зарубежных ученых не находят различий в эффективности руководства между мужчинами и женщинами в целом.

Так например, американские исследователи Найв и Гатек считают, что на определенном этапе карьерного роста главным приоритетом эффективного руководителя является его профессионализм.

В отношении существования женского и мужского стилей руководства можно привести одну притчу. Однажды у трех строителей спросили, что они делают. Первый ответил, что он дробит камни, второй -- зарабатывает на жизнь, а третий сказал: «Я строю храм». В менеджменте также очень важно отношение к своему делу. В настоящее время появилось так называемое понятие «женский» стиль руководства состоит он в том, что женщины стремятся ориентироваться на отношения внутри коллектива, так как они по природе эмоциональны. А мужчины, так как по природе своей они считаются более настойчивыми и целеустремленными, в своем руководстве ориентируются на задачу. По словам психологов, причинами такого разделения стилей руководства могут быть личностные особенности менеджера, его характер и темперамент, или определенная ситуация, а никак не половые характеристики. Возможно, женщина по своей природе более мудра и адаптивна, чем мужчина. И это создает некий стиль или, скажем, иллюзию стиля.

Еще один распространенный стереотип говорит о том, что женщины-руководители при принятии решений используют в большей степени понимание, мягкость и любовь к людям. А мужчины являются сторонниками отстраненной экспертной оценки. Ученые по этому поводу говорят, что и женщины, и мужчины -- профессиональные менеджеры -- не являются явными приверженцами только одного стиля лидерства и принятия решений. Здесь уместно говорить о так называемой «вариативности». Как правило, эффективные менеджеры неосознанно, опять же интуитивно, комбинируют различные стратегии лидерства и управления.

По мнению психологов, женщина-менеджер выстраивает более осторожные отношения со своими партнерами по бизнесу, избегая слишком рискованных стратегий. Однако это вовсе не означает, что женщина не умеет рисковать. Те же исследования показали, что и мужчины, и женщины -- руководители -- практически одинаково оценивают собственные способности к принятию рискованных решений.

Но если женщина-менеджер в своей работе использует эмоциональные методы руководства, то мужчины-руководители резко негативно относятся к подобным проявлениям. Мужчины прежде всего ценят в женщинах-руководителях такие качества, как компетентность и деловитость. Причем под деловитостью они понимают целеустремленность, практичность, организованность, доведение начатого до конца, единство слова и дела, точность, обязательность и работоспособность».

Психологи говорят, что качества эффективного менеджера имеют общую природу и не зависят напрямую от пола. По данным тех же исследований, у мужчин и женщин -- менеджеров -- совпадающими профессиональными качествами являются: умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска, постоянная готовность к изменениям и нововведениям, умение эффективно использовать навыки и способности других людей, умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию. Интересный вывод психологов: успешные модели менеджмента осуществляют те из менеджеров, кто независимо от собственного пола имеет психологический сценарий поведения управленцев. Это означает, что и мужчины, и женщины имеют практически равные психологические возможности для управления предприятием. Характеристики пола практически не выступают ограничителями для успешного руководства.

У Марины Цветаевой есть емкая фраза: «Успех -- это успеть». Это совершенно замечательное качество, и если оно дополнено компетентностью и умением подать свои идеи, правильно выбрать приоритеты и создать сплоченную команду единомышленников, то вероятность этого успеха значительно увеличивается. И победу в результате одерживает не мужчина или женщина -- руководитель, -- а профессионал.

Есть еще один распространенный стереотип. В современном мире успех приходит к тем, кто обладает агрессивностью, инициативой, конкурентоспособностью, то есть исключительно мужскими чертами. Для того, чтобы построить карьеру, самореализоваться, женщины-руководители должны имитировать мужское ролевое поведение -- женщины должны набираться жесткости у мужчин. Поэтому сегодня мы можем только принять тот факт, что женщины активно идут в бизнес и добиваются в нем успеха наравне с мужчинами. На пути карьерного роста женщинам приходится преодолевать сложившиеся стереотипы и доказывать как самой себе, так и окружающим свою профессиональную состоятельность.

По статистике, наиболее выраженными мотивами как женщин, так и мужчин -- менеджеров -- являются: самореализация и самоутверждение, стремление доказать свою особенность, нестандартность -- 40%, интерес к профессии -- 30%, материальное благополучие и независимость -- 30%.

Поэтапное их воплощение рождает более амбициозные цели и устремления. В современном обществе интуитивно все же существует желание превозносить мужское начало и умалять женское. На самом деле это неправильно. Все же стереотипное представление о том, что женщина в бизнесе -- это, прежде всего, слабая женщина со своими уловками, стилем поведения, мягкостью, терпимостью и прочее. В настоящее время общество должно стремиться избавляться от подобных стереотипов, а не демонстрировать их миру, который уже давно перешагнул этот рубеж.

«Ценностный переворот» в США относительно возможностей женщины как крупного менеджера произошел за относительно короткий промежуток времени. По данным, которые приводит в своей монографии Мари Россман, еще в 1989 году 47% опрошенных мужчин, занятых в администрации, согласились работать под руководством женщин. Хотя за десятилетие до этого положительный ответ дали только 27%. В 2003 году на анкету «Уолл-стрит Джорналл» уже 79% мужчин и 82% женщин ответили, что не видят никаких препятствий для работы с женщиной-менеджером.

Если женщина выходит на определенные позиции в бизнесе, то на этом уровне нет отличий по половому признаку. В бизнесе нет мужчин и женщин, а есть профессионалы и управленцы, и именно они выживают в бизнесе. На пути к успеху, возможно, существуют различия в стилях и методах управления мужчины и женщины. Но когда мы говорим о менеджменте, то эти грани стираются и понятия «мужской» и «женский стиль управления» исчезают, а остаются просто профессионализм и эффективное управление. И поэтому общее стремление войти в мировое сообщество равноправными партнерами предполагает отказ от стереотипов и готовность воспринимать и принимать цивилизованные правила ведения бизнеса. Одно из них -- это когда мужчина и женщина могут идти рядом, по-доброму конкурируя, не отставая и не опережая друг друга.

В 2002 году украинские социологи провели исследования отношений между руководителями и подчиненными, для анализа использовались 4 концептуальные переменные: бюрократизм, патернализм, фратернализм и партнерство. Для построения основных стратегий выделялись следующие переменные: определение дистанции с подчиненными, характер принятия решений, технология проведения принятых решений, организация текущего контроля за ходом исполнения решений, способ организации труда, форма ответственности за принятые решения, степень формальности отношений, вовлеченность в проблемы подчиненных.

Согласно концептуальной схеме, основой взаимодействия в рамках бюрократизма является административная иерархия. Для каждого работника четко определены функциональные обязанности. Отлаженная процедура текущих проверок призвана осуществлять контроль за работой. В силу четкого разделения сфер ответственности за провалы отвечает конкретный исполнитель. Контакты между руководителем и подчиненными деперсонифицированы и не выходят за рамки служебных вопросов.

В рамках патернализма четко выражена иерархичность отношений. Руководитель принимает единоличные решения, от подчиненных же ожидается лояльность по отношению к руководителю, который поддерживает единство в организации через утверждение личного влияния. В случае необходимости исполнители могут замещать друг друга. Ответственность за провалы - общая, коллективная. Взаимоотношениям придается личностный характер, хотя иерархия строго соблюдается; внерабочие проблемы подчиненных также входят в сферу заботы руководителя.

Стратегия фратернализма предполагает большую степень сглаживания иерархии в отношениях, принятие решений происходит коллегиально, с обсуждением и разъяснением их смысла подчиненным. Подчиненным предоставляется значительная самостоятельность в выполнении работы. Регулярных проверок не предусматривается. Работа организована гибко, возможна помощь и руководителя и других участников. Неуспех - это общая беда для всего коллектива. Отношения подчеркнуто неформальны, нет деления проблем на "рабочие" и "нерабочие".

В рамках партнерства иерархия явно не выражена. Решения принимаются на основе общего обсуждения, в котором каждый работник участвует в соответствии со своей квалификацией и вносит предложения, исходя из своей компетенции. За каждым работником четко закреплены его функции, в которые руководитель не вмешивается, и текущий контроль не предусмотрен. Но конечная ответственность за определенную работу возлагается на конкретного работника. Несмотря на коллегиальность, отношения деперсонифицированы, считается, что, внеслужебные проблемы не должны мешать выполнению работы.

Результаты социологического исследования показали, что в бюрократических отношениях руководитель принимает на себя роль "начальника", в патерналистских ведет себя скорее как "хозяин", при реализации фратерналистских стратегий претендует на роль "лидера", а в отношениях партнерства становится "координатором".

На основе выше сформулированного подхода, было получено в ходе исследования частных предпринимателей, результаты, подтверждающие тот факт, что среди женщин-руководителей в проявляемых стилях управления отмечается смещение в сторону фратернализма (лидер) и партнерства (координатор), которые отличаются меньшей дистанцией власти, нежели патернализм (хозяин) и бюрократизм (начальник). Но партнерству в "женском" варианте больше присущи формальные отношения, фратернализму - неформальные. Интересным отличием женского стиля управления от мужского является то, что женщины гораздо чаще демонстрируют смешанные стратегии, такие как "координатор-начальник", "координатор-лидер" и "хозяин-лидер".

Представленность таких стратегий исследователи наблюдали в половине случаев из общего количества тестируемых. Исследование мужских стилей управления с использованием той же методики показало, что мужчины склонны придерживаться одной стратегии в поведении. Демонстрация смешанных стилей была зафиксирована лишь в одном случае из десяти.

Анализ результатов измерения по отдельным параметрам в рамках выделенных выше четырех стилей управления показал, что при определении дистанции с подчиненными женщины-руководители склонны придерживаться бюрократического или фратерналистского стиля поведения (в 60% случаев), что предполагает два варианта поведения: либо обозначение четкой дистанции власти, либо отсутствие акцента на иерархической структуре в построении отношений с подчиненными вообще. Мужчины в этой ситуации придерживаются преимущественно патерналисткого стиля поведения, или реже - фратерналисткого.

Процедура принятия решений женщинами, в основном, проводится с ориентацией на фратерналистские нормы поведения, т.е. сопровождается процессом активного обсуждения предлагаемых решений совместно с подчиненными. Одновременно, женщины отличаются повышенным бюрократизмом по сравнению с руководителями - мужчинами при принятии решений. Обращает на себя внимание тот факт, что мужчины в случае формирования решений, более ориентированы на партнерство, нежели женщины, что само по себе является достаточно парадоксальным фактом.

Способ организации труда в "женском" варианте выглядит, в большинстве случаев, как четкое распределение функций по исполняемому решению, которые могут передаваться в случае необходимости. Даже руководитель иногда может помочь в исполнении какого-либо задания. В данном случае женщины вновь проявляют себя в большей степени бюрократами, нежели мужчины. Последние, в свою очередь, стремятся к партнерству.

Результаты измерения с использованием "управленческой решетки" Блейка и Моутона, которые провели данные исследователи, показывают, что вопреки сложившемуся стереотипу о сосредоточенности на формировании отношений между людьми на работе среди женщин-руководителей соотношение между распространенностью ориентации на задание (60%) и распространенностью ориентации на человека (40%) то же самое, что и среди мужчин. В целом, наблюдается смещение в сторону большего интереса к работе и меньшего интереса к человеку. Таким образом, суждение о меньшей эффективности руководителей среди женщин, чем среди мужчин, якобы в силу их концентрации на устроении гармоничных человеческих отношений, приводящей к потере внимания к производственным результатам, достижению эффективности функционирования организации, не подтверждается данными исследования.

Исследование стилей лидерства мужчин и женщин-управляющих акционерными обществами показали, что из 120 управляющих в целом подтвердило вскрытые ранее закономерности. Оно еще раз позволило убедиться в том, что женщины обладают большей пластичностью в творении своего менеджмента, и используют те стили лидерства, которые наиболее эффективны, не являясь последовательными приверженцами того или иного стиля. Однако в нашем исследовании смешанные стратегии лидерства демонстрировали не один мужчина из десяти, а 4 из 10.

Как показывают материалы исследования, женщина эффективно реализует не только "стратегии выживания", но и стратегии развития, выстраивая более осторожные отношения со своими партнерами и избегая слишком "рисковых" стратегий. Однако это не означает, что женщина не умеет рисковать. На вопрос о том, как часто директору приходится рисковать в своей работе, характер ответов относительно частоты риска существенно не отличался у директоров разного пола.

Свыше 50% опрошенных мужчин - менеджеров, работающих под началом женщин, удовлетворены женским руководством и не хотели бы смены управления. Более 40% опрошенных менеджеров - мужчин к числу недостатков женского менеджмента относят его жесткость, а совсем не мягкость, как это принято считать. Правомерность подобных оценок, вероятно, вполне вероятно имеет под собой некоторые основания, что особенно отчетливо будет видно при анализе восприятия женщин-руководителей менеджерами и персоналом предприятий.

Сравнительный анализ мужского и женского менеджмента позволяет говорить о том, что женщины-директора не только не проигрывают мужчинам как менеджеры, но иногда действуют более успешно, обеспечивая более устойчивые условия существования для своего предприятия.

Анализ проводимых исследований украинскими социологами дает возможность заключить, что женщинам более присущ стиль лидерства, основанный на вознаграждающих и эмпатийных стратегиях, в то время как мужчины являются сторонниками принуждающего и экспертного стилей. Однако ни те, ни другие не являются явными последователями одностороннего лидерства: или того, или другого. Как правило, эффективные менеджеры неосознанно пытаются реализовать именно комбинированные или смешанные стратегии лидерства.

Исследования, проведенные с руководителями частного бизнеса, также как исследования директорского корпуса, дают основания для предположения, что не следует преувеличивать специфику женского и мужского лидерства.

Лидерские качества имеют общую природу и не зависят напрямую от половых различий. Как показало исследование, в общем ряду проранжированных качеств, которые по мнению респондентов, позволяют им достигать успехов в управлении предприятием, пять из выделенных девяти качеств лидеров присутствуют у представителей той и другой группы одновременно. Относительно совпадающими качествами у мужчин и женщин директоров, являются: умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска, постоянная готовность к изменениям, способность к нововведениям, умение эффективно использовать навыки и способности других людей, умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию.

Эти выводы, свидетельствуют о том, что характеристики пола не являются определяющими при лидировании, хорошо согласуются с концепцией андрогинной теории лидерства, которая подчеркивает, что успешные модели лидерства осуществляют те из руководителей, которые независимо от собственного пола имеют психологический репертуар поведения и мужчин и женщин - управленцев. Это означает, что и мужчины, и женщины имеют практически равные психологические возможности для управления предприятием, и характеристики пола практически не выступают ограничителями для эффективного менеджмента. Более того, женщины по сравнению с мужчинами отличаются высокой ответственностью и дисциплинированностью на фоне весьма гибкого использования всего репертуара управленческих технологий.

В заключении можно сказать, что проведенное исследование украинскими социологами, было ориентировано на применение широкого комплекса методик, куда входили и интервью с директорами, и тестовые исследования персонала, членов управленческих команд, позволяет утверждать, что успешный менеджмент не имеет половой специфики и определяется реальным социально-экономическим положением частного бизнеса. Антикризисные стратегии мужчин и женщин директоров практически не различаются между собой, однако, женщины большее внимание отводят "фактору персонала", демонстрируя выраженные патерналисткие ориентации по отношению к своим работникам. Отличия в стилях лидерства между мужчинами и женщинами проявляются, прежде всего, в большей приверженности женщин - руководителей к комбинированным стратегиям, объединяющим различные модели лидерства, в сравнении с мужчинами, которые, как правило, являются сторонниками определенной модели менеджмента, и не смешивают ее с технологиями другого типа.

Исследования также подтвердили, что работники компаний вполне удовлетворены "женским менеджментом", в то время как члены управленческих команд оценивают эффективность женщины руководителя не столь однозначно. Женщины, члены управленческих команд, менее удовлетворены женским руководством, нежели мужчины-управленцы. Сами женщины-руководители имеют достаточно позитивную концепцию, демонстрируя одновременно неудовлетворенность "мягкостью" своих технологий как менеджера. Персонал компаний не оценивает женщину менеджера как менее волевого лидера и не согласен с тем, что женщина - руководитель отличается "психологической податливостью". Как мужчины, так и женщины директора, согласно данным, полученным с помощью теста Блейка - Моутона, ориентированы, прежде всего, на задачу, а не на человека при решении управленческих задач.

Поэтому, ставя вопрос об особенностях мужского и женского лидерства, следует разделить позицию, согласно которой принципиальных отличий в мужском и женском менеджменте нет, хотя есть некоторые особенности, обусловленные разницей психологической структуры личности у мужчин и женщин.

Таким образом, в управленческой практике гендерные аспекты охватывают особенности различных подходов к руководству коллективом и личностью, особенности межличностных отношений с учетом мужской и женской психики и характерных черт интеллекта. Различные исследования по сравнению деловых и психологических качеств женщины и мужчины показали, что по ряду анализируемых параметров есть определенные отличия. Вместе с тем, в серьезных научных экспериментах не нашли подтверждения некоторые мнения о различиях в умственных возможностях, способностях к обучению, качества характера и темперамента у представителей обоих полов. В результате были обоснованы выводы, что женщины обладают качествами, которые определяют их весьма благоприятные возможности для эффективной управленческой деятельности. В общем виде они представлены в таблице.



Таблица

Гендерные отличия вы управленческой деятельности

Характеристики	Мужчины	Женщины
Способность преодоления препятствий	Интеллект, сила	Хитрость, ловкость
Ориентированность на проблемы	Перспективная	Текущая
Потребность в эмоциональных стимулах	Пониженная	Повышенная
Основа решений	Рассудочность	Чувственность
Характер	Замкнутый	Открытый
Отношение к внешнему миру	Реалистичное	Идеализированное
	Критическое	Интуитивное
Поведение	Сдержанное	Эмоциональное
Преобладающий тип мышления	Словесно-логический	Наглядно- действенный
Объект внимания	Содержание	Форма
Наблюдательность и точность	Пониженные	Повышенные
Ориентированность	Деловая	Личная
Отношение к другим	Прямолинейное	Гибкое
Действие словесного поощрения	Расслабляющее	Возбуждающее
Реакция на критику	Агрессивная	Спокойная

Анализ данных показывает, что по некоторым параметрам женщины обладают даже не «благоприятными возможностями», а явными преимуществами для успешного осуществления функций управления.

1.2 Общая характеристика модели современной женщины-менеджера

В соответствии со статистическими данными по состоянию на 01 января 2004 года женщины занимают 54% населения Украины. Более 51% их заняты в общественном производстве; 54% имеют среднее и высшее образование; 74% - работники образования и культуры; 75% заняты банковской и кредитно-финансовой деятельность; 83% работают в системе здравоохранения.

В современных условиях, наблюдается рост численности женщин-менеджеров данный факт, предопределили некоторые исторические основания. Так, например, в дореволюционной Украине возможность управлять собственностью иногда предоставлялась женщине в случае смерти мужа при наличии несовершеннолетних детей. К началу ХХ века в СССР уже был опыт участия женщин в предпринимательской деятельности. В 1904 году в стране действовала 1291 акционерная компания и товарищество на паях. Из этого числа в 96 компаниях (7,4%) женщины входили в состав правлений. Общее число женщин, входивших в состав правлений - 113 человек. Из них 9 женщин являлись председателями правлений и директорами распределителями, 94 - членами правлений, 10- кандидатами в члены правлений. Из 113 женщин 68 входили в правления акционерных обществ в Москве, 13- в Петербурге, 12 - во Владимирской губернии, 8 - в Костромской губернии, 12 - в других регионах.

Накануне первой мировой войны в 1914 году уже 206 женщин состояли в руководстве 171 акционерной компании. Из этого числа 14 являлись председателями правления и директорами-распорядителями, 159-членами правлений, 33-кандидатами в члены правлений. Из общего числа фирм 96% были образованы на основе семейного промышленного дела. Из общего числа компаний под руководством женщин 69 (40,3%) действовали в текстильной индустрии (по сравнению с 1904 годом их число увеличилось на 17,4%).

Выделенные тенденции в начале ХХ века свидетельствуют о том, что успешность женского лидерства и активное проникновение в руководство компаниями даже в столь сложных общественных условиях не было явлением случайным. Чем более высокий уровень социально-экономического развития имело общество, тем более благосклонно оно относилось к женскому лидерству.

Большевистский период в развитии украинского общества и государства заменил естественные тенденции развития на основе экономических закономерностей на идеологические предписания, провозглашенные строителями социализма и коммунизма. В результате, женщины были серьезно сильно отброшены назад в руководстве экономикой. Хотя некоторые исключения были характерны и для того периода украинской истории.

Необходимость в построении общей характеристики модели современной женщины-менеждера обусловлена динамичным проникновением женщин в управление экономикой, появлением новой социальной кагорты «деловых женщин». Особенно заметны эти процессы в развитых странах. Так, например, в США женщинам принадлежит более 50% денежных средств, обращающихся в стране, на них выписаны 65% счетов, в их руках сосредоточены 57% ценных бумаг, 74% домов, на них приходится 88% общей покупательской способности.

Во всем мире доля женщин в сфере управления постепенно возрастает, данный факт можно наглядно продемонстрировать на рисунке.

Рисунок. Доля женщин в сфере управления в 1999 и 2003 годах.

Из данных рисунка можно сделать вывод, что за последние пять лет возрастание доли женщин в сфере управления происходило в 13 из 24 стран, по которым имеются данные. Прирост был в основном в пределах 1-3%, но в ряде стран он был более значительным: в Сальвадоре - с 26 до 35%; в Ирландии - с 19 до 27%; в Новой Зеландии - с 31 до 37%; в Словакии - с 23 до 30%. Характерно, что в ряде стран, например, в Дании, Испании и Великобритании, изменений не наблюдалось, а в других странах произошло даже снижение соответствующей доли (Бельгия, Чехия, Греция, Республика Корея, Польша, Румыния и Словения). Явное отсутствие значительного прогресса в деле выдвижения женщин на руководящие должности отражает сложность вопросов, которые нужно решить, чтобы преодолеть дискриминацию на рынке труда и убрать "стеклянный потолок". Социальные и национальные стереотипы в сочетании с серьезными экономическими изменениями в странах переходного типа или возникшие во время азиатского финансового кризиса в какой-то мере объясняют трудности, с которыми могут сталкиваться женщины в конкурентной борьбе за управленческие должности.

Кризисные ситуации, все больше потрясающие украинскую экономику, требуют от управляющих новых качеств. Поэтому в работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.

В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими способностями, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение.

В этих условиях формула действий управляющего была: «бизнес - есть бизнес, работай, не рассуждая».

С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: «твердость, но справедливость».

Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами.

И наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого - координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, модель современной женщины-менеджера выступает в нескольких ипостасях.

Во-первых, это управляющий, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это - новатор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способной быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления женщина-менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых:

организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы;

распределение заданий и инструктаж подчиненных;

подготовка и чтение отчетов;

проверка и оценка результатов работы;

ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений;

решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных;

знакомство с текущей корреспонденцией;

ответы на звонки и прием посетителей;

проведение собраний и представительство;

заполнение форм отчетности;

ведение переговоров;

повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Выполняя свои повседневные обязанности, женщина-менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли.

С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами - руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имидж и представительство во внешнем мире; фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на лидер, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет «набрать очки», да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме «так, чтобы наверняка», не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных.

В современных условиях женщина-менеджер должна принадлежать руководителю активного типа, который не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Обладать четкими жизненными установками, быть требовательной к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям: «один из нас»; «лучший из нас - образец для подражания»; «воплощение добродетелей»; «оправдание всех ожиданий», в соответствии с чем и строят свое отношение к ней, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности.

Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.

Претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет.

Жить женщине лидеру не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.

Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.

«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

Подчиненным импонирует женщина-руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.

Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно.

Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами; Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности - ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

Поэтому нужно формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру - профессиональные. Это - компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Однако женщина-руководитель должна быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От ее требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

Очередной группой качеств жнещины-менеджера, определяющих ее собственно говоря как менеджера, являются организаторские, а также деловые.

Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

К организаторским качествам нужно отнести прежде всего целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще женщине-менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важным организаторским качеством женщины-менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

Женщине-менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого она не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой женщины-менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь «трудоголиком» (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).

Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей.

Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей.

Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени.

В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня.

В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый - для стратегического, Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим.

Важная черта менеджера - реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

Но самое главное - женщина-менеджер должна обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовой к действиям, риску. Она должна уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

...