Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

Управление корпоративной культурой в организации

Введение

Во многом закономерный интерес для первых лет преобразований российского предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес дополняется осознанием узости и односторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование корпораций возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна для организации. Однако, вплоть до недавнего времени в России процессы формирования корпоративной культуры шли стихийно, не привлекая внимания субъекта организационной власти, не исследователей. Только в последние годы в России корпоративную культуру стали признавать нематериальной основой развития и успеха любой организации. Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке. Однако усиление интереса к данной проблематике не объясняется ее новизной, это является свидетельством накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, о корпоративной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.

Благодаря корпоративной культуре также можно уменьшить степень коллективной неопределенности, упростить общую для всех сотрудников систему интерпретации, создать общественный порядок, внести ясность в ожидания членов коллектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми, создать чувство причастности каждого к организации, сформировать преданность общему делу, видение будущего. Поэтому корпоративная культура не является постоянной, она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, и в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретного предприятия.

Изучению корпоративной культуры, ее воздействия на деятельность предприятий посвящены работы многих зарубежных исследователей. Повышенное внимание со стороны ученых-исследователей и практиков к корпоративной культуре обусловлено тем, что большой поток изменений на рынке, диверсификация бизнеса требуют поиска новых резервов повышения устойчивого функционирования организации. Результатом этого стали поиски методологий, технологий и механизмов, позволяющих эффективно проектировать корпоративную культуру. Однако в таких исследованиях нередко упускается содержательная функция корпоративной культуры как фактора, способного обеспечить устойчивое развитие организации.

В то же время необходимо отметить, что недостаточность методической и теоретической проработки данного вопроса отечественными специалистами не дает возможность в полном объеме на российских предприятиях осуществлять управление развитием корпоративной культуры в практическом плане, а также решать основные проблемы по ее формированию и совершенствованию.

Цель работы - анализ особенностей формирования корпоративной культуры и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

1. Изучение теоретических аспектов формирования и развития корпоративной культуры.

2. Проведение анализа деятельности и структуры управления компании ООО «Двери Высокого Качества».

3. Исследование особенностей сложившейся корпоративной культуры в компании ООО «ДВК».

4. Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в компании ООО «ДВК».

Объектом исследования является компания ООО «Двери Высокого Качества».

Предметом исследования является механизм формирования и развития корпоративной культуры.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы (анализ, синтез, аналогия, классификация), статистические методы количественных показателей, экспертная балльная оценка, а также общелогические методы построения научной концепции.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты, полученные дипломником в Северо-Западной Академии Государственной Службы, могут быть использованы для выявления приоритетов мер и разработки программы по совершенствованию корпоративной культуры в компаниях, предоставляющих свои услуги населению г. Санкт-Петербурга.

Глава 1. Корпоративная культура: определение и характеристика

1.1 Определение корпоративной культуры и ее типология

Исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнельского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в компании Western Electric. Этот эксперимент проводился в четыре этапа в течение пяти лет (1927 - 1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С.438. Результаты исследований показали, что на производительность труда огромное влияние оказывают ранее не оценивающиеся и не принимаемые во внимание психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и поведения около 20-ти тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу ученых Э. Мейо можно считать своеобразными «пионерами» исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появилась намного позже).

Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучен ия потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С.439-440.

Результаты данного исследования поставили вопрос о несостоятельности некоторых предпосылок классической теории менеджмента, которые не оценивали скрытые психологические и социальные факторы. Мэйо сделал вывод о существовании в организации «неформальной системы», которая может способствовать повышению эффективности работы ее сотрудников, но может и формировать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты деятельности компании. Выявленная им «неформальная система» в организациях в настоящее время известна под определением корпоративная культура.

А. Файоль назвал «корпоративный дух» одним из 14-ти важнейших административных принципов управления персоналом в конце 20-х годов ХХ века.

По одной из версий понятие «корпоративная культура» было введено в 20-е гг. прошлого века выдающимся советским ученым, руководителем Центрального института труда при ВЦСПС СССР, А.К. Гастевым, который высказывался, что «культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры». Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. М.: Экономика, 1972. С. 279 А.К. Гастев предложил исследовательскую программу организации труда, которая была бы максимально приближена к потребностям крупного общественного производства. Главным в концепции А.К. Гастева являются не сами но себе поиски рациональных трудовых движений, хотя они занимали значительный удельный вес в исследовательской программе ЦИТ (Центральный институт труда).

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провел исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет». Практически одновременно с М. Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав полученные результаты.

Исследования, проведенные К. Камероном и Р. Куинном в течение последних двадцати лет, показали, что самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из «рыночным» конкурентным преимуществ. Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб. 2001. С. 26-29 Ключевой составляющей в каждом конкретном случае является нечто не вполне различимое, но гораздо более сильное, чем экономические аспекты деятельности компании. Успех организаций определялся ценностями, заповедями личного свойства, заботой о понимании ситуации. Трудно назвать хотя бы одно процветающее предприятие, которое воспринималось бы лидером в своем деле и не обладало бы вполне различимой, без труда связываемой только с ним корпоративной культурой.

Популярность данных исследований в США и странах Запада обусловлена следующими причинами: Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. М., 2003. С. 49.

1. В 70-е годы у американских фирм появился мощный конкурент в лице Японии - страны с абсолютно другой культурой (как национальной, так и организационной). Американские теоретики и практики менеджмента увидели в корпоративной культуре японских фирм то объединяющее начало, которое способно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а также поощрять кооперацию, повышать степень контроля (причем не жесткого, а мягкого), а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической эффективности компании.

2. Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации, которая стала очевидной примерно в то же время. Многие ученые начали критиковать жесткую бюрократическую структуру организации за присутствовавший в ней дух отчуждения и формальной обезличенности. В результате оказались востребованными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка (принадлежность к коллективу, самовыражение, самоуважение и др.).

3. Продуманная идея формирования корпоративной культуры, осуществляющаяся известными консалтинговыми фирмами. Например, лидер разработок в этой сфере - американская компания McKinsey (управленческое консультирование) - выступила официальным спонсором бестселлеров Питерса - Уотермана и Дила - Кеннеди еще и для того, чтобы улучшить свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами, и прежде всего с Бостонской консультационной группой.

Термин «корпоративная культура» в современной литературе встречается достаточно часто, однако не существует универсального определения данного феномена, которое получило бы общепризнанное распространение. Одна из причин существующего многообразия определений корпоративной культуры заключается в том, что ряд исследователей, говоря о культуре, имеют в виду лишь ее отдельные аспекты.

В целом, большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами.

Приведем мнения некоторых специалистов.

Весьма образно культуру описал немецкий исследователь Рольф Рюттингер: «Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает схватиться вначале за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, руководящие политические и деловые направления, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» оказывается «жестким» на преуспевающих предприятиях». Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 2000. С.22-23.

Э. Джакус (1952 г.): «Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2011, № 1. С.112.

Д. Элдридж и А.Кромби (1974 г.): «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей». Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2011. № 2. С. 81.

Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): «Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп». Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2011, № 3. С. 50-51.

К. Голд (1982 г.): «Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли». Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура - костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2010, № 21. С.35-38.

Э. Шейн (1985 г.): «Корпоративная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем». Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. 336 с.

К. Шольц (1987 г.): «Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения». Викентьева Е.Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. Тверь, 2002. С.19-20.

Э. Браун (1995 г.): «Корпоративная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации». Родин О. Концепция корпоративной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2010, № 27. С.68-69.

О.С. Виханский, А.И. Наумов: «Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения». Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. М.,
2001. С.98.

Чтобы избежать некоторой бессистемности приведенных определений, можно их классифицировать, определив общие подходы к понятию корпоративной культуры, как показано на рис. 1.1. Там же. С.113.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Подходы к понятию «корпоративная культура»

По нашему мнению, бессмысленно спорить о том, какой из походов является единственно правильным, поскольку у культуры нет какой-то универсальной «формулы», которую нужно изобрести. Главным в корпоративной культуре предприятия является то, что она способна уменьшить степень коллективной неопределенности, внести ясность в то, что ожидает членов коллектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых работниками организации, а также создать неотделимость от коллектива и преданность общему делу. Данные факторы имеют высокую практическую и экономическую значимость для достижения стратегических целей предприятия. Здесь и в дальшейшем мы не будем разделять понятия «корпоративная» и «организационная» культура.

1.2 Структура и функции корпоративной культуры

Принимая во внимание, что корпоративная культура - весьма сложное, многранное и мноуровненвое понятие, необходимо смоделировать ее схематическую структуру.

Основатель школы и научного направления «организационная психология» профессор Эдгар Шейн определяет культуру организации как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. С. 31.

Э. Шейн предлагает теорию, согласно которой познание корпоративной культуры происходит не нескольких уровнях, представленных на рис. 1.2. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. С. 36-43.

1. Артефакты - самый поверхностный уровень, включает в себя все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Для понимания значений артефактов необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми руководствуются члены группы.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Уровни культуры организации (по Э. Шейну)

2. Провозглашаемые ценности. Второй уровень корпоративной культуры получил у Э. Шейна название «организационная идеология», что подразумевает под собой некоторые из ценностей, некогда провозглашенных пророками, основоположниками и лидерами, способствующие снижению неопределенности в критических областях функционирования группы. Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов.

3. Базовые представления определяют глубинный уровень корпоративной культуры, т.е. то, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Они представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму.

Таким образом, культура любой организации может изучаться на трех указанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если исследователь не сумеет расшифровать паттерн базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность культуры организации можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

На наш взгляд, очень верную и убедительную характеристику корпоративной культуре в свое время дал голландский ученый Г. Хофстеде, назвав ее «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет». Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс. 2011. С.199.

Помимо факторов, связанных с внутренней интеграцией, на деятельность любой организации оказывают влияние факторы, обусловленные внешней предпринимательской средой. Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды просто бессмысленно, поскольку адаптация организации к внешним условиям - одно из главных условий выживания организации, в процессе которого и вырабатывается то, что мы называем корпоративной культурой. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом:
Учебное пособие для вузов. М., 2000. С. 403-406.

Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности организации, уровня развития техники и технологии, политической системы общества, в котором функционирует данная предпринимательская структура и т.д. Повышение степени изменчивости внешней среды является в настоящее время общей тенденцией, что ускоряет процесс организационных перемен. Организация, как открытая система, предполагает постоянное взаимодействие с окружающим миром. В этой связи корпоративная культура становится фактором успешной адаптации организации к рыночным условиям внешней среды.

Очевидно, что культура организации обладает сложной структурой. Во-первых, она иерархична, так как имеет несколько уровней. Поверхностный уровень образуют правила и нормы поведения людей, а также вещественные атрибуты - эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и проч. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией организации.

Одновременно культура состоит из относительно самостоятельных локальных субкультур: Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. С.494

1) отдельных сфер деятельности (производство, сбыт);

2) видов деятельности (управление, труд);

3) материально-вещественных факторов (условия труда);

4) межличностных отношений;

5) социальных групп (руководители, специалисты, рабочие).

Закономерно, что не все базовые ценности, лежащие в основе корпоративной культуры, разделяются ее членами в полном объеме. В организации могут существовать группы, разделяющие эти компоненты культуры только частично. Культуру таких групп называют субкультурой, причем они могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стиль менеджмента и принципы ведения хозяйственно-экономической деятельности в отдельных компаниях различны. Тогда возникает еще один тип существования субкультуры, особенностью которого является отвержение того, к чему стремится организация в целом, и называемый контркультурой.

Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: Колесникова: Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. 2011. № 28. С.44-48.

1) прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых корпоративной культурой.

В Приложении 1 приведена структура корпоративной культуры и факторы, влияющие на ее создание и функционирование. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М., 2003. С.165. Многообразие всех факторов на первый взгляд создает неразрешимые противоречия для выработки единых для любой компании принципов, составляющих основу построения корпоративной культуры. Однако существует точка зрения, сторонники которой утверждают, что общая, подходящая для всех корпоративная культура должна включать следующие компоненты: готовность принимать решения и выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности; брать на себя инициативу, идти на риск, приспосабливаться к переменам. Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2011, № 26. С.84-87.

Российский исследователь в области человеческих ресурсов В.А. Спивак предлагает такое видение поуровневой структуры корпоративной культуры, которое включает не только аспекты духовной культуры организации, но и материальные факторы. Данная схема представлена на рис. 1.3. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.: Эксмо, 2007. С. 247.

Таким образом, содержание корпоративной культуры представляет собой не простую сумму разделяемых членами организации предположений и ценностей, а связь между ними и на их основе формирование определенных образцов поведения.

Основной характеристикой корпоративной культуры является последовательность, в которой располагаются формирующие ее базовые ценности, насколько она позволяет определить, какая политика и какие принципы считаются более важными и должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений.

Вместе с тем, корпоративная культура выполняет ряд важных функций в управлении организацией и ее персоналом. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. С.495-497.

1. Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, формирующие специфическую логику мышления, в том числе единомыслие.

2. Интегрирующая объединяет персонал, поддерживает необходимый социально-психологический климат и формирует чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею, что привлекает других лиц и облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая обеспечивает соблюдение работниками правил и норм поведения, взаимодействия с внешним миром; облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность конфликтов. Она считается основной.

4. Коммуникационная облегчает установление контактов между сотрудниками, понимание ими друг друга, ускоряющие обмен информацией и экономящие управленческие затраты.

5. Адаптивная облегчает приспособление людей к организации, друг к другу на основе общих норм поведения.

6. Ориентирующая способствует осмыслению человеком событий и связи между ними, направляет деятельность участников организации в нужное русло, придает общий смысл их поведению.

7. Мотивационная создает необходимые стимулы для действий, например за счет включения в культурный контекст высоких целей. Разные культуры отдают предпочтение разным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни). Например, новые русские стремятся к стабильности и защите своего положения.

8. Воспитательная основывается на формировании образцов поведения, необходимых организации.

9. Ассимиляционная облегчает привлечение и использование всего лучшего, полезного организации.

10. Функция формирования имиджа, т.е. образа организации в глазах окружающих в результате непроизвольного синтеза ими отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее воздействие на их эмоции. Другими словами, корпоративная культура, проявляемая во внешней ситуации, имеет рекламное и маркетинговое значение.

Необходимо отметить, что корпоративные ценности и ведущие цели выступают основой для стратегического и ежегодного планирования деятельности компании. Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели. Кроме того, правила, принятые в организации, способствуют успешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту.

Таким образом, каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего ее развития и определяет функционирование предприятия. Необходимо отметить, что возникновение и развитие корпоративной культуры - сложный и неоднозначный процесс, которым необходимо управлять.

На основе проведенного анализа выделены основные параметры корпоративной культуры:

1) отношение членов организации к новому, к переменам;

2) степень принятия делового риска;

3) ориентированность на решение личных проблем;

4) степень централизации принятия решений;

5) социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;

6) стиль руководства;

7) лояльность к организации и т.д.

На содержание корпоративной культуры и на ее отдельные параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим ее миром или внешней средой. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры.

В этой связи перед нами встает задача определить основные этапы и методы управления корпоративной культурой.

Глава 2. Факторы эффективного управления корпоративной культурой в процессе ее развития

2.1 Условия формирования корпоративной культуры

Процесс возникновения, формирования и развития организационной культуры очень сложен, попытки изобразить его схематично обедняют суть и не дают полной картины, хотя и позволяют подойти ближе к решению данного вопроса. Как отмечает Р. Рюттингер, у процесса возникновения и формирования культуры предпринимательской организации есть три предпосылки.

Во-первых, в любом объединении людей по истечении времени возникает определенная культура. «Даже группа врачей, которые в течение нескольких часов молчат, способствует тем самым возникновению культуры, даже если она первоначально должна заключаться в том, чтобы в целях предосторожности держать язык за зубами». Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992. С. 57.

Во-вторых, каждая культура развивает неписаные нормы и правила, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива и отдельных индивидуумов. В этой связи культуру можно охарактеризовать как основу усвоенных норм поведения, которые группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам группы различными средствами.

В-третьих, что особенно важно, именно в наши дни люди в большей степени готовы сами развивать и формировать культуру группы, членами которой они являются, а не только пассивно воспринимать и отражать культуру, определяемую сложившимися традициями.

Организации не возникают спонтанно, они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются вследствие того, что один или несколько человек приходят к мысли, что согласованные коллективные действия помогут достичь им большего, чем действия индивидуальные.

Основывая предприятие, предприниматели исходят из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новыми товарами или услугами. В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе совпадает с процессом создания самой группы и выглядит следующим образом. Основатель, руководствуясь идеей создания нового предприятия, привлекает к реализации своего замысла несколько человек и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации.

Сформированная таким образом группа единомышленников приступает к согласованной деятельности, привлекая к работе другие лица, после чего можно говорить о начале истории данной организации. Если данная группа совместно работающих людей остается стабильной в течение достаточно длительного времени, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития. Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2004. С.44-52

Поскольку инициатива обычно принадлежит лидерам, они используют свою власть для распространения свойственных им представлений. На стадии формирования организации климат, который создается основателем, предшествует групповой культуре. На более поздних стадиях климат является отражением и проявлением общих культурных представлений, но на первом этапе существования организации он отображает единственно представления лидера. «Модель поведения, свойственная основоположникам группы, играет при ее формировании определяющую роль». Капитонов А.Э. Корпоративная культура в организационно-управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2002. С. 224.

Один из наиболее эффективных механизмов, который используют руководители, основатели, лидеры организации для распространения своих взглядов, состоит в выделении того, на что они постоянно обращают внимание. Они о чем-то говорят, что-то оценивают, контролируют, стимулируют. Даже случайные их замечания, относящиеся к той или иной сфере деятельности, могут оказаться столь же эффективными, как и формальные механизмы контроля и оценки.

Таким образом, по тому, на что обращают внимание руководители и лидеры, по критериям назначения вознаграждения и распределения ресурсов, критериям набора, продвижения по службе и увольнения, ролевого моделирования можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях.

«Если они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что же на самом деле считать действительно важным. Вследствие этого в организации возникает весьма широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур». Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2010, № 1. С.110-121.

Более неоднозначным на начальном этапе развития организации являются сообщения, выражаемые организационной структурой, процедурами, обычаями, ритуалами, пространственными решениями, историями, мифами и легендами. Однако со временем эти сообщения становятся мощнейшими механизмами, способствующими донесению организационной культуры до каждого нового сотрудника. С ростом организации они становятся главными механизмами, обеспечивающими организации стабильность. Чем большую роль в работе организации играют структуры, процедуры, ритуалы, тем в большей степени они будут способствовать процессу внутренней интеграции и станут своеобразными фильтрами при выборе новых лидеров.

В тех случаях, когда организация оказывается в кризисной ситуации, способ выхода из нее, предлагаемый ее лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и выявлению важных базовых представлений. Кризисы оказывают особое влияние на формирование организационной культуры, поскольку повышенная эмоциональная напряженность, характерная для этих периодов, усиливает интенсивность восприятия. Кризисы усиливают тревогу, а ее снижение является мощным мотивирующим средством усвоения нового знания. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура - костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2010. № 21. С.35-38.

Таким образом, основатели организации, ее лидеры оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции. Корпоративная культура, следовательно, непосредственно зависит от культуры тех личностей, которые являются участниками предпринимательской деятельности.

Э. Шейн выделил шесть процессов, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию группы, являются отражением ее основных внутренних проблем, с которыми, так или иначе, сталкивается любая организация: Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СП6., 2002. С.86-97.

1. Выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.

2. Определение групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов. Группа должна как-то определить самое себя - кто входит и кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней.

3. Распределение властных и служебных полномочий. Каждая группа должна разработать собственную иерархию, а также критерии и правила, занятия и потери определенных иерархических позиций и прав работниками. Консенсус в этом вопросе способствует снижению возможных агрессивных настроений в коллективе.

4. Разработка норм доверительных и дружеских отношений и любви. Каждая группа должна выработать правила и нормы отношений сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени, а также представителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфере открытости и взаимного доверия. Условием создания такой атмосферы является достижение консенсуса в этом вопросе.

5. Определение и распределение поощрений и наказаний. Каждая группа должна ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказания и в чем они должны состоять.

6. Объяснение необъяснимого - идеология и религия. Каждая группа, подобно любому сообществу, может сталкиваться с необъяснимыми явлениями, которые должны быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникало ощущения, что они имеют дело с чем-то непостижимым и неподконтрольным.

Помимо факторов, связанных с внутренней интеграцией, на деятельность любой организации оказывают влияние факторы, обусловленные внешней предпринимательской средой. Чем более динамичной становится внешняя среда, тем сложнее процесс выживания и адаптации к изменившимся условиям любой организации. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды просто бессмысленно, поскольку адаптация организации к внешним условиям - одно из главных условий выживания организации, в процессе которого и вырабатывается то, что мы называем организационной культурой. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом:
Учебное пособие для вузов. М., 1998. С. 403-406.

Смысл и окраска связей с внешней средой могут быстро изменяться в силу независящих от организации причин. Э. Шейн пишет: «Мне кажется, что многочисленные прогнозы относительно глобализации, основанные на знаниях об организациях, информационной эпохе, эпохе биотехнологий, ослаблении организационных границ и т.д., объединяет одна общая идея: по существу, мы не знаем, каким мир станет завтра, и лишь ожидаем, что он будет отличаться от мира сегодняшнего. Это значит, что организации и их лидеры должны будут находиться в процессе постоянного обучения». Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СП6., 2002. С.300.

Организация должна эффективно отражать изменения внешней среды, т.е. быть адаптивной. Поэтому в основе ее построения должны лежать предпосылки не только экономического, научно-технического, но и культурного характера, что будет способствовать скорейшему достижению поставленных перед организацией целей и в настоящее время, и в будущем Степень изменчивости, с точки зрения ее влияния на организацию, является важнейшей характеристикой внешней среды. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления. Организации, работающие в постоянно изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д.

Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности организации, уровня развития техники и технологии, политической системы общества, в котором функционирует данная предпринимательская структура и т.д. Повышение степени изменчивости внешней среды является в настоящее время общей тенденцией, что ускоряет процесс организационных перемен.

Организация, как открытая система, предполагает постоянное взаимодействие с окружающим миром. В деятельности любой современной организации задействованы ее многочисленные связи: с вышестоящими организациями, с поставщиками, правоохранительными органами, с политическими и другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Она получает сырье, энергию, человеческие ресурсы, информацию из окружающего мира и преобразует их в товары, услуги, прибыль, отходы. В современной научной литературе наиболее распространена концепция, согласно которой во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации и ее культуру, как показано на рис. 2.1. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. - М., 2003. С. 165-170.

К ближнему уровню организации относят те компоненты внешней среды, которые частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это могут быть владельцы собственности в организации, акционеры, инвесторы. Эти структурные единицы могут, как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов, влияя на формирование корпоративной культуры.



Рис. 2.1. Структура внешнего окружения организации

В качестве составляющих рыночный уровень выступают банки, партнеры, поставщики, заказчики, конкуренты, потребители и т.д.

Институциональный уровень включает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на организацию и ее культуру нерыночными методами, такими как контроль, давление, прямое принуждение и т.д. Сюда можно отнести суды, в том числе арбитражные, налоговые службы, правительственные и муниципальные учреждения, общественные движения, средства массовой информации и т.д.

Общий уровень включает в себя: технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и возможности их реализации в конкретной организации; степень развития социальных ценностей, символизирующих порядок в обществе и степень принятия культурных образцов; уровень доминирующей культуры всего общества в целом. Сюда следует отнести уровень накопленных знаний, выраженных в научных работах и публикациях, использованных в конкретных методиках; степень восприятия законов и контроля со стороны государственных органов; образовательный уровень, сказывающийся на деятельности организации при подборе, расстановке и функционировании персонала; развитие коммуникаций в обществе.

Все элементы внешней и внутренней среды фирмы связаны между собой системой формальных и неформальных связей, создавал огромное и уникальное для каждого общества множество факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры. Многообразие всех этих факторов создает, казалось бы, неразрешимые противоречия на пути выработки единых для любой компании принципов, составляющих основу построения корпоративной культуры. Однако существует точка зрения, сторонники которой утверждают, что общая, подходящая для всех корпоративная культура должна включать следующие компоненты: готовность принимать решения и выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности; брать на себя инициативу, идти на риск, приспосабливаться к переменам. Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2002, № 26. С.87.

2.2 Поддержание корпоративной культуры

Корпоративная культура действительно преуспевающей компании, как правило, имеет признаки и характеристики, которые не являются общими с характеристиками культур большинства других фирм и не могут быть искусственно навязаны другим организационным структурам. Это весьма сложное, многогранное и многоуровневое понятие, в основе которого лежат определенные базовые представления. В центре любой культуры находятся представления о том, какими должны быть отношения членов группы, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое, но в то же время каждое предприятие формирует собственную шкалу ценностей.

По мнению исследователей, культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей: Верников Г.Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 2. С. 58.

1. Культура должны быть ценна. Это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п.

2. Культура должна быть редка. Она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.

3. Культура должна быть неподражаемой. Если компания «А», например, является поразительно успешной, компания «В» не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании «А». Компания «В» будет всегда оставаться на втором плане, делая подобные усилия.

Следует отметить, что вышеуказанные характеристики очень важны, однако давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной корпоративной культуры весьма рискованно, так как в каждом конкретном случае необходим специальный подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. С.467-469.

1) отбор персонала;

2) деятельность высшего руководящего звена;

3) методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным. В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Тем самым отбор решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой - организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры. Топ-менеджеры сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может. Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: Дело. 2011. С.117-118.

1) техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы);

2) концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем);

3) психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера).

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры. Корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок - последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности, путем создания новых норм, ценностей, представлений. Последовательность в реакциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может лишь привести к смятению в умах служащих по поводу ожидаемого поведения, а, следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет проходить значительно дольше.

...