Совершенствование системы мотивации труда на примере Пермской автобазы ОАО "РЖД"

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале, они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работы с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получения большего удовлетворения.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т. е. идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т. к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, т. е., когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, т. к. не были к этому подготовлены, или не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Морально-психологическая мотивация. Эти методы стимулирования включают следующие основные элементы.

* Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.

* Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.

* Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Часто публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр.

* Похвала и критика, которые являются специфическими моральными методами мотивации. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Критика, т. е. отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

К правилам ее осуществления относятся: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания к нему, самокритики; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрации готовности прийти на помощь. Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из критики пользу и исправить имеющиеся ошибки.

* К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации.

* Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную, содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив). В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме этого, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Исходя из всего сказанного, можно сделать некоторые выводы.

Для того чтобы система мотивации реально работала, она должна учитывать как нематериальные, так и материальные стимулы. При этом важно помнить о сложности и неоднозначности зависимости между эффективностью сотрудника и уровнем его заработной платы.

С одной стороны, существует точка зрения, в соответствии с которой денежное стимулирование лишь снижает степень неудовлетворённости, при этом никак не влияя на мотивацию (Герцберг).

С другой стороны на практике нередко можно убедиться в действенности формулы «Высокая заработная плата = Преданность организации», то есть именно зарплата зачастую является тем фактором, который обеспечивает лояльность сотрудника, тем самым гарантируя ответственное отношение последнего к делу (впрочем, здесь нельзя забывать о том, что высокий уровень заработной платы не является определяющим средством и мотивом формирования фирменного патриотизма и действует только в системе других самых разнообразных средств и мотивов).

Таким образом, для эффективной реализации системы мотивации на предприятии необходимо не только обеспечить оптимальный баланс между материальными и нематериальными способами стимулирования, но и осуществить переход к личностному (или персональному) управлению, при котором специалист по работе с персоналом обладает информацией в области интересов и способностей каждого сотрудника.

Глава 2. АНАЛИЗ Системы мотивации труда и ее влияниЯ на эффективность управления Пермской автобазы ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика предприятия

Пермская автобаза является структурным подразделением Пермского отделения Свердловской железной дороги открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Автобаза была создана в 1961 г.

Автобаза не имеет статуса юридического лица и осуществляет свою деятельность от имени ОАО «РЖД». Ответственность по обязательствам Автобазы несет ОАО «РЖД».

Место нахождения: г. Пермь, ул. Дзержинского, 32.

Автобаза является предприятием комплексного типа, осуществляющим перевозку грузов, пассажиров, хранение, техническое обслуживание и ремонт подвижного состава, а также снабжение необходимыми эксплуатационными материалами, ремонтными материалами и запасными частями.

Пермская автобаза по характеру выполняемой работы является смешанной (грузовые и пассажирские перевозки).

По характеру производственной деятельности является ведомственной, так как осуществляет, как правило, перевозку грузов, связанную с технологическим процессом работы железнодорожного транспорта.

Основными целями деятельности Автобазы является своевременное и качественное обеспечение ОАО «РЖД» и других потребителей - юридических и физических лиц в грузовых и пассажирских автотранспортных перевозках, услугах, связанных с осуществлением транспортного процесса, предоставлением автотранспортных средств, иных машин и механизмов.

Для достижения указанной цели Автобаза вправе в порядке, установленном законодательством и иными нормативными актами Российской Федерации, осуществлять следующие виды деятельности:

- транспортно-экспедиционная, транспортно-эксплуатационная деятельность;

- оказание бытовых и производственных услуг населению и предприятиям, в том числе по ремонту и техническому обслуживанию транспортных средств, машин и механизмов;

- эксплуатация, ремонт и содержание основных фондов, в том числе машин и механизмов, оборудования, оснастки, а также объектов энергообеспечения Автобазы;

- Автобаза осуществляет иные виды деятельности, предусмотренные законодательными и иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и внутренними документами ОАО «РЖД».

Автобаза наделяется имуществом в порядке, установленном внутренними документами ОАО «РЖД».

Имущество Автобазы составляют основные фонды и оборотные средства, нематериальные активы, а также иные ценности, стоимость которых учитывается на балансе Автобазы, являющемся составной частью баланса.

Филиал осуществляет финансирование затрат Автобазы, связанных с производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг для подразделений ОАО «РЖД».

Права и обязанности Автобазы в отношениях с юридическими и физическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности определяются договорами, заключаемыми Автобазой по доверенности, выданной ОАО «РЖД».

Контроль за производственной, хозяйственной и финансовой деятельностью Автобазы, использованием переданного им имущества осуществляется ОАО «РЖД».

Автобазу возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, установленном ОАО «РЖД» и действует на основе принципа единоначалия.

Начальник в пределах представленных ему полномочий представляет интересы ОАО «РЖД» по доверенности во всех организациях Российской Федерации.

В трудовых отношениях с работниками Автобаза является представителем ОАО «РЖД».

Управление предприятием осуществляется на базе линейно-функциональной организационной структуры. Линейный персонал - работники аппарата управления автобазы, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством. Функциональный персонал - ремонтные работники, мастера, диспетчеры, механики, бригадиры и др. (см. приложение 2).

В ходе анализа сопоставим основные технико-экономические показатели за 2005 и 2006 годы (табл. 2).

Таблица 2. Анализ основных технико-экономических показателей

Показатели	2005 г.	2006 г.	Отклонения
			абсолютные	относительные
1. Доходы, тыс. руб.	46715	49612	+2897	+6,2
2. Стоимость основных средств, тыс. руб.	18677	13323	-5354	-28,7
3. Численность, чел.	305	318	+13	+4,3
4. Валовая прибыль, тыс. руб.	4823	524	-4299	-89,1
5. Фондоотдача	2,501	3,724	+1,223	+48,9
6. Производительность труда, тыс. руб.	153,2	156,0	+2,8	+1,8
7. Рентабельность, %	10,3	1,1	-9,2	+89,3

В 2006 г. доходы возросли по сравнению с 2005 г. на 6,2%, что составило 2897 тыс. руб.

Стоимость основных средств в 2006 г. снизилась на 5354 тыс. руб., или на 28,7%. Это повлияло на такой показатель, как фондоотдача. Фондоотдача увеличилась на 1,223 - почти наполовину.

Численность работающих по сравнению с 2005 г. стала больше на 13 человек (4,3%). Это было связано с увеличением объемов выполнения автоуслуг. Производительность труда увеличилась только на 1,8%.

Валовая прибыль сократилась на 4299 тыс. руб., или на 89,1%. Прежде всего уменьшение прибыли связано с изменением плановой рентабельности.

Сравним основные показатели производственно-хозяйственной деятельности за 2006 г. с плановыми показателями (табл. 3).

Таблица 3. Анализ производственно-хозяйственной деятельности

Показатели	План	Факт	Отклонения
			абсолютные	относительные
Доходы всего, тыс. руб.	50844	49612	-1232	-2,4
Расходы, тыс. руб.	50560	49088	-1472	-2,9
Прибыль, тыс. руб.	284	524	+240	+84,5
Производительность труда, тыс. руб.	155,0	156,0	+1,0	+0,6
Численность работающих, чел.	328	318	-10	-3,0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	20474	20467	-7	-0,03
Средняя зарплата, руб.	6935	7151	+216	+3,1
Объем работы, м/часы	224124	226976	+2852	+1,3
Количество автомобилей, ед.	220	220	-	-
Общий пробег, км	4358	4455	+97	+2,2
КИП	0,500	0,464	-0,036	-7,2
КТГ	0,900	0,930	+0,030	+3,3

План по доходам не выполнен на 1232 тыс. руб., или на 2,4%. Расходы меньше плановых на 1472 тыс. руб., или на 2,9%.

Прибыли получено больше плановой на 240 тыс. руб.

Производительность труда выполнена на 100,6%, численность работающих меньше лимита на 10 человек, т.е. на 3%.

Экономия по фонду оплаты труда 7 тыс. руб., или 0,03%. Средняя заработная плата выросла по предприятию на 216 руб. (3,1%).

План по объему работы выполнен на 101,3%, а по общему пробегу на 102,2%.

Коэффициент использования парка (КИП) ниже планового на 7,2%, что говорит о неэффективном использовании автопарка, хотя коэффициент технической готовности (КТГ) составляет 0,930, а запланированный КТГ - 0,900.

2.2 Влияние материальных и моральных факторов на результаты трудовой деятельности

Активизация трудовой мотивации имеет место и на железнодорожном транспорте. Железнодорожный транспорт - это «кровеносная система» всей страны и относится к структуре естественной монополии. Точное выполнение профессиональных функций кадров имеет здесь первостепенное значение. Особое влияние материальных и моральных стимулов мотивации труда работников на показатели работы всех структурных подразделений в структуре Министерства путей сообщения оказывает внедряемая система ОАО «Российские железные дороги».

Основной целью работы предприятия является своевременное и качественное обеспечение потребностей в грузовых и пассажирских автотранспортных перевозках, услугах, связанных с осуществлением транспортного процесса, предоставлением автотранспортных средств, иных машин филиала ОАО «РЖД» и других потребителей - юридических и физических лиц.

В современных бизнес-процессах активизация трудовой мотивации представляет собой комплекс действий по совершенствованию моральной и материальной форм стимулирования труда, процесса его организации и социального партнерства. Решающим в реализации этого процесса остается человеческий фактор, это означает возрастание внимания к личности работника, поиски новых стимулов мотивации к труду, определяемых состоянием рынка труда, уровнем и характером занятости трудоспособного населения, остротой социальной напряженности в формировании общественного сознания и психологии граждан в переходной экономике.

При переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работника является желание иметь гарантированную заработную плату.

На железнодорожном транспорте предусматривался рост реальной заработной платы и материальной заинтересованности работников в повышении производительности труда. Новая система оплаты труда внедряема с 2003 года, представляет собой совокупность разнообразных форм и методов материального вознаграждения, направленных на повышение материальной заинтересованности работников в результатах труда в соответствии с индивидуальной спецификой каждого трудового процесса и каждой профессии. В основе новой системы оплаты труда заложено восстановление основных функций заработной платы (воспроизводственной, стимулирующей, социальной) и создание материальных и моральных стимулов для обеспечения высокопроизводительного труда 30, с. 26.

На Пермской автобазе используются основные формы оплаты труда, поощрений и надбавок за основные показатели работы в зависимости от специфики профессии.

Структура оплаты труда предприятия имеет денежную форму и состоит из тарифной части, носящей постоянный характер, и надтарифной части, носящей переменный характер. Наибольший интерес представляют элементы надтарифной части. К ним относятся:

1. Компенсационные выплаты - выплаты, носящие законодательный, или обязательный характер (определяются трудовым кодексом РФ), подразделяющиеся на условно-постоянные (служат на долговременной основе) и изменяющиеся (могут изменяться предприятием в сторону увеличения от установленного трудовым кодексом РФ минимума) выплаты. Они состоят из:

- условно-постоянных выплат:

o Районный коэффициент в размере 1,15 за работу в тяжелых природно-климатических условиях;

o 20% надбавка МПС за сложность работы на дорогах Урала;

o 25% надбавка за секретность информации;

- изменяющихся выплат:

o ночные (устанавливаются в коллективном договоре предприятия, не ниже, чем предусмотренные федеральным законодательством). Ночным, подлежащим оплате, считаются часы с 22 ч до 6 ч местного времени. Доплата за работу в ночное время производится в размере 40% от часовой тарифной ставки или оклада за каждый час работы в ночное время;

o сверхурочные. Оплату сверхурочных часов работы производят за первые два часа не менее чем в полуторном размере, а за последующие часы не менее чем в двойном размере;

o за разъездной характер работы;

o праздничные и выходные дни;

o за вредность. Предприятия самостоятельно оценивает условия труда и вводит для рабочих дифференцированные доплаты за условия труда; в размере до 12% тарифной ставки (оклада) на работах с тяжелыми и вредными условиями труда и до 24% ставки (оклада) на работах с особо вредными условиями труда.

Для обоснованного определения размеров этих доплат оценивают фактическое состояние условий труда на рабочих местах. Данные аттестации рабочих мест оцениваются в баллах и отражаются в карте условий труда рабочего места. Размеры доплат в зависимости от фактического состояния условий труда устанавливаются администрацией по согласованию с профсоюзным комитетом.

2. Стимулирующие выплаты:

o системные премии (например, за рационализаторское предложение экономии энергоресурсов, материалов и т.п.);

o единовременные премии (выслуга лет);

o вознаграждение по итогам работы за год;

o профессиональное мастерство;

o за совмещение профессий;

o расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

o «дорожная» фиксированная доплата к минимальному размеру оплаты труда, установленному в отрасли, для всех работников дороги при наличии права по росту среднемесячной заработной платы в зависимости от роста производительности труда и выполнении заданных плановых показателей по фонду заработной платы.

3. Социальные выплаты - выплаты, которые включают в себя поощрения.

Они выплачиваются из прибыли предприятия и могут составлять от 1-го до 6-ти размеров ежемесячной заработной платы, например при уходе на пенсию. Это и материальная помощь и выплаты по условиям коллективного договора.

К основным недостаткам системы оплаты труда, сдерживающим проведение структурных преобразований на железнодорожном транспорте, следует отнести:

1. Отставание средней заработной платы работников железнодорожного транспорта как одной из ведущих отраслей народного хозяйства от среднего уровня оплаты труда в передовых отраслях экономики и утрата ее стимулирующей функции.

2. Слабая связь заработной платы работников с конечными результатами их труда, низкая эффективность системы премирования и превращение премий в плановые выплаты.

3. Низкая доля тарифа по отношению к общей заработной плате.

4. Относительно низкая заработная плата руководителей отрасли по сравнению с руководителями других реальных секторов экономики.

5. Недостаточная гибкость Единой тарификационной сетки (ЕТС), препятствующая оплате труда отдельных категорий работников, в первую очередь квалифицированных специалистов, в соответствии с уровнем, сложившимся на рынке труда.

В связи с этим актуальным становится создание более эффективной системы оплаты труда на железнодорожном транспорте. Это обусловлено повышением мотивации работников отрасли, что по расчетам Пермской автобазы может увеличить производительность труда в 2,5 раза, а, следовательно, и уровень оплаты труда.

Система оплаты труда руководителей высшего звена (начальники и их заместители, главные экономисты и инженеры) должна предусматривать фиксированную заработную плату и систему вознаграждений, в т.ч. из прибыли.

В целом деятельность Пермской автобазы может быть представлена в виде ромба (рис. 3)

	Бизнес-процессы1
4 Убеждения и ценности	Человеческий фактор	2 Работы и структуры
	3 Системы управления и оценок

Рис. 3. Компоненты бизнес-системы на уровне Пермской автобазы

Вершина «1» ромба соответствует планируемым бизнес-процессам росту прибыли, перевозок, качеству услуг автобазы, и способствует определению вершины «2», т.е. необходимого объема работ в рамках организационной структуры.

Для того чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов в автотранспортных услугах, необходимы новые системы управления и оценок, определяющих вершину «3».

Применение традиционных и внедрение новых элементов управления, определяют систему управления автобазы, ее функции, методы и организационно-техническую структуру управления (рис. 4).

Основные функции управления	Организационно- распорядительные методы управления

Рис. 4. Воздействие и взаимосвязь основных элементов при разработке системы управления предприятием

При этом организационная структура управления должна быть тесно связана с организационно-штатной структурой предприятия, определенной по соответствующему объему работ, функциям, участникам, потокам заданий (рис. 5).

Рис. 5. Организационная структура управления предприятием и организационно-штатная структура предприятия

Данная система управления формирует в компонентах ромба бизнес системы вершину «4», которая определяет механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников, что оказывает прямое влияние на все производственные и трудовые процессы, происходящие в Автобазе.

В условиях формирования стабильной рыночной экономики, основанной на росте макроэкономических показателей, возрастает требование к качеству жизни. Это создает объективные условия необходимости создания более тесной взаимосвязи между трудовым вкладом работника и его материальным вознаграждением. Только тогда можно на деле реализовать принцип «кто лучше работает - тот лучше живет», отвечающий сути заработной плате, которая становится мощным стимулом прогресса и действенным средством развития производства.

Что касается моральных (нематериальных) форм мотивации труда, то они определены Пермской автобазой (см. приложение 3). Эти формы применимы к федеральному железнодорожному транспорту, т.к. награды, льготы и поощрения первично утверждаются на уровне ОАО «РЖД». При этом работники поощряются за образцовое выполнение трудовых обязанностей, перевыполнение производственных заданий, повышение производительности труда и эффективности производства, улучшение качества работы, новаторство в труде, проявление инициативы и находчивости.

Наряду с материальными и моральными формами поощрения имеет место и проблема демотивации труда. Одной из ее форм хищение работников предприятия. В ходе борьбы с этими негативами, как показали социологические исследования и анализ полученных данных, был получен научно обоснованный вывод о том, что не заработная плата, а, прежде всего льготы, выстроенные, определенным образом влияют на положительное отношение работника к своему труду 28, с. 66.

Мотивационная программа Пермской автобазы содержит в себе единый ключевой принцип - система льгот как главный стимулирующий механизм, который описывается следующими положениями:

1. иерархия отношений;

2. круговая порука;

3. льготы;

4. регулярная аттестация.

В основу специфики механизма мотивации труда закладывается стимулирующая система, которая состоит из морального и материального стимулирования, а также социальных гарантий, которые являются важными аспектами Пермской автобазы (см. приложение 4). Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли обеспечивает высокий уровень заинтересованности в конечных результатах деятельности предприятия. А система социального обеспечения и гарантий направлена на усиление связи работы с предприятием, улучшение микроклимата, повышение авторитета и имиджа Пермской автобазы.

2.3 Анализ системы мотивации труда в Пермской автобазе ОАО «РЖД»

Показателем роста значения мотивации персонала для поддержания высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов, которые предприятие готово нести, оплачивая услуг консультантов в сфере управления человеческими ресурсами.

Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде является основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации.

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос «зачем и как нужно мотивировать подчиненных?», когда будут ясно представлять, какие результаты и какое рабочее поведение они рассчитывают в итоге получить. Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их.

Социологические исследования на основе анкетного опроса крупных предприятий России позволяют выделить три индикатора трудовой мотивации персонала. Это удовлетворенность своим трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации. От того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к профессиональному труду и его рабочее поведение.

Ниже на рис. 6 схематически представлен процесс трансформации отношения к труду, с которым человек приходит в организацию и остается работать, реализуя свои интересы в мотивацию труда.

Отношение к труду	Организационная и рабочая среда	Трудовая мотивация	Потенциал работника	Рабочие результаты

Рис. 6. Связь мотивации и рабочих результатов на Пермской автобазе ОАО «РЖД»

Из рис. 6 видно, что эта трансформация происходит под влиянием организационной и рабочей среды, то есть тех условий, в которых протекает работа. В какой степени работник реализует своей потенциал в труде на благо предприятия, какие рабочие результаты мы можем получить от него - это зависит от того, насколько сильной будет его трудовая мотивация (удовлетворенность, заинтересованность в конечных результатах и приверженность предприятия), которая формируется в процессе работы предприятия.

Для Пермской автобазы разработан такой механизм мотивации труда, который подразумевает совокупность разнообразных методов и приемов воздействия на работников со стороны руководителей высшего и среднего звена, побуждающих их к активизации трудовой деятельности и достижению поставленных целей.

Поскольку в условиях рыночной экономики на Автобазе особое внимание уделяется работающему человеку, то результаты деятельности всего предприятия напрямую зависят от эффективного функционирования каждого на его рабочем месте. Опыт Автобазы показывает, что в качестве основы организации и нормирования труда следует принимать условия и характеристику рабочего места как первичное производственное звено в реализации трудовой мотивации работника.

В связи с этим положением разработка технологии всего трудового процесса с последующим изменением предметов труда с использованием новейших средств труда применительно к рабочему месту есть первоочередная задача любого предприятия, от решения которой зависит оценка реализации индивидуальных способностей к труду каждого работающего, определяющего его конечные трудовые результаты.

В связи с этим мотивационный механизм активизации трудовой деятельности Пермской автобазы представляет собой процесс создания рабочих мест, выполнение трудовых отношений, обогащающих трудовой процесс, при справедливом вознаграждении за результаты труда. Стимулы разрабатываются с целью поощрения высоких достижений и развития способностей, инициативы, лояльности, сотрудничества каждого работника на своем рабочем месте. Особо выделяются такие стимулы, как премии за рационализацию и инициативу, трудовые заслуги. Акцент делается на продвижение и удовлетворение не от оплаты, а от удовлетворения выполнения самой работы.

Особой проблемой для управленцев стало то, что трудовые ресурсы нельзя накапливать и невозможно развивать, не стимулируя вознаграждением. Автобаза вынуждена искать расширение возможностей для повышения квалификации работников в росте их карьеры и повышения заработной платы. С ростом материальной заинтересованности в условиях рыночных отношений объективной необходимостью становится обоснованная организация системы оплаты труда, объединяющая материальные интересы работника с экономическими интересами коллектива, целями предприятия и обществом в целом. В основе заработной платы, которая составляет значительную долю доходов коллектива Автобазы, заложена тарифная система, включающая показатели и условия премирования, степень дифференциации трудового вклада разных групп работников, оценочные показатели деятельности всего коллектива, определяющая трудовую активность работников. Процесс управления оплатой работника на предприятии схематично представлен на рис. 7.

Рис. 7. Процесс управления оплатой труда работника

Как видно из рис. 7 наличие описаний функциональных обязанностей работников и квалификационных характеристик, требуемых для выполнения работы на каждой конкретной позиции, - непременное условие для грамотной разработки системы оплаты и стимулирования труда в организации. Чем правильнее будет определена структура оплаты труда, тем точнее будет проводится оценка и оплата труда работников в зависимости от сложности, специфики, навыков, образования, профессионализма, ценностей труда и т.д.

Как показало исследование, уровень заработной платы, оказывает основное стимулирующее воздействие на трудовое поведение работника и его удовлетворенность трудом. Поэтому на предприятии в определении минимального размера оплаты и результатов роста производительности труда при определении расчетной (базовой) заработной платы отслеживается и учитывается уровень инфляции (рис. 8).

Рис. 8. Дерево развития кадрового потенциала предприятия

Учитывая особенности действующего предприятия, следует отметить специфические условия, которые оказывают прямое воздействие на осуществляемую предприятием деятельность, что объективно требует корректировок в используемых программах мотивирования работников. Кроме этого, внутренняя среда предприятия (организационная структура, организационная культура, стиль корпоративного управления) также определяют тип структуры и структуру мотивирования. Это означает, что мотивация труда находится под постоянным воздействием и внутренней среды Автобазы.

Итак, объединенная группа элементов, составляющих структуру механизма управления мотивацией труда, включает: выбор мотиваторов труда, политику заработной платы, политику вознаграждений и услуг, политику участия в успехе.

Выбор мотиваторов труда является весьма значимым для управления трудом, так как последнее основано на учете природы мотивации.

Мотивация труда должна использовать действенные стимулы. К ним относятся:

o для исполнительного работника - связанные со значительными денежным вознаграждением при высокопродуктивным труде;

o для руководителя предприятия - связанные с достижением основных результирующих показателей деятельности эффективности работы предприятия.

Система мотивации труда ориентируется в своем построении на соотношение соответствия выбранных стимулов, отражающих интересы работника, общечеловеческим ценностям, отражающим достижение цивилизации. При выборе круга интересов работника необходимо, чтобы его личные мотивы более конкретно отражались в соответствующих стимулах.

Социальная политика Пермской автобазы в системе управления мотивацией труда включает цели и мероприятия, связанные с оказанием дополнительных социальных услуг персоналу, что в свою очередь улучшает отношения в коллективе, способствует сокращению числа конфликтов, привязывает людей к месту работы. Она включает в себя:

o негосударственные пенсии;

o систему страхования;

o предоставление служебного жилья, а также льготных кредитов для приобретения или строительства жилья;

o сохранение льгот по ж/д проезду;

o повышение квалификации за счет предприятия;

o бесплатное и льготное медицинское и курортное обслуживание.

В управлении мотивацией труда активно применяется политика участия в успехе, которая постоянно проявляет свои преимущества. Участие в успехе - это форма оплаты труда, при которой размер вознаграждения за каждый период времени более всего зависит от определенных отличительных качеств работника и от размера прибыли, полученной предприятием за соответствующий период времени 10, с. 280.

Как, показало исследование внедрение данной системы мотивации труда на Автобазе, сыграло решающую роль в создании атмосферы приобщения работников к интересам своей организации, улучшении социально-психологического климата в коллективе, снижении напряженности в трудовых отношениях. По мнению специалистов на уровень производительности труда первостепенное значение оказывает применяемая система участия в прибылях. При ее внедрении работники нацелены на конечный результат, в первую очередь реализацию внутренних производственных резервов - выпуск и реализацию продукции, т.к. будет реализована продукция, будет прирост заработной платы. Рассмотренная система оплаты труда позволяет получать от работников автотранспортной компании высокие результаты работы, т.к. непосредственно заинтересовывает их в удовлетворении своих потребностей, ведет к успешной деятельности всей компании, в целом повышая ее уровень конкурентоспособности на автотранспортном рынке.

Основными мотивами участия в прибыли являются:

1. содействие увеличению собственности;

2. плата за длительную работу на предприятии (выслуга);

3. улучшение мотивации труда;

4. забота о рабочих местах;

5. преданность предприятию.

Итак, на основе анализа, осуществлённого в рамках данной главы, можно выделить следующие изъяны системы мотивации персонала на исследуемом предприятии.

1. Отсутствие гибкой, учитывающей специфику содержания профессиональной деятельности различных работников предприятия системы мотивации.

2. Неспособность обеспечить высокие темпы роста производительности труда (так, за период с 2005 по 2006 годы она выросла лишь на 1,8 %).

3. Несмотря на наличие стимулирующих выплат, существующая система оплаты труда характеризуется рядом существенных недочётов:

- отставание средней заработной платы работников железнодорожного транспорта как одной из ведущих отраслей народного хозяйства от среднего уровня оплаты труда в передовых отраслях экономики и утрата ее стимулирующей функции;

- низкая эффективность системы премирования и превращение премий в плановые выплаты;

- относительно низкая заработная плата руководителей отрасли по сравнению с руководителями других реальных секторов экономики;

- недостаточная гибкость Единой тарификационной сетки (ЕТС), препятствующая оплате труда отдельных категорий работников, в первую очередь квалифицированных специалистов, в соответствии с уровнем, сложившимся на рынке труда.

5. Формальный характер многих инструментов нематериального стимулирования сотрудников предприятия.

6. Неэффективное функционирование системы льгот.

7. Плохие условия труда рядовых рабочих.

материальный моральный труд мотивация

Глава 3. Пути совершенствования СИСТЕМЫ МОТИВАции труда В ПЕРмской автобазе ОАО «РЖД»

На основании проведенного анализа механизма мотивации труда на предприятии Пермской автобазы ОАО «РЖД» рассмотрены способы улучшения мотивации труда. Их можно объединить в три относительно самостоятельных направления:

- повышение эффективности системы материального стимулирования;

- совершенствование системы организации труда;

- вовлечение персонала в процесс управления и неденежное (моральное) стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает как элементы совершенствования системы заработной платы, так и предоставление возможности персоналу участвовать в акционерной реализации собственности на основе прибыли предприятия.

Второе направление предполагает постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение в работе гибких графиков, улучшение условий труда. Рассмотрим эти рекомендуемые к внедрению меры подробнее.

1. Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования конкретных и понятных задач для ее достижения служит мотивирующим средством для работника.

2. Расширение трудовых функций означает уменьшение доли однотонного или малопривлекательного труда на внесения разнообразия в работу персонала. Это означает увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда, его сложность и ответственность за свои результаты. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников так и повысить производственный и социальный статус собственного желания их расширить круг своей деятельности личности.

3. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять, прежде всего, в сфере труда инженерно-технических работников.

4. Производственная ротация предполагает оптимальное чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

5. Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одно из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида в условиях роста инвестиций в экономике выступает не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с возросшей отдачей, что в итоге выступает и следствием роста производительности труда, его эффективности.

Очевидно, что работа в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях делает ее принудительной для человека. В последнее время на российских передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. На мой взгляд, задуматься о повышении этой самой культуры производства, «культуры рабочих мест» необходимо и руководству Автобазы. В ее понятие входит соблюдение пяти принципов трудовой морали:

1. ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2. правильно располагать и хранить нужные предметы;

3. постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4. постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

5. соблюдение дисциплины и перечисленных принципов.

Можно порекомендовать регулярную оценку состояния рабочего места по бальной системе в соответствии с указанными правилами. С одной стороны, необходимы инвестиции в рабочие места. С другой стороны, рабочие должны быть материально заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Также одним из способов повышения жизненного уровня железнодорожников является передача функций хозяйственного управления, заработной платы и мотивирования вновь создаваемому ОАО «РЖД», что позволит создать правовой и экономический обоснованный мотивационный механизм радикального повышения эффективности работы транспорта. К этим функциям относятся: оперативное управление перевозочным процессом, управление персоналом, управление информационными ресурсами, совершенствование технологии работы транспорта, проведение социальной политики и другие функции, направленные на обеспечение устойчивой работы железнодорожного транспорта.

Особое прямое воздействие на величину заработной платы формирование фонда оплаты труда (ФОТ) оказывают факторы, отражающие изменение грузонапряженности в зависимости от сезонности работ различия в предпочтениях клиентов, проведение кадровой политики по их профессиональному росту и закреплению. Поэтому необходимо:

1. Производить регулирование ФОТа по регионам с использованием повышающих и понижающих коэффициентов.

2. Осуществлять централизованное планирование ФОТа в расчете на год, что позволит регулировать ФОТ по сезонности с учетом массового ухода в отпуска (лето), подъема или спада заказов в зависимости от воздействия внешних факторов.

3. Приравнять минимальную оплату труда к прожиточному минимуму, что в полной мере позволит выполнять ей роль социального норматива.

4. Осуществлять регулирование ФОТа на основе установленных обоснованных норм времени по каждому виду работ строго по технологии, с учетом объема (программы) и годовой нормы часов.

5. Устанавливать ФОТ на основании расчетной заработной платы с учетом лимита численности работающих, рассчитанного на выполнение задания по производительности труда.

6. Право самостоятельного установления доплат и премий в рамках выделяемого дополнительного ФОТа.

Планируется, что применение на практике этих мероприятий позволит регулировать заработную плату работников Пермской автобазы с учетом их вклада в конечные результаты работы отрасли, а также отладить механизм ее регулирования для районов с особыми и тяжелыми природно-климатическими условиями с учетом повышения стоимости жизни.

На основе проведенного исследования определено, что управление трудовой мотивацией персонала является одной из наиболее приоритетных задач Пермской автобазы. Для совершенствования системы мотивации необходимо разработать программу, в которой отражены:

Первое. Требования к руководителям, оценка их уровня образования. Дана ранжировка ежегодной оценки работы руководителей. В ней оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям предприятия, насколько успешно их влияние на мотивацию подчиненных.

Второе. Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда на Автобазе. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонала, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.

Третье. Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых решений.

Четвертое. В разделе дается схема обучения, как руководителей, так и рядового персонала, продвижение их по профессиональному уровню.

На основе созданной программы по мотивации трудовой деятельности Пермской автобазы выделяются следующие правила:

Ш Хорошая, четкая организация труда персонала обеспечивает высокий уровень трудовой мотивации. Мотивирующий эффект оказывает не только четкая организация работ, но и следующие характеристики выполняемой работы:

- разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы

- законченность выполняемых заданий

- значимость и ответственность работы

- предоставление работнику самостоятельности

- своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям

Ш Решение социально-бытовых проблем работников положительно отражается на их рабочих показателях. Совершенно очевидно, что внимание организации к проблемам персонала положительно отражается на отношение работников к своему труду и к организации в целом. Но если руководство организации при этом не создает необходимых условий для выполнения персоналом в полном объеме установленных требованиях и рабочих обязанностей, то в этом случае трудно ожидать хорошей работы.

Ш Готовность руководителей делегировать подчиненным больше ответственности (полномочий) усиливает трудовую мотивацию исполнителей. Далеко не каждый подчиненный стремится к высокому уровню ответственности. Многих работников больше устраивает работа с минимальным уровнем личной ответственности. Делегирование полномочий и ответственности служит действенным средством повышения трудовой мотивации лишь для работников, отличающихся высоким уровнем самостоятельности, инициативы и ответственности.

Ш Поддерживать высокий уровень мотивации персонала можно лишь тогда, когда руководитель правильно дозирует поощрения и наказания, обращая внимание, чтобы доля поощрений не превышала доли наказаний. Правильное соотношение устанавливается с учетом конкретных обстоятельств (дисциплинированность, личные и деловые качества подчиненных, давление внешних обстоятельств).

Успех деятельности предприятия за счет мотивации зависит, прежде всего, от управленческих особенностей специалистов. Их отбор при приеме на работу включает:

Ш использование различных тестирований, испытательные сроки и другие альтернативные подходы;

Ш закрепление эффективных руководителей на предприятии осуществляется всеми доступными средствами по поддержанию заинтересованности работника в труде на своем предприятии.

К ним относятся:

1. материальное и психологическое поощрение;

2. предоставление свободы в действиях, не ограничивая его определенными рамки, т.е. если работа интересная и приносящий ему удовлетворение, то и эффект управления будет высоким;

3. возможность осуществлять постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов управления за счет поощрения труда, давая понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.;

4. использование дополнительных отпусков за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузки включая перераспределения рабочего времени под средством внедрения гибких графиков работы, что является дополнительной мотивацией и творческому исполнению;

5. моральные стимулы работника. Это признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проведение популяризации их результатов труда.

В усилении внедрения вновь создаваемой материальной системы мотивации к труду работников Пермской автобазы предлагаются следующие принципы формирования и построения системы мотивации результатов работы на различных уровнях управления:

1. Формирование Фонда материального стимулирования на основании выполнения целей деятельности предприятия. Основными элементами Фонда стали бы чистая прибыль или нераспределенная прибыль, доход, получаемый от эксплуатационной и подсобно-вспомогательной деятельности;

2. Зависимость механизма распределения Фонда материального стимулирования от внутриорганизационной культуры и подготовленного «Кодекса взаимоотношений», что способствовало бы определению справедливой оплаты труда с учетом системного и индивидуального подхода на каждом уровне управления;

3. Определение на уровне линейного управления показателей работы предприятия, которые прямо или косвенно влияли бы на размер получаемой предприятием прибыли. Гибкая система показателей позволит определить деятельность предприятий в разных условиях (сезонность и т.п.);

4. Установление системы материального стимулирования в зависимости от получаемого дополнительного дохода на конкретном рабочем месте - для непосредственных исполнителей, от уровня прибыли - для руководителей;

5. Увязывание оплаты труда работников с конечными финансовыми результатами;

6. Введение системы дифференциальных оценок трудовой деятельности для всех категорий работников.

Необходимо рекомендовать систему материального и нематериального стимулирования работников и другим предприятием в системе ОАО «РЖД», с учетом ее дальнейшего видоизменения и дополнения, т.к. в различные периоды или стадии развития предприятия создаваемые элементы мотивирования становятся более или менее эффективными. Постоянная корректировка и регулировка системы мотивации персонала, которую следует проводить с учетом общественного мнения.

Заключение

В условиях создания социально-рыночной экономики однозначно возросло значение функций управления трудом, подготовки кадров, владеющим мотивацией труда в новых условиях.

Проведенное исследование по изучению механизма мотивации труда позволяет сделать следующие теоретические и практические выводы и дать рекомендации управленческому персоналу по их внедрению на предприятиях железнодорожного транспорта.

...