Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Современные теории мотивации труда и их роль в системе управления предприятием

1.1 Сущность мотивации труда и ее основные принципы

1.2 Классические и современные теории мотивации труда: их роль в управлении

1.3 Способы мотивации труда

Глава 2. Анализ системы мотивации труда и ее влияние на эффективность управления Пермской автобазы ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Влияние материальных и моральных факторов на результаты трудовой деятельности

2.3 Анализ системы мотивации труда в Пермской автобазе ОАО «РЖД»

Глава 3. Пути совершенствования системы мотивации труда в Пермской автобазе ОАО «РЖД»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что мотивация персонала представляет собой один из важнейших элементов концепции управления персоналом. При этом ориентация работников на достижение целей организации является главной задачей руководителя.

Мотивация пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволяет всем остальным органам нормально функционировать.

Цель дипломной работы - разработать предложения по совершенствованию системы мотивации труда на Пермской автобазе ОАО «РЖД».

Для достижения цели в работе решены следующие задачи:

1. Исследованы современные теории мотивации труда.

2. Проведен анализ системы мотивации труда на Пермской автобазе ОАО «РЖД».

3. Проранжированы материальные и моральные факторы мотивации трудовой деятельности.

4. Выработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда на Пермской автобазе ОАО «РЖД».

Объектом исследования является Пермская автобаза ОАО «РЖД».

Предметом исследования является система мотивации труда на ОАО «РЖД» Пермской автобазы среди руководителей высшего, среднего, низшего звена и рабочих в т.ч. водителей.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.

Базой исследования является:

1. Теоретические положения ведущих специалистов, изучающих проблему мотивации труда: Адамса Д., Врума В., Герцберга Ф., Виханского О.С., Захаровой Н.Л., Котлера Ф., Курбатовой М.Б., Лоулера Э., Маслоу А., МакКлелланда Д., Портера Л., Моргунова Е.А., Травина В.В., Тополя И.В. и др.

2. Анализ практической части дипломной работы сделан на основе материалов Пермской автобазы ОАО «РЖД» - Коллективного договора, Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте, Концепции развития структурной реформы железнодорожного транспорта, а также анализа нормативно-правовых актов:

- Приказ «О совершенствовании работы с кадрами на Свердловской железной дороге»;

- Приказ «О дополнительных мерах по улучшению профессиональной подготовки кадров на Свердловской железной дороге»;

- Указание «О подготовке рабочих кадров».

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

В первой главе «Современные теории мотивации труда и их роль в системе управления предприятием» дается определение основным понятиям, приводятся методологические основы, описываются теории и способы мотивации труда.

Во второй главе «Анализ системы мотивации труда и ее влияния на эффективность управления Пермской автобазы ОАО «РЖД»» изучается система мотивации труда.

В третьей главе «Пути совершенствования системы мотивации труда в Пермской автобазе ОАО «РЖД» даются предложения по совершенствованию материальных и моральных факторов мотивации.

В заключении подводятся результаты проведенного исследования.

Глава 1. Современные теории мотивации труда и их роль в системе управления предприятием

1.1 Сущность мотивации труда и ее основные принципы

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, и методов мотивации.

Мотивация труда - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Потребности - это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежит не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.

В первую очередь такие проблемы интересуют менеджеров, которым важно знать мотивы поведения людей, их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива.

На что же в деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это следующие характеристики:

- усилия;

- старания;

- настойчивость;

- добросовестность;

- направленность.

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы.

Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению своей квалификации, совершенствовать свои способности к работе, взаимодействовать с другими сотрудниками.

Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости негативно воздействует на доведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм для большинства работ выступает основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его деятельности. Поэтому руководство организации должно стремиться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников нужные характеристики их поведения.

Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу, т. к. она дает ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Поэтому для управления столь важно правильно оценивать направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Таким образом, можно уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей.

Мотивация может быть «внутренней» и «внешней» (рис. 1).

Рис. 1. Виды мотивации.

«Внутренняя» мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

«Внешняя» мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда «внешнюю» мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т. п.).

В жизни нет четких разграничений «внутренней» и «внешней» мотивации. Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Отсюда, управление должно опираться на «внешний» тип мотивации, но принимая во внимание и возникновение «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.

В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:

1. определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия;

2. выявление соотношения внутренних и внешних сил;

3. соотношение с результатами деятельности человека 31, с. 31.

Существенно выделить, что точное определение результатов работы, конкретная постановка задач и оценка конечных целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, четкое определение значимости собственной работы в деятельности подразделения расширяет базу мотивации человека к труду, создает основу для создания творческого развития. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию к труду. Менеджер обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту заинтересованность своим профессиональным имиджем. Своевременно отмечая то, что признание и благодарность руководства за достигнутые результаты весьма активно мотивирует людей со стороны.

Мотивацией выступают различные награды и вознаграждения. К ним относятся: денежные доплаты, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска и т.д. Особо выделяется система оплаты, основывающаяся непосредственно на прямую или косвенно на результатах работы.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий самостоятельно принимать решения в текущих производственных ситуациях. Персонифицированный труд все больше поощряется к расширению круга своих полномочий. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению индивидуальных и коллективных результатов, расширяет возможности мотивации к труду. Особое значение приобретает решение социальных проблем, улучшение условий труда, проживания и др., что, как правило, увеличивает привлекательность работы 9, с. 38.

Продвижение по службе, профессиональный рост выступают первостепенными факторами мотивации. Планы продвижения по службе представляют собой альтернативные варианты профессиональной деятельности. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация может снизиться. Использование личных разработок персонала в развитии и продвижении фирмы также выступает существенным аспектом мотивации. Менеджеру должно быть свойственно, подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях.

Таким образом, складывается механизм и структура деятельности менеджера по обеспечению мотивации к труду своего коллектива. Ответственной реакцией должно быть побуждение подчиненных к качественному труду. Повседневное ситуационное управление этим процессом является обратной связью и основой для вознаграждения в соответствии с достигнутыми результатами.

1.2 Классические и современные теории мотивации труда: их роль в управлении

Имеется множество различных теорий мотивации. Все они в какой-то степени отражают реальное положение вещей и помогают объяснить поведение определенных людей в определенных ситуациях. Однако единой всеобъемлющей теории мотивации не существует.

«Мотивация работников является главной обязанностью каждого менеджера. Работники, деятельность которых правильно мотивирована, получают большее удовольствие от того, что они делают, и работают более эффективно. Однако многие руководители не знают, как правильно мотивировать своих подчиненных». [19, с.458]

Это объясняется, прежде всего, сложностью природы мотивации. Поскольку не существует готового решения или ответа на вопрос, что заставляет людей добросовестно работать, менеджеру необходимо быть в курсе различных теорий и веяний в этой области. Многообразие теорий обеспечивает освещение проблемы с разных сторон, что является особенно важным, принимая во внимание тот факт, что поведение и деятельность человека определяется, как правило, не одним, а несколькими мотивами.

Между тем следует иметь в виду, что ни одна из теорий не является истиной в последней инстанции. Но их разнообразие предоставляет возможность для дискуссий, дальнейшего изучения проблемы и для проведения экспериментов, направленных на выявление наиболее эффективной стратегии мотивации.

Таким образом, менеджерам необходимо тщательно изучить существующие теории и взять на заметку то, что можно применить в конкретных рабочих ситуациях. Менеджер должен иметь представление о наиболее известных теориях мотивации, которые можно объединить в две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать. Авторами наиболее известных теорий являются А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг и К. Альдерфер. Рассмотрим эти теории подробнее.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Маслоу, считают, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей, что предметом психологии является поведение человека, а не сознание. Согласно этой теории выделены следующие группы потребностей: (см. рис.2)

	Потребность в самореализации
	Потребность в оценке и уважении
	Социальные потребности
	Потребность в безопасности
	Физиологические потребности

Рис. 2. Иерархическая модель потребностей А. Маслоу

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в крыше над головой, в отдыхе и т.д.;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем: надежность места работы, защищенность от физической и психологической опасности;

3. социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка: дружба, любовь, привязанность, одобрение;

4. потребности в оценке и уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям: самоуважение, уважение окружающих, признание достижений;

5. потребности самореализации, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей относятся к первичным, а следующие три к вторичным. Согласно А. Маслоу, эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что для человека приоритетны первично потребности более низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, стимулирующим фактором становятся потребности более высоких уровней. 20, с. 425. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Д. МакКлелланда.

С развитием социально-экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Исследования Д. МакКлелланда показали, что для людей, обладающих сильной потребностью в достижении, характерны следующие особенности:

1. склонность к средней степени риска, к рассчитанному риску;

2. потребность в немедленной обратной связи;

3. удовлетворение от самого процесса завершения работы;

4. увлеченность заданием.

По теории МакКлелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по сложившейся иерархии на новые должности с помощью их производственной аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди, как правило, имеют широкий круг общения и стремятся его расширить, а их руководители должны способствовать этому росту.

Теория мотивации Ф. Герцберга. В связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию трудового человека была разработана двухфакторная модель Ф. Герцберга, которая, развивая иерархию потребностей, выделяет мотивацию к содержательному труду, доминирующую над гигиеническими факторами (см. таблица 1).

Таблица 1/ Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
o Политика фирмы и администрации	o Успех
o Условия работы	o Продвижение по службе
o Заработок	o Признание и одобрение результата
o Межличностные отношения	o Высокая степень ответственности
o Степень непосредственного контроля за работой	o Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно из таблицы 1 соответствуют, прежде всего, физиологическим потребностям и потребности в безопасности и уверенности личности в будущем.

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации и повысить удовлетворенность работой, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов, отсутствие которых, в свою очередь, не может привести к неудовлетворенности работой.

Метод «обогащения труда» реализует теоретические выводы этой теории путем расширения работ по горизонтали (добавление функций) и вертикали (дополнительные полномочия в принятии решений). В практической деятельности методы «обогащения труда» используются для снижения утомления персонала и связанного с ним падения производительности труда. Следует отметить, что этот метод подходит не для всех людей. Изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение труда зачастую не дает заметных успехов.

Теория ERG К. Альдерфера [19, с. 466-467]. Так же, как А. Маслоу, К. Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако он считает, что таких групп существует три:

· потребности существования - existence - направлены на поддержание cуществования человека и его выживание, эта группа объединяет в себе физиологические потребности и потребности в безопасности материального характера;

· потребности связи - relatedness - направлены на установление контакта социальным окружением, они проявляются в стремлении к любви, принадлежности к серьезным межличностным отношениям, обеспечивающим чувство безопасности и уверенности в себе;

· потребности роста - growth - связаны с развитием потенциала личности к ним относятся стремление к самореализации и самоуважение.

Альдерфер предполагал, что высшие потребности могут направлять поведение индивида только в той мере, в какой удовлетворены его потребности более низкого порядка. Иными словами, сначала человек стремится удовлетворить простейшие потребности, обеспечивающие его существование и выживание, затем свои социальные потребности и, наконец, потребности роста. В отличие от Маслоу, К. Альдерфер придерживался мнения, что потребности представляют собой скорее неразрывное целое, а не многоуровневую иерархическую структуру, поскольку поведение человека, как правило, определяется наличием сразу нескольких мотивов. В модели потребностей Альдерфера учитывается также тот факт, что в своих стремлениях человек не всегда прогрессирует. Фрустрация (процесс движения вниз) может стать причиной регресса. Так, например, если потребности роста на протяжении длительного периода времени по каким-то причинам не находят своего удовлетворения, потребности связи могут вновь приобрести первостепенную важность и изменить направление усилий человека.

В ходе своих исследований Альдерфер пришел к ряду заключений, касающихся механизма взаимодействия между тремя уровнями потребностей:

· чем ниже степень удовлетворения потребностей, обеспечивающих существование человека, тем сильнее они выражены;

· потребности более высокого порядка могут возникать и побуждать человека к деятельности, даже когда потребности более низкого порядка не удовлетворены в достаточной степени (например, достаточное удовлетворение потребностей существования не активизирует потребностей связи);

· по мере своего удовлетворения потребности утрачивают способность мотивировать деятельность.

В соответствии с ERG-теорией, действия и поступки людей предполагают актуализацию сразу нескольких мотивов и направлены на удовлетворение одной или одновременно нескольких групп потребностей. Следовательно, если удовлетворение какой-либо одной группы потребностей не представляется возможным, необходимо создать условия, способствующие наиболее полному удовлетворению двух других групп. Например, если специфика работы не благоприятствует развитию способностей и самореализации подчиненного, менеджер должен сделать все от него зависящее, чтобы потребности существования и связи получили максимальное удовлетворение.

Теория Альдерфера является относительно молодой и отражает последние результаты в изучении теории мотивации. Знание этой теории является полезным для практики управления, т. к. она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования.

Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:

1. Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.

2. Недооценка индивидуальности человеческой деятельности.

Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника» содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.

3. Невозможность установить четкую взаимосвязь между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но утверждают, что поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения. Теории процесса мотивации концентрируются на самом процессе мотивации. Теории, рассматривающие мотивацию как процесс, дают более полное представление о сложности и многогранности мотивации трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации основаны на работах В. Врума, С. Адамса, Л. Портера, Э. Лоулера, Э. Локка, К. Скиннера и др. Рассмотрим эти теории подробнее.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно этой теории, мотивация зависит от трех факторов: ожидания возможного результата, ожидания вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения. Прежде чем совершить какое-либо действие, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. В практической деятельности это означает, что всякий труд должен вознаграждаться в соответствии с трудовыми потребностями каждого сотрудника; профессиональные навыки сотрудника должны быть достаточными для достижения результата; важно установить соответствие между достигнутыми результатами и вознаграждением для каждого сотрудника; вознаграждение необходимо производить сразу же после получения результатов.

Теория равенства (справедливости) Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным, и будет проявлять активность. Если же человек считает, что его недооценивают, то мотивация и результативность его труда снижаются. Поскольку восприятие равенства и справедливости носит сильно выраженный субъективный характер, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того, позитивную роль играет открытое обсуждение спорных вопросов, связанных с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников (т. к. практика выдачи заработка «в конвертах», может вызвать недоверие между членами коллектива и снизить удовлетворенность трудом), создание благоприятного морально-психологического климата.

Комплексная теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Их модель включает пять основных элементов: затраченные усилия, оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия, достигнутые результаты, само вознаграждение, степень удовлетворенности.

Результат труда работника зависит от его способностей, приложенных усилий, от оценки своей роли и ценности вознаграждения. Элементы теории ожидания проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.

Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника от выполненной работы, а не наоборот.

Согласно теории Л. Портера - Э. Лоулера, результативность должна неукоснительно повышаться.

Теория постановки целей Э. Локка. Теория постановки целей предполагает, что поведение человека определяется теми целями, которые он осознанно ставит перед собой, поскольку ради достижения этих целей он осуществляет конкретные действия и получает от этого удовлетворение. Если результат выполнения работы позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное.

Теория подкреплений, предложенная Скиннером, отражает важный аспект мотивации - ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно этой теории поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты. Применяя теорию К. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

Теория подкреплений по сравнению с другими теориями трудовой мотивации является более практическим подходом. Установление четких ориентиров приемлемого поведения и позитивных и негативных подкреплений экономит время и помогает работникам выбрать верную модель поведения.

Теория партисипативного управления исходит из того, что работник, проявляя заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, как его работа сказывается на деятельности организации в целом, получает от этого удовлетворение и в результате работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности. В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач. Работники привлекаются руководителем к консультированию по специальным вопросам или в связи с постановкой перед ними целей, индивидуальному рационализаторству, изобретательству, участию в специальных творческих группах, получают возможность самостоятельно осуществлять контроль за своей работой.

Рассмотренные теории мотивации внесли большой вклад в процесс познания трудовой мотивации. У каждого человека существует своя система ценностей, мотивов, поэтому все то, что значимо для человека и обеспечивает его удовлетворенность трудом, является вознаграждением.

1.3 Способы мотивации труда

В зависимости от вида потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние (моральные) и внешние (организационные и денежные). Названные виды стимулов рассмотрим подробнее, т. к. они являются главными элементами эффективной системы стимулирования.

Материальное денежное стимулирование. Основными формами денежного стимулирования, связанного с трудовой деятельностью, являются заработная плата, различные внутрифирменные льготы, премии, участие в распределении прибыли, участие в капитале.

Заработная плата - это один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы:

- воспроизводственная функция обеспечивает работнику расширенное воспроизводство его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и ее определяющая роль по отношению к остальным функциям, тем более в условиях, когда, по сути, все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. На основе теории Герцберга можно заключить, что воспроизводственная функция заработной платы есть гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточной степени которого у человека возникает неудовлетворение работой, что естественно будет приводить к понижению производительности труда;

- статусная функция будет реализована, если статус, определяемый размером заработка, соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры. Под «статусом» принято подразумевать положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений; соответственно трудовой статус - это место данного работника по отношению к другим работникам, как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд - один из важнейших показателей этого статуса. Например, начальник какого-либо подразделения организации стоит по статусу выше рядового работника этого подразделения. Поэтому статусная функция будет выполняться, если оклад, начисляемый начальнику, будет выше, чем оклад рядового работника. С одной стороны, это может стимулировать работников низших рангов к более эффективной деятельности с целью получения более высокой должности и, соответственно, более высокого заработка (или другой должности с большим окладом), конечно, при условии, что размер оплаты сотрудников на предприятии не относится к разряду конфиденциальных сведений. С другой стороны, необоснованная, несправедливая (с точки зрения простого работника) дифференциация заработной платы, согласно теории справедливости, ведет к падению мотивации и, соответственно, результатов труда;

- стимулирующая функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое условие состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение, т. е. она должна быть основным источником дохода. Условие второе - люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т. е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат.

Существует несколько систем оплаты труда: повременная (зависящая от количества затраченного времени) и повременно-премиальная; сдельная (определяемая объемом выполненной работы). Использование той или иной формы зарплаты в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т. п. Повременная форма заработной платы применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному учету и измерению, либо не требуют его вовсе, например, у ремонтников. В зависимости от способа начисления повременная заработная плата может быть почасовой, поденной, помесячной. Мотивирующими моментами в рамках повременной заработной платы являются: ее величина и наличие в необходимых случаях премий. К условиям, обеспечивающим эффективность ее применения, относятся: точный учет фактически отработанного времени; наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и пр.; рациональное распределение работы между исполнителями, принимающее во внимание их опыт, профессию, квалификацию. Сдельная форма оплаты труда применяется в основном по отношению к рабочим, конкретные результаты деятельности которых легко измеримы (при этом рост этих результатов необходимо стимулировать). Эффективность применения сдельной оплаты труда зависит от наличия научно обоснованных норм, однако решающее значение приобретает точный учет результатов. Установление норм времени и расценок зачастую порождают конфликты: каждый претендует на большее по сравнению с тем, что диктуется технологией выполнения работ. Однако «сдельщина» лучше других систем оплаты стимулирует производительность труда. Зависимость очень наглядная: выпустил больше единиц продукции - больше и получил. Главный недостаток состоит в том, что в погоне за увеличением выработки работник порой забывает о качестве, губит оборудование и др.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат (за выслугу лет, профессионализм, квалификацию, деловые навыки).

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку исполнительности, профессионализму, квалификации работника.

Часто заработная плата может быть неявной, т. е. существовать в виде различных внутрифирменных льгот, на практике значительно увеличивающих доходы субъекта. К ним относятся: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе и т. д.

Стимулирующим средством является также премиальная система. Основанием для премирования служат: экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода научные достижения, успешное проведение мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Следует отметить, что общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, а также ее своевременность. Поскольку ситуация в каждой фирме уникальна, то и премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Однако существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными:

· премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

· премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

· должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

· работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

· дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может достаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации. Специфической формой участия в прибылях организации является бонус. Система выплаты бонусов достаточно гибка, решающим фактором для определения их размера являются экономические итоги прошедшего финансового года, размеры бонуса колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Руководство определяет размеры выплат, которые во многих случаях непропорциональны динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этого дополнительного денежного вознаграждения для сотрудников. Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, т. к. при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы дает предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наемный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем, уверенность в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов. Но часто бывает трудно, экономически невыгодно или даже в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника и назначить ему соответствующую заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Вследствие этого управленцам необходимо знать и использовать на практике и систему нематериальной мотивации, к которой относятся организационные и морально-психологические способы мотивирования.

Организационная мотивация. Рассмотрим возможные простые изменения работы, которые могут привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. Т. е. нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением «содержания» работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник становится ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной деятельности, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. На практике это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе, и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

...