Оценка эффективности деятельности персонала промышленного предприятия ОАО "Метафракс"
Сущность понятия "оценка персонала". Ее принципы и методы. Анализ эффективности деятельности персонала ОАО "Метафракс". Внедрение пилотного проекта на предприятии. Исследование профессиональных компетенций руководителей и работников экономических служб.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.01.2013 |
| Размер файла | 134,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
СОДЕРЖАНИЕ
- Введение
- 1. Теоретические основы оценки персонала в организации
- 1.1 Сущность понятия «оценка персонала»
- 1.2 Принципы и методы оценки персонала
- 1.3 Условия повышения эффективности оценки персонала
- 2. Оценка эффективности персонала ОАО «Метафракс»
- 2.1 Общая характеристика предприятия
- 2.2 Анализ персонала ОАО «Метафракс» и эффективности его деятельности
- 2.3 Анализ оценки эффективности деятельности персонала ОАО «Метафракс»
- 3. Совершенствование оценки эффективности деятельности персонала ОАО «Метафракс»
- 3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию оценки эффективности деятельности персонала ОАО «Метафракс»
- 3.2 Анализ эффективности предлагаемых мероприятий
- Заключение
- Список использованной литературы
- оценка персонал компетенция
ВВЕДЕНИЕ
Успех любого бизнеса определяется профессиональной компетенцией людей, которые делают этот бизнес на всех уровнях - и на руководящем, и на исполнительском. Поэтому для руководителей предприятий всегда актуален вопрос, как разработать систему оценки персонала: от подбора оценочных методов до анализа полученных результатов.
Регулярно, не реже раза в год, оценку работы ИТР и служащих проводят примерно 80 % компаний США и Великобритании, рабочих - около 50 %. На предприятиях и в учреждениях России оценка работников нередко проводится формально и не чаще, чем один раз в 3-5 лет (эту процедуру называют аттестацией). Это вполне объяснимо. Российская экономика в 90-е годы пережила длительный период, когда проблема эффективности труда (производительность, качество труда, сокращение издержек) перед менеджментом практически не стояла. Стояли проблемы выживания, раздела собственности, изменения организационных структур и др. Но для того чтобы оказаться на плаву в условиях тотальной конкурентной борьбы, вопросы эффективности труда должны выходить на первый план. Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы компании без регулярной оценки труда ключевых категорий персонала. Однако не так легко определить, что в действительности теряется при отсутствии в организации такой оценки, а что выигрывается при отлаженных оценочных процедурах, ведь на любых рабочих местах разные люди работают с разной эффективностью, к тому же есть такие рабочие места, на которых цена ошибки работника чрезвычайно высока. Значит, должным образом отлаженная и проводимая предварительная и текущая оценка персонала помогает управлять общей эффективностью организации и становится особенно актуальной для современных фирм.
В последнее время все больше руководителей организаций стали понимать, что наряду с финансами главным капиталом компании являются и человеческие ресурсы. Чтобы разумно распорядиться ими, необходимо изначально четко определить, каковы основные профессиональные характеристики сотрудников.
Теоретические и методические предпосылки исследования вопросов оценки персонала в нашей стране были заложены еще в 70-80 годы ХХ века такими учеными, как Ф.Ф. Аунапу, А.А. Годунов, П.С. Емшин, А.Г. Ковалев, Л.И. Меньшиков, А.И. Панов, Н.М. Токарская и др. Их труды, как правило, были ориентированы на создание формализованных методик оценки (аттестации) персонала.
Современные взгляды на вопросы оценки персонала нашли отражение в работах Е.А. Борисовой, В.Р. Веснина, Т.С. Кабаченко, А.Я. Кибанова, М.И. Магуры, В.М. Масловой, Е.И. Фадеевой и др. В их трудах прослеживается подход к оценке персонала как важному элементу системы управления персоналом, позволяющему решать многие кадровые задачи.
Целью дипломного проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию оценки персонала промышленного предприятия ОАО «Метафракс».
Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:
1) уточнить сущность и содержание понятия «оценка персонала»;
2) установить основные принципы и методы оценки персонала;
3) выяснить условия эффективности оценки персонала;
4) проанализировать оценку эффективности деятельности персонала на ОАО «Метафракс»;
5) разработать мероприятия по совершенствованию процесса оценки персонала в ОАО «Метафракс».
Объект исследования - персонал открытого акционерного общества «Метафракс».
Предмет исследования - процесс оценки эффективности деятельности персонала ОАО «Метафракс».
Теоретическая и методологическая основа работы - труды отечественных авторов в области управления персоналом, психологии и социологии управления, посвященные вопросам оценки персонала и информация, полученная при изучении практики проведения оценки персонала на губахинском химическом предприятии «Метафракс».
В процессе исследования, обработки материалов и формирования рекомендаций применялись методы диалектической логики, общие научные методы (анализ, синтез, дедуктивный, индуктивный, сравнительный, системный и др.) и социологические методы (анализ документов, наблюдение, опрос).
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
Во введении обосновывается актуальность темы дипломного проекта, формулируются цель и задачи исследования, определяется предмет и объект, освещается теоретическая и методологическая база работы.
В первой главе проекта - «Теоретические основы оценки персонала в организации» определяется место и роль оценки персонала в системе кадрового менеджмента путем исследования ее задач; проводится анализ основных методов и методик оценки персонала; выявляются их преимущества и недостатки; определяются условия эффективности системы оценки персонала.
Во второй главе - «Оценка эффективности персонала ОАО «Метафракс» дается общая характеристика предприятия; описываются методы и этапы проведения оценки персонала, анализируется эффективность системы оценки на предприятии.
В третьей главе предлагаются пути совершенствования данной процедуры в ОАО «Метафракс».
В заключении подводятся итоги проведенного исследования.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность понятия «оценка персонала»
Организации существуют для достижения специфических целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно используются ее ресурсы. Прибыль является одним из показателей, позволяющих оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. В любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Традиционно в организациях под оценкой персонала понимается аттестация работников. Однако оценка - более широкое понятие, чем аттестация персонала. Оценка работы персонала это процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала - М., 2009. - С. 7..
Важность аттестации осознавалась еще во времена существования Советского Союза. Однако в то время она носила преимущественно формальный характер и чаще всего предшествовала понижению в должности или увольнению. На сегодняшний день аттестация становится одним из ключевых моментов общей оценки деятельности персонала.
В.М. Маслова акцентирует внимание на том, что при оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник - стандарт работы» Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. - М, 2007. - С. 123.. Сравнивать можно только то, насколько один работник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой. Иными словами, если посмотреть на процесс оценки персонала более прагматично и свести его к понятию «оценка эффективности» - тогда из самого определения появляется базовая цель процесса измерения. В данном случае не просто измеряются и сличаются с субъективными эталонами результаты исследования, а получается реальный оценочный факт, отражающий эффективно или не эффективно проведено действие, бизнес процесс, установленный объем работ и т.д. Это самая актуальная потребность любого руководителя.
Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 2001. - С. 165 - 166.:
1) пo объекту, то есть по тому, что оценивается: деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и др.); достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом; наличие у работника тех или иных личных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями;
2) пo источникам, на данных которых базируется оценка: документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2; результаты кадровых собеседований (интервью); данные общего и специального тестирования; итоги участия в дискуссиях; отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях; графологическая и физиогномическая экспертизы; астрологические прогнозы.
3) по способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника;
4) по критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя;
5) по субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии);
6) по степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку - в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку;
7) по периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.
На уровне стратегии оценка профессиональной деятельности выполняет четыре основные задачи Модели и методы управления персоналом / под ред. Е.Б. Моргунова. - М, 2001. - С. 144 - 145.:
1) повышает эффективность организации производства, оптимально используя имеющиеся человеческие ресурсы;
2) выявляет сотрудников, способных выполнять более ответственную работу, и позволяет им реализовать свой потенциал; помогает совершенствованию сотрудников с учетом их потребностей, побудительных мотивов и дарований, поощряет стремление к профессиональному росту;
3) способствует повышению заработной платы с тем, чтобы привести ее в соответствие с возросшим профессиональным уровнем.
На уровне тактики основные требования к оценке профессиональной деятельности таковы Там же, с. 145.:
1) повысить заинтересованность в труде и мотивированность сотрудников;
2) добиться лучшего взаимопонимания начальника и подчиненных;
3) повысить удовлетворение от работы, выявляя препятствия и изыскивая пути их ликвидации;
4) четко и недвусмысленно доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;
5) накапливать профессиональный опыт и при необходимости усовершенствовать и выработать конкретный план действий;
6) ставить реалистичные и достижимые цели на ближайшее будущее;
7) рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации.
Обычно процесс оценивания персонала состоит из ряда последовательных этапов: Фадеева Е.И. Социология и психология в управлении персоналом. - М, 2006. - С. 73.
1) определение объекта оценивания;
2) определение критериев оценивания;
3) измерение качеств работников, достигнутых ими показателей деятельности и результатов труда;
4) сравнение достигнутых показателей с установленными критериями;
5) обсуждение результатов оценивания с работниками. Этот этап не всегда находит свое воплощение в реальной практике, но исторически он доказал свою эффективность. В ходе обсуждения рекомендуется начинать с констатации положительных сторон, выделять главное, не сосредотачиваясь на мелких подробностях, стараться критиковать не личность, а недостатки в работе, не концентрировать внимание на ошибках, а определить способы их исправления, соблюдать доброжелательность на протяжении всего процесса обсуждения, предоставлять работникам возможность высказать свое мнение и предложения);
6) разработка и принятие необходимых коррекционных действий и решений.
Таким образом, правильно проведенная оценка работы персонала является ключом к повышению производительности труда, а также источником служебного роста и повышения удовлетворенности и приверженности сотрудников.
1.2 Принципы и методы оценки персонала
Из множества предлагаемых в литературе принципов оценки персонала выделим следующие См.: Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб, 2003. - С. 127.; Кабаченко Т.С. Психология управления. - М., 2005. - С. 198; Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика - М., 2010. - С. 27; Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 2001. - С. 170.:
1) предметность - оценивается не личность сотрудника, а результаты выполняемых им в течение определенного периода функций, продемонстрированные за этот период уровень квалификации и профессиональные качества;
2) конфиденциальность - доступ к результатам оценки имеет только сам оцениваемый сотрудник, его непосредственный и вышестоящие руководители, уполномоченный сотрудник кадровой службы;
3) реализация обратной связи - результаты оценки открыты для сотрудника;
4) объективность - использование нескольких субъектов оценки;
5) обоснованность и документированность - все мнения лиц, дающих оценку, должны быть обоснованы и документированы;
6) периодичность;
7) процедура оценки персонала не влечет за собой последствий согласно действующему законодательству.
При выборе методов оценки важно четко понимать, кто и для ответа на какие вопросы будет использовать результаты оценки. Для каждой задачи составляется свой набор методик. Однако не всегда на практике учитываются особенности разных диагностических подходов, ориентация на задачу подменяется использованием известных, излюбленных или модных методик, а в результате возникает незапланированный эффект или его отсутствие.
Сегодня существует множество классификаций методов оценки персонала. Наиболее приемлемой, на мой взгляд, является классификация, которая сложилась исторически в соответствии с социально-экономической эволюцией общества и промышленным развитием Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - М., 2011. - С. 70.. Здесь все методы оценивания условно делятся на три группы. К первой группе относятся качественные методы. Вторая группа является промежуточной. В основу методов, входящих в нее, положены как описательный принцип, так и количественные измерители, определяемые на базе первоначальных качественных описаний. Поэтому такие методы называются комбинированными. В третью группу включаются методы, в результате которых можно непосредственно получить числовую оценку.
Методы, включенные в первую группу, как правило, носят субъективный характер. К ним относятся следующие:
1) биографический метод, заключающийся в оценке работников по данным их биографий и резюме;
2) система произвольных устных и письменных характеристик, которая включает описание руководителем (или их группой) наиболее выдающихся достижений или упущений в работе подчиненных за определенный период их деятельности и в связи с этим соответствующей оценки;
3) метод критических событий, когда фиксируются недочеты или достижения в работе;
4) оценка выполнения, состоящая в описании и оценке того, что сделал работник за определенный период его деятельности;
5) метод групповой дискуссии, заключающийся в свободной беседе группы руководителей или экспертов с работниками по теме их деятельности и в выборе по определенным критериям наиболее отвечающих выдвигаемым требованиям работников;
6) метод эталона, состоящий в выборе по определенным критериям и факторам наилучших работников, принимаемых за эталон, и в сравнении с ними всех остальных работников;
7) матричный метод, суть которого сводится к сравнению фактических качеств работников с набором качеств, предъявляемым должностью либо рабочим местом;
8) системы свободного и вынужденного выбора оценочных характеристик по готовым формам, сущность которых сводится к сравнению реальных качеств работников с заранее подготовленными характеристиками.
Вторую группу методов продолжают:
9) метод суммируемых оценок, заключающийся в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты (сюда относится метод оценки «360 градусов»);
10) система заданной группировки работников, предусматривающая выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на несколько групп (как правило, на четыре: отличный, хороший, удовлетворительный и плохой работник) и последующую замену плохих работников хорошими или отличными;
11) тестирование, то есть оценка работников по степени решения ими тестовых задач или ответов на тесты и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень их качеств.
К третьей группе методов относятся:
12) система классификации по порядку (ранжирование), при которой руководитель (либо другие лица), исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых работников по порядку от лучшего до худшего или наоборот; итоговая оценка в этом случае определяется как сумма полученных работниками порядковых номеров;
13) метод парных сравнений работников, осуществляемый путем их последовательного сравнения по парам по всей совокупности факторов оценки с точки зрения общей относительной ценности для предприятия;
14) метод заданной балльной оценки (метод присвоения очков), заключающийся в присвоении заранее обусловленного количества баллов (очков) за каждое достижение работника с последующим определением его общего уровня в виде суммы баллов;
15) метод свободной балльной оценки, состоящий в присвоении оценщиком определенного количества баллов по установленной шкале каждому качеству работника и общей его оценки в виде суммы баллов или среднего балла;
16) система графического профиля работника, заключающаяся в отражении уровня каждого из его качеств (личностных, производительности), оцениваемых в баллах, в виде точек на графической шкале и соединения этих точек прямыми линиями;
17) коэффициентная оценка уровня деловых качеств работника, основанная на системе коэффициентов, измеряющих как отдельные качества работника, так и их совокупность.
Помимо известных методов оценки существует и ряд вспомогательных методов, тесно примыкающих преимущественно к качественным основным методам оценки, описанным выше. Так, к биографическому методу примыкает аналитический метод - анализ работником своих действий в конкретных жизненных ситуациях и самооценка по результатам этого анализа. К системе произвольных письменных характеристик примыкает метод обобщения независимых характеристик, суть которого состоит в сравнении нескольких характеристик оцениваемого работника, полученных от разных лиц. К оценке выполнения примыкает метод систематических наблюдений за поведением и деятельностью оцениваемого работника с периодическим фиксированием результатов наблюдений, а также японская система Rotation («ротация»), которая представляет собой периодическое перемещение работника по различным должностям с систематической аттестацией на каждой должности. К методу групповой дискуссии близок метод оценочного интервью, проводимого с целью выявить слабые и сильные стороны работников. Промежуточным между последними двумя методами является популярный сегодня метод управления по целям (МВО). Он заключается в установлении определенных целей деятельности работника, в последующем обсуждении с ним полученных результатов и определении на этой основе потенциальных возможностей работника для управления его карьерой. К тестовой оценке примыкают так называемые игровые методы - к примеру, (кейс-метод).
Есть вспомогательные методы и среди количественных методов оценки. Например, метод «спектра», примыкающий к методу графического профиля, или метод самооценки собственных качеств работником, примыкающий к балльной оценке.
Каждый из методов обладает рядом преимуществ и недостатков. Попытки проранжировать названные методы по степени надежности предпринимались разными авторами.
По результатам анализа, проведенного А. В. Денисовой Денисова А.В. Оценка персонала: «быть или не быть?» и «как это сказать по-русски?» // Управление персоналом. - 2006. - № 21. - С. 73., наиболее надежными методами являются метод тестирования, система классификации по порядку (ранжирование), метод свободной и заданной балльной оценки, коэффициентная оценка и система графического профиля. При этом надежность определяется как суммарное количество отмечаемых преимуществ метода. Этот факт, очевидно, и обусловил их широкое применение в отечественной и зарубежной практике управления человеческими ресурсами. Однако при использовании данных методов следует учитывать их недостатки: относительную трудоемкость, нечеткость критериев и возможность фальсификации результатов.
Сравнительная характеристика различных методов оценки персонала М.И. Магуры и М.Б. Курбатовой представлена в таблице 1.1 Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: - М., 2009. - С. 103 - 104..
Таблица 1.1 Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала (А принятие административных решений, Б развитие работников, В предоставление обратной связи, Г контроль качества управленческой деятельности, Д совершенствование процесса управления персоналом)
|
Метод оценки |
Оцениваемые характеристики |
Решаемые задачи |
|||||
|
А |
Б |
В |
Г |
Д |
|||
|
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|||
|
Оценка рабочих результатов |
Рабочие результаты |
+ |
+ |
||||
|
Письменные характеристики |
В соответствии с установленными требованиями или в свободной форме |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Шкалы оценки |
Индивидуальные качества, конкретные образцы рабочего поведения |
+ |
+ |
+ |
|||
|
Прямое ранжирование |
Общая оценка |
+ |
+ |
+ |
|||
|
Чередующееся ранжирование |
Общая оценка |
+ |
|||||
|
Парное сравнение |
Общая оценка |
+ |
|||||
|
Заданное распределение |
Общая оценка |
+ |
|||||
|
Управление по целям |
Рабочие результаты |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
Достоинства и недостатки отдельных методов оценки персонала анализируются и другими авторами См., например: Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. - М, 2007; Малиновский П. Методы оценки персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: // http://www.cfin.ru; Реймаров Г. Экспертная оценка персонала. Точно? Объективно? // Управление персоналом. - 2008. - № 5. - С. 44 - 47; Двоеносова Г.А., Залеева Д.Р. Графологический анализ как составляющая оценки персонала // Секретарское дело. - 2005. - № 6. - С. 35-36; Методика оценки персонала, ориентированной на результат: руководители: по материалам проекта ТАСIС [Электронный ресурс]. - Режим доступа: // http://www.management.com.ua; Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. - 2011. - № 9. - С. 34 - 38.. В частности, отмечая достоинства метода тестирования, П. Малиновский Малиновский П. Методы оценки персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: // http://www.cfin.ru акцентирует внимание на том, что тесты уменьшают влияние таких факторов, как:
- эффект первого впечатления;
- позитивная или негативная установка;
- склонность верить той информации, которая поступает первой;
- преуменьшение достоинств и преувеличение недостатков оцениваемого;
- неосознанное приписывание собственных позитивных и негативных качеств оцениваемому.
Г. Реймаров считает, что использование метода экспертных оценок будет эффективно при соблюдении следующих условий Реймаров Г. Экспертная оценка персонала. Точно? Объективно? // Управление персоналом. - 2008. - № 5. - С. 45.:
1) доверие коллектива к руководителю как к лицу, принимающему решение о проведении оценки, доверие к его решениям;
2) информированность персонала о целях, процедурах и возможных последствиях использования метода экспертной оценки; понимание целесообразности проведения оценочных процедур в целом и лояльное отношение к ним; уверенность в целесообразном использовании результатов;
3) отсутствие эмоциональной напряженности и текущих конфликтов в отношениях между потенциальными оцениваемыми и экспертами;
4) положительная или нейтральная оценка участниками исследования личности и профессиональных качеств лица, проводящего исследование;
5) наличие у экспертов установки на добросовестную и объективную оценку, понимание экспертами содержания оцениваемых качеств, готовность экспертов контролировать свои эмоции в отношении оцениваемых и критично относиться к собственным выносимым оценкам, владение процедурой оценки;
6) подбор оптимальной процедуры исследования, обеспечивающей строгость и объективность процедуры и в то же время учитывающей особенности организации-клиента.
В случае отсутствия каких-либо из перечисленных условий их необходимо попытаться сформировать или отказаться от использования традиционных процедур экспертной оценки.
Стоит помнить, что все методы появлялись под какую-то задачу, подбирались для конкретных организационных условий. Они не могут автоматически переноситься в иную среду, быть полностью применимы для других видов задач. Кроме того, при выборе того или иного метода оценки необходимо учитывать возможности выбора субъектов оценки. В качестве таковых могут выступать коллеги, руководители и подчиненные оцениваемого, эксперты, приглашенные со стороны, а также сам объект оценки (самооценка). Причем в последнем случае процесс оценки будет наиболее субъективным, однако сравнение результатов самооценки с оценками других экспертов позволит сделать вывод об объективности суждения оцениваемого и, в случае необходимости, его последующей корректировки.
При использовании любых методов оценки могут оказывать влияние и психологические ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие как: ошибка центральной тенденции, ошибка снисходительности, ошибка высокой требовательности, эффект ореола, ошибка контраста, стереотипизация.
Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающих поставленным перед работником целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре это сложнейшая задача. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. Наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере, по нашему мнению, должно стать повышение ответственности руководителей за обеспечение роста эффективности труда их подчиненных. Эта задача должна перейти в разряд важнейших приоритетов в работе руководителей. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.
1.3 Условия повышения эффективности оценки персонала
Комплексная оценка персонала нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта.
Г.Б. Клейнер отмечает, что содержание понятия «эффективность» для каждой системы разное и зависит от экономических условий и механизма хозяйствования Клейнер Г.Б. Системная парадигма и системный менеджмент // Российский журнал менеджмента. - 2008. - Т. 6. - № 3. - С. 31.. С учетом этого предлагается выделять:
1) целевую эффективность (степень соответствия функционирования системы ее целям);
2) технологическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов);
3) экономическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов в экономическом (стоимостном) выражении).
И.Н. Лесников считает, что придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т.д.), а «употребление термина «эффективность» предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные» Лесников И.Н. Инвестиционная составляющая в системе сбалансированных показателей оценки персонала // Управление персоналом. - 2009. - N 4. - С. 48..
В настоящее время эффективность любой социально-экономической системы оценивается с помощью либо затратных моделей (и рассчитывается как отношение результата к затратам), либо беззатратных (определяется как соотношение результата к потребностям, целям и т. д.). С. Апенько предлагает совмещать эти взаимодополняющие формы выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций Апенько С. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд. - 2003. -№ 10. - С. 73 - 75.
В случае потребностной эффективности на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. Потребностная форма связана с понятием социальной эффективности, которая обеспечивается реализацией системных мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, и предусматривает анализ степени удовлетворения потребностей персонала.
Потребностная эффективность тесно связана с целевой. Цели оценки могут быть разными - оценка соответствия занимаемой должности, результата работы, личных особенностей, влияющих на результат труда, оценка кадрового резерва и потенциала сотрудников. Часто на практике руководство организации не может четко сформулировать цели, которые должна преследовать система оценки. Поэтому и работа по реализации этих целей выполняется бессистемно. Если руководство не знает точно, чего они хотят добиться, то в этом случае и четкие цели перед работниками на всех уровнях организации тоже не ставятся.
Для того чтобы компания могла получить максимальную отдачу от используемой системы оценки, необходимо четко ответить на вопрос: «зачем это нам нужно?». Оценка работы персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. - М, 2009. - С. 32.:
1) административные цели;
2) оценка качества управленческой деятельности;
3) предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их работы и рабочих показателей требованиям организации;
4) развитие работников;
5) совершенствование процесса управления персоналом.
Как показывает практика, из-за незнания основ грамотного внедрения систем оценки эффективности персонала, вместо увеличения продуктивности бизнеса, можно получить демотивированный коллектив. Причиной служит плохо донесенная до персонала цель оценки либо ее отсутствие.
Определившись с целью, перед внедрением системы оценки работников необходимо их подготовить. Не секрет, что люди с опаской относятся к любым изменениям, которые они не до конца понимают. Это относится, в том числе, и к оценке эффективности их работы. Это означает, что внедрению системы оценки персонала должно сопутствовать налаживание коммуникаций между руководителями и персоналом. К коммуникативным инструментам могут быть отнесены, например, письменное обращение руководителя к каждому из работающих, корпоративные газета и сайт, собрание трудового коллектива. Развернутая информация о предстоящей оценке сразу устраняет большое количество проблем в виде слухов, недомолвок и опасений среди работников.
При внедрении системы оценки персонала важно понимать, что привлеченные со стороны специалисты могут провести оценивание один раз, а дальнейшая эта работа проводится соответствующими службами предприятия или организации. Самая главная трудность при проведении оценки связана с человеческим фактором. Оценивающий не всегда способен учесть действие на работу исполнителя дополнительных факторов. Кроме того, свое влияние могут оказывать психологические ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия.
Традиционно выделяют три основных источника искажений результатов оценивания Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. - М, 2009. - С. 103 - 104..
1) Искажения вследствие разных возможностей для выполнения профессиональной деятельности. Примерами такого «загрязнения» оценочных критериев является ситуация, когда на оценки работников оказывает влияние поломки оборудования.
2) Искажения, связанные с особенностями рабочей группы, проявляются тогда, когда оцениваемые результаты зависят от той группы, к которой принадлежит индивид (например, помощь неуспевающему работнику или принуждение сдерживать рост производительности).
3) В качестве источника искажений результатов оценки может выступать также и предварительная информация об оцениваемом человеке. Подобная ситуация может возникнуть тогда, когда начальнику известен уровень квалификации тех, кто у него работает. Подобная информация может привести к созданию особых условий или предъявлению особых требований по отношению к отдельным лицам.
Именно поэтому крайне важно донести до менеджеров, проводящих оценку персонала, суть системы оценки, ее цель и важность для всего коллектива и успешности деятельности компании. В этом деликатном вопросе ошибки недопустимы, поэтому очень важно обучить менеджеров грамотно оценивать своих подчиненных.
На всех этапах, особенно в процессе оценки и после оценивания, важна обратная связь. Оценка персонала - это не односторонний процесс, это всегда диалог, в котором обе стороны могут услышать мнение друг о друге, о позитивных и негативных моментах работы, которые либо мотивируют, либо не мотивируют на достижение хорошего результата. Для руководителя крайне важно уметь выслушать сотрудников относительно того, что их беспокоит, мешает работать, как можно усовершенствовать систему работы / оценки, как лучше мотивировать персонал. При этом подобный диалог не должен оставаться не замеченным и не принятым во внимание, ведь в противном случае вся выстраиваемая система сведется к нулю и будет восприниматься как формальная бюрократическая процедура.
Резюмируя вышеизложенное, выделим основные моменты построения эффективной системы оценки персонала:
1) определение цели оценки;
2) информирование каждого сотрудника о проводимой оценке, ее целях, целесообразности и о его перспективах, связанных с оцениванием;
3) реализация оценки;
4) анализ результатов оценки;
5) составление плана мероприятий по усовершенствованию работы каждого работника.
2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОАО «МЕТАФРАКС»
2.1 Общая характеристика предприятия
«Метафракс» - группа компаний, состоящая из четырех химических предприятий, одним из которых является ОАО «Метафракс» в Губахе.
Открытое акционерное общество «Метафракс» - одно из крупнейших предприятий Пермского края, занимающее лидирующее положение не только в стране, но и в Европе по производству метанола (метилового спирта) и формальдегида. Последние 10 лет ОАО «Метафракс» ежегодно входит в рейтинг «400 крупнейших компаний России» по версии делового издания «Эксперт», в первую сотню федерального рейтинга «1 000 лучших предприятий и организаций России», в двадцатку крупнейших экспортеров региона, имеющих самую обширную географию поставок. ОАО «Метафракс» включено в Федеральный реестр добросовестных поставщиков. Компания является обладателем международного Сертификата соответствия требованиям финансовой эффективности, уровень «А» (устойчивый) и обладателем Диплома «За вклад в удвоение ВВП России». В 2011 году ОАО «Метафракс» в очередной раз одержало победу во Всероссийском конкурсе «100 лучших товаров России» и «Добросовестный поставщик - 2011». Компания была занесена в топ-рейтинг и получила статус «Лидер экономики России - 2011» и национальный сертификат См.: Годовой отчет открытого акционерного общества «Метафракс» за 2011 год // Архив ОАО «Метафракс». - 2012..
Местонахождение Общества - Россия, Пермский край, город Губаха.
Отраслевая принадлежность Общества - химическая промышленность. Позиция по Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности (ОКВЭД) - 24.14.2 «Производство прочих основных органических химических веществ, не включенных в другие группировки». По структуре производства предприятие относится к комбинированным и имеет целью комплексное использование сырья. По видам используемых ресурсов «Метафракс» является фондоемким и материалоемким предприятием. Готовая продукция - средства производства. По характеру потребляемого сырья «Метафракс» относится к предприятиям обрабатывающей промышленности. Это предприятие с непрерывным циклом производства, то есть работает 24 часа в сутки.
В соответствии с классификацией видов экономической деятельности по классам профессионального риска завод относится к предприятиям 2 класса (всего их - три). Класс профессионального риска определяется исходя из величины интегрального показателя профессионального риска, учитывающего уровень производственного травматизма, профессиональной заболеваемости и расходов на обеспечение по страхованию, сложившийся по видам экономической деятельности страхователей.
По форме собственности - это предприятие с частной формой собственности (код по ОКФС - 16). Организационно-правовая форма собственности - открытое акционерное общество (ОАО). Код по Общероссийскому классификатору организационно-правовых форм (ОКОПФ) - 47.
Основными видами деятельности акционерного общества являются Устав открытого акционерного общества «Метафракс» // Архив ОАО «Метафракс». - 2011.:
1) производство химической и на ее основе других видов продукции;
2) производство товаров народного потребления и оказание платных услуг (производство отдельных видов работ) населению;
3) внешнеэкономическая, торгово-закупочная, инновационная, консультационная деятельность;
4) коммерческое посредничество;
5) выполнение инженерных изысканий и проектных работ,
6) проектирование, изготовление, монтаж, эксплуатация и ремонт химического взрывозащищенного электротехнического оборудования и аппаратуры управления объектов котлонадзора и подъемных сооружений;
7) проектирование, строительство и эксплуатация объектов газового хозяйства;
8) обучение персонала (основных профессий) подконтрольных предприятий;
9) научно-технические услуги предприятиям и организациям в области, связанные с безопасностью химических производств повышенного риска;
10) производство строительных материалов, конструкций; выполнение строительно-монтажных работ;
11) операции с ценными бумагами;
12) розничная торговля и общественное питание;
13) автотранспортные и железнодорожные перевозки;
14) проведение экспертизы безопасности промышленных производств (объектов), оборудования и работ;
15) контроль качества природных сред, промышленных выбросов и сбросов.
ОАО «Метафракс» образовано из завода по производству толуола, основанного в 1955 году. В настоящее время предприятие выпускает метанол (60% от общего объема производства), являясь лидером по выпуску этой продукции в Европе. Помимо основного продукта компания также выпускает формалин, пентаэритрит, уротропин, карбамидоформальдегидные смолы, полиамид. Продукция ОАО «Метафракс» используется в производстве пластмасс, каучуков, красок, синтетических смол и клеев, ДВП, ДСП, фанеры, изоляционных материалов, дезинфицирующих и лекарственных средств, уксусной кислоты и другой химической продукции.
Основной продукт, производимый на предприятии и «давший» ему название, - метанол (метиловый спирт). Его производят в России девять предприятий. Наиболее крупные производители - ОАО «Метафракс» (установка мощностью 1 млн. т в год), ОАО «Тольятти азот» (суммарная мощность двух установок - 900 тыс. т), ООО «Сибирская метанольная химическая компания» (установка мощностью 750 тыс. т).
В 2011 году доля «Метафракс» на российском рынке метанола сохранилась на уровне 40 %. Доля ближайшего конкурента ООО «Сибирская метанольная химическая компания» (г. Томск) составляет 24 %. Доля предприятия на внутреннем товарном рынке формалина составила 80 %, полиамида - 59 %, уротропина - 98 %. Совокупные российские мощности по производству КФК составляют 400 тыс. тонн в год, 68 % - доля ОАО «Метафракс». Кроме того, компания является единственным производителем пентаэритрита в России и в странах СНГ, занимая 89 % рынка.
Потребителями продукции ОАО «Метафракс» являются более 1 000 потребителей внутри страны, наиболее крупные из них - ОАО «Нижнекамскнефтехим», ОАО «Омский каучук», ОАО «Уралхимпласт», ОАО «Уфимский НПЗ», ЗАО «Эмпилс», ЗАО «Сибур-транс», предприятия группы «МАХАМ», предприятия группы «Свеза», ООО «Сыктывкарский фанерный завод» и др. В Пермском крае потребителями продукции ОАО «Метафракс» являются такие предприятия, как ОАО «Сибурхимпром», ООО «Уралоргсинтез», ООО «Пермский фанерный комбинат», ЗАО «Метадинеа», ОАО «Азот» и др.
Как видно из таблицы 2.1, в 2011 году в условиях выхода из экономического кризиса 2008-2009 гг. компания нарастила объемы поставок на внутренний рынок по всей номенклатуре продукции относительно показателей 2010 года и превысила показатели 2009 года по метанолу, уротропину, изделиям из полиамида.
Таблица 2.1. Объем реализации ОАО «Метафракс» на внутреннем рынке тонны
|
Наименование продукта |
2009 год |
2010 год |
2011 год |
|
|
Метанол |
268 425 |
383 260 |
443 638 |
|
|
Формалин (37%) |
112 994 |
95 438 |
103 461 |
|
|
Формалин (55%) |
49 832 |
41 397 |
48 045 |
|
|
Карбамидоформальдегидный концентрат |
171 504 |
131 823 |
138 681 |
|
|
Пентаэритрит |
12 562 |
9 876 |
12 421 |
|
|
Уротропин |
3 708 |
3 754 |
4 505 |
|
|
Полиамид блочный |
615 |
366 |
563 |
|
|
Полиамид гранулированный |
263 |
66 |
177 |
|
|
Формиат натрия |
9 494 |
7 596 |
8 841 |
43,8 % годового объема товарной продукции идет на экспорт. Метанол поставляется на рынки Швеции, Финляндии, Великобритании, США, Испании, Франции, Голландии, стран Восточной Азии, уротропин - в основном на рынки Китая, Таиланда, Испании, Голландии. КФК поставляются в страны ближнего зарубежья, в основном на рынки Белоруссии и Украины, полиамид блочный - в Казахстан, Узбекистан, Украину. Объем реализации продукции компании на экспорт представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2. Объем реализации продукции ОАО «Метафракс» на экспорт тонны
|
Наименование продукта |
2009 год |
2010 год |
2011 год |
|
|
Метанол |
405 209 |
231 995 |
311 078 |
|
|
Формалин |
3 296 |
3 711 |
5 981 |
|
|
Карбамидоформальдегидный концентрат |
11 239 |
23 015 |
36 156 |
|
|
Пентаэритрит |
4 626 |
5 182 |
7 832 |
|
|
Уротропин |
10 568 |
8 470 |
11 608 |
|
|
Полиамид блочный |
31 |
30 |
30 |
|
|
Полиамид гранулированный |
7 |
8 |
17 |
Компания является одним из лидеров в отрасли по модернизации своих производственных мощностей. За последние пять лет в модернизацию производства было вложено более пяти миллиардов рублей. Объем инвестиционных вложений в 2011 году составил 793 млн. руб. Завершив очередную программу развития предприятия в 2010 году, руководство предприятия начало работу над программами, рассчитанными на следующую пятилетку. Их будет шесть:
1) программа развития и модернизации производств до 2015 года,
2) программа энерго- и ресурсосбережения,
3) программа подготовки кадров,
4) программа по экологии,
5) программа развития железнодорожной инфраструктуры,
6) программа по модернизации сетей водоснабжения и водоотведения на период до 2015 года.
Эти программы позволят фирме и в будущем последовательно решать поставленные задачи, реализовывать стратегические планы развития с целью сохранения позиций на российских и зарубежных товарных рынках.
ОАО «Метафракс» имеет следующие органы управления:
1) Общее собрание акционеров Общества;
2) Совет директоров Общества;
3) коллегиальный исполнительный орган (Правление) Общества;
4) единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) Общества.
Высшим органом управления ОАО «Метафракс» является Общее собрание акционеров Положение об Общем собрании акционеров ОАО «Метафракс» // Архив ОАО «Метафракс». - 2011..
Совет директоров Общества ежегодно избирается на годовом Общем собрании акционеров. Он осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров Положение о Совете директоров ОАО «Метафракс» // Архив ОАО «Метафракс». - 2009.. Совету директоров отводится решающая роль в обеспечении прав акционеров, разрешении корпоративных конфликтов, в формировании и реализации стратегии развития компании, а также в обеспечении роста ее капитализации. Деятельность Совета директоров основана на принципе прозрачности для акционеров; протоколы его заседаний доступны всем акционерам общества, информация о заседаниях отражается в корпоративной газете «Новый век» и на сайте компании www.metafrax.ru.
Члены правления назначаются Советом директоров Общества по представлению генерального директора. Правление осуществляет руководство текущей деятельностью общества Положение о Правлении ОАО «Метафракс» // Архив ОАО «Метафракс». - 2009..
Генеральный директор Общества по должности осуществляет функции председателя правления Общества. Согласно Положению Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества и среди прочих полномочий представляет на утверждение Совету директоров организационную структуру Общества. Генеральный директор назначается Советом директоров Общества сроком на 5 лет Положение о Генеральном директоре ОАО «Метафракс» // Архив ОАО «Метафракс». - 2002.. На данный момент Генеральным директором ОАО «Метафракс» является В.А. Даут. Ему подчиняются начальники структурных подразделений.
Оперативное управление осуществляют штатные органы управления и линейные руководители производственных подразделений. Организация такого управления строится на основе внутренних документов (положений, стандартов, регламентов). Управление ОАО «Метафракс» осуществляется на базе линейно-функциональной (штабной) структуры. При данной организационной структуре управления обеспечивается быстрое реагирование на изменения, приближение принятия решений к исполнителям, возможность делегирования части функций руководителя заместителям.
Цех - основная структурная производственная единица предприятия, В составе предприятия выделяются основные, вспомогательные и обслуживающие цеха. Цеха делятся на участки, представляющие собой объединенную по определенным признакам группу рабочих мест. Для завода характерна предметная специализация, основанная на сосредоточении деятельности цехов (участков) на выпуске однородной продукции. Такая специализация характерна для крупносерийного и массового производств.
Грамотное стратегическое планирование, разумный баланс производственных процессов и маркетинговой стратегии, а также кадровых и социальных программ позволяют компании «Метафракс» оставаться лидером химической отрасли, узнаваемым далеко за пределами России, компанией, чьи приоритеты - динамичное развитие, постоянное совершенствование и высокая социальная ответственность бизнеса.
2.2 Анализ персонала ОАО «Метафракс» и эффективности его деятельности
Кадровая служба ОАО «Метафракс» представлена тремя отделами: отделом мотивации и оплаты труда (ОМОТ), отделом найма и подготовки персонала (ОНиПП) и отделом социальной политики (ОСП). Все отделы являются самостоятельными структурными подразделениями и подчиняются заместителю генерального директора по персоналу и социальным вопросам (см. рис. 1).
Рисунок 1. Структура кадровой службы ОАО «Метафракс»
Структура и штаты отделов утверждаются в установленном порядке генеральным директором ОАО «Метафракс». Возглавляет каждый отдел начальник отдела, который организует и координирует работу с персоналом через своих заместителей.
Структура отдела найма и подготовки персонала (ОНиПП) выглядит следующим образом. Возглавляет отдел начальник отдела, у него в подчинении находятся два заместителя: заместитель по найму и работе с персоналом и заместителя по подготовке персонала, которые в свою очередь являются руководителями двух секторов, входящих в состав ОНиПП. Структуру отдела можно представить в виде схемы (рис. 2):
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2. Структура отдела найма и подготовки персонала
Основными задачами ОНиПП являются Положение об отделе найма и подготовки персонала ОАО «Метафракс» // Архив ОАО «Метафракс». - 2004.:
1) проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;
2) обеспечение условий для активной творческой деятельности и повышение качества рабочей силы по уровню профессиональных знаний, умений и навыков путем обучения и переподготовки;
3) формирование профессионально качественного и стабильного коллектива Общества;
4) организация системы учета персонала, анализ текучести кадров;
5) организация работы по проведению и проведение аттестации руководителей и специалистов Общества.
Централизованное управление человеческими ресурсами на предприятии осуществляется на основе программного обеспечения «БОСС-Кадровик». Данная программа позволяет обеспечить качественный анализ информации по персоналу и, соответственно, принятие своевременных решений в области управления человеческим ресурсом.
Система «БОСС-Кадровик» логически разделена на три контура, охватывающих все сферы управления персоналом организации. Основными задачами учетно-вычислительного контура (УВК) является описание организационной структуры предприятия, ведение всей учетной работы по персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по приему, перемещению, увольнению сотрудников, расчету заработной платы, формированию приказов и отчетных документов, а также данных для передачи в государственные органы. Контур управления кадровыми процессами (УКП) является важным инструментом кадровой службы, который позволяет охватить всех сотрудников компании в едином процессе, нацеленном на решение глобальных задач предприятия, путем организации процедур управления рекрутингом, мотивацией, аттестацией и оценкой, а также обучением и развитием персонала. Работа, проводимая в рамках контура анализа кадровых процессов (АКП), заключается в том, чтобы после проведения всех мероприятий по управлению человеческим ресурсом оценить, в какой степени поставленные перед кадровой службой цели достигнуты в целом по всему предприятию.
...Подобные документы
Подбор и прием персонала на предприятии. Планирование продуктивности труда. Деловая оценка персонала предприятия. Оценка деятельности и личных качеств работников подразделения. Оценка надежности каждого работника. Стимулирование персонала предприятия.
курсовая работа [97,8 K], добавлен 13.02.2013Анализ требований, предъявляемых к логистическому персоналу на современном предприятии, основные показатели и методы оценки его эффективности. Характеристика деятельности компании ООО "СуперСтрой НТ" и анализ деятельности ее логистического персонала.
дипломная работа [592,6 K], добавлен 07.08.2016Понятие и сущность персонала в рыночной экономике. Системный подход к оценке эффективности труда персонала. Оценка результатов развития персонала. Кадровая политика в организации – основа развития персонала. Анализ производства и реализации продукции.
дипломная работа [989,0 K], добавлен 22.03.2009Характеристика методов оценки работы трудового коллектива. Организационная структура предприятия ОАО "СПИ-РВК". Проведение оценки торгового персонала и руководителей фирмы. Способы повышения эффективности оценки результатов деятельности персонала.
контрольная работа [32,5 K], добавлен 10.03.2012Исследование комплекса мероприятий по оценке эффективности труда работников. Анализ процесса установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Профессиональные и деловые критерии оценки персонала.
контрольная работа [27,7 K], добавлен 06.08.2013Общая характеристика деятельности ООО "Энергия-М". Анализ персонала в организации. Принципы подбора и расстановки персонала на предприятии. Основные цели и задачи кадровых служб. Методы распределения наличных работников по подразделениям и рабочим местам.
дипломная работа [510,9 K], добавлен 21.11.2014Оценка деятельности персонала: сущность, цели, подходы. Нетрадиционные методы оценки результатов деятельности специалистов. Ежегодная оценка работы руководителей. Метод заданного распределения. Оценочные шкалы, их характеристики. Управление по целям.
курсовая работа [57,9 K], добавлен 19.02.2015Понятие и цели оценки деятельности персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Методы оценки деятельности персонала, их характеристика. Пути совершенствования оценки результативности трудовой деятельности персонала на предприятии.
курсовая работа [887,8 K], добавлен 20.03.2012Роль и место менеджмента персонала в полиграфической отрасли. Комплексный анализ деятельности и системы менеджмента персонала на примере ЗАО "ГОТЭК – ПРИНТ". Разработка проекта менеджмента персонала, оценка его социально-экономической эффективности.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 17.08.2011Мотивационный процесс как фактор повышения эффективности производства. Методы стимулирования персонала на предприятии ОАО АТП "ЛУКОЙЛ-Транс": организационная структура управления; характеристика персонала; анализ и оценка мотивационной деятельности.
дипломная работа [414,9 K], добавлен 19.04.2014Методологические подходы к оценке персонала и результатов его деятельности. Определение эффективности деятельности сотрудников. Анализ состава и использования трудовых ресурсов на предприятии. Разработка системы оценки результатов труда персонала.
курсовая работа [196,1 K], добавлен 28.04.2014Теоретические и методологические основы мотивации профессиональной деятельности. Анализ и оценка эффективности деятельности персонала предприятия ООО "Ковчег". Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации управленческих работников предприятия.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 16.12.2010Понятие и структура персонала, пути эффективности его использования. Оценка деятельности персонала торгового предприятия ООО "Магнит". Кадровый состав предприятия, его оценка. Разработка мероприятий по повышению производительности труда на предприятии.
курсовая работа [137,5 K], добавлен 19.10.2016Основные понятия персонала и его классификация. Значение, задачи и источники анализа использования банковского персонала. Анализ производительности труда и факторов, на неё влияющих. Оценка показателей динамики, эффективности использования персонала.
курсовая работа [121,9 K], добавлен 20.12.2010Изучение факторов, влияющих на оценку сотрудников. Анализ количественных и качественных методов оценки персонала, являющихся наиболее распространёнными в практике работы руководителей. Выявление ошибок, которые возможны при проведении оценки персонала.
курсовая работа [44,2 K], добавлен 24.09.2013Повышение эффективности использования инновационной деятельности персонала в отечественной практике. Программы образовательно-профессионального развития персонала. Привлечение работников к управлению производством. Ротация кадров на предприятии.
контрольная работа [28,2 K], добавлен 13.09.2011Сущность найма персонала. Критерии оценки эффективности системы подбора и отбора персонала. Совершенствование процесса найма персонала на предприятии ООО "СтройКомплект". Сравнение источников набора персонала. Участие организаций в ярмарках вакансий.
курсовая работа [196,3 K], добавлен 25.06.2015Сущность, состав и структура, управление персоналом, методологические основы, этапы и принципы организации его анализа. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ его кадрового состава и пути повышения эффективности использования персонала.
курсовая работа [340,9 K], добавлен 20.06.2014Оценка результативности труда. Современные методы, основные принципы и порядок оценки работы персонала. Выработка процедуры проведения аттестации. Организация деятельности отдела международного и внутреннего туризма на примере ОАО "Акмолатурист".
курсовая работа [47,0 K], добавлен 09.09.2015Анализ динамики экономических показателей деятельности фирмы. Трудовые ресурсы их сущность, классификации. Расчет показателей движения персонала и уровня производительности труда работников. Оценка экономической эффективности инновационной деятельности.
курсовая работа [215,9 K], добавлен 13.06.2015
