Оценка эффективности деятельности персонала промышленного предприятия ОАО "Метафракс"

Оценкой персонала занимается сектор найма и работы с персоналом, но работа в этом направлении теснейшим образом связана со всеми составляющими системы управления персоналом. Так, при отборе кандидатов на работу оценка профессиональной компетентности позволяет принять того человека, чьи профессиональные знания и навыки наиболее соответствуют должности; при планировании карьеры - определить наиболее подходящую для сотрудника должность с точки зрения реализации и развития его профессионального потенциала; при заполнении вакансии - перевести на нее того, кто обнаруживает максимальное профессиональное соответствие.

Рассмотрим основные направления деятельности сектора найма и работы с персоналом в отношении оценки персонала.

Комплексной оценке, в которой задействованы различные методы, подвергается уже кандидат на вакантную должность. Прием на работу осуществляется, как правило, на конкурсной основе. В 2011 году на предприятии утверждена новая редакция Положения об организации работы по отбору кандидатов на вакантные должности Положение об организации работы по отбору кандидатов на вакантные должности // Архив ОАО «Метафракс». - 2011.. Согласно Положению при отборе претендентов на вакантные рабочие места предпочтительны следующие качества:

1) высокая квалификация;

2) личные качества (по результатам психологического тестирования);

3) образование (не ниже начального профессионального);

4) профессиональные навыки;

5) опыт предшествующей работы.

Отбор кандидатов на вакантные должности производится как через сравнение характеристик, так и посредством тестирования и комплексного анализа полученных данных. На конкурс из первоначального массива претендентов отбирается не менее трех человек. Это в основном касается лиц, ищущих работу по рабочим специальностям. Что касается узкопрофильных специалистов, то здесь поиск осуществляется по уже заданным характеристикам. Следует отметить малое число претендентов на занятие вакантной должности, имеющих высшее профессиональное образование по профилю деятельности предприятия.

Сотрудник ОНиПП предупреждает кандидата об условиях конкурсного отбора и отсутствии гарантии принятия в штат. С учетом анкетных данных менеджер по персоналу ОНиПП проводит предварительное собеседование с кандидатом и регистрирует его в специальном журнале и в компьютерной базе данных. Может практиковаться наведение справок о кандидате по месту прежней работы или учебы. По итогам встречи сотрудник, проводящий собеседование, делает соответствующую запись на оборотной стороне анкеты, направляет ее руководителю структурного подразделения. В случае отсутствия вакансии и заявки от подразделения анкетные данные специалиста, представляющего потенциальный интерес для фирмы, заносятся (при его согласии) в банк данных кадрового резерва.

Руководитель структурного подразделения (или по его поручению руководитель среднего звена) изучает данные кандидата и сообщает в ОНиПП о заинтересованности в нем, определяя дату возможной встречи. В ином случае анкета с указанием причин отказа возвращается в Отдел найма и подготовки персонала, где заносится в банк данных кадрового резерва.

Во время беседы с кандидатом руководитель, оценив его профессиональные качества, заполняет контрольный лист проверки знаний, информирует кандидата об условиях, режиме работы и возможных перспективах. В случае отказа в приеме на работу извещает об этом кандидата, а анкету с соответствующей отметкой возвращает в ОНиПП.

Кандидат, прошедший собеседование в подразделении, направляется для психологического тестирования в Отдел найма и подготовки персонала. Так, в 2011 году осуществлено 68 тестирований, результаты которых обработаны и приняты во внимание при отборе кандидатов.

Кандидатуры претендентов, имеющие положительные результаты при психологическом тестировании и прошедшие профессиональный отбор, письменно согласовываются:

- на рабочие профессии - с главным специалистом (начальником отдела) (по функциональной подчиненности),

- по должностям: специалистов и руководителей - с заместителем генерального директора, начальником департамента (управления) (по функциональной подчиненности).

Решение о приеме на работу принимается заместителем генерального директора по персоналу и социальным вопросам на основании результатов:

- анкетных данных;

- собеседования;

- психологического тестирования;

- проверки профессиональных знаний.

Из числа кандидатов, показавших равные возможности, правом преимущественного приема обладают:

- дети работника ОАО «Метафракс», увольняющегося по собственному желанию, ранее достижения им права на пенсию по старости (возраст для женщин - 55 лет, для мужчин - 60) сроком до 5 лет, имеющие соответствующее профессиональное образование.

- имеющие более низкий возрастной ценз;

- находящиеся в тяжелом социальном положении (неработающие, многодетные семьи, один кормилец в семье и др.);

- являющиеся продолжателями трудовых династий;

- участники боевых действий;

- имеющие спортивные достижения.

Как и для большинства российских организаций одной из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала в ОАО «Метафракс» является аттестация. Обычно аттестацию проходят специалисты и руководители, тогда как производственный персонал и низкоквалифицированные работники от аттестации освобождаются. Основной смысл этой процедуры состоит в определении на основе установленных отраслевых нормативов соответствия рабочих результатов, знаний и квалификации работников занимаемой ими должности.

На ОАО «Метафракс» аттестация проводится один раз в три года. Главной целью этой оценочной процедуры считается установление соответствия аттестуемого занимаемой должности тем требованиям, которые предъявляет к нему работа. Основными задачами аттестации являются Положение о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов ОАО «Метафракс» // Архив ОАО «Метафракс». - 2001.:

1) определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

2) формирование высококвалифицированного кадрового состава ОАО «Метафракс»;

3) выявление перспективы использования потенциальных способностей работника, стимулирование роста его профессиональной квалификации;

4) определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки работника;

5) обеспечение возможности планирования передвижения персонала, а также, в случае несоответствия работника занимаемой должности, своевременного его освобождения от этой должности, в т. ч. увольнения или перевода на менее квалифицированную работу.

Аттестацию проводит комиссия, которая назначается приказом руководитель предприятия. Она состоит из председателя, его заместителя, секретаря и членов комиссии - руководителей функциональных служб и структурных подразделений, высококвалифицированных специалистов, работников ОНиПП, юридического отдела и др.

Сроки и графики проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения работников не позднее, чем за один месяц до ее начала.

На каждого работника, проходящего аттестацию, его непосредственным руководителем составляется письменная характеристика, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт и соблюдение им трудовой и исполнительской дисциплины. Характеристика на аттестуемого вместе с аттестационным листом, в котором отражены результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с представленной на него характеристикой не менее чем за две недели до аттестации.

На заседание комиссии приглашается непосредственный руководитель аттестуемого, который коротко представляет своего подчиненного. Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы, заслушивает сообщение аттестуемого о его работе, задает необходимые вопросы. По итогам аттестации на каждого работника, прошедшего эту оценочную процедуру, заполняется аттестационный лист.

На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

В ряде случаев при аттестации используются профессиональное и психологическое тестирование.

Организация аттестации работников проходит в три этапа:

1) подготовка к проведению аттестации.

2) проведение аттестации.

3) подведение итогов аттестации.

К подготовительным мероприятиям в первую очередь относится проведение руководством компании совещания для четкой постановки целей аттестации перед членами аттестационных комиссий и руководителями подразделений. Цели аттестации, приоритеты, которым следует придавать наибольшее значение, процедура и условия проведения аттестационных собеседований это те вопросы, в отношении которых у работников организации, участвующих в подготовке и проведении аттестации, должно быть общее понимание. Другим важнейшим направлением подготовительной работы является проведение краткосрочного обучения для членов аттестационных комиссий и всех руководителей, так или иначе вовлеченных в процесс подготовки и проведения аттестации.

Регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает вначале представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. После этого проводится обсуждение материалов, представленных на работника. Члены аттестационной комиссии задают работнику вопросы, выясняющие его деловой потенциал. В ходе заседания секретарем аттестационной комиссии ведется протокол.

По итогам аттестации заполняется аттестационный лист, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, а также готовится заключение аттестационной комиссии. Отзыв на аттестуемого (характеристика) и аттестационный лист после завершения аттестации хранятся в личном деле работника.

После проведения аттестации работников издается приказ, которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. При этом анализируются итоги аттестации, утверждаются мероприятия по устранению выявленных недостатков.

Руководитель организации в недельный срок должен ознакомиться с отчетом и на основе выработанных комиссией рекомендаций принять необходимые меры. Все решения по результатам проведенной аттестации должны быть реализованы в срок не более двух месяцев со дня ее проведения.

В 2011 году было аттестовано 1247 специалистов. Все успешно прошли аттестацию. 727 человек прошли обучение в соответствии с рекомендациями аттестационной комиссии, что составляет 58% от общего числа аттестованных. Ни одному из прошедших аттестацию не была изменена заработная плата по ее результатам. Аттестация руководителей, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления наиболее перспективных руководителей.

Наиболее детальной оценке работа руководителей подвергается в ходе ежегодной комплексной оценки исполнения. Формирование кадрового резерва является одним из самых важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки. Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, по своим качествам соответствующих требованиям, предъявляемым к той должности, на которую записаны в резерв, прошедшие отбор, специальную управленческую подготовку Положение о формировании и подготовке кадрового резерва ОАО «Метафракс» // Архив ОАО «Метафракс». - 2008.. Претендентов в кадровый резерв выдвигают руководители структурных подразделений из числа работников, имеющих стаж работы в Обществе не менее трех лет, необходимую квалификацию и положительно зарекомендовавших себя в профессиональной деятельности. Учитывается также пригодность к руководящей работе (чувство ответственности, способность проводить в жизнь решения, умение вести горизонтальные и вертикальные по подчиненности деловые контакты, уравновешенность). Принимается во внимание состояние здоровья, обеспечивающее высокую работоспособность. При зачислении в резерв преимущество отдается работникам, рекомендованным по результатам текущей периодической деловой оценки и по результатам аттестации.

При открытии вакансии центральная или специальная комиссия может принять решение о проведении конкурса на замещение вакансии среди работников, входящих в резерв и прошедших индивидуальную подготовку по необходимой должности. Специалисты ОНиПП, а также утвержденный состав экспертов проводят экспертную оценку участников конкурса. Для определения потенциала работника, по решению комиссии, может проводиться психологическое тестирование. Тестирование должно проводиться специалистом, имеющим соответствующую подготовку. Результаты оценки заслушиваются на заседании комиссии. Комиссия рассматривает итоги экспертной оценки, качество выполнения индивидуальной программы подготовки и на основе конкурсного отбора рекомендует лучшего участника конкурса на должность.

На предприятии наблюдается дефицит кадрового резерва по руководителям, отражающий проблему недостатка подготовленных специалистов в целом. Остро стоит проблема обеспечения экономической безопасности предприятия в плане дублирования уникальных специалистов (имеются производственные процессы, контролируемые единственным специалистом, уход которого нанесет существенный ущерб предприятию). Недостаточно ведется работа по заблаговременному подбору и подготовке молодой смены руководителями подразделений. Этот вопрос тесно связан с уходом с предприятия перспективных специалистов и рабочих, профессиональному и карьерному развитию которых не было уделено должное внимание.

Всего в кадровом резерве состоит 136 человек, что составляет 39 % от потребности.

Половина резервистов имеют индивидуальные программы развития, но оценка персонала, состоящего в кадровом резерве, на предприятии не проводится. Таким образом, нет ясной картины развития потенциала резервистов.

Говоря о потенциале руководителя, о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, чем те, которые он решал до последнего времени, в первую очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций. В управлении персоналом (HR-менеджменте), под компетенциями имеются в виду качества человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности или в конкретной компании Ксенофонтова Е. Модели компетенций различных категорий управленческого персонала // Управление персоналом. - 2009. - № 17. - С. 83..

Согласно данным исследования «Axes Monitor» Кон В. Сколько стоит оценка? / Управление персоналом. - 2007. - № 9. - С. 89., в большинстве компаний разработана модель компетенций. Высокая распространенность этого подхода оправдана, поскольку это действительно, надежный, удобный и понятный для бизнеса инструмент управления. Модель компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании. Данная модель задает согласованные со стратегией компании критерии оценки эффективности работающих сотрудников и соответствует стратегическим и текущим бизнес-потребностям компании.

В 2010 году на ОАО «Метафракс» было проведено пилотное исследование профессиональных компетенций руководителей и работников экономических служб. Данная методика предполагает оценку качеств сотрудника (компетенций), определенных и утвержденных руководством компании по четырехбалльной шкале.

Для определения степени важности качеств использовалась следующая шкала оценки:

1) очень важное качество, необходимое для успешного выполнения задания;

2) качество меньшей степени важности;

3) чаще имеет место присутствовать;

4) может отсутствовать, так как не несет важной нагрузки.

После этого для построения идеальной модели руководителям присваивались определенные численные веса: 1:=10; 2:=7,5; 3:=5; 4:=2,5. Расчет средних значений выраженности компетенций производился на основе среднего значения полученных ответов по поведенческим индикаторам.

В опросе в обязательном порядке принимали участие руководитель подразделения и его подчиненные (специалисты). Весь процесс проходил на конфиденциальной основе, опрашиваемые вписывали только возраст, стаж работы на предприятии и данные об образовании. Всего было заполнено 46 анкет, каждая из которых состояла из 24 пунктов.

Было опрошено восемь руководителей из пяти секторов (сметный отдел, планово-экономический отдел, цех, финансовый отдел и бухгалтерия) и 38 специалистов из тех же секторов соответственно.

Средняя итоговая оценка по всем сотрудникам экономического сектора, принимавшим участие в процессе оценки - 5,92. Это указывает на приемлемый уровень развития компетенций.

В ходе исследования была построена идеальная модель оценки качеств, необходимых работнику для успешного выполнения задания. Построение проходило на основе результатов, полученных с помощью опроса руководителей секторов. В качестве результата было графически показано отклонение оценок сотрудников по отделам от осредненной идеальной модели руководителей. Были построены графики отдельно для каждого отдела.

В результате анализа можно наблюдать следующую картину. Наиболее близок к идеальной модели финансовый отдел, все остальные структуры тоже стремятся к идеальной модели, но результаты нельзя считать полностью достоверными из-за недостаточного числа опрошенных. Отрицательные значения в секторе «Бухгалтерия» возникают в связи с неправильным заполнением опросника.

По результатам внедрения данного пилотного проекта были сделаны следующие выводы. Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое технологическое оборудование и неопытность персонала. Но зато там, где эффективно и правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, введение компетенций может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.

Оценка работников помогает также выявить потребность работников в обучении и определить эффективность используемых программ обучения. Так, за первую половину 2011 года:

- направлено в командировку для повышения квалификации с последующей аттестацией 122 человека;

- обучены и аттестованы вновь принятые работники - 51 человек;

- обучена и аттестована группа по перевозке сжиженных газов в количестве 12 человек;

- обучена и аттестована группа работников люлек, подъемников (вышек) в количестве 12 человек;

- проведено обучение и аттестация лаборантов по теме «Контроль качества результатов анализа в лабораториях с учетом требований стандарта» - 30 человек;

- обучены и аттестованы работники ДИТ по курсу «Ввод в эксплуатацию и обслуживание систем управления на базе контроллеров «Simatic S7» в количестве 11 человек;

- обучены и аттестованы работники ПГЦ в количестве 52 человек;

- проведено обучение и аттестация рабочих по курсу «Водитель автопогрузчиков» - 5 человек;

- проведена аттестация группы ответственных за проведение погрузочно-разгрузочных работ - 34 человека.

Из приведенных данных видна взаимосвязь процесса обучения и последующей оценки персонала.

Как видно из таблицы 2.6, на ОАО «Метафракс» оценочные процедуры применяются на всех этапах работы с персоналом.

Таблица 2.6. Методы оценки на разных этапах работы с персоналом

Из таблицы видно, что на предприятии в основном используются традиционные методы оценки, которые, тем не менее, зарекомендовали себя как высоконадежные при условии соблюдения технологии их выполнения и неформальном подходе. Вместе с тем, на предприятии делаются первые попытки внедрения нетрадиционных методов оценки персонала (создание модели компетенций). Однако цельная система оценки всех категорий персонала на предприятии отсутствует. Если при приеме на работу оценке подвергаются все кандидаты, то впоследствии оценочные процедуры проводятся в основном в отношении управленческого персонала и не затрагивают производственные группы. Следовательно, на предприятии существуют разрозненные оценочные процедуры, которые необходимо объединить в общую систему оценки персонала предприятия. Данная система должна базироваться на единых оценочных критериях, разработка которых стоит в плане работы отдела найма и подготовки персонала на 2012 год.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОАО «МЕТАФРАКС»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию оценки эффективности деятельности персонала ОАО «Метафракс»

Как выяснилось, до сих пор производственный персонал оставался в стороне от оценочных процедур. Однако в литературе отмечается важность проведения оценочных процедур именно в этой группе персонала предприятия См.: Сердунич М.И., Романенко В.А. Оценка мастеров как элемент целостной системы управления персоналом ОАО «Автоэлектроника» // Справочник кадровика. - 2006. - № 8. - С. 121-125; Жданкин Н. Как из мастера сделать эффективного менеджера // Управление персоналом. - 2009. - № 3. - С. 43 - 56.. Предлагается создание системы оценки мастеров.

Мастер производственного участка - важная фигура на промышленном предприятии. Он представляет собой звено, замыкающее процесс воплощения конструкторских и технологических идей в реальный продукт, с которым компания выходит на рынок. Мастеру необходимо уметь выстраивать взаимоотношения с людьми разных профессий, уровня культуры и образования. Ему требуются как конструкторско-технологические знания, так и организационно-управленческие. Он также должен быть неплохим психологом, чтобы суметь создать у подчиненных единый командный настрой. Поэтому большое значение для повышения качества работы всего производственного участка имеет квалификация мастера.

Цели проекта:

1) более полное использование потенциала мастеров;

2) совершенствование системы обучения, уточнение содержания учебных программ и методик;

3) повышение трудовой мотивации мастеров;

4) стимулирование их профессионального и личностного роста;

5) повышение готовности предприятия к внедрению новых производственных и управленческих технологий, видов выпускаемых изделий.

Методы проекта:

1) социально-психологическое исследование с целью выявления критериев оценки профессиональной компетентности мастеров;

2) планирование процедуры оценки мастеров;

3) производственное обучение и профессиональное тестирование;

4) метод оценки «360 градусов».

Мастерами производственных участков, как правило, становятся либо хорошо зарекомендовавшие себя рабочие, имеющие среднее специальное образование, либо выпускники технических вузов. Неоднородность специальной подготовки, профессионального и управленческого опыта в значительной мере объясняет разницу в их карьерных устремлениях и лояльности к предприятию.

На предприятии работает 56 мастеров. Среди них мастера смены, мастера по ремонту теплогазоснабжения, мастера отделения ремонта технологического оборудования, мастера участка цеха электроснабжения. Лишь 8% из них имеют среднее специальное образование, остальные - высшее.

На ОАО «Метафракс» мастера не раз выражали недовольство тем, что уровни квалификации по каждой из должностей на предприятии не дифференцированы. Это означало, что, став мастером, сотрудник больше не имел перспектив продвижения по карьерной лестнице. Особенно эта проблема волновала выпускников вузов, так как они чаще всего не желают долго задерживаться на одной должности, в то время как мастера со средним специальным образованием не стремятся к изменению своего статуса.

Внедрение системы оценки мастеров отвечает интересам сотрудников. Она станет основой для дифференциации их должностных функций и планирования карьеры. Это означало бы признание заслуг мастера, удовлетворение потребности в служебном росте. Для предприятия система также будет иметь позитивные последствия, выраженные в стабилизации кадрового состава, повышении компетентности персонала и соответственно конкурентоспособности компании.

Процесс оценки включает два этапа - подготовительный и этап аттестации.

На подготовительном этапе оценка мастеров увязывается со стратегическими и оперативными задачами предприятия в целом и в сфере управления персоналом в частности. Кроме того, определяются критерии оценки, разрабатываются методы и процедуры, соответствующая документация, а также проводится обучение мастеров. Подготовительный этап, занимающий около восьми месяцев, включает несколько мероприятий. Рассмотрим подробнее каждое из них.

При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника надо оценить. Критерии оценки - это письменные нормативы того, как должна выполняться та или иная работа Тугускина Г. Методика оценки человеческого капитала предприятий // Управление персоналом. - 2009. - № 5. - С. 43.. Критерии, по возможности, разрабатываются совместно с сотрудниками и обязательно доводятся до каждого мастера. В то время как должностная инструкция содержит в себе перечень основных функций и задач, которые должны выполняться на каждой конкретной позиции, критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании.

Степень соответствия деятельности критериям оценки разделяют на пять уровней:

1) работа превосходит ожидания - пятый уровень;

2) работа также в той или иной степени превосходит все ожидания - четвертый уровень;

3) выполняются все требования и иногда даже более - третий уровень;

4) работа не всегда отвечает требованиям - второй уровень;

5) работа ниже ожиданий; трудности должны быть обсуждены во время оценки - первый уровень.

Существует несколько подходов к разработке критериев оценки. Критерии оценки, как правило:

1) разрабатываются руководителем и специалистом службы персонала;

2) разрабатываются совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу.

Мы предлагаем использовать второй вариант. Преимущества этого подхода существенны. И руководитель, и сотрудник вносят значимую информацию в процесс разработки критериев оценки, в результате чего разработанные критерии имеют больше шансов быть принятыми работниками.

Перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника. Важно, чтобы сотрудники осознали значимость совместной работы по разработке критериев оценки для оценки их деятельности, что их рекомендации важны и будут приниматься во внимание. Важно отметить, что окончательное решение все-таки принимает руководитель после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала.

При разработке критериев каждый участник должен располагать следующими документами:

1) копия должностной инструкции (критерии должны соответствовать содержанию работы, для этого необходимо провести анализ соответствия содержания работы должностной инструкции);

2) копия миссии и целей компании в целом и подразделения (критерии должны соответствовать целям организации, при этом они могут изменяться в связи с изменением целей и приоритетов организации);

3) форма для оценки деятельности.

Критерии должны быть написаны понятным языком, с учетом специфического поведения и действия, которые будут отвечать требованиям деятельности мастеров, а также превосходить ожидаемые результаты.

Все критерии можно разбить на две группы.

1) Моральные качества:

- готовность подчинять личные интересы интересам дела, общественная активность;

- честность;

- принципиальность;

- здравый смысл и умение реально оценивать действительность;

- внешность и манеры.

2) Деловая квалификация:

- знание предмета, работы (размер информации о работе, ее понимание и знание взаимоотношений с другими сферами предприятия);

- точность и соблюдение сроков выполнения заданий;

- интерес к своей работе, старательность;

- добросовестность в выполнении заданий;

- технический уровень работ;

- уплотненность рабочего дня;

- соблюдение трудового распорядка и дисциплины;

- инициативность (находчивость, готовность и способность самостоятельно принимать решения на уровне своей компетенции);

- умение работать с людьми (отношения с коллегами, подчиненными, руководителями);

- склонность и способность изучать новации в своей области путем систематического просмотра технической литературы, периодики и других источников;

- количество поданных рацпредложений, патентов и изобретений;

- наличие качеств, присущих руководителям;

- знание основ экономики, организации труда, производства и управления.

Критерии не должны требовать значительных временных и трудовых ресурсов для получения информации о компетентности мастеров. Определение критериев, а также их балльных значений потребует тесного взаимодействия и руководителей, и специалистов кадровых служб, и самих мастеров.

- Далее необходимо разработать Положение о порядке присвоения мастерам участков квалификации «Мастер I класса», «Мастер II класса». В нем должны быть отражены вышеперечисленные оценочные критерии.

Внутрифирменное обучение мастеров предполагается проводить двумя блоками с промежутком в три месяца. Программа обучения включает следующие темы: первый блок - организационное развитие предприятия; управление качеством; управленческий учет; профессионально-управленческие навыки руководителя (планирование деятельности, стресс-менеджмент, управление конфликтами); трудовое законодательство РФ; второй блок - основы Единых стандартов конструкторской документации (ЕСКД); основы Единых стандартов технологической документации (ЕСТД); потребительские характеристики производимых товаров; требования, предъявляемые к продукции, технологии ее производства.

В роли преподавателей выступят штатные сотрудники предприятия - специалисты сектора подготовки персонала, а также представители подразделений, с которыми непосредственно взаимодействуют мастера. Это позволит повысить уровень их профессиональных и управленческих знаний, максимально приблизив обучение к практике, а также выявить проблемы компании в плане взаимодействия подразделений.

Одновременно с проведением обучения разрабатываются тесты для выявления уровня профессиональных знаний мастеров. В целях разработки тестовых заданий создается рабочая группа из преподавателей и других сотрудников. Разработка профессиональных тестов потребует значительных затрат времени, но эти затраты окажутся оправданными.

Профессиональное тестирование проводится в форме своеобразного экзамена, когда работник должен либо ответить на вопросы специально составленной анкеты, либо выполнить определенное задание, либо подготовить ответ на аттестационный билет.

В процессе обучения мастеров знакомят с примерным содержанием тестов и требованиями к их выполнению. В локальной сети предприятия размещаются информационно-методические материалы для самостоятельной подготовки. По сути, предстоящая оценка стимулирует к самообучению, профессиональному развитию, а это и является одной из основных ее задач.

Этап аттестации также включает ряд мероприятий. Для начала необходимо провести обучение специальной аттестационной комиссии, которое предполагает разъяснение различных моментов процедуры оценки, решение организационных задач.

Руководитель является ключевой фигурой в процессе оценки работы персонала. Для того чтобы руководители наилучшим образом могли выполнить задачи, возложенные на них в рамках оценочного процесса, требуется их обучение. Обучение при этом предполагает не только овладение приемами проведения оценочного собеседования, но и умение руководителей использовать главный инструмент, который они имеют в своем распоряжении, - оценочную форму, каждый раздел которой нацелен на решение конкретной задачи процедуры оценки.

Рассмотрим основное содержание семинара, посвященного вопросам оценки. Предполагаемое время проведения - два дня.

Перед началом семинара выступает директор предприятия и обстоятельно рассказывает о целях оценки персонала и ее значении для успешной работы предприятия. В ходе семинара непродолжительные презентации, посвященные рассмотрению общих вопросов оценки, перемежаются с самостоятельной работой слушателей в процессе групповых обсуждений и выполнения индивидуальных заданий. В семинаре особый акцент делается на отработке навыков оценки в ходе ролевых игр.

Ниже в таблице 3.1 приведено основное содержание семинара.

Таблица 3.1. Семинар для руководителей «Подготовка и проведение оценки мастеров»

Сбор информации об уровне профессионализма мастеров и ее анализ осуществляется в соответствии с критериями Положения о порядке присвоения мастерам участков квалификации «Мастер I класса», «Мастер II класса». В зависимости от источника всю информацию можно разделить на три типа:

1) имеющаяся в информационной базе предприятия (уровень образования, опыт работы, эффективность производственной деятельности, отдельные показатели эффективности управленческой деятельности);

2) собранная с помощью оценочных листов (уровень управленческой компетентности);

3) полученная на основе диагностики профессиональных знаний мастеров (тестирование по результатам обучения).

Оценку управленческих компетенций мастеров предлагается проводить по методу оценки «360 градусов». Особенность метода заключается в том, что мастера оценивают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, а также он сам себе дает самооценку.

Цель проведения оценки «360 градусов» заключается в определении потребностей в обучении, выявлении областей развития персонала, в расширении существующей корпоративной системы оценки. Цель метода вполне соответствует целям проведения оценки мастеров.

Благодаря тому, что сотрудника оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм. Таких оценивающих называют респондентами, и к их отбору надо отнестись внимательно:

- респонденты необязательно должны работать в том же подразделении, что и оцениваемый;

- респонденты должны хорошо знать оцениваемого в процессе активного взаимодействия;

- респонденты необязательно должны любить оцениваемого. Зачастую можно узнать много полезного о себе именно от конкурентов;

- чем больше респонденты будут заинтересованы дать объективную оценку, тем лучше. Как правило, родственники и близкие друзья не обладают таким качеством;

- респонденты часто боятся быть опознанными по своим ответам. Активное проведение предварительной агитационной работы с разъяснением положительных результатов от объективной оценки и объективных ответов всех сторон снизит необъективность, так же как и уверенность в том, что ответы будут анонимными. Оптимальная численность группы респондентов - до 12 человек. Ответы непосредственного руководителя «прятать» не нужно.

Оценка руководителем - наиболее широко применяемый вид оценки. Непосредственный начальник почти всегда является лучшей кандидатурой для эффективного осуществления оценки своих сотрудников.

Самооценка - эта форма оценки достаточно распространена. Самооценка важна для налаживания общения между непосредственным руководителем и подчиненным. Этот вид полезен в случаях, когда непосредственный руководитель не может наблюдать за сотрудником и результатами его работы, что характерно для организации служб мастеров на ОАО «Метафракс». Самооценка обычно бывает намного выше, что может привести к позиции защиты и отчуждения со стороны подчиненного. Иногда самооценка бывает ниже, чем оценка, полученная от других источников. Это объясняется тем, что подчиненный чувствует себя запуганным и явно недооценивает.

Коллеги имеют уникальную возможность видеть друг друга, но они могут по-разному относиться к идее оценивания друг друга, Необходимо, чтобы коллеги, участвующие в оценке, хорошо представляли себе задачи и обязанности членов команды. Проведение оценки всеми коллегами может занимать много времени. В зависимости от корпоративной культуры организации рейтинги коллег могут создать напряженную ситуацию и даже «развал» в команде, а не благоприятствовать развитию поддержки и взаимодействия. Если программа вознаграждения в организации является соревновательной, то это может сыграть против оценки сотрудников равными им по положению. Сотрудники должны быть вовлечены в процесс создания системы оценки, которая включает в себя оценку равными по положению.

Оценка подчиненными «снизу вверх» является одним из самых значимых и одновременно противоречивых элементов процесса оценки по методу «360 градусов». Подчиненные имеют возможность видеть работу своего руководителя в определенном ракурсе. Оценка, проведенная среди подчиненных, предоставляет ценные данные о составляющих элементах трудового процесса, касающиеся управленческих качеств. Однако часто приходится сталкиваться с нежеланием, боязнью в отношении такой оценки.

Важно, чтобы ни руководитель, ни подчиненные в этой ситуации не опасались негативных последствий, связанных с такого рода оцениванием. В таблице 3.2 Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. - М., 2009. - С. 173. приведен перечень возможных возражений против оценки подчиненными.

Таблица 3.2. Возражения против оценки руководителей подчиненными

Ниже, в таблице 3.3 приведены как те аспекты поведения руководителей, которые могут оцениваться подчиненными, так и те которые, в силу разных причин не следует предлагать им для оценки.

Таблица 3.3. Аспекты поведения руководителей, которые могут или не могут оцениваться подчиненными

Важным условием при осуществлении данной оценки является сохранение анонимности каждого участника. Подчиненные откажутся участвовать либо дадут необоснованную оценку, если они боятся ответного действия со стороны руководителя. В группу оценивающих должны быть включены только те подчиненные, которые проработали под началом этого руководителя не менее года.

Преимущества данного метода заключаются в следующем Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. - М., 2007. - С. 138 - 139.:

- это объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни;

- способствует доверию, более открытой обратной связи;

- способствует укреплению корпоративной культуры.

Недостатками метода являются:

- оцениваются только компетенции, а не результаты работы;

- требуется высокая степень конфиденциальности;

- расходы на оплату внешних консультантов;

- трудно добиться откровенности при ответах на вопросы.

Оценщики для каждого сотрудника должны быть определены руководителем. При этом работник может дополнить список теми людьми, мнение которых хотел бы знать. Сам процесс оценки занимает 20-30 минут. Оценить нужно себя и еще как минимум двух-трех человек, а руководители заполняют оценочные листы на всех своих прямых подчиненных.

Доступ к готовым результатам получают сам сотрудник и его непосредственный руководитель. На основе полученных данных перед каждым сотрудником можно поставить вполне конкретные задачи в плане личного развития: подтянуть знания в определенной области, поработать над управленческими навыками и т. п.

Для организации оценки по методу «360 градусов» необходимо выбрать технического руководителя (например, заместителя начальника по найму и работе с персоналом). В его обязанности входит:

1) подобрать помощников для обсчета оценок;

2) подготовить оценочные листы (сетки) в количестве восьми листов на каждого мастера (семь для экспертов и один для самооценки).