Оценка эффективности деятельности персонала промышленного предприятия ОАО "Метафракс"
Сущность понятия "оценка персонала". Ее принципы и методы. Анализ эффективности деятельности персонала ОАО "Метафракс". Внедрение пилотного проекта на предприятии. Исследование профессиональных компетенций руководителей и работников экономических служб.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.01.2013 |
| Размер файла | 134,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
3) проинструктировать экспертов по методике работы;
4) выдать оценочные листы экспертам;
5) получить от экспертов заполненные оценочные листы;
6) организовать работу счетчиков;
7) оформить итоговые оценочные листы;
8) оформить диаграмму оценки качеств оцениваемых;
9) представить диаграмму и итоговые оценочные листы аттестационной комиссии.
В обязанности экспертов входит оценка качеств каждого оцениваемого. Обязанности оцениваемого - заполнить лист самооценки и возвратить его техническому руководителю.
Обязанности счетчиков:
1) перенести из листов оценок экспертов и листа самооценки выставленные оценки в итоговый лист в соответствующие графы «А», «Б», «В», «Г» и «Самооценка».
2) вычислить среднюю экспертную оценку по каждому оцениваемому качеству и проставить в соответствующую графу итогового листа;
3) проставить нормативные оценки по каждому качеству;
4) подписать итоговый лист;
5) возвратить все итоговые листы техническому руководителю.
Диагностика профессиональных знаний предполагает решение письменных тестов. Все мастера в определенное время получают конверты с заданиями, каждый из которых имел идентификационный номер. Время выполнения тестов ограничивается тремя часами. Полученные результаты диагностики профессиональных знаний позволит точнее выявить потребности в обучении. В то же время появится возможность перераспределить должностные обязанности мастеров. Например, наиболее технически подготовленным из них делегировать часть функций по технологическому сопровождению. Таким образом, в выигрыше окажутся все: и мастера, у которых повысится мотивация к работе, и технологи, освобождающиеся от необходимости решения множества мелких проблем.
Заключительное аттестационное собеседование проводится устно с каждым мастером для того, чтобы сообщить ему результат оценки эффективности его работы. Подготовка и проведение оценочного собеседования в значительной степени зависит от тех подходов к оценке работы персонала, которые сложились в данной организации. Можно выделить, по меньшей мере, три подхода, которые при этом могут быть использованы аттестационной комиссией (таблица 3.4) Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. - М., 2009. - С. 135 - 136.: заставить, убедить, привлечение работника к принятию решений.
Таблица 3.4. Три подхода к проведению оценочного собеседования
|
Заставить |
Убедить |
Привлечение работников к принятию решений |
||
|
Цель |
Заставить улучшить работу или поведение. Подавить сопротивление |
Убедить работника в необходимости изменения. Донести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию |
Разбудить у работника желание к профессиональному росту и личностному развитию. Определить, что нужно сделать для решения проблем, мешающих повышению эффективности его работы |
|
|
Философия управления |
Работники будут изменяться, если удастся преодолеть их сопротивление. Работники выигрывают от критики и должны быть признательны за оказанную им помощь |
Если работник узнает о своих недостатках, он захочет исправить их. Каждый может добиться улучшений в своей работе, если захочет этого |
Улучшения работы исполнителя можно добиться, если привлечь его к постановке целей и выработке решений. Обсуждение рабочих проблем ведет к улучшению работы |
|
|
Знания и навыки, необходимые руководителю |
Знание механизмов мотивации и умение использовать весь спектр стимулов (как позитивных, так и негативных).Умение оказывать влияние |
Активное слушание. Аргументация. Ведение переговоров |
Делегирование, привлечение работников к совместной выработке решений. Навыки анализа проблем и подготовки управленческих решений |
|
|
Принципы воздействия на мотивацию подчиненных |
Использование внешних позитивных и негативных стимулов (зарплата, премии, условия труда и др.) |
Повышение готовности к сотрудничеству |
Развитие внутренней мотивации через предоставление большей самостоятельности, ответственности и т.п. |
|
|
Потенциальные недостатки подходов |
Потеря доверия со стороны работника, снижение уровня сотрудничества и готовности к проявлению самостоятельности и инициативы. Подавление независимости мнений |
Потребность в изменении поведения или в улучшении работы может не возникнуть |
У работника могут отсутствовать идеи или быть мало идей (низкая активность). Изменения могут пойти не в том направлении, что ожидал руководитель |
В ходе проведения оценочного собеседования обычно приходится использовать все три подхода, но наилучшего результата при проведении оценочного собеседования можно добиться в том случае, если при его проведении создана обстановка сотрудничества, если учитываются предложения, мнения и оценки, высказанные оцениваемым.
По результатам оценки и в соответствии с Положением квалификация «Мастер II класса» присваивается специалисту, имеющему стаж работы руководителем не менее года и получившему оценку не ниже 400 баллов; квалификация «Мастер I класса» - тем, кто имеет управленческий стаж не менее трех лет и получил оценку не ниже 500 баллов (пороговые балльные значения определяются экспертным методом). При этом предполагается установление надбавок к заработной плате в размере 20 % должностного оклада («Мастер I класса») и 10 % («Мастер II класса»). Подтверждение присвоенной квалификации в дальнейшем предполагается проводить раз в три года.
В таблице 3.5 представлен план мероприятий по внедрению системы оценки мастеров.
Таблица 3.5. План работы на 2012 год по разработке и внедрению системы оценки мастеров
|
Месяц |
Мероприятие |
Ответственный |
|
|
Январь |
Разработка критериев оценки |
ОНиП |
|
|
Февраль |
Разработка Положения о присвоении квалификации «Мастер I класса», «Мастер II класса» |
ОНиП |
|
|
Январь-февраль |
Разработка профессиональных тестов по программе обучения мастеров |
ОНиП |
|
|
Март-май; сентябрь-ноябрь |
Обучение мастеров |
Преподаватели |
|
|
Октябрь |
Обучающий семинар для руководителей |
Специалисты консалтинговой фирмы |
|
|
Третья декада ноября |
Проведение оценки по методу «360 градусов» |
Экспертная комиссия |
|
|
Третья декада ноября |
Профессиональное тестирование |
ОНиП |
|
|
Начало декабря |
Заключительное аттестационное собеседование |
Руководитель аттестационной комиссии |
В реализации данного проекта велика роль отдела найма и подготовки персонала. В его обязанности входит:
- выбор методов и форм, которые должны использоваться для оценки работников; оценка эффективности применяемых методов
- обучение руководителей тому, как проводить оценку подчиненных;
- установление системы делопроизводства, обеспечивающей своевременное проведение всех этапов оценки (разработка графиков, кто знакомится с результатами оценки и в какие сроки и т.п.);
- анализ итогов оценки;
- подготовка предложений, направленных на развитие персонала компании и более полное использование потенциала работников;
- запись в личное дело каждого работника основных результатов оценки.
Хотя ОНиПП непосредственно не осуществляет оценку персонала, конечная эффективность всей процедуры всецело зависит от качества его работы.
3.2 Анализ эффективности предлагаемых мероприятий
Процедуры оценки персонала требуют затрат, особенно если это профессиональная оценка персонала. Затраты на оценку персонала производятся для того, чтобы организация стала эффективной, то есть чтобы ее результаты максимизировались при минимизации затрачиваемых усилий. Процитируем П. Друкера: «Эффективный контроль над затратами требует концентрации на тех нескольких участках, где улучшение распределения затрат принесет наибольшую отдачу в эффективной работе всей организации и в результативности, т.е. на тех участках, где относительно небольшое увеличение эффективности проводимых мероприятий принесет большое увеличение экономический эффективности всего бизнеса» Друкер П. Классические работы по менеджменту. - М.2008. - С. 165..
Эти затраты включают следующие компоненты:
1) оплату труда проводящих ее специалистов (основные затраты);
2) отвлечение самих оцениваемых работников (на это затраты меньше);
3) подготовку методических материалов и необходимой оргтехники;
4) затраты на подготовку должностных спецификаций, лежащих в основе оценки. Их только частично можно считать затратами на оценку, так как описания должности используются для разных организационных целей, и их подготовка, в принципе, - обязательный элемент организации.
Рассмотрим, на что производятся затраты при проведении оценки мастеров.
Примем почасовую ставку оплаты:
- работник кадровой службы, специалисты - 100 руб.
- руководитель - 200 руб.
- мастер - 150 руб.
- рабочий - 90 руб.
- оплата преподавателю - 125 руб.
Таблица 3.6. Затраты на проведение комплексной оценки мастеров
|
Элемент затрат |
Участники процедуры |
Время, ч |
Сумма затрат, руб. |
|
|
Разработка критериев оценки мастеров |
||||
|
Проведение общего собрания мастеров |
Мастера; работник кадровой службы, руководитель кадровой службы |
1 |
150 х56 + 100+200 = 8700 |
|
|
Разработка критериев |
Мастера |
2 |
150х2х56 =16 800 |
|
|
Упорядочение критериев |
Работник кадровой службы |
3 |
100х3=300 |
|
|
Согласование списка критериев с руководством |
Руководитель |
0,5 |
200х0,5=100 |
|
|
Итого: |
25 900 |
|||
|
Затраты на разработку Положения о присвоении квалификации «Мастер I класса», «Мастер II класса» |
||||
|
Разработка положения |
Работник кадровой службы |
4 |
100х4 =400 |
|
|
Обучение мастеров |
||||
|
Лекции |
Преподаватели (3 специалиста); мастера |
24 |
125х24х3 + 150х24х56 =210 600 |
|
|
Разработка профессиональных тестов по программе обучения |
Работник кадровой службы |
380 |
100х380=38 000 |
|
|
Итого: |
248 600 |
|||
|
Проведение аттестации мастеров |
||||
|
Обучающий семинар для руководителей |
Работники кадровой службы; преподаватели |
48 |
Стоимость семинара - 33 000 |
|
|
Проведение оценки по методу «360 градусов» |
Эксперты |
0,5 ч каждый эксперт |
(200+150+90)х0,5х56 =12 320 |
|
|
Заключительное аттестационное собеседование |
Руководитель аттестационной комиссии |
1 час с каждым оцениваемым |
150х56+200х56=19600 |
|
|
Итого: |
90 420 |
|||
|
Стоимость проекта в целом |
365 320 |
Собственно оценочный этап - формирование комплекта конкретных методик, с помощью которых будет определяться тип соответствия потенциального работника должности. На этом этапе нужны профессиональные знания для определения набора инструментов, с помощью которых будет осуществляться оценка. Это обычно разовая работа, поэтому провести ее проще с помощью внешних профессионально подготовленных консультантов, так как подготовка своих специалистов для такой высокоспециализированной, но не часто повторяющейся работы нерациональна. Сами выделенные оценочные процедуры в дальнейшем могут проводиться и теми, у кого нет в целом профессиональной психологической подготовки, но сформированы навыки применения конкретных использующихся методик. Квалификационной она соответствует стандартным представлениям о подготовленном специалисте службы персонала. Сложность здесь заключается в том, чтобы найти и привлечь необходимых специалистов.
С внедрением системного подхода к оценке с каждым годом будет увеличиваться объем работы, связанный с данными процедурами, для ее выполнения потребуется отдельный работник. Сейчас, чтобы не увеличивать штат ОНиПП и при этом организовать данную работу профессионально и эффективно, обязанности по оценке персонала поручены социологу ОНиПП с одновременным уменьшением ему нагрузки по проведению социологических исследований.
Рассчитаем экономическую эффективность данного решения.
Таблица 3.7. Расчет экономической эффективности введения должности специалиста по оценке персонала
|
Показатели |
Значения |
|
|
Прибыль предприятия до налогообложения, руб. в 2011 г. |
2 360 130 000 |
|
|
Текущие расходы, руб. в 2011 г. |
995 400 000 |
|
|
Полезный фонд рабочего времени специалиста, часов в год |
1 920 |
|
|
Заработная плата специалиста, руб. в мес. |
20 000 |
|
|
Начисления на зарплату, % |
30,2 |
|
|
Затраты рабочего времени социолога на оценку персонала, % |
30 |
Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов, разделенная на число сотрудников:
(3.1)
Определим годовую экономию времени социолога вследствие введения должности специалиста по оценке:
(3.2)
Доход, приносимый работником за один час работы:
(3.3)
Тогда дополнительный доход, который принесет социолог в случае введения должности специалиста по оценке персонала, составит:
(3.4)
В связи с введением новой должности предприятие увеличит текущие затраты на величину заработной платы специалиста и налога на нее:
(3.5)
Определим индекс доходности как отношение суммарного дохода к суммарным затратам:
(3.6)
Доходность выше 1, поэтому целесообразно ввести отдельную должность специалиста по оценке персонала.
С экономической точки зрения реализация процедуры оценки мастеров влечет новые затраты предприятия, так как до этого она не применялась. В данном случае внимание следует обратить на возможные социальные эффекты.
Результат оценки - то, на что расходуются средства. Это не сама процедура или какие-либо характеристики работников, а уточненное место работника в организации. Это уточненное место помимо наборов операций, задач, полномочий включает и то, какими должны быть воздействия, направленные на самого работника, на что можно рассчитывать, взаимодействуя с этим работником или определяя его задачи.
Перечислим, что может терять организация, если она не разрабатывает и не реализует процедуры оценки персонала. От мастера участка ожидается, что он сможет:
1) выполнять предписанную работу с определенным уровнем результативности;
2) самостоятельно выполнять работу, требующую своевременного принятия технологических решений с качеством не ниже определенного уровня;
3) принимать решения, касающиеся общей организации, технологии работы, взаимодействия организации и ее частей.
Следовательно, неверная или неточная оценка может привести к следующим негативным моментам:
1) мастер не сможет выполнять установленную работу без специальных затрат на его дополнительную и непредвиденную подготовку или даже когда эти затраты будут произведены;
2) уровень результативности при выполнении работ будет существенно отличаться от ожидаемого и затруднит или сделает невозможным прогноз деятельности подразделения или всей организации, что увеличит затраты на прогнозирование и планирование;
3) потребуются дополнительные усилия по формулированию заданий, постановке задач, определению места работника в технологическом процессе, что увеличит загрузку управляющих;
4) действия мастера приведут к необходимости увеличивать усилия по регулированию внутриорганизационного взаимодействия;
5) непредсказуемо снизится качество продукции или услуг, что потребует дополнительных затрат на их контроль и доработку или изменит рыночную нишу организации;
6) решения будут приниматься несвоевременно или не соответствовать общей стратегии организации, что потребует значительных усилий высших руководителей по коррекции ситуации
7) принимаемые решения будут изменять качество продукции непредсказуемым образом или непредвиденно изменять маркетинговую политику, что изменит рыночную позицию организации;
8) принимаемые решения будут рассогласовывать или несанкционированно перестраивать взаимодействие различных частей организации, что потребует серьезного вмешательства управления на высшем уровне или представителей собственника;
9) решения не будут приниматься вовсе.
Положительные эффекты данного проекта состоят в следующем:
1) проведена дифференциация работы мастеров;
2) повышена их профессиональная и управленческую компетентность;
3) пополнен кадровый резерв предприятия;
4) выявлены проблемные зоны в работе мастеров;
5) усовершенствована программа обучения;
6) предоставлена возможность карьерного роста;
7) проведено перераспределение производственной нагрузки.
Предлагаемый проект органично впишется в разрабатываемую систему оценки персонала. На следующий год, аналогичную методику оценки можно разработать и для рабочих. Таким образом, на предприятии сложится целостная система оценки всех категорий работников - от управленческого звена до производственных групп.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Многие российские организации сегодня делают лишь первые шаги по пути создания системы оценки персонала. Зачастую она включает в себя лишь оценочные процедуры при приеме на работу и формально проводимую впоследствии аттестацию. В то же время лучшие западные компании отличаются высокой технологичностью в реализации ключевых направлений работы с персоналом. Анализ лучших западных практик в сфере управления персоналом позволяет выделить ряд факторов, определяющих их успешность. Для того чтобы быть успешными, персонал-технологии должны отвечать следующим требованиям:
Наличие четких целей, увязанных с целями организации или соответствующих подразделений. Создание высокопрофессионального коллектива является одной из основных целей ОАО «Метафракс».
Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки. Это одно из ключевых условий успешной работы системы оценки, хотя часто ему уделяется явно недостаточное внимание. Чтобы добиться понимания и поддержки со стороны персонала организации при внесении изменений в содержание оценочных процедур или при использовании новых критериев и принципов оценки, необходимо своевременное и полное информирование работников. Это предполагает доведение до них информации о том, какие подходы, установки и приоритеты выходят на первый план. Работники должны иметь ясное представление о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, и о важнейших содержательных аспектах процедур, используемых при этом. Поскольку система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник приближается к стандартам и требованиям, установленным организацией, сотрудники должны знать эти стандарты и четко представлять, какое рабочее поведение и какие рабочие результаты ожидают от них. Отсутствие такой информации приводит к напряженности и сопротивлению со стороны работников, снижению их доверия к администрации и опасениям, что результатом оценки для них будут какие-то негативные последствия.
На рассматриваемом предприятии наблюдается недостаток информации о проводимых оценочных процедурах, они воспринимаются персоналом как разрозненные, не взаимоувязанные мероприятия, цель которых большинству не ясна.
Обеспеченность ресурсами. Невозможно успешно реализовать задачи по оценке результатов работы сотрудников компании, не располагая необходимыми ресурсами. Оценка персонала может потребовать:
- выделения финансовых средств для оплаты работы внешних консультантов и специалистов по компьютеризированным методам оценки (если они привлекаются для проведения аттестации);
- множительной техники и расходных материалов для подготовки необходимых оценочных форм;
- наличия соответствующего программного обеспечения, если используется компьютеризированная оценка работников и др.
Следует учитывать также и то, что отвлечение руководства на участие в работе по оценке персонала тоже связано с издержками, учитывая высокую стоимость времени руководителей.
На «Метафраксе» готовы нести дополнительные расходы, связанные с оценкой персонала. Так, в 2012 г. планируется привлечение внешних консультантов для выполнения этой услуги.
Другим требованием к системе оценки является ее практичность. Система оценки должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если система оценки не получает общего признания, если используемые в процессе оценки методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение системы оценки скорее всего натолкнется на сопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике. Кроме того, сами методы оценки рабочих результатов должны быть понятны для всех оценивающих. Высоко надежные и валидные методы оценки могут быть совершенно бесполезными, если квалификация и уровень подготовки людей, производящих оценку, недостаточны для их понимания и надлежащего использования полученной информации.
Внедрение пилотного проекта создания модели компетенций на «Метафраксе», вероятно, было не до конца проработано. Свидетельство тому - большое количество ошибок, допущенных работниками бухгалтерии при заполнении опросников, и, как следствие - искаженный результат по данному сектору.
Заинтересованная поддержка работы по реализации системы оценки со стороны высшего руководства. Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отработанные персонал-технологии. Во многих западных фирмах президенты и вице-президенты непосредственно участвуют не только в процессе отбора и назначений, но и в оценке труда работников, находящихся несколькими уровнями ниже.
Отчеты о работе с персоналом регулярно заслушиваются на заседании Совета директоров ОАО «Метафракс», но непосредственно оценкой персонала высшее руководство не занимается.
Наличие в организации высококвалифицированных, компетентных специалистов, отвечающих за работу системы оценки. Достаточный уровень мотивации и заинтересованности исполнителей в выполнении поставленных перед ними задач. Практический опыт многих предприятий показывает, что создание эффективной системы оценки работы персонала невозможно без привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих соответствующими знаниями и опытом.
Социолог предприятия проводит, несомненно, большую работу по оценке персонала, но эта деятельность настолько многопланова, что делать ее по совместительству нецелесообразно.
Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки может считаться действенной, если в результате ее применения будет обеспечена четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и ясное понимание того, что в сложившихся условиях способно дать максимальную отдачу от работников. Если после проведения трудоемкой процедуры оценки, одной из основных целей которой была более четкая увязка оплаты труда с рабочими показателями, обнаруживается, что работники, получившие низкие оценки, получают, премию в том же размере, что и работники, получившие высокие баллы, то можно сделать обоснованное заключение о низкой действенности использованной системы оценки.
Введение в практику работы российских компаний ежегодной оценки работников на всех уровнях организации сегодня становится первоочередной задачей. Без решения этой задачи невозможно успешно управлять производительностью и повышать конкурентоспособность бизнеса.
Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инструментом, способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресурсов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью руководителя любого ранга. Оценка работы персонала должна стать ключевым элементом той управленческой модели, которая обеспечит эффективную работу российской экономики в XXI веке.
Эффективная оценка персонала позволит грамотно организовать систему мотивации и обучения персонала, сформировать кадровый резерв, способствует улучшению коммуникативных связей, что в конечном итоге должно повлиять на производственные успехи работников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
руководитель персонал компетенция
1. Анализ деятельности ОНиПП за девять месяцев 2011 года // Архив ОАО «Метафракс». - 2011. - 7с.
2. Годовой отчет открытого акционерного общества «Метафракс» за 2011 год // Архив ОАО «Метафракс». - 2012. - 125с.
3. Положение о Генеральном директоре ОАО «Метафракс» // Архив ОАО «Метафракс». - 2002. - 15с.
4. Положение о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов ОАО «Метафракс» // Архив ОАО «Метафракс». - 2001. - 13 с.
5. Положение о Правлении ОАО «Метафракс»: утверждено внеочередным Общим собранием акционеров ОАО «Метафракс», протокол № 1/21 от 16.01.2009 // Архив ОАО «Метафракс». - 2009. - 8с.
6. Положение о Совете директоров ОАО «Метафракс»: утверждено внеочередным Общим собранием акционеров ОАО «Метафракс», протокол № 1/21 от 16.01.2009 // Архив ОАО «Метафракс». - 2009. - 7с.
7. Положение о формировании и подготовке кадрового резерва ОАО «Метафракс» // Архив ОАО «Метафракс». - 2008. - 7с.
8. Положение об Общем собрании акционеров ОАО «Метафракс»: утверждено годовым Общим собранием акционеров ОАО «Метафракс», протокол № 1/24 от 25.05.2011 // Архив ОАО «Метафракс». - 2011. - 6 с.
9. Положение об организации работы по отбору кандидатов на вакантные должности // Архив ОАО «Метафракс». - 2011. - 5с.
10. Положение об отделе найма и подготовки персонала ОАО «Метафракс» // Архив ОАО «Метафракс». - 2004. - 4с.
11. Устав открытого акционерного общества «Метафракс»: утвержден годовым Общим собранием акционеров ОАО «Метафракс», протокол № 1/24 от 25.05.2011 // Архив ОАО «Метафракс». - 2011. - 3 с.
12. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. - СПб: Питер, 2003. - 256с.
13. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2010. - 688с.
14. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2001. - 496 с.
15. Друкер П. Классические работы по менеджменту / П. Друкер. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008. -220с.
16. Кабаченко Т.С. Психология управления: учеб. пособие / Т. С. Кабаченко. - М.: Пед. общ-во, 2005. - 384с.
17. Магура М.И. Оценка работы персонала: практическое пособие для руководителей / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Интел-Синтез, 2009. - 271с.
18. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов / В.М. Маслова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 159с.
19. Модели и методы управления персоналом: рос.-брит. учеб. пособие / под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 46 с. - (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»).
20. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 695с.
21. Фадеева Е.И. Социология и психология в управлении персоналом: учеб.-метод. пособие / Е.И. Фадеева. - М.: ЦГЛ, 2006. - 112с.
22. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала / С. Апенько // Человек и труд. - 2003. -№ 10. - С. 73 - 75.
23. Двоеносова Г.А. Графологический анализ как составляющая оценки персонала / Г.А. Двоеносова, Д.Р. Залеева // Секретарское дело. - 2005. - № 6. - С. 35-36.
24. Денисова А.В. Оценка персонала: «быть или не быть?» и «как это сказать по-русски?» / А.В. Денисова // Управление персоналом. - 2006. - № 21. - С. 70-73.
25. Жданкин Н. Как из мастера сделать эффективного менеджера / Н. Жданкин // Управление персоналом. - 2009. - № 3. - С. 43 - 56.
26. Клейнер Г.Б. Системная парадигма и системный менеджмент / Г.Б. Клейнер // Российский журнал менеджмента. - 2008. - Т. 6. - № 3. - С. 27 - 50.
27. Кон В. Сколько стоит оценка? / В. Кон // Управление персоналом. - 2007. - № 9. - С. 89 - 90.
28. Ксенофонтова Е. Модели компетенций различных категорий управленческого персонала / Е. Ксенофонтова // Управление персоналом. - 2009. - № 17. - С. 83 - 87.
29. Лесников И.Н. Инвестиционная составляющая в системе сбалансированных показателей оценки персонала / И. Н. Лесников // Управление персоналом. - 2009. - N 4. - С. 47 - 50.
30. Реймаров Г. Экспертная оценка персонала. Точно? Объективно? / Г. Реймаров // Управление персоналом. - 2008. - № 5. - С. 44 - 47.
31. Сердунич М.И. Оценка мастеров как элемент целостной системы управления персоналом ОАО «Автоэлектроника» / М.И. Сердунич, В.А. Романенко // Справочник кадровика. - 2006. - № 8. - С. 121-125.
32. Тугускина Г. Методика оценки человеческого капитала предприятий / Г. Тугускина // Управление персоналом. - 2009. - № 5. - С. 42 - 46.
33. Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала / И. Шутов // Управление персоналом. - 2011. - № 9. - С. 34 - 38.
34. Малиновский П. Методы оценки персонала [Электронный ресурс] / П. Малиновский. - Режим доступа: // http://www.cfin.ru.
35. Методика оценки персонала, ориентированной на результат: руководители: по материалам проекта ТАСIС [Электронный ресурс]. - Режим доступа: // http://www.management.com.ua
36. Официальный сайт ОАО «Метафракс» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.metafrax.ru. - (Загл. с экрана).
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Подбор и прием персонала на предприятии. Планирование продуктивности труда. Деловая оценка персонала предприятия. Оценка деятельности и личных качеств работников подразделения. Оценка надежности каждого работника. Стимулирование персонала предприятия.
курсовая работа [97,8 K], добавлен 13.02.2013Анализ требований, предъявляемых к логистическому персоналу на современном предприятии, основные показатели и методы оценки его эффективности. Характеристика деятельности компании ООО "СуперСтрой НТ" и анализ деятельности ее логистического персонала.
дипломная работа [592,6 K], добавлен 07.08.2016Понятие и сущность персонала в рыночной экономике. Системный подход к оценке эффективности труда персонала. Оценка результатов развития персонала. Кадровая политика в организации – основа развития персонала. Анализ производства и реализации продукции.
дипломная работа [989,0 K], добавлен 22.03.2009Характеристика методов оценки работы трудового коллектива. Организационная структура предприятия ОАО "СПИ-РВК". Проведение оценки торгового персонала и руководителей фирмы. Способы повышения эффективности оценки результатов деятельности персонала.
контрольная работа [32,5 K], добавлен 10.03.2012Исследование комплекса мероприятий по оценке эффективности труда работников. Анализ процесса установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Профессиональные и деловые критерии оценки персонала.
контрольная работа [27,7 K], добавлен 06.08.2013Общая характеристика деятельности ООО "Энергия-М". Анализ персонала в организации. Принципы подбора и расстановки персонала на предприятии. Основные цели и задачи кадровых служб. Методы распределения наличных работников по подразделениям и рабочим местам.
дипломная работа [510,9 K], добавлен 21.11.2014Оценка деятельности персонала: сущность, цели, подходы. Нетрадиционные методы оценки результатов деятельности специалистов. Ежегодная оценка работы руководителей. Метод заданного распределения. Оценочные шкалы, их характеристики. Управление по целям.
курсовая работа [57,9 K], добавлен 19.02.2015Понятие и цели оценки деятельности персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Методы оценки деятельности персонала, их характеристика. Пути совершенствования оценки результативности трудовой деятельности персонала на предприятии.
курсовая работа [887,8 K], добавлен 20.03.2012Роль и место менеджмента персонала в полиграфической отрасли. Комплексный анализ деятельности и системы менеджмента персонала на примере ЗАО "ГОТЭК – ПРИНТ". Разработка проекта менеджмента персонала, оценка его социально-экономической эффективности.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 17.08.2011Мотивационный процесс как фактор повышения эффективности производства. Методы стимулирования персонала на предприятии ОАО АТП "ЛУКОЙЛ-Транс": организационная структура управления; характеристика персонала; анализ и оценка мотивационной деятельности.
дипломная работа [414,9 K], добавлен 19.04.2014Методологические подходы к оценке персонала и результатов его деятельности. Определение эффективности деятельности сотрудников. Анализ состава и использования трудовых ресурсов на предприятии. Разработка системы оценки результатов труда персонала.
курсовая работа [196,1 K], добавлен 28.04.2014Теоретические и методологические основы мотивации профессиональной деятельности. Анализ и оценка эффективности деятельности персонала предприятия ООО "Ковчег". Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации управленческих работников предприятия.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 16.12.2010Понятие и структура персонала, пути эффективности его использования. Оценка деятельности персонала торгового предприятия ООО "Магнит". Кадровый состав предприятия, его оценка. Разработка мероприятий по повышению производительности труда на предприятии.
курсовая работа [137,5 K], добавлен 19.10.2016Основные понятия персонала и его классификация. Значение, задачи и источники анализа использования банковского персонала. Анализ производительности труда и факторов, на неё влияющих. Оценка показателей динамики, эффективности использования персонала.
курсовая работа [121,9 K], добавлен 20.12.2010Изучение факторов, влияющих на оценку сотрудников. Анализ количественных и качественных методов оценки персонала, являющихся наиболее распространёнными в практике работы руководителей. Выявление ошибок, которые возможны при проведении оценки персонала.
курсовая работа [44,2 K], добавлен 24.09.2013Повышение эффективности использования инновационной деятельности персонала в отечественной практике. Программы образовательно-профессионального развития персонала. Привлечение работников к управлению производством. Ротация кадров на предприятии.
контрольная работа [28,2 K], добавлен 13.09.2011Сущность найма персонала. Критерии оценки эффективности системы подбора и отбора персонала. Совершенствование процесса найма персонала на предприятии ООО "СтройКомплект". Сравнение источников набора персонала. Участие организаций в ярмарках вакансий.
курсовая работа [196,3 K], добавлен 25.06.2015Сущность, состав и структура, управление персоналом, методологические основы, этапы и принципы организации его анализа. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ его кадрового состава и пути повышения эффективности использования персонала.
курсовая работа [340,9 K], добавлен 20.06.2014Оценка результативности труда. Современные методы, основные принципы и порядок оценки работы персонала. Выработка процедуры проведения аттестации. Организация деятельности отдела международного и внутреннего туризма на примере ОАО "Акмолатурист".
курсовая работа [47,0 K], добавлен 09.09.2015Анализ динамики экономических показателей деятельности фирмы. Трудовые ресурсы их сущность, классификации. Расчет показателей движения персонала и уровня производительности труда работников. Оценка экономической эффективности инновационной деятельности.
курсовая работа [215,9 K], добавлен 13.06.2015
