Женщина-менеджер как объект и субъект управления

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

На основании всего выше сказанного модель современной женщины менеджера можно представить в виде таблицы.

Таблица

Модель современной женщины-менеджера

Вид характеристики	Описание
Эмоционально-волевая	Работоспособность. Эмоциональная устойчивость. Организованность. Уверенность в себе. Реализм. Целеустремленность. Самоконтроль. Решительность. Склонность к риску.
Коммуникативная	Общительность. Активность. Оптимизм. Независимость. Склонность к лидерству. Инициативность.
Интеллектуальные	Обучаемость. Комбинаторное мышление. Способность к концентрации внимания. Способность к распределению внимания. Память. Способность к творчеству.
Этические	Верность слову. Наличие четких нравственных принципов. Патриотизм по отношению к своему предприятию
Знания	Высшее инженерно-техническое или экономическое образование. Правила юридического оформления договорных отношений с отечественными партнерами. Правила юридического оформления договорных отношений с зарубежными партнерами. Законы и подзаконные акты, регулирующие отношения, возникающие в процессе управления.
Умения и навыки	Умение работать в команде. Способность к эффективной передаче, обработке и представлению информации, в т.ч. с ПЭВМ. Навыки организации личного труда. Навыки организации труда коллектива. Навыки написания бизнес-плана. Навыки разработки общей стратегии предприятия. Навыки текущего планирования. Навыки организации производства. Навыки формирования бюджета предприятия. Навыки оценки трудовой деятельности персонала. Умение создать творческий климат на предприятии. Навыки работы с потребителями (изучение интересов, обратная связь). Навыки прогнозирования рынка сбыта. Навыки организации работы с посредниками. Навыки контроля за качеством отчетности. Навыки работы с потенциальными инвесторами.

Существующий определенный набор человеческих качеств, который был перечислен выше, составляет основу организаторских способностей женщины-менеджера. В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от самой женщины и связан либо с умением управляющей организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с ее отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Социально-экономические и психологические проблемы адаптации в новых экономических условиях

Переход к рыночной экономике в Украине происходит в сложной ситуации, последствием которой являются спад производства, нарушение хозяйственных связей, инфляция, падение жизненного уровня населения. Эти изменения особенно болезненно воспринимаются женщинами: они оказались самой незащищенной рабочей силой (например, по Севастополю среди безработных их около 80%, по Крымской области - 75%, причем, каждая вторая с высшим образованием). Помимо всех прочих причин такое положение объясняется еще и тем, что воспитанные советской системой ценностей женщины привыкли к протекционизму в сфере труда, к семейным отношениям в государстве, они психологически не готовы в конкуренции за рабочие места.

Необходимо пересмотреть систему ценностных ориентаций, привести их в соответствие с требованиями рыночной экономики. Приходится избавляться от иллюзий: профессиональный мир никогда не строился по принципам большой семьи. Поэтому перенос семейных отношений в профессиональные, повышенная эмоциональность в этом мире обрекают женщин на поражение.

Следует признать, что ситуация на рынке труда в Украине неблагоприятна как для мужчин, так и для женщин. Но женщина в силу социальных особенностей страдает вдвойне: ей приходится выбирать между материнством и профессиональным самоосуществлением. А сил и времени для того, чтобы бороться за роль в управлении политикой или экономикой уже не остается. Женщины не рвутся в эти сферы, считая, что это их свободный выбор, стратегия выживания.

Самая весомая социальная защищенность должна исходить от самой женщины. С нашей точки зрения, она подкрепляется образованностью, профессионализмом, умением не замыкаться в кругу семейных интересов, изменением в стратегии воспитания детей, отношения к детскому труду.

Актуальность анализа особенностей совмещения работы и семьи женщинами-руководителями продиктована тем, что, в отличие от мужской модели, в которой требования работы и требования семейно-бытовой сферы предъявляются последовательно, в женской модели две роли осуществляются одновременно. Это провоцирует появление ролевых конфликтов и ролевой перегрузки

Основным источником стресса для деловых женщин, как следует из работ американских исследователей, является “некачественное” исполнение ролей хозяйки и матери, несмотря на то, что члены семьи не воспринимают его как неудовлетворительное. Интеграция деловой и семейно-бытовой сфер у деловых женщин чаще происходит по «мужской» модели - они позволяют работе вторгаться в семейную сферу - тогда как у традиционно-ориентированных работающих женщин, наоборот, семья вторгается в рабочую сферу.

Особенности совмещения работы с семейно-бытовой сферой у женщин среднего управленческого звена изучались при сопоставлении субъективной оценки самих женщин с оценками членов их семей. Было обнаружено завышение женщинами своих стандартов в хозяйственной сфере, а также преувеличенное переживание чувства вины из-за эмоциональной вовлеченности в работу, недостаточности времени, уделяемого семье, вследствие сверхурочных работ. Брачные партнеры участниц исследования, в свою очередь отмечали, что в большинстве случаев даже не замечают обстоятельств, провоцирующих эти переживания у женщин. Это позволяет психологам, специально изучавшим этот вопрос сделать вполне обоснованное предположение - женское чувство вины в подобной ситуации необоснованно, спровоцировано только завышенными стандартами, которыми руководствуются деловые женщины как в работе, так и в семейно-бытовой сфере.

Анализ особенностей совмещения работы и семьи женщинами-руководителями, в сравнении с другими женщинами, занятыми разными типами работы, требующими разного уровня вовлеченности в дело, позволяет утверждать, что первые считают себя в наибольшей степени реализовавшимися в обеих сферах - семьи и работы.

Результаты социологических исследований подтвердили многие закономерности, отмеченные в работах зарубежных исследователей. Самый неожиданный вывод, ломающий привычные представления о женщине-руководителе, состоит в том, что, достигая высокого делового статуса, они не жертвуют ради карьеры семьей. Именно среди «инновационных» женщин (в основном руководителей) высока доля лиц, состоящих в браке и имеющих детей. У женщин других типов не происходит одновременного развития в обеих сферах: «вынужденно-активные» женщины в большей степени реализуются в семье, а «профессионально-активные» - в работе.

Таким образом, у укринских женщин-руководителей наблюдается более или менее гармоничное совмещение сфер работы и семьи как на уровне установок, так и в реальной жизни. При этом все же чуть выше оценивают степень своей реализованности в работе, чем в семье, хотя оценки достаточно высоки в обоих случаях.

Возникает вопрос - как удается «сверхзагруженной» женщине-руководителю сохранять семейные отношения без ущерба для работы?

Если проанализировать исследования зарубежных авторов, то их интерпретации решения этой проблемы могут быть описаны моделью «минимизации ролей». В этой пирамиде женщины идут на отказ от каких-либо ролей (например, сознательная бездетность) или на совмещение ролей при соответствующей организации бизнеса (например, семейный бизнес). Интересно то, что и российские исследователи склонны согласиться с моделью минимизации ролей, когда речь идет о российских женщинах, однако без учета достигнутого ими иерархического статуса.

Чаще всего украинские женщины развивают в деловой сфере стратегии супер- женщины и управления временем, в семейно-бытовой - отсекания дополнительных обязанностей и управления временем. Наименее охотно женщины идут на снижение своих стандартов. Однако преобладание тех или иных стратегий зависит от типа исследуемых женщин. Женщины инновационного типа, глубже вовлеченные в деловую активность, имеют более разработанные механизмы преодоления ролевой перегрузки. Наиболее рациональную, по утверждению западных исследователей, стратегию планирования инновационные женщины применяют чаще других.

Исследования позволяют утверждать, что семья, связанные с ней хозяйственные заботы, межличностные отношения внутри родственного круга ограничивают деловую активность женщин разных типов в равно малой степени. Наоборот, семья и личная жизнь способствуют развитию деловой активности, обеспечивая компенсацию неизбежных в работе нагрузок, так называемые тылы, необходимость которых признают все женщины. При этом женщины-руководители проявили особую способность находить в семейно-бытовой сфере не ограничение, а стимул для работы и реальную поддержку. Эта способность отличает их от представительниц других типов женской деловой активности. Материалы социологических исследований наглядно показывают, что интенсивность руководящей деятельности не оказывает однозначного негативного воздействия на ситуацию в семье. Эти утверждения еще раз позволяют убедиться в том, что женщина-руководитель способна эффективно совмещать семейные и деловые функции в том случае, если члены семьи согласны «разделить» с ней груз забот руководителя.

Материалы указанных исследований позволяют убедиться в том, что тяготы этого груза в большинстве случаев не сказываются столь негативно на семейных отношениях, как это принято думать. Более того, около половины респонденток убеждены в том, что позиция директора способствует гармонизации семейных отношений в том случае, если продвижение по карьерной лестнице согласовывается с семьей.

Нельзя сказать, что принятие семьей карьерного роста женщины происходит быстро и не сопровождается напряженностью в семейных отношениях, однако постепенно женщине удается переломить настроение внутри семьи и даже вызвать к себе уважение.

Проведенное исследование позволяет расширить и уточнить те модели приватной жизни и поведения, которые позволяют женщине-руководителю сочетать рабочие и семейные функции. Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что перечень стратегий, используемых женщиной в процессе семейной и деловой жизни, не ограничиваются уже упоминавшимися четырьмя стратегиями.

В проводимом исследовании лишь небольшое число женщин-руководителей (около 20%) использовали скорее не стратегию суперженщины, а модель доминирующего лидерства в семье, неизменно подчеркивая вынужденность выбранной позиции и осознанное желание от нее отказаться. Эта стратегия могла касаться как отдельных сторон семейной жизни, так и всего ее пространства.

Можно предположить, что доминирующая позиция в семье свойственна тем женщинам, которые обладают исходно высоким потенциалом лидерства как некоторой характерологической чертой. Поэтому ведущая роль в семье - результат не директорской позиции, а, скорее всего, стремления реализовать свои лидерские качества и в этом пространстве жизни. Вполне возможно, что директорская позиция может служить гармонизации семейных отношений хотя бы потому, что позволяет реализовывать лидерские качества женщины вне семьи, способствуя тем самым снижению конкуренции за лидерство в семье.

Как показало исследование, наиболее распространенной моделью поведения украинских женщин-руководителей в семье стала стратегия снижения стандартов. Среднюю позицию по отношению к крайним стратегиям: суперженщины и снижения стандартов занимали модель отсекания и модель планирования.

В ходе исследования отчетливо выделилась еще одна важная стратегия - переключения, или модель разделенной ответственности. Ее реализация может происходить в том случае, если члены семьи добровольно соглашаются с принятием женщиной лидирующего положения на предприятии и компенсируют отсутствие у нее возможности заниматься семейными делами в полном объеме. В основе выделенной стратегии - попытка женщины расти по карьерной лестнице, получая добровольное согласие членов своей семьи на «продвижение» и осознание последними необходимости брать на себя существенную часть ее семейных функций. Такой семейный договор приводит иногда не к ухудшению семейных отношений, а к их улучшению.

Во многих семьях женщин-руководителей существует модель разделенной ответственности, которая может быть использована только в том случае, если в семье сохраняются теплые эмоциональные отношения, существует взаимное приятие членами семьи друг друга.

В случае более конфликтного характера отношений в семье, женщины-руководители вынуждены прибегать к модели прагматичной коррекции семейных отношений. Реализуя данную модель, женщина ставит в прямую экономическую зависимость поведение более слабых в данном плане членов семьи и таким образом заставляет их считаться с собой и своей работой. Несмотря на высокий потенциал конфликта подобных отношений, экономическая зависимость - не столь редкое явление в семье, как это можно предположить.

Не исчезает и традиционная модель семейных отношений, когда за женщиной, несмотря на занятие директорской позиции, сохраняются все ранее исполняемые семейные функции. Такая модель осуществляется достаточно редко и вызывает серьезную перегрузку женщины. К ее реализации женщина прибегает не только по настоянию мужа, но прежде всего из-за детей, которые хотят видеть в ней «настоящую маму», несмотря на ее занятость.

Роль женщины-руководителя в семье, как правило, скомпенсирована усилиями близких, что требует серьезной перестройки моделей семейного поведения. Легче процесс адаптации женщины-директора к изменившимся возможностям реализации себя в семье идет там, где существует «добровольный семейный договор» на занятие ею лидерской позиции. Несмотря на то, что женщине, как правило, приходится сужать круг своих семейных обязанностей, уровень уважения ее в семье не только не падает, но повышается. Наиболее страдающей стороной в этом случае остаются дети - дошкольники и младшие школьники, но и они со временем привыкают к такому положению дел.

Можно говорить о том, что исследование не подтвердило широко распространенный тезис о том, что занятие руководящей позиции женщиной на работе однозначно негативно влияет на ее семейную жизнь. Хотя данный сценарий не исключается, можно говорить скорее о позитивном влиянии такой позиции на отношения в семье - она позволяет гармонизировать их в том случае, если существует взаимный договор о перераспределении обязанностей или есть члены семьи, которые могут помочь в выполнении семейных задач.



2. Исследование процесса становления кадрового менеджмента и организация работы женщин в ЧП НПП «Оптима-Юг»

2.1 Условия работы и участия женщин в процессе производства

В соответствии со статьей 24 Конституции Украины мужчины и женщины имеют равные права свободы и равные возможности для их реализации:

«женщины на равных с мужчинами имеют возможности в общественно-политической и культурной деятельности, в получении образования и профессиональной подготовке, в труде и вознаграждении за него; специальными мерами по охране труда, и здоровья женщин, установлением пенсионных льгот; созданием условий, дающих женщинам возможность сочетать работу с материнством; правовой защитой, материальной и моральной поддержкой материнства и детства, включая предоставление оплачиваемых отпусков и иных льгот беременным женщинам и матерям» [24].

Физиологические особенности женщины, ее детородная функция не могут не наложить отпечаток на объем ее прав в процессе осуществления трудовой деятельности.

Ограничения при выполнении тяжелых работ, подъеме тяжестей предоставление перерывов для кормления грудного ребенка дополнительный отпуск по уходу за ним и другие льготы, предоставляемые трудовым и социальным законодательством, направлены на то, чтобы действительно обеспечить мужчине и женщине равные возможности в обществе.

Все эти нормы для облегчения их усвоения следует классифицировать на две группы:

распространяющиеся на всех женщин;

распространяющиеся на беременных женщин и матерей, имеющих малолетних детей.

К первой группе относятся нормы, запрещающие применение труда женщин на тяжелых и подземных работах, на работах с вредными условиями труда согласно специальному перечню.

На подземных работах в горнодобывающей промышленности и строительстве подземных сооружений женщины могут выполнять только нефизическую работу и работу по санитарному и бытовому обслуживанию.

Установлены предельные нормы переноски и перенесения тяжестей для женщин. В случае подъема и перемещения тяжестей при чередовании с другой работой (до 2 раз в час) - 10 кг. Если подъем и перемещение тяжестей осуществляется постоянно в течение рабочей смены - 7 кг. В массу поднимаемого и перемещаемого груза включается и вес тары и упаковки.

Перечень тяжелых работ и работ с вредными и опасными условиями труда, на которых запрещается применение труда женщин, а также предельные нормы поднятия и перемещения тяжелых предметов женщинами утверждаются Министерством здравоохранения Украины по согласованию с Государственным комитетом Украины по надзору за охраной труда [20].

Труд женщин ограничен в ночное время. Только в тех отраслях, где это вызывается особой необходимостью, он может быть разрешен в качестве временной меры. Выше указанные ограничения не распространяются на женщин, работающих на предприятиях, где заняты только члены одной семьи.

Здоровье беременных женщин требует особого внимания и заботы. Юридические стороны этого вопроса регламентированы рядом статей Кодекса законов о Труде Украины, которые рассмотрены в таблице.

Таблица 2.1. Гарантии и льготы для беременных женщин

Гарантии и льготы	Комментарий
Не допускается: привлечение к работе в ночное время; к сверхурочным работам; к работам в выходные дни; направление в командировку	Статья 176 КЗоТ. Данное ограничение не распространяется на женщин, работающих на предприятии, работниками которого являются только члены одной семьи.
Гарантирован перевод (в соответствии с медицинским заключением) на более легкую работу, исключающую воздействие неблагоприятных производственных факторов, с сохранением средней заработной платы.	Статья 178 КЗоТ. Расчет средней заработной платы в данном случае производится в соответствии с нормами Порядка № 100. Если на более легкой работе заработок выше заработка на прежней работе, выплачивается фактический заработок. В трудовую книжку не заносится запись о временном переводе женщины на более легкую работу (Инструкция № 58).
До решения вопроса о переводе беременной женщины на более легкую работу с исключением неблагоприятных воздействий женщина временно выполняет работу. За все пропущенные в этот период рабочие дни за ней сохраняется средний заработок.
Снижается норма выработки и норма обслуживания с сохранением среднего заработка по прежней работе.	Статья 178 КЗоТ. Данная льгота предоставляется на основании медицинского заключения. Перевыполнение сниженной нормы сохраняет за беременной женщиной право на получение дополнительного приработка.
На период обследования в специализированных медицинских учреждениях за беременными женщинами сохраняется средняя заработная плата.	На основании Постановления № 268 за период обследования беременной женщины в специализированных медицинских учреждениях листок нетрудоспособности не выдается, основанием для сохранения среднего заработка в данном случае является справка медицинского учреждения.
На основании медицинского заключения женщине предоставляется оплачиваемый отпуск по беременности и родам	Статья 179 КЗоТ, статья 38 Закона № 2240. Продолжительность отпуска в связи с беременностью и родами исчисляется суммарно и составляет 126 календарных дней (140 в случае рождения 2 и более детей и в случае осложненных родов). Дородовой отпуск - 70 календарных дней, послеродовой - 56 (в случае рождения 2 и более детей и в случае осложнения родов - 70 календарных дней). Продолжительность отпуска для беременных женщин, пострадавших вследствие Чернобыльской катастрофы, составляет 90 дней до родов и 90 дней - после родов.
За время отпуска по беременности и родам женщине выплачивается пособие по беременности и родам	Пособие для застрахованных лиц выплачивается на основании статьи 38 Закона № 2240. Начисляется данное пособие по месту основной работы на основании листка нетрудоспособности исходя из 100% средней заработной платы.
Присоединение ежегодного отпуска к отпуску по беременности и родам	Статья 180 КЗоТ. На основании пункта 3 части 19 статьи 10Закона об отпусках беременная женщина имеет право перед отпуском по беременности и родам использовать ежегодный и дополнительные отпуска. Основанием для этого служат ее заявление и справка медицинского учреждения.
Запрещается отказывать в приеме на работу, снижать заработную плату, увольнять по инициативе собственника или уполномоченного им лица женщину, если мотивом является беременность.	Статья 184 КЗоТ. Обжалование перечисленных нарушений производится в суде в трехмесячный срок (статья 233 КЗоТ) при наличие письменного отказа о приеме на работу, копии приказа о снижении заработной платы; в случае увольнения - в месячный срок со дня вручения копии приказа об увольнении. Виновные лица могут быть привлечены к уголовной ответственности по статье 172 Уголовного кодекса.
Работа в режиме неполного рабочего дня или недели	Статья 53 КЗоТ. По соглашению между работником и собственником или уполномоченным им органом, по заявлению беременной женщины ей может быть установлен неполный рабочий день или неполная рабочая неделя. При установлении неполного рабочего времени оплата производится за фактически отработанное время. За лицами, работающими на условиях неполного рабочего времени, сохраняются те же права, что и за работающими на условиях нормального рабочего времени.

Очень серьезное внимание в производственной сфере уделено женщинам имеющим детей:

Запрещено привлекать к сверхурочной работе, работе в ночное время, в выходные дни и направлять в командировку (статья 176 КЗоТ). Отказ от выполнения заданий такого рода не может рассматриваться как нарушение трудовой дисциплины, единственное условие привлечения к данному виду деятельности является ее согласие;

Женщина может быть переведена на более легкую работу с сохранением среднего заработка по предыдущему месту работы. Основанием для этого не обязательно должно быть медицинское показание (статья 178 КЗоТ);

Работающей женщине, имеющей детей в возрасте до полутора лет, предоставляется дополнительный перерыв для кормления ребенка (статья 138 КЗоТ). Перерыв для кормления считается рабочим временем и оплачивается из размера среднего заработка;

Женщина имеет право не работать до достижения ребенком трехлетнего возраста, такое право ей предоставлено статьей 179 КЗоТ и статье 20 Закона об отпусках. На этот период предоставляется отпуск по уходу за ребенком. В период отпуска по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возраста женщина имеет право работать на условиях неполного рабочего времени или на дому, это право не лишает ее на получение пособия, выплачиваемого лицу, которое фактически осуществляет уход за ребенком. Период, в течение которого женщина, находится в отпуске по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возраста, засчитывается в общий и непрерывный стаж работы по специальности. Но в стаж, дающий право на ежегодный отпуск, это время не включается [19].

Женщины, имеющие двоих и более детей в возрасте до пятнадцати лет или ребенка-инвалида, имеют право на дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительность 5 календарных дней без учета выходных.

В заключении можно сказать, что все выше перечисленные мероприятия гарантированны государством. Но предприятия имеют право предоставлять дополнительные льготы и гарантии для работающих женщин, которые должны быть закреплены в коллективном договоре [23].

2.2 Место и роль женщины-менеджера по кадрам в деятельности предприятия ЧП НПП «Оптима-Юг»

Частное предприятие НПП «Оптима-Юг» работает на Севастопольском рынке информационных технологий с 1997 года. Общая численность персонала предприятия составляет 36 человек, из них: 23 человека работают в производстве, 4 человека относятся к административно-управленческому персоналу, 9 человек к вспомогательному. Из общей численности персонала 6 человек составляют женщины, трое из них под руководством главного бухгалтера ведут бухгалтерский учет, два человека трудятся в отделе продаж - офис-менеджеры и менеджер по управлению персоналом.

Образовательный уровень характеризуется достаточно высоко - около 30% занятых на производстве имеют высшее и неоконченное высшее образование, что является высоким показателем для предприятия. Высокий производственный потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство рабочих имеют стаж работы более 5 лет, некоторые проработали по своей специальности от 15 лет и более), 88% работников работают на предприятии более 2 лет. Около 75% работников - люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека). Текучесть кадров за 2003 год составила 11% (с предприятия уволилось 4 человек за год, при среднемесячной численности в 37 человек), в связи с чем коллектив предприятия ЧП НПП «Оптима-Юг» можно считать относительно стабильным. Таким образом оценивая потенциал персонала предприятия, можно утверждать, что образовательный и профессиональный уровень работников компании достаточен для реализации инновационной стратегии активного развития.

Одну из главных мест и ролей в кадровой политике предприятия ЧП НПП «Оптима-Юг» играет женщина-менеджер по управлению персоналом. Так как от уровня ее квалификации и качества работы зависит дальнейшая эффективность работы предприятия, обеспечение рациональных условий труда, организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.

Менеджер по персоналу в ЧП НПП «Оптима-ЮГ» выполняет следующие функции (рисунок 2.1):



Рисунок 2.1. Управление трудовыми ресурсами в ЧП НПП «Оптима-Юг»

Планирование будущих потребностей в квалифицированном персонале на предприятии осуществляется в в три этапа.

Оценка существующих работников. Выяснение, какой объем работ выполняет один работник, с каким качеством? Какие меры надо предпринять, чтобы изменить при необходимости положение дел, сделать перестановки, перераспределить обязанности и полномочия, т. е. оптимизировать работу уже имеющегося персонала. Для оценки качества труда работников иногда применяются специальные системы инвентаризации, которые регистрируют информацию, касательно приобретения работниками новых навыков.

Далее важным этапом планирования является прогнозирование. Какие специалисты будут нужны и когда предприятию ЧП НПП «Оптима-Юг»? Согласно целям и задачам организации определяются будущие потребности в работниках. Обязательно учитываются изменения во внешней среде, т. к. внешняя среда оказывает влияние на организацию, на ее дальнейшую работу.

Определившись с потребностями, разрабатывается план их удовлетворения. План содержит все мероприятия, необходимые для набора, найма, обучения, продвижения для достижения поставленных целей и удовлетворения прогнозируемых потребностей.

При планировании, кроме целей организации и программ по их выполнению, учитывается еще такой фактор, как Законодательство. Оно оговаривает условия найма и увольнения, условия труда (техника безопасности, условия охраны труда), минимальный размер оплаты труда и т. д.

Следующая функция менеджера по управлению персоналом на предприятии ЧП НПП «Оптима - Юг» - набор кадров, где необходимо четко определить будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. На данном этапе детально изучаются, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки? Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с будущим работником, заполняется анкета, в которой описываются основные обязанности и права, функции, которые он должен будет выполнять.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

Набор персонала в ЧП НПП «Оптима-Юг» представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие размещает объявления в средствах массовой информации о своих потребностях в специалистах. Иногда предприятие предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем предприятия. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

При отборе кадров менеджер использует такие методы отбора, как: собеседования, тестирования, испытания, моделирование конкретных ситуаций. При проведении собеседования есть большой риск неправильной оценки кандидата. Руководитель, оценивающий кандидата, может невольно занижать или завышать способности человека, оценивать его по первому впечатлению, сравнивать его качества со своими. Для минимизации риска неправильной оценки в ЧП НПП «Оптима-Юг» менеджер по кадрам изучает детально обязанности будущего работника, создает список вопросов, единый для всех кандидатов. Такие собеседования приносят гораздо более точные результаты.

Еще одна из обязанностей кадрового менеджер предприятия ЧП НПП «Оптима-Юг» - определение заработной платы и льгот. Заработная плата представляет собой вознаграждение работника за выполненную им работу, которая имеет большое влияние на выполнение работником его обязанностей. Она является важным фактором при поступлении на работу, влияя на удовлетворенность работника своей работой, на текучесть кадров в организации, количество прогулов и производительность труда. Оплата за труд работникам должна выплачиваться по конкурентоспособным ставкам и содержать различные вознаграждения за достижения работников. Размер должен определяться не только выполненной работой, но и должен стимулировать работника к улучшению качества выполняемой работы. К дополнительным льготам относятся: страхование, детские сады, ссуды работникам под маленькие проценты, различные услуги.

Работник, приходящий в организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу управляющий по кадрам информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность менеджера по кадрам - помочь работнику адаптироваться на новом месте, провести обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Большое внимание на предприятии уделяется подготовке кадров, которая представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. Обучение требуется не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установлено, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, время от времени управляющий по кадрам оценивает эффективность его труда. Оценка трудовой деятельности служит для целей:

Административные функции.

Оценка помогает определить работников, у которых есть потенциал для выполнения более сложных и значительных обязанностей, что обычно связано с переводом на более высокие должности. Если же в результате оценки выяснилось, что работник не справляется или недостаточно хорошо справляется со своими обязанностями, вместе с работником обсуждается, в чем причина его неудовлетворительной работы, намечается с ним пути выхода из данной ситуации, а, если и после этого ситуация не изменилась, то перевод его на такую должность, где его способности будут приносить пользу. Когда же все вышеописанные приемы не работают, работник трудится неэффективно и все возможности исправления ситуации не приводят к улучшению, такой работник должен быть уволен.

Информационные функции.

Работники узнают в процессе оценки не только результаты своего труда, но и свои сильные и слабые стороны, направления, в которых им нужно работать и совершенствовать свои навыки.

Мотивационные функции.

В процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Главное внимание на предприятии ЧП НПП «Оптима-Юг» уделяется аттестации рабочих мест, данный факт связан с тем, что предприятие стремиться выжить в конкурентной борьбе на рынке информационных технологий, оценить рациональность и эффективность использования рабочего времени сотрудниками, улучшить уровень обслуживания клиентов, оценить квалификационную подготовку сотрудников предприятия. Как процедура оценки персонала возникла в компании в 1998 - 1999 годах. Первоначальный вариант аттестации был традиционен и направлен на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение коммуницировать с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и прочее).

С целью проведения аттестации рабочих мест на предприятии создана постоянно действующая комиссия, которая каждый параметр оценивала по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводит непосредственный руководитель сотрудника, он обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить в аттестационную комиссию, где она обсуждалась и утверждалась на аттестационной комиссии. (рисунок 2.2)

Рисунок 2.2. Схема проведения аттестации рабочего места в 1998-1999 годах на ЧП НПП «Оптима-Юг»

Если возникают споры и конфликты - они рассматриваются на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника. Несомненным достоинством аттестации является увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Аттестация проводится два раза в год - в январе и июле.

Вместе с рядом преимуществ данная аттестация содержала и существенные недостатки:

Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии, не всегда достаточно знали всех сотрудников и, в основном, опирались на мнение руководителя подразделения.

Небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации

Различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников руководителями. Например, «самостоятельность в работе» каждый руководитель понимал далеко не однозначно. Бывали случаи, когда сотрудник, обладающий высокой самостоятельностью в решении задач, собственным видением методов работы, попадал в разряд недисциплинированных сотрудников, только потому, что в критических ситуациях действовал самостоятельно, а не по указке руководителей.

Сложность для руководителей в оценке некоторых критериев. Например, у многих вызывала затруднение оценка таких качеств как креативность, гибкость ума и тому подобное. Иногда даже такой критерий как «результаты деятельности за аттестационный период» вызывал сложности.

Трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников.

Низкая информативность аттестации. По сути, она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника в подразделении.

В силу этих причин, назрела необходимость дальнейшего совершенствования оценки персонала.

Уже при подготовке очередной летней аттестации 2000 года на предприятии ЧП НПП «Оптима-Юг», были внедрены следующие изменения:

новые оценочные бланки;

введен второй аттестационный критерий - оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).

Такой подход дал возможность понять - в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получил возможность влиять на собственную оценку. Введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3. Схема работы аттестационной комиссии в 2000-2003 годах на ЧП НПП «Оптима-Юг»

В новой схеме аттестации были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному. Внесены такие критерии как: общая удовлетворенность сотрудником, готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами, отношение к работе и т. п. Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.

Для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен «Рейтинг сотрудника в подразделении» (оценку выставлял только руководитель подразделения). Руководителю подразделения предлагалось ранжировать всех сотрудников подразделения по заданному критерию. Общий балл вычислялся по формуле учитывающей оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а также интегральные оценки некоторых критериев. Обнаружились интересные случаи, когда итоговая оценка, входила в противоречие с рассчитанным рейтингом сотрудника в подразделении. Это заметно на примере «Отдела по расчетам с покупателями» (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Рейтинга сотрудников отдела по расчетам с покупателями

№ п/п	Ф.И.О.	Итоговый балл	Рейтинг по оценке руководителя	Расчетный рейтинг (средний)
1	Иванова А.Н.	4.3	1	3
2	Петрова О.Л.	4.5	3	2
3	Сидорова К.И.	4.8	2	1
4	Зозуля Р.О.	3.5	5	4
5	Килаева Р.П.	3.2	4	5

Из таблицы 2.2 видно, что далеко не всегда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя. Это означало, что руководители не слишком объективно подходят к оценке сотрудников. Особенно сложным было положение дел с оценкой профессиональных знаний, навыков, умений.

Проводя аттестацию по новой схеме, предприятие получило значительный объем материала, который требовал своего осмысления:

Значительный объем полученной информации требовал быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.

Получен большой объем дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел в компании, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания к руководству и т.п.

Эта информация потребовала быстрого реагирования, так как у сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация невостребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы: «мы научились измерять отношения, но вопрос оценки знаний и навыков, по-прежнему оставался открытым. Сложность заключалась в том, что качественные оценки и рейтинги, не позволяли корректно сравнивать сотрудников между собой и, главное, не позволяли оценивать потенциальные возможности дальнейшего использования сотрудника»- так отзывалась менеджер по управлению персоналом о результатах проведенной аттестации. После внедрения нового метода аттестации выработался список проблем, над решением которых надо работать, дальше и на основании которых менеджером по управлению персоналом разработана кадровая стратегия развития предприятия.

2.3 Кадровая стратегия развития предприятия ЧП НПП «Оптима-Юг»

Становление системы кадровой стратегии менеджмента на предприятии ЧП НПП «Оптима-Юг» можно выделить четыре основные фазы:

Реагирование на постоянные изменения во внешней среде предприятия.

Предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее ответных действий: использование имеющихся сильных сторон организации.

Выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозирование не только будущих проблем и пути их решения, но и уровень профессиональной компетенции, необходимый персоналу для успеха в будущем).

Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия осуществляемые на предприятии направлены на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

В таблице представлены основные кадровые мероприятия кадровой стратегии развития предприятия ЧП НПП «Оптима-Юг» на краткосрочную и долгосрочную перспективу.

Таким образом из всего выше сказанного, основные функции которые выполняет менеджер по управлению персоналом на предприятии ЧП НПП «Оптима-Юг» это:

Оперативное планирование необходимого количества работников, поиск и отбор требуемых специалистов;

Организация процесса адаптации, обучения и развития работников;

Кадровый учет;

Формализация требований к работникам (в виде должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка), анализ загруженности сотрудников, оценка полноты их прав и обязанностей, оценка эффективности деятельности;

Разработка систем мотиваций сотрудников, с целью укрепления корпоративной культуры.

Таким образом, существующая система управления персоналом на предприятии ЧП НПП «Оптима-Юг»достаточна для решения задач «выживания» и функционирования на существующем уровне, однако даже при простом количественном увеличении размеров предприятия система управления будет усложняться и существующая практика управления персоналом начнет давать сбои, что может выражаться в потере управляемости предприятием. В случае, если будет принято решение о стратегии активного развития, то имеющийся на предприятии достаточно высокий уровень потенциала человеческих ресурсов тем более потребует налаживания систематической и профессиональной работы по раскрытию и управлению человеческими ресурсами, т.к. реализация стратегии развития приводит к серьезному усложнению системы управления организацией.

Таблица 2.3. Перечень кадровых мероприятий ЧП НПП «Оптима-Юг»

Тип стратегии	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
Предпринима- тельская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов. Установление контактов с кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров и специалистов в проекты
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала на конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли фирмой. Анализ и рационализация рабочих мест.	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров.
Ликвидационная	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации	Поиск перспективных специалистов	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь психологическая). Реализация программ социальной помощи.

В настоящее время с переходом Украины к рыночной экономики связаны такие процессы, как приватизация государственного имущества, переход предприятий к самостоятельному хозяйствованию, создание новых предприятий различных форм собственности. Предприятия в наше время сами должны искать потребителя своей продукции, они вынуждены конкурировать с другими производителями, снижая цену и повышая качество продукции путем снижения затрат на ее производство, рационального использования ресурсов, в том числе и человеческого труда.

Такая ситуация позволила увидеть, что на существующих предприятиях практически не уделялось внимание указанным вопросам. Организации работают неэффективно. Что же необходимо для эффективной деятельности предприятия? Обратившись к опыту развитых капиталистических государств, легко увидим, что огромное внимание там уделяют грамотному управлению работой организаций. Важным разделом науки управления является управление персоналом. Люди - один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Для того чтобы в условиях, которые наблюдаются в Украине сегодня, организация выжила, нужно в первую очередь провести анализ настоящей деятельности организации, разработать методики необходимых изменений внутри нее, определить реальные цели и направления, в которых она будет работать, создать сплоченную группу людей и т. д.

До приобретения самостоятельности в Украине и бывшем СССР науке управления практически не придавалось значения, на руководящих постах до сих пор остаются люди, незнакомые с мировой практикой и теорией управления организацией.В настоящий момент постепенно возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах. ВУЗы уже готовят специалистов (кадровых менеджеров), и уже существует масса примеров успешного внедрения новых для нас методик управления.

За время существования рыночной экономики в Украине кадровый менеджмент претерпел ряд существенных изменений во взглядах и убеждениях, способе мышления, восприятии и понимании украинских руководителей. Всю концепцию изменений можно представить в таблице.

Таблица 2.3 Концепции кадрового менеджмента в Украине

До введения рыночной экономики	После введения рыночной экономики
Управление трудовым коллективом на основании инструкций, контроля и наказания	Управление через постановку целей, взаимопонимание с людьми и взаимопроникновение культур
Мнение о том, что хороший менеджер- это технический эксперт, продвижение на руководящие должности специалистов без учета их компетенции в управлении людьми	Мнение о том, что хороший менеджер- это тот, который развивает бизнес через развитие людей, кто лучше организует эффективное выполнение функций через мотивационный климат
Иерархии в отношениях руководителей и подчиненных, менеджер - представитель вышей касты	Партнерство в отношениях руководителей и коллег
Роль менеджера как контролера, способного все учитывать	Роль менеджера -лидера, который ведет за собой показывая особый пример учителя, наставника
Мысли, что персонал- это затраты	Мысли, что персонал - это стратегический ресурс, источник творческой энергии, необходимой для развития организации и достижения ее цели
Мотивации персонала через звания, пенсии, статус	Мотивация персонала через задания, проблемы, отклики, ответственность, компетентность и возможность развития и обучения
Высокий приоритет безопасности, унификации и подчинение правилам	Высокий приоритет ситуационных требований, гибкости, изменчивости
Приоритет лояльности служащих к компании и менеджменту	Приоритет здравого смысла, ориентации на клиента, конкурентоспособность персонала
Закрытость и секретность	Открытость, информативность, коммуникация, дальновидность
Решение проблем через политику, которую диктуют вышестоящие власти ...

Подобные документы

• Особенности деятельности женщины-руководителя

  Концепция гендерных отношений в эпоху перехода от патриархальной системы социополовых отношений к эгалитарной. Личность деловой женщины в современной российской гендерной культуре. Женский и мужской стили управления; классификация женщин-руководителей.
  
  курсовая работа [48,7 K], добавлен 02.02.2014
  

• Имидж и стили руководства современного менеджера

  Менеджер в системе управления. Сущность его ролевых функций, имидж и стили руководства на современном предприятии. Культура одежды бизнесмена и деловой женщины. Владение искусством устной и письменной деловой речи. Классификация стилей руководства.
  
  курсовая работа [141,8 K], добавлен 12.08.2016
  

• Менеджер в системе управления, его имидж и стили руководства

  Сущность и ролевые функции менеджера в управлении, особенности разработки его имиджа: культура одежды бизнесмена и деловой женщины, владение искусством устной и письменной деловой речи. Классификация и основные характеристики стиля руководства менеджера.
  
  курсовая работа [1,5 M], добавлен 25.12.2010
  

• Стили руководства: их особенности, достоинства и недостатки

  Общая характеристика специальности менеджера, присущие ему черты характера и качества для эффективного управления. Разнообразие стилей руководства и факторы, влияющие на их формирование. Классификация стилей руководства, оценка преимуществ и недостатков.
  
  курсовая работа [43,2 K], добавлен 28.03.2010
  

• Зарубежный опыт кадрового менеджмента

  История развития и модели кадрового менеджмента. Цикл, структура и современное развитие кадрового менеджмента. Стратегические концепции управления персоналом за рубежом, стратегическое планирование и кадровая политика на предприятиях развитых стран.
  
  курсовая работа [74,7 K], добавлен 13.05.2010
  

• Стили руководства и организация труда предпринимателя

  Руководитель в деятельности предприятия. "Одномерные" стили руководства: модели К. Левина, Лайкерта. "Многомерные" стили руководства: "управленческая решетка" Блейка и Мутона, модель Танненбаума и Шмидта. Анализ стилей управления ООО "Актив-Спорт".
  
  курсовая работа [50,9 K], добавлен 23.11.2007
  

• Женщина и бизнес

  Современные женщина в нашем мире. Деловой образ женщины. Женский приход в бизнес как руководителя. Мужчины и женщины. Правила делового поведения. Портрет идеальной "Леди-босс". Женское мышление. Значение имиджа. Мотивы женщин – предпринимателей.
  
  реферат [35,1 K], добавлен 15.10.2008
  

• Женщина, как руководитель, особенности стиля управления персоналом

  Женщина - руководитель, мифы и реальность. Отличие мужского и женского стиля руководства. Восприятие женского руководства мужчинами и женщинами. Особенности женского мышления. Формирование деловой женщины. Женщина - руководитель на работе и дома.
  
  курсовая работа [51,1 K], добавлен 03.03.2009
  

• Организация работы ООО "Партнер-маркет". Роль менеджера в управлении предприятием

  Общая характеристика ООО "Партнер-маркет". Структура, функции и задачи руководства. Определение роли экономиста-менеджера в системе управления предприятием. Государственные требования к содержанию и уровню профессиональной подготовки экономиста-менеджера.
  
  отчет по практике [31,7 K], добавлен 07.05.2012
  

• Анализ системы работы с персоналом ООО "Макс-мебель"

  Методы оценки персонала. Формы адаптации работников. Характеристика стилей руководства. Анализ кадрового потенциала предприятия. Организация работы с документами. Жизненные цели менеджера по продажам. Типы отношений в управлении. Формирование коллектива.
  
  курсовая работа [369,3 K], добавлен 07.05.2015
  

• Мужской и женский менеджмент

  Стиль руководства. Психологический анализ различия между мужским и женским стилем руководства. Мотивы трудовой деятельности. Особенности характера организации работы коллектива женщиной-руководителем. Внимание к сфере межличностных отношений.
  
  реферат [21,7 K], добавлен 14.11.2007
  

• Женщина-менеджер: проблемы становления и адаптации в новых условиях

  Социальный портрет женщины–руководителя, тип, имидж: стиль одежды, деловой кодекс, служебный этикет. Женщина-менеджер в управлении персоналом: карьера, мотивации, социально-правовые проблемы становления и адаптации в коллективе; феминистское движение.
  
  курсовая работа [32,1 K], добавлен 02.12.2011
  

• Роль человеческого фактора в менеджменте

  Кадровая политика на предприятии. Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы. Сущность лидерства. Лидер и менеджер, основное отличие. Стили руководства. Обязанности руководителя. Функциональные обязанности руководителя, менеджера.
  
  курсовая работа [72,7 K], добавлен 18.01.2007
  

• Гендерные особенности стиля руководства мужчин и женщин в организации

  Понятие "гендер" в современной социологической науке. Характеристика основных стилей руководства организацией. Проблемы правового и фактического равенства женщин и мужчин. Сравнительный анализ эффективных стилей управления организацией у мужчин и женщин.
  
  курсовая работа [733,7 K], добавлен 20.12.2012
  

• Женщина – менеджер

  Теоретические аспекты проблемы эмансипации женщины в современном обществе. Особенности проявления эмансипированности в профессиональной среде. Обобщение результатов исследования Хеннинга и Жардэн по причинам карьерного роста женщин ведущих топ-менеджеров.
  
  реферат [30,7 K], добавлен 25.06.2010
  

• Работа менеджера

  Повестка рабочего дня менеджера. Основные уровни специалиста. Управление посредством информации. Контролирующая роль менеджера. Особенности управления через людей. Общая картина работы менеджера. Азиатская модель менеджмента и западная: общее и различия.
  
  курсовая работа [28,1 K], добавлен 21.12.2011
  

• Технологии выявления навыков руководства

  Технологии выявления навыков руководства. Организационная структура управления малым предприятием магазин "Стройматериалы". Анализ навыков руководства менеджера магазина. Моделирование менеджера организации. Практическое применение модели менеджера.
  
  курсовая работа [50,9 K], добавлен 25.05.2008
  

• Особенности деловой карьеры женщины

  Мотивы и ценностные ориентации женщины-руководителя. Анализ типичных ситуаций ее становления. Трудности на пути деловых женщин. Механизмы их адаптации к условиям социально-экономической сферы. Эльвира Набиуллина как пример женского стиля руководства.
  
  эссе [29,7 K], добавлен 11.12.2014
  

• Самоорганизация менеджера на предприятии (на примере ООО "Рационал")

  Сущность самоорганизации менеджера. Особенности организационного труда и планирование рабочего времени. Стили руководства и управления. Анализ затрат рабочего времени менеджеров. Повышение эффективности работы менеджера на предприятии ООО "Рационал".
  
  курсовая работа [54,5 K], добавлен 26.09.2009
  

• Личность менеджера, власть и стиль управления

  Черты и качества руководителя. Человеческие недостатки – это неразвитые способности. Классификация ролей менеджера. Отличие менеджера от лидера. Стили руководства. Теории Х и Y (Дуглас Мак-Грегор). Микро-кейс "Александр". Модель ситуационного лидерства.
  
  презентация [131,2 K], добавлен 28.08.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам