Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с корпоративной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей. корпоративный культура персонал управление

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в следующих ситуациях, вызывающих удивление новичка: неясных, двусмысленных или неординарных; искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре. В последнем случае речь идет о программах ориентации, или тренингах, которые компания устраивает для новичков, например, так называемые RJPs (Realistic Job Previews) - специальные «программы по введению в должность», предназначенные помочь новичку представить себе реальную картину жизни организации и, в частности, его производственной деятельности, вскоре после вступления в новую компанию.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

В разных организациях могут быть различные представления о том:

1) что считается хорошей работой;

2) насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;

3) принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящему руководству;

4) как правильно выглядеть и одеваться на работе;

5) насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;

6) что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;

7) насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

М.Р. Лоуис выделяет семь способов получения информации, используя которые новички получают сведения о корпоративной культуре: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. С.625-627.

1. Открытые методы прямого вопроса, когда новичку легко напрямую спросить агента корпоративной культуры о той или иной проблеме.

2. Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда новичок заботится о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным агентом).

3. Новичок может задать вопрос третьему лицу, например, подменяя первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.

4. В качестве эксперимента новички могут нарушать правила, следя за реакцией остальных, с тем, чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.

5. Новички могут вести завуалированные беседы, вызывая агента на откровенность в доверительной обстановке.

6. Они могут использовать методы прицельного наблюдения за какими-то людьми в каких-то производственных ситуациях.

7. Новички могут использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т. д. В отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен.

Процесс вступления новых работников в организацию является самой критической стадии социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, что впоследствии приводит к увольнению. Организация продолжает процесс социализации своих сотрудников, хотя и не так явно и интенсивно, на протяжении всей их работы в компании, что способствует поддержанию и укреплению ее корпоративной культуры.

Корпоративная культура может оказывать достаточно сильное влияние на деятельность организации только в том случае, если эта деятельность осуществляется в соответствии с четко определенными принципами, а ценности и нормы поведения являются настолько устоявшимися, что не меняются с приходом нового руководителя. Однако это влияние может быть слабым, если существует множество субкультур в организации, нет общих ценностей и правил поведения, отсутствуют традиции. В этом случае члены коллектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы компании, а рассматривают ее лишь как место работы, дающее средства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по отношению к своим коллегам, руководству, однако миссия компании, ее задачи и цели не вызывают у них эмоционального подъема.

2.3 Изменение корпоративной культуры

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень изменчивости. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен.

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации - это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение компанией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей, и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих, может быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

Перечень проблем внешней адаптации и внутренней интеграции представлен в Приложении 2. Капитонов А.Э. Корпоративная культура в организационно-управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2002. С. 224. Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого из перечисленных факторов меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное сильное воздействие на каждую организацию, и естественно, на культуру организации. Следствием этого воздействия может стать изменение корпоративной структуры, пересмотр производственной стратегии и стоящих перед организацией целей.

Вопрос, какая именно культура может быть названа эффективной, и существуют ли вообще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. Начиная с 1960-х годов, консультанты крупнейшей американской консультационной компании по управлению МакКинзи провели ряд исследований в организациях с высокими показателями производительности. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. С. 509-514.

Это исследование было основано на ряде интервью и не уделяло особого значения жесткому контролю за сбором данных, необходимому для того, чтобы исследование было действительно научным. Компаниям, которым хотелось бы стать столь же эффективными, как эти «лучшие компании», предлагалось скопировать характеристики и встроить их в свою корпоративную культуру. Согласно всему сказанному, рекомендации данные компании МакКинзи по повышению организационной эффективности были не столь очевидны. Но все же это исследование породило некоторые новые подходы к выявлению организационной эффективности.

Среди них одна из наиболее популярных в 80-е гг. системная концепция менеджмента - теория «7-S», разработанная двумя парами исследователей. Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотерман - авторы известной книги «В поисках эффективного управления»; вторую пару - Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы не менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих». Разработанные ими основные идеи не претерпели существенных изменений с того времени.

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S».

Ключевыми составляющими эффективной организации являются следующие: Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. М., 2002. С.33-36.

1) стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

2) структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

3) системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации (в том числе информационная система организации, обеспечивающая эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления, системы стимулирования т.д.);

4) состав работников (штат) - ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

5) стиль - способ руководства, адекватный внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию, лидерство;

6) сумма навыков (квалификация) - отличительные возможности людей в организации, необходимые для эффективной профессиональной деятельности, накапливаемые с помощью системы постоянного повышения квалификации на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества;

7) совместные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов с помощью организационной культуры.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих. Описав таким образом управленческую практику, Питерс и Уотерман вывели ряд ценностей эффективной корпоративной культуры, способной привести компанию к успеху. Данная система ценностей представлена в Приложении 3. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний / Пер. с англ. М.: Прогресс. 2000. С.202-204.

В процессе глобальных перемен во всех сферах жизни меняются наши традиции, обычаи и ценности, отношения и представления. Современное производство, а, следовательно, и корпоративная культура сегодня находятся под воздействием следующих тенденций: Староверов О., Алехина О. Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом, 2010, № 7. С.35-38.

1. Расширение состава рабочих и служащих. Помимо более активного участия в производстве женщин, представителей национальных меньшинств и иммигрантов, сегодня отмечается увеличение возрастной границы работников.

2. Развитие служб социальной поддержки. Когда все больше матерей становятся работающими женщинами, когда все чаще оба родителя в семье работают, возрастает необходимость обеспечить лучшие рабочие условия для разных категорий населения: компании предоставляют своим служащим отпуск по уходу за больными или престарелыми членами семьи, детские сады, медицинское обеспечение для всей семьи и т.д.

3. Введение гибкого графика работы. Для привлечения большего числа сотрудников и для выполнения работы с меньшими затратами компании вводят различные рабочие графики, позволяют совмещение должностей, используют временных или контрактных работников, а также надомную работу.

4. Акцент на кадровой политике. Чтобы соответствовать стремительному технологическому и профессиональному развитию во всем мире, компании создают программы повышения производственного мастерства своих работников, развития навыков общения, личностного самосовершенствования, а также сотрудничают с образовательными заведениями, предлагая стажировку для своих потенциальных кадров. Компании активно конкурируют в поисках талантливых работников за рубежом, привлекая их высокой заработной платой и дополнительными привилегиями.

5. Создание виртуальных корпораций. Международные лидеры, вооруженные знаниями в области высоких информационных технологий, используют сети Интернета, системы телекоммуникаций и технологии виртуальной реальности для создания новых электронных взаимоотношений.

В настоящее время руководители многих российских компаний убедились, что легко изобрести новые стратегии в области финансирования, производства, маркетинга, но трудно их реализовать, так как новые методы требуют иных представлений, ценностей и методов работы, нежели те, что действуют в организации.

Например, высшее руководство компании понимает необходимость введения инновационной политики в производстве и управлении. Руководители высшего звена компании разрабатывают новые программы, пытаются реализовать новые идеи, но встречают непонимание даже со стороны менеджеров среднего уровня, не говоря уже об исполнителях, как того требует новая политика, поскольку до сих пор в компании действовала традиция управления «сверху вниз» и преданность руководству в компании была основополагающей ценностью.

Все больше консультантов в области менеджмента признают возникновение проблем, связанных с тем, что корпоративная культура сдерживает стратегию компании, необходимость анализировать эту культуру, учиться управлять ею и, в случае необходимости, изменять ее. Те, кто занимаются усовершенствованием организаций, часто оказываются перед дилеммой: либо просто изменить структуру компании, либо также менять отношения и представления сотрудников.

Если посмотреть на этот вопрос с точки зрения корпоративной культуры, то станет очевидным, что и структура компании, и отношения сотрудников - в некотором роде атрибуты культуры, а, следовательно, невозможно добиться желаемого эффекта, меняя артефакты и не затрагивая глубинных базовых представлений. Все в организации вернется на круги своя, если кардинально не перестроить базовые представления. При наиболее благоприятных условиях потребуются годы, а не недели или месяцы, чтобы произвести изменения в корпоративной культуре.

Благоприятными условиями, при которых это возможно, можно считать следующие: Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом. // Менеджмент в России и за рубежом. 2010, № 22. С. 99-101.

1. Драматический кризис. Может произойти некое шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента.

2. Смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях.

3. Молодые и маленькие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.

Необходимо иметь в виду, что даже при наличии этих благоприятных условий нет гарантии того, что корпоративная культура будет способна измениться. Более того, любое кардинальное изменение длительно. Поэтому в любой определенный период времени к корпоративной культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.

Важность сильной корпоративной культуры для успешного функционирования фирмы сегодня признана во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.

Таким образом, попытка сформулировать ряд универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах, т.е. создать универсальный подход, не всегда может привести к успеху. В основе формирования любой модели на любом уровне должен лежать индивидуальный подход с учетом стратегических целей организации и ее маркетинговой ориентации.

Эффективной корпоративной культурой можно считать умеренно сильную культуру в компании, или так называемую адаптируемую культуру, при которой инициатива поощряется и вознаграждается, а стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка.

Глава 3. Диагностика корпоративной культуры и рекомендации по ее изменению на примере компании ООО «ДВК»

3.1 Характеристики организации и ее персонала

В данной дипломной работе в качестве объекта исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «Двери высокого качества», созданное в 2010 году без ограничения срока его действия.

Организационно-правовая форма деятельности компании «Двери Высокого Качества» - общество с ограниченной ответственностью (ООО). Учредительными документами ООО «ДВК» является Устав.

По российскому законодательству, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Юридический адрес компании ООО «Двери Высокого Качества»: СПб, 194156, 2-й Муринский пр., д.49. Тел: 534-76-31; 534-86-80.

Цель создания компании ООО «ДВК» - продвижение всех лидирующих представителей на рынке межкомнатных дверей Северо-Западного региона.

На сегодняшний день компания является официальным дистрибьютером крупнейших российских производителей, выпускающих элитные межкомнатные двери. В Приложении 4 представлен перечень услуг, предоставляемых компанией ООО «ДВК».

Стратегия компании:

1) создание новых магазинов-салонов во всех районах города;

2) формирование ценовой политики;

3) подбор высококвалифицированного персонала;

4) развитие оптовых продаж.

Распределение работы и необходимость принимать решения в условиях высокой неопределенности, быстро реагировать на изменчивость рынка - все это обусловило еще одну существенную особенность работы компании ООО «ДВК» на первом этапе его развития. Речь идет о принципиальной неформализованности отношений и обязанностей сотрудников компании ООО «ДВК». Дело в том, что компания работала и развивалась, фактически не имея ни одной должностной инструкции.

Конечно, в компании ООО «ДВК» существует организационная структура, и распределенные обязанности между сотрудниками, поскольку в ней работают профессионалы разного профиля. В то же время между руководителями как самого высокого, так и среднего уровня распределялись не функции, а ответственность за области деятельности. Распределены сферы деятельности и ответственность за результат, при этом конкретные функции не закреплялись жестко за исполнителями. Скорее, речь шла о командной ответственности на любом уровне. Более того, спустя время такой подход стал привычкой, который до сих пор «проскальзывает» в деятельности компании ООО «ДВК», что, по своей сути, напоминает организацию труда в крестьянском семейном хозяйстве.

Однако в настоящее время компании ООО «ДВК» необходимо обеспечить гибкость стратегии на рынке для того, чтобы сохранить одно из лидирующих положений в г. Санкт-Петербурге. Данный подход необходимо осуществлять, в том числе, и за счет оптимизации организационной структуры компании ООО «ДВК», что позволит рациональным образом распределить функциональные обязанности каждого подразделения компании и ее работников путем составления должностных инструкций.

По мнению А.Я. Кибанова, «организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц» Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М. 2011. С. 142..

С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Основное назначение компании ООО «ДВК», с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным. Таким образом, эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость. Усовершенствованная организационная структура компании ООО «ДВК» представлена на рис. 3.1.

Данная линейно-функциональная структура управления является оптимальной для такой не очень большой компании ООО «ДВК», поскольку она четко определяет права и полномочия каждого подразделения, каждый работник занимается определенным кругом своих обязанностей.

В то же время при данной структуре сохраняется принцип единоначалия, при котором нет размывания ответственности, а также присутствует четкость инструкций. Это важно для компании ООО «Лакомка», где взаимодействующие субъекты могут нарушить четкость отношений подчинения.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Организационная структура компании ООО «ДВК»

Исполнительным органом компании ООО «ДВК» является генеральный директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью фирмы, распоряжение имуществом. Поэтому столь важна роль директора, который бы своей властью предупреждал возможную дезорганизацию и координировал работу наиболее эффективным образом.

Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский учет и контроль торговой деятельности компании ООО «ДВК».

Отдел продаж занимается организацией закупок и продаж.

Отдел склада и логистики занимается складированием товара, организацией его логистики. Системные администраторы занимаются организацией и поддержкой информационного обеспечения.

Рациональное использование персонала компании является основным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса. Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности кадрами компании является изучение их движения.

В рамках данного исследования был проведен анализ состояния трудовых ресурсов компании ООО «ДВК», результаты которого представлены ниже.

Таблица 3.1 Показатели среднесписочной численности работников ООО «ДВК»

	2010 год (чел.)	2011 год (чел.)	Абсол. откл.	Относ. отк,%.
Бухгалтерия	4	3	-	-
Отдел продаж	22	20	- 2	- 9,09
Склад+отдел логистики	27	25	- 3	- 11,11
Всего	53	50	- 3	- 5,66

Выводы: Проведенный анализ показал, что за рассматриваемый период (2011 г.) по сравнению с предыдущим 2010 годом в компании ООО «ДВК» наблюдается существенное увеличение текучести кадрового состава - на 5,66%. Среднесписочное количество работников отдела продаж снизилась на 9,09 %, за счет ухода двух человек. Также снизилось количество водителей и грузчиков на 2 человека. В связи с сокращением ставки был уволен один системный администратор.

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому в рамках данного отчета был проведен анализ динамики текучести кадров компании ООО «ДВК».

Состояние кадров в организации может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

1) Коэффициент выбытия кадров К_вк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Р_ув к средней численности работников Р за тот же период:

К_вк = Р_ув / Р * 100%

2) Коэффициент приема кадров К_пк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_пк и среднесписочной численностью Р:

К_пк = Р_пк / Р * 100%

3) Коэффициент стабильности кадров К_ск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Р_ув + Р_п) / Р) * 100 %,

где: Р_ув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Р_п - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Уровень текучести кадров У_тк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_ув), и среднесписочного числа работников (Р).

У_тк = Р_ув / Р * 100%

Таблица 3.2 Анализ динамики текучести кадров в компании ООО «ДВК»

Показатели	2010 год	2011 год	Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк, %	11,29	13,79	2,5
Коэффициент приема кадров Кпк, %	8,06	10,34	2,28
Коэффициент стабильности кадров Кск, %	81	76	- 5
Уровень текучести кадров Утк, %	11,29	13,79	2,5

Выводы: На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что за последние два года коэффициент стабильности кадров компании ООО «ДВК» снизился на 5 % и в 2011 году составил всего 76 %. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90 - 95 %.

Коэффициент приема кадров в 2011 г. увеличился всего на 2,28 %. Показатель уровня текучести кадров в 2011 году составил 13,79 % , а также имеет тенденцию к увеличению - на 2,5 % по сравнению с 2010 годом, что является весьма тревожным и негативным фактором.

Таблица 3.3 Характеристика социально-демографического состава

Сотрудники	Мужчины	Женщины
Количество сотрудников в возрасте до 25 лет -//- от 26 до 40 лет -//- от 41 до 55 лет -//- от 56 лет	4 18 12 1	3 9 1 2
Итого	35	15
Количество сотрудников с высшим образованием -//- со средним специальным образованием -//- с неполным высшим образованием -//- со средним образованием -//- совмещающих работу с обучением	10 17 4 3 1	8 3 2 1 1
Количество сотрудников работающих по специальности	16	10
Количество сотрудников, проживающих в СПб -//- проживающих в Лен.области -//- приезжих	31 3 1	14 1 -
Количество сотрудников, состоящих в браке -//- никогда не состоявших в браке -//- разведенных/овдовевших	17 7 11	7 4 4

Выводы: коллектив компании ООО «ДВК», в основном, состоит из работников среднего возраста - от 26 до 40 лет. Высшее образование имеют 36 % сотрудников - это, естественно, бухгалтера, а также системные администраторы и некоторые из менеджеров по продажам и закупкам. По специальности работают 52 % сотрудников компании, в основном, имеющих высшее образование.

Штат сотрудников компании ООО «ДВК» можно подразделить на следующие категории:

1. Люди, работающие по специальности, являющиеся профессионалами.

2. Внешние совместители, имеющие другие источники дохода.

3. Молодые люди еще не определившиеся с дальнейшей сферой деятельности, для которых работа в компании является временной.

4. Люди, проживающие в Выборгском и Калининском районах города. Основной мотив - близость расположения офиса.

Таким образом, в ООО «ДВК» помимо специалистов, присутствует рабочая сила, как правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве с компанией.

С точки зрения корпоративной культуры, текучесть кадров для любой предпринимательской организации - признак надвигающейся катастрофы, следовательно, необходимы организационные изменения, т.к. при увеличении текучести кадров возникают серьезные опасения, поскольку нежелание сотрудников работать в компании является очевидной проблемой.

3.2 Диагностика корпоративной культуры и анализ полученных результатов исследования

Для оценки корпоративной культуры ООО «ДВК» необходимо было проанализировать сложившуюся ситуацию в компании. Аналитическое зондирование проблемы помогает делать обоснованные выводы относительно мер, которые следует предпринять организации в конкретных обстоятельствах, на что необходимо направить свои усилия в первую очередь, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону. Исследование в данном конкретном случае представляло собой сбор информации в результате анализа документов, и анкетирования, необходимой для всестороннего понимания ситуации.

Респондентами было 20 человек - специалисты разных структурных уровней и различной квалификации, из них 71,4% - женщины, 28,6% - мужчины. Средний возраст респондентов - 32 года, от 25 до 45 лет.

Для изучения корпоративной культуры компании ООО «ДВК» использовалась методика Г.Хофштеде и Д. Боллинже на основе анкеты, представленной в Приложении 5. Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским ученым Г.Хофстеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили четыре основные характеристики корпоративной культуры:

1) дистанция власти;

2) стремление к избежанию неопределенности;

3) индивидуализм-коллективизм;

4) мужественность-женственность.

Параметр «дистанция власти» включает в себя следующие факторы:

1) частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;

2) количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Индекс «дистанция власти» рассчитывается по формуле:

ИДВ=135-25а+b-с, (1)

где: а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем,

b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический,

c - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределенностей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации. Понятие «неопределённость» является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель «стремление к избежанию неопределенности» включаются следующие элементы:

1) желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

2) предполагается стабильность занятий;

3) состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.

Ответы на соответствующие вопросы позволяют вычислить индекс «стремление к избежанию неопределенности» (ИСИН).

ИСИН =300 - 30а - в - 40с, (2)

где: а - средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций,

в - процентное распределение выбравших первый вариант ответа на вопрос о длительности работы на предприятии,

с - средневзвешенное значение вопроса о стрессах во время работы.

Третий показатель - «индивидуализм-коллективизм» - оценивает степень интеграции индивидов в группы. Уровень «индивидуализма-коллективизма» влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Индекс «индивидуализма-коллективизма» (ИИК) рассчитывается по формуле 3:

ИИК = 76а - 46b + 30с - 27d - 29, (3)

где: а - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни,

b - средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда,

с - средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют,

d - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи.

Четвертый параметр - «мужественность-женственность» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. По мнению Хофстеде, «мужской менталитет» предполагает:

1) наличие возможностей для продвижения по службе;

2) требование хорошо оплачиваемой работы;

3) наличие возможностей обучения или повышения квалификации;

4) наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

1) работа в дружеской атмосфере;

2) возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;

3) наличие приемлемых условий труда;

4) наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.

Индекс «мужественность-женственность» (ИМЖ) определяется:

ИМЖ = 60а - 66b + 36с - 39 + 7d, (4)

где: а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом,

b - средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе,

с - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь,

d - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.

Анализируя ответы сотрудников компании, представленные в сводной таблице Приложения 6, были получены следующие результаты, которые позволили прийти к некоторым выводам.

Параметр «дистанция власти» определяется по вопросам № 1, 2, 3 анкеты. В компании ООО «ДВК» он имеет среднее значение (ИДВ=129,8): большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %), а при ответе на вопрос: «Каков реальный тип вашего руководителя?» мнения разделились ровно пополам.

Поэтому по этому параметру очень сложно оценить организационную культуру компании и сказать о каких-то ее характерных чертах, но, ориентируясь еще на некоторые данные, приведенные при анализе корпоративной структуры, можно сказать, что для компании ООО «ДВК» характерно завышенное значение данного параметра.

Необходимо также отметить, что на предприятии присутствует авторитарный режим управления персоналом, так как генеральный директор сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение, а также проявляет слабый интерес к работнику как к личности. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, поскольку в компании нет четких критериев оценки.

Дистанция власти между подчиненными и руководителем максимальна, что создает сильно психологическое напряжение у работников. Например, работников не приглашают в кабинет директора, а вызывают. Практикуются постоянные выговоры подчиненным со стороны руководства. В силу сказанного наблюдается сильное недоверие со стороны руководства к своим работникам.

Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками компании ООО «ДВК» доминируют: требование-приказ, требование-условие, требование-угроза.

В компании придерживаются следующих мнений:

1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

2) иерархическое устройство - это природное неравенство;

3) подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;

4) высшее руководство недоступно;

5) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву;

6) тенденция к централизации;

7) организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды;

8) большая дифференциация заработной платы.

Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей» определяется через ответы на вопросы № 4, 5, 6 анкеты: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); многие хотят работать в этой компании еще очень долго (75 %); также многие работники часто испытывают стресс на работе (45 %). Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение (ИСИН=269,05), что сопрягается со следующими чертами:

1) большая сопротивляемость изменениям;

2) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

3) низкая мотивация на достижение целей;

4) боязнь неуспеха;

5) слабая готовность к риску;

6) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

7) конфликты в организации нежелательны;

8) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

9) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими.

Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 7, 8, 9 и 10 анкеты. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом.

Работники компании ООО «ДВК» также отметили факт полного невнимания руководства к их личной жизни. В частности, в компании не принято поздравлять юбиляров со знаменательными датами в их жизни. Для решения выявленных в процессе исследования проблем руководству компаний необходимо стремиться создать эффективную систему мотивации сотрудников.

Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение (ИИК=17,35), но все же, на мой взгляд, компания ООО «ДВК» ближе к индивидуалистическому типу организаций, поскольку характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

2) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

3) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида;

4) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны;

5) отношения между администрацией и служащими основываются преимущественно на учете личного вклада сотрудника;

6) оценивается, прежде всего, не сам человек, а его деятельность;

7) делает основной упор на формально-деловой принцип взаимодействия.

Параметр «мужественность-женственность» оценивается по результатам ответов на вопросы № 10, 11, 12 анкеты. 80 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 85 % считают важным возможность работы в данной компании так долго, как хочешь, и 65 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса.

Поэтому, можно сделать вывод, что корпоративная культура рассматриваемой организации ближе к мужскому типу (ИМЖ=33,55), который характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;

3) независимость;

4) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

5) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

6) уважать тех, кто добился успеха;

7) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

Таким образом, компания ООО «ДВК» обладает корпоративной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избежанию неопределенности». В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

В Приложении 7 представлены результаты оценки существующего и предпочтительного профиля по основным показателям корпоративной культуры ООО «ДВК». В рамках данного исследования была проведена рейтинговая оценка того, чем компания должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Рейтинговые оценки культуры компании ООО «ДВК» представлены в Приложении 8 (теперь) и в Приложении 9 (предпочтительно).

Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину корпоративной культуры компании ООО «ДВК» из шести атрибутов в настоящее время (см. рис.3.2 - 3.7).

Рис. 3.2. Характеристики культуры компании ООО «ДВК»

По важнейшим характеристикам корпоративная культура ООО «ДВК» культура близка к иерархической, ее основные характеристики:

1) очень формализованное и структурированное место работы;

2) тем, что делают люди, управляют процедуры;

3) лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы;

4) критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

5) организацию объединяют формальные правила и официальная политика;

6) долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

7) успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

8) управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Далее отобразим графически общий стиль лидерства в компании.

Рис. 3.3 Стиль лидерства компании ООО «ДВК»

С точки зрения общего стиля лидерства в компании, склонна как к иерархической, так и к рыночной. Особенности рыночной культуры анализируемой компании:

1) организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;

2) люди целеустремленны и соперничают между собой;

3) лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;

4) организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;

5) репутация и успех являются общей заботой;

6) фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

7) успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;

8) важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;

9) стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

10) стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

11) конкурентоспособность.

Рис. 3.4 Культура управления работниками

Согласно графику, культура управления работниками в компании стремится к рыночной.



Рис. 3.5 Связующая сущность компании ООО «ДВК»

Связующая сущность компании может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.

Рис. 3.6 Стратегический акцент компании ООО «ДВК»

Стратегический акцент компании ярко выражен рыночной культурой.

Рис. 3.7. Критерии успеха компании ООО «ДВК»

Далее изобразим графически, чем компания должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Рис. 3.8 Характеристики культуры компании ООО «ДВК»

Предпочтительнее для характеристик компании адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая. Адхократическую культуру компании можно охарактеризовать следующим образом:

1) динамичное предпринимательское и творческое место работы;

2) люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

3) лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

4) связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

5) подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

6) в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

7) успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

8) важно быть лидером на рынке продукции или услуг.

Сравнив рисунки 3.3 и 3.8, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии корпоративную культуру компании ООО «ДВК» можно охарактеризовать как иерахическую.



Рис. 3.9. Лидер компании ООО «ДВК»

Рис. 3.10. Управление работниками компании

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками компании стремится к клановой, в то время как в настоящее время она рыночная.

Рис. 3.11. Связующая сущность компании ООО «ДВК»

Предпочтительна рыночная культура связующей сущности компании ООО «ДВК», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

Рис. 3.12. Стратегический акцент компании ООО «ДВК»

В стратегическом акценте компании в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.

По профилю «Критерии успеха» корпоративная культура компании ООО «ДВК» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Рис. 3.13. Критерии успеха компании ООО «ДВК»

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры компании ООО «ДВК».

Рис. 3.14. Оценка необходимых изменений в культуре компании ООО «ДВК»

аким образом, проведенный анализ графически показал, что текущее состояние корпоративной культуры анализируемой компании нуждается в незначительном преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, а также уменьшения рыночной и иерархической.

3.3 Рекомендации по изменению корпоративной культуры

Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании ООО «ДВК» должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части турфирмы.

В рамках данного анализа необходимо более четко определить роль генерального директора компании ООО «ДВК». Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе компании ООО «ДВК». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.

Таким образом, генеральному директору необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем создания общности видения стратегических целей компании, а также развития доверия и делегирования полномочий

Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам корпоративной культуры, из всего многообразия характеристик мы принимали в расчет шесть измерений, основанных на концепции «7-S»:

1. Стратегические направления развития туристической компании ООО «ДВК».

2. Организационная структура компании, отражающая распределение функциональных обязанностей подразделений компании и субординацию между ними.

3. Реализация кадровых технологий в работе с персоналом компании ООО «ДВК».

4. Стиль управления, который характеризует отношение руководства к работникам компании, подходы к принятию управленческих решений.

5. Коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, формирование команды.

6. Система мотивации и стимулирования труда работников компании.

В соответствие с общей стратегией компании ООО «ДВК» предлагается модель формирования корпоративной культуры, представленная в Приложении 10. Предложенная модель представляет собой набор шагов, которые помогут руководителю адаптироваться к требованиям меняющейся окружающей среды.

В компании ООО «ДВК» приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию корпоративной культуры:

1. Доведение до сотрудников миссии и стратегических целей компании. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, а именно: нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников.

2. Установление более четкого взаимодействия между сотрудниками компании и структурными подразделениями. В компании ООО «ДВК» необходимо создание стандарта информирования персонала: какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности в данной работе.

3. Совершенствование системы управления персоналом, а именно: планирование персонала, подбор кадров, критерии оценки, обучение и развитие персонала, а также его увольнение. Это один из основных способов поддержания корпоративной культуры на предприятии. То, из чего исходит руководство компании ООО «ДВК», регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно всем сотрудникам. Критерии принятия управленческих решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

...