Управление трудовыми ресурсами предприятия

- Организация транспортных услуг;

- Проведение лабораторных работ;

- Занятие сельскохозяйственной деятельностью;

- Инжиниринговые и консультативные услуги, а также другие виды деятельности, которые приносят прибыль и не запрещены законом;

- Решение вопросов милосердия, социальной защиты и материальной помощи работникам дорожных организаций.

Основные принципы работы: повышение качества дорожных работ, совершенствование кадрового потенциала, сокращение сроков строительства для ускорения окупаемости капитальных вложений, снижение издержек производства для снижения стоимости работ. Утверждена концепция развития и совершенствования организации. Разработаны планы работы в каждом направлении.

Сейчас ОАО "Вологодавтодор" является стабильным, современным, предприятием. Сумев сохранить опытный персонал и добавить к нему профессиональный менеджмент, предприятие уверенно развивается, несмотря на негативное влияние мирового финансового кризиса.

В связи с уменьшением объемов дорожно-строительных работ в стране и усилением внимания к текущему ремонту и содержанию, этот вид деятельности в ОАО "Вологодавтодор" явился превалирующим в 2008 году. Из них 11, 7 тыс. км областных дорог, находящихся на балансе областного дорожного департамента, на содержании "Вологодавтодора" около 8 тыс. км дорог и 24 тыс. мостов. Кроме областных на содержании находятся муниципальные дороги и улицы областных поселений. [25, с.8-9]

На предприятии представлена линейно - функциональная система управления (см. рис. 2.1.1). Она представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Руководство ОАО "Вологодавтодор" осуществляет выборный орган - Совет директоров (7 человек), утверждаемый на ежегодном собрании акционеров. Раз в год проводится общее собрание. Перед собранием ревизионная комиссия проводит проверку деятельности за год. По итогам года генеральный директор отчитывается перед акционерами о финансово-хозяйственной деятельности. Первый заместитель генерального директора отвечает за службу содержания. В ведении главного инженера находятся службы качества, информации и технического контроля, механизации работ и энергообеспечения, охраны труда. Под руководством заместителя по экономике работают группа прогнозирования и экономического анализа, юридическая служба, специалисты по аудиту и по корпоративному управлению.

Рис. 2.1.1 Система управления предприятия ОАО "Вологодавтодор"

У предприятия много сильных сторон: опытный персонал, хорошая репутация, партнерство со всемирно известными компаниями, профессиональный менеджмент, современные технологии, высокое качество сырья и продукции, выгодное экономико-географическое расположение филиалов на магистралях автодорог федерального и областного значения.

К минусам можно отнести большую конкуренцию при строительстве и ремонте федеральных трасс, недостатки в управлении на участках строительства и ремонта дорог.

Применение методов конкурентного анализа на ОАО "Вологодавтодор" SWOT-анализ (Таблица 2.1.1), STEP-анализ (Таблица 2.1.2):

Таблица 2.1.1 SWOT-анализ

(сильные стороны) 1. Опытный персонал 2. Хорошая репутация 3. Известный лидер 4. Большой ассортимент продукции 5.Партнерство со всемирно известными компаниями 6.Стабильность, современность, многопрофильность 7. Профессиональный менеджмент 8. Высокое качество сырья и продукции 9. Современные технологии 10.Выгодное экономико-географическое расположение	(слабые стороны) 1. Большая конкуренция 2.Недостатки в управлении на участках строительства и ремонта дорог 3. Старое оборудование
(возможности) 1. Расширение производства 2. Модернизация производства 3. Расширение ассортимента производимой продукции 4. Выход на новые рынки сбыта 5. Привлечение новых партнеров 6. Привлечение новых заказчиков 7.Инвестиции	(угрозы) 1. Новые конкуренты 2. Ограничение доступа к источникам сырья 3. Замедление роста рынка 4. Неблагоприятная политика правительства 5. Возрастающая конкуренция 6. Воздействие покупателей на поставщиков 7. Снижение спроса

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны компании и их возможности позволяют преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. Наличие угроз указывает на необходимость стратегических изменений.

Таблица 2.1.2 STEP-анализ

(социокультурные факторы) 1. Перспективы служебного роста 2. Потребительская активность 3. Темпы роста населения 4. Продолжительность жизни	(технологические) 1. Общие государственные расходы на НИОКР 2. Общие расходы на НИОКР в промышленности 3. Направление концентраций технологических усилий 4. Новая продукция 5. Повышение производительности за счет автоматизации
(экономика) 1. Тенденции политической жизни 2. Денежные ресурсы 3. Уровень безработицы 4. Уровень инфляции 5. Регулятор з/п и цен 6. Возможность использовать и стоимость энергоресурсов 7. Чистый доход	(политика) 1. Законы о защите окружающей среды 2. Налоговое законодательство 3. Правила внешней торговли 4. Отношение к иностранным компаниям 5. Трудовое законодательство 6. Стабильность политики правительства

Возможности: расширение производства, модернизация производства, расширение ассортимента производимой продукции, выход на новые рынки сбыта, привлечение новых партнеров, привлечение новых заказчиков, инвестиции.

Угрозы: новые конкуренты, ограничение доступа к источникам сырья, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающая конкуренция, воздействие покупателей на поставщиков, снижение спроса.

Главные достоинства - очень высокое качество услуг по строительству и ремонту автодорог и производимой продукции. Предприятие ОАО "Вологодавтодор" представляется как успешная организация с наличием новых перспектив и возможностей для дальнейшего развития.

2.2 Система управления персоналом в организации

Любое предприятие начинается с его сотрудников, их профессионализма, слаженности в работе, опыта и энтузиазма. Производственная деятельность ОАО "Вологодавтодор" обеспечивается подобранным высококвалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, предусмотренных Конституцией Российской Федерации, Трудовым Кодексом РФ и локальными нормативными актами.

В настоящее время численность работников предприятия ОАО "Вологодавтодор", включая филиалы, составляет около 2000 человек, управленческий составляет 336 человек. Так как в исследовании участвовали рабочие, занятые непосредственно производственной деятельностью, исследование проводилось на базе филиала Никольского ДРСУ. Численность работников Никольского ДРСУ (филиал ОАО "Вологодавтодор"), персонал которого непосредственно занимается ремонтом и строительством автомобильных дорог, 85 человек.

В ОАО "Вологодавтодор" разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

В системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:

1. Технико-технологические:

- изменение структуры и форм занятости, дифференциация персонала и формирование "внутреннего рынка труда";

- непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

2. Личностные:

- пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

- ориентация системы стимулирования на предпринимательство, участие в управленческих решениях;

3. Экономические и социально - политические:

- аккумулирование передового опыта управления кадрами;

- создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

4. Развитие теории управления:

- повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов;

- понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации.

· Разработано положение по управлению, определены работники и их обязанности, занимающихся управлением персоналом в рамках разработанной технологии процесса управления персоналом.

Важнейшим направлением функционирования подсистемы развития системы управления является развитие кадров системы управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и, в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами обработки и передачи информации).

Кадровая политика ОАО "Вологодавтодор" позволяет обеспечить высококомпетентный штат специалистов и передавать опыт молодым сотрудникам. Преемственность поколений обеспечена достаточно стабильным уровнем заработной платы и наличием объемов работ по сравнению с другими подрядными организациями.

Отношения между каждым работником и организацией регулируется индивидуальным трудовым договором, условия которого не противоречат трудовому законодательству РФ. Срок действия контракта определяется работником и работодателем при его заключении. Трудовой коллектив предприятия составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Структура персонала основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем - генеральным директором единолично.

Состав персонала неоднороден, поскольку на предприятии необходимо выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности.

Частично ОАО "Вологодавтодор" своими силами обеспечивает подготовку и переподготовку кадров. Работает, созданный в 1975 году, собственный учебный центр, где рабочие обучаются новым и смежным профессиям; проводятся курсы повышения квалификации инженерно-технических работников, специалистов лабораторных и геодезических служб структурных подразделений. Благодаря существующей в Вологодском техническом университете ускоренной форме обучения, сотрудники со средне-техническим образованием имеют возможность повысить уровень знаний и получить высшее образование. Для стимулирования подготовки молодых кадров учреждена стипендия имени Мещерякова В.А., которую "Вологодавтодор" назначает лучшим студентам старших курсов очной формы обучения по специальности "Автомобильные дороги". Во всех подразделениях ОАО "Вологодавтодора" студентам предоставляются рабочие места для освоения будущей профессии. [25, с.89-90]

Обучение и развитие персонала направлено на развитие компетенций, т.е. таких характеристик работника, которые позволяют ему эффективно выполнять работу. Компетенции делятся на личные и профессиональные. При создании системы обучения и развития персонала в ОАО "Вологодавтодор" исходят из следующих принципов:

1. Системность.

2. Последовательность.

3. Практичность (полезность).

4. Параллельное развитие личностной и профессиональной компетентности.

Одно из важнейших обязательных направлений в обучении персонала является обучение безопасным навыкам работы на оборудовании. Обучение проводится по программам, утверждённым директором предприятия, где требуется прохождение теоретической части и практического применения под контролем опытного работника.

Руководство ОАО "Вологодавтодор" уделяет постоянное внимание моральному и материальному стимулированию работников обслуживающих профессий, работающих на строительстве и эксплуатации автомобильных дорог. В целях мотивации работников к повышению профессиональных знаний среди филиалов акционерного общества стало традиционным проведение конкурсов профессионального мастерства. Ежегодно во всех подразделениях подводятся итоги работы, отмечаются победители.

На предприятии работникам предоставляется полный социальный пакет.

Обеспечение работников социальным пакетом, другими льготами и условиями по обеспечению творческой работы каждого работника - получить удовлетворение от работы, а не только за заработную плату является наравне с оплатой труда важной мотивацией трудовой деятельности именно на этом предприятии.

2.3 Выявление ключевых проблем управления персоналом

В рассматриваемой производственной структуре работают 85 человек.

Рис. 2.3.1 Анализ персонала по половому признаку за 2008 год, %

На предприятии работает всего 8 женщин и 67 мужчина. Данное соотношение персонала по половому признаку объясняется спецификой деятельности предприятия.

Рис. 2.3.2 Анализ персонала по возрастному признаку за 2008 год, чел.

На предприятии в основном работает персонал, старше 40 лет.

Культура руководства трудовым коллективом на предприятии базируется на следующем:

- система взаимоотношений в коллективе;

- соблюдение традиций;

- рациональное использование рабочего времени;

- современные технологии;

- личностные ценности и нормы поведения в организации;

- вера в успех фирмы;

- возможность профессионального развития (карьера);

- трудовая этика и высокие трудовые мотивы;

- стиль управления фирмой.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика предприятия находит отражение в следующих документах:

· Устав предприятия;

· Философия предприятия;

· Коллективный договор;

· Правила внутреннего трудового распорядка;

· Контракт сотрудника;

· Положение об оплате труда;

· Положение об аттестации кадров и др.

Таблица 2.3.1 Цели, инструменты и результаты кадровой политики в отношении персонала ОАО "Вологодавтодор"

№	Социальные цели	Инструменты социальной политики	Показатели (результаты)
1	Оплата труда	Коллективный договор Аттестация на разряд	Уровень заработной платы (регулярное повышение окладов). С повышением разряда увеличивается оклад
2	Стабильность занятости	Коллективный договор. Обучение и переобучение работников	Частота и размеры увольнений по инициативе администрации
3	Содержание труда и удовлетворенность трудом, профессиональное и творческое развитие.	Участие в управлении своим трудовым процессом. Планирование карьеры.	Текучесть кадров. Рост квалификации. Динамика служебных передвижений.
4	Организация и условия труда	Коллективное соглашение.	Уровень травматизма, прогулов и нарушений трудовой дисциплины.
5	Социальное страхование	Индивидуальные и коллективные трудовые договора	Пенсионное, медицинское и другие виды страхования.

Проведем анализ изменений в численности и структуре персонала за 2007-2008 гг. Как видно из представленных данных, численность персонала предприятия увеличилась на 2 человека. Было уволено 9 человек и принято 11. Структура персонала также изменилась.

Таблица 2.3.2 Анализ изменений в численности и структуре персонала за 2007-2008 гг.

Показатели	Среднесписочная численность (чел.)	Структура персонала, в % к итогу
	предыдущ. период 2007	отчетный период 2008	отклонен. (+,-)	предыдущ. период 2007	отчетный период 2008	отклонен. (+,-)
А	1	2	3	4	5	6
1. Рабочие	46	48	+2	55,40	56,47	+1,07
2. Руководители	9	9	0	10,84	10,58	-0,26
3. Специалисты	28	28	0	33,77	32,94	-0,83
Итого	83	85		100,00	100,00

Эффективность кадровой политики на предприятии можно оценить, используя следующие коэффициенты:

1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув / Р * 100 %, (1)

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2008 г.

Квк = 9 / 85 * 100 = 10 %

2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк / Р * 100 %, (2)

Квк = 11 / 85 * 100 = 12,9 %

Коэффициент приема кадров за 2008 г. составил 12,9%.

3) Коэффициент стабильности кадров Кск

Кск = 1 - (Рув / (Р + Рп)) * 100 %,

Рув - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период (2008 г.);

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному (2008 г.);

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Кск = 1 - (Рув / (Р + Рп)) * 100 % = 1-(9/83+11) х 100 % =84,33%

Коэффициент стабильности составил 84,33 %, в расчет брались следующие данные:

Рув - 9 человека; Р - 83 человек; Рп - 11 человек.

Данный коэффициент говорит о недостаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-96%.

4) Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Р * 100 %,

Утк = Рув / Р * 100 % = 9/83 х 100% = 10,8 %

Уровень текучести кадров не превышает средний.

Под гибким управлением численностью персонала предприятия понимается комплекс мероприятий, направленных на изменение численности работников в зависимости от технического состояния оборудования, применяемой технологии и организации производства, спроса на продукцию, финансового состояния, процедур реорганизации и реструктуризации, социальных факторов.

Управление численностью персонала предприятий охватывает:

· совершенствование организационной структуры управления;

· повышение гибкости рабочей силы;

· совершенствование организации производства и труда;

· совершенствование кадровой работы;

· управление сокращением персонала;

· управление текучестью кадров;

· совершенствование организации оплаты труда персонала в целях установления зависимости уровня оплаты труда работников от их численности;

· модернизацию, обновление оборудования;

· автоматизацию производства;

· автоматизацию процесса подготовки решений по персоналу. [32, с.14-19]

Основной фактор регулирования численности персонала предприятий - состояние материальной базы, однако не следует уменьшать значимость организационных и социальных факторов.

Анализ анкетирования персонала на преданность организации показывает, что 73% персонала готовы приложить усилия, чтоб организация продолжала свою деятельность. 63% действительно интересует судьба предприятия. Из негативных утверждений наибольший процент получили: я также успешно работал бы в любой другой организации, если можно было бы выполнять аналогичную работу (85%), нужны малые изменения в моей позиции для ухода из этой организации (58%). Большой процент исследуемых (62%) выбирали негативные утверждения. Необходимо отметить, что на результаты анкетирования оказало влияние мирового финансового кризиса, как следствие предстоящие сокращения и снижение заработной платы.

Таблица 2.3.3 Анкета для оценки преданности организации

Позитивные утверждения		Негативные утверждения
Я готов приложить усилия, превышающие общепринятые ожидания, чтобы наша организация продолжала свою деятельность на благо людей	73%	Я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой организации	27%
Я согласен практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой организации	15%	Я также успешно работал бы в любой другой организации, если можно было бы выполнять аналогичную работу	85%
Я считаю, что мои ценности и ценности организации очень близки	42%	Нужны малые изменения в моей позиции для ухода из этой организации	58%
Руководство нашей компании вдохновляет меня работать как можно лучше	44%	Нет смысла долго задерживаться в этой организации	56%
Я рад, что выбрал эту организацию, когда искал работу и рассматривал другие предложения	46%	Во многих случаях я не согласен с основными направлениями политики организации по отношению к ее работникам	54%
Мне действительно важна судьба организации	63%	Решение начать работать в этой организации было безусловной ошибкой с моей стороны	42%

Таким образом, мы видим недостаточный уровень организации управления персоналом предприятия. Об этом свидетельствуют коэффициенты стабильности и текучести кадров. Тревожной тенденцией является тот факт, что увеличивается средний возраст работника, уменьшается доля молодых (до 30 лет) работников, в то время как количество работников старше 40 лет возрастает. Увеличивается число работающих пенсионеров.

Ключевой проблемой управления персоналом является также и морально-психологический настрой работников, которые в своих высказываниях демонстрируют отрицательное отношение к управленческому процессу и работе на данном предприятии.

Кадровая служба выполняет преимущественно учетно-регистрационные функции, работает в режиме пост - реагирования на возникающие конфликтные ситуации без анализа причин и прогнозирования возможных последствий.

2.4 Анализ взаимосвязи между психологическими характеристиками персонала предприятия и качественными показателями работы

2.4.1 Материалы и методы исследования

Психологическое исследование было представлено диагностическим комплексом: Пятифакторный опросник, тест К. Томаса "Модели реагирования в конфликтной ситуации", тест самооценки стрессоустойчивости С. Коухена и Г. Виллиансона, 12-факторный мотивационный тест.

Для оценки качества деятельности применялся метод экспертных оценок. Экспертами выступали главный инженер предприятия Макаренко В.Н., инженер 1 категории Сверчков Л.М., специалист строительно-монтажного управления Свитолин Б.С. Факторы, определяющие качество деятельности, оценивались по пятибалльной шкале.

Исследование персонала предприятия проводилось в рабочее время, во второй половине дня, коллективным методом. Исследуемые - 22 мужчины, занятые производственной деятельностью, возраст от 30 до 45 лет.

Гипотезой исследования стало предположение о том, что психологическое состояние персонала организации влияет на качество работы.

2.4.2 Результаты исследования психологических характеристик персонала

Для изучения личностных характеристик использовался пятифакторный опросник. Исследование личностных черт персонала выявило, что испытуемые являются экстравертами 64%, открытость опыту продемонстрировали 55,6%, добросовестность 92%, склонность к согласию 48%, высокий уровень нейротизма отмечен у 18,9%.

Тест самооценки стрессоустойчивости С. Коухена и Г. Виллиансона позволил определить, что высокий уровень стрессоустойчивости выявлен у 35% сотрудников, средний 57%, низкий 8%.

При помощи мотивационного теста проведен анализ каждого из 12 мотивационных факторов. Их сочетаемость и взаимное влияние дают реальную картину потребностей человека. Исследование мотивационных факторов, которые побуждают человека к активной трудовой деятельности, выявило преобладание следующих мотивационных профилей: потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок 85%, потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке 45%, потребность в четком структурировании работы, наличие обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы испытывают 47%. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами испытывают 43%. Этот фактор может иметь низкое значение, тем не менее человек может быть достаточно социально адаптирован.

Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные отношения, малое число коллег на работе, значительная степень близости 34,8%. Потребность в завоевании признания со стороны других людей 50,5%. Потребность ставит для себя сложные цели и достигать их 43,2%. Потребность во влиянии и власти, стремление руководить другими 28%. Потребность в разнообразии и переменах 5,6%. Потребность быть креативным, думающим 23%. Потребность в совершенствовании, росте и развитии 68%, потребность в ощущении востребованности, интересной работе 79%.

Высокое значение фактора потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок показывает, что главной движущей силой человека являются деньги. Люди, имеющие подобную мотивацию, предпочитают получать деньги за свои собственные усилия. Как правило, таких сотрудников легче всего мотивировать на успешную деятельность с помощью материальных стимулов и контролировать путем материальных вычетов.

Высокое значение имеет фактор потребности в ощущении востребованности, интересной работе. Если этот фактор является значимым, то задача менеджера состоит в организации работы таким образом, чтоб работники могли воспринимать ее как полезную и интересную.

Основными мотивами деятельности являются потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок 85% (фактор 1); потребность в совершенствовании, росте и развитии 68% (фактор 11), потребность в ощущении востребованности, интересной работе 79% (фактор 12) . Сочетание высокого значения фактора 11 может стать важнейшей мотивацией для высокой потребности в факторе 1. Это не только возможность и желание получать новые навыки в процессе выполнения рабочих проектов, но и желание повышать свой профессиональный уровень с отрывом от производства. Сочетание высокого уровня 1 и 12 факторов является наиболее удачной комбинацией для работодателя. Управлять таким персоналом не составляет труда. Основной задачей в этом смысле является обеспечение их понимания, что поскольку они удовлетворяют свой интерес, выполняя работу, они должны делать все, что бы от них не потребовалось и за что они получают деньги. [26, с.13-15]

Низкое значение потребностей в формировании и поддержании долгосрочные стабильные отношения, малое число коллег на работе, значительная степень близости 34,8%, во влиянии и власти, стремление руководить другими 28%, в разнообразии и переменах 5,6% свидетельствуют о том, что основная часть опрошенных не стремятся к установлению долгосрочных стабильных отношений и оказанию влияния. Взаимоотношения для таких сотрудников ничем не отягощены. Мотивация должна осуществляться за счет других мотивационных факторов, например, стремление к достижениям.

Необходимо отметить влияние мирового финансового кризиса на психологическое состояние персонала: снижения заработной платы в связи с уменьшение числа заказов на строительство и ремонт объектов, отсутствие премий, 13-й зарплаты и т.п., вероятность значительного сокращения штата сотрудников негативно сказываются на психологическом состоянии. В условиях дефицита денежных средств мотивация получения материальной прибыли является первоочередной и оправданной.

Исследование моделей реагирования в конфликтной ситуации с помощью теста К. Томаса показало, что 38% испытуемых прибегают к "решению проблемы", 31% пытаются найти компромисс, 18% "приспосабливаются" к ситуации, 8% выбирают "соревнование", 5% избегание.

Таким образом, исследование психологических характеристик персонала демонстрирует, что испытуемые в своей деятельности являются добросовестными и открытыми; основным стимулом к деятельности является материальное вознаграждение; в конфликтной ситуации большинство испытуемых пытаются найти решение проблемы; у преобладающего числа испытуемых уровень стрессоустойчивости находится в пределах нормы и соответствует среднему уровню.

2.4.3 Корреляционный анализ психологических характеристик и качественных показателей деятельности

Для установления статистических связей между переменными использовался корреляционный анализ, который проводился с помощью программного пакета прикладных программ Microsoft Office Excel 2003 и SPSS version 11.5.

В результате корреляционного анализа психологических характеристик личности и качественных показателей работы была установлена достоверная положительная зависимость между "добросовестностью" и качеством выполнения объектов (r=0,559; р<0,05), склонностью к согласию и соблюдением техники безопасности (r=0,503, р<0,05).

Корреляционный анализ 12 мотивационных профилей и качества работы показал наличие положительной взаимосвязи между потребностью в высокой зарплате и материальном вознаграждении и качеством выполнения объектов (r=0,554; р<0,05), соблюдением технологии при строительстве и ремонте дорог (r=0,503; р<0,05), четкостью выполнения поставленных задач (r=0,598; р<0,01); потребностью в социальных контактах и качеством работы (r=0,612; р<0,05), досрочным выполнением заказов (r=0,563; р<0,05), потребностью в востребованности и соответствием срокам выполнения заказов (r=0,499; р<0,05).

Корреляционный анализ уровня стрессоустойчивости с качеством работы показал наличие достоверной отрицательной взаимосвязи уровня стрессоустойчивости и производительности труда (r=-0,559; р<0,05).

В результате корреляционного анализа моделей реагирования в конфликтной ситуации и качеством выполнения работы наиболее значимая положительная тенденция к зависимости обнаружена между моделью "решение проблемы" и объемом выполненных работ (r=0,409; р<0,05), моделью "компромисс" и соответствие срокам выполнения работы (r=0,368; р<0,01)

Таким образом, установлена достоверная зависимость между психологическими характеристиками и качественными показателями работы. Психологическое состояние персонала предприятия оказывало значительное влияние на качественные показатели деятельности. Руководство предприятия и служба управления персоналом должны уделять должное внимание этому факту и предпринять меры по улучшению психологического состояния, стимулирования персонала для повышения качества работы.

3. Предложения по улучшению эффективности системы управления персоналом

3.1 Совершенствование системы управления персоналом организации с учетом международных стандартов

Цель кадровой политики ОАО "Вологодавтодор" - гармоничное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение по улучшению качества выполняемых работ.

Эффективность управления персоналом зависит от всего руководящего состава, высшего и ведущего менеджмента, линейных руководителей, специалистов функциональных служб и подразделений, прежде всего: кадровых (персонала), экономической безопасности, режима, службы по связям с общественностью, охраны и безопасности труда, правового обеспечения.

Для службы управления персоналом должны быть определены следующие цели:

· Переход от учетной работы с кадрами к планированию и развитию персонала;

· Создание документов и нормативных актов внутри предприятия, определяющих функции, принципы и методы работы с персоналом;

· Воспитание в каждом сотруднике духа корпоративизма, повышение чувства преданности организации, развитие мотивации и обучение персонала, как способов улучшения качества деятельности.

Система управления персоналом должна включать в себя следующие функции:

1. Прогнозирование и перспективное планирование персонала. Информирование руководства предприятия о достаточном количестве и соответствующей квалификации персонала, необходимом в конкретное время, в конкретном месте для решения текущих производственных задач, достижения поставленных целей:

· Разработка штатных расписаний, отвечающих текущей производственной программе, бизнес - плану, решаемым задачам каждого подразделения;

· Разработка требований к персоналу по должности и профессиям.

· Анализ имеющегося кадрового потенциала (избыточности или недостатка рабочей силы) и динамики развития персонала.

· Анализ индивидуальных планов развития персонала (планирование карьеры).

· Планирование и прогнозирование потребности в персонале, управление затратами на персонал.

2. Обеспечение кадрами.

Планирование и проведение мероприятий, направленных на обеспечение процесса управления и производственной деятельности достаточным количеством персонала, обладающего качествами, необходимыми для достижения поставленных целей.

· анализ рынка труда;

· формирование системы взаимосвязи с внешними источниками (учебные заведения, кадровые агентства и т.д.);

· выбор источников найма персонала (анализ внутреннего резерва и/или привлечение персонала из внешних источников);

· разработка вариантов движения (ротации) персонала;

· организация отбора и разработка методов оценки кандидатов на вакантную должность;

· выбор путей, порядка и процедуры высвобождения/увольнения персонала;

· обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам.

3. Управление развитием персонала.

Мероприятия, которые обеспечивают развитие и повышение профессионального уровня персонала.

· введение в должность и адаптация новых работников;

· обучение, переподготовка и повышение квалификации;

· планирование и реализация индивидуальной деловой карьеры;

· организация работы с кадровым резервом.

· Мотивация и стимулирование персонала.

Привитие и воспитание корпоративного духа, разработка системы стимулирования (вознаграждений и поощрений), способствующей повышению заинтересованности персонала в качестве своей работы и успехе деятельности предприятия.

· нормирование и тарификация труда, развитие системы оплаты труда, формы морального поощрения и взысканий персонала;

· совершенствование программ социального развития (организация социального и медицинского страхования, организация общественного питания, отдыха, обеспечение детскими учреждениями, негосударственный пенсионный фонд и т.д.);

· мониторинг морально-психологического состояния каждого члена коллектива, удовлетворенность условиями труда, взаимодействием внутри рабочего коллектива;

· разработка и внедрение внутриорганизационных норм и правил, поддержание духа корпоративизма;

4. Организация труда.

Комплекс мер по оценке требований к рабочему процессу и выработке критериев для оценки качества выполняемой работы.

· оценка условий и графика работы (физические и социально-бытовые условия, в которых выполняется работа, организация рабочих мест, распределение рабочего времени);

· формирование системы требований к дисциплине, методы и организация контроля;

· планирование работ, разработка должностных инструкций;

· определение степени и характера участия персонала в принятии решений и постановке целей и задач;

· разделение функций и распределение зон ответственности между сотрудниками, система отчетности, оценка выполнения работы (критерии и технология проведения оценки качества работы, использование результатов оценки для разработки программ обучения, планирования карьеры, определения вознаграждения).

5. Администрирование.

Документальное сопровождение процесса управления персоналом, учет персонала (учет кандидатов, найма, обучения, взысканий и поощрений, перемещений и увольнения персонала, персональное электронное досье);

· оформление трудовых правоотношений;

· документальное обеспечение системы управления персоналом

Для предприятия наиболее значимыми в настоящее время является улучшение функций:

· Планирование персонала;

· Совершенствование системы организации труда;

· Мотивация персонала.

Многие из проблемных вопросов могут быть решены при помощи международных стандартов, направленных на создание и постоянное совершенствование эффективных систем управления предприятиями. Гуманистический подход характерен и для стандартов ИСО серии 9000. Новая их версия базируется на идеологии TQM. Международный стандарт серии ИСО 9004:2000 Управление людскими ресурсами (кадрами) осуществляется через вовлеченность персонала, его компетентность и подготовку.

Причем существующие на предприятии системы управления различными процессами и ресурсами (маркетинг, реклама, финансы, человеческие ресурсы, логистика и т.п.) могут быть успешно интегрированы в систему менеджмента качества.

Пункт 6.1.1. ISO9004:2000 шире раскрывает понятие менеджмента ресурсов изложенного в ISO9001:2000 и гласит: "Высшее руководство должно определить и обеспечивать наличие ресурсов необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации. К ресурсам можно отнести работников, инфраструктуру, поставщиков и партнеров, природные и финансовые ресурсы". Уже только это указывает на необходимость планомерной и целенаправленной работы с человеческими (трудовыми) ресурсами и на роль кадровых подразделений в системе управления предприятием. [34, с.23]

В п. 6.2.1 "Вовлеченность персонала" отмечено, что для достижения поставленных целей и стимулирования усовершенствований организация должна поощрять вовлечение персонала посредством:

· определения компетенции, необходимой для каждой деятельности;

· выбора сферы деятельности, продолжения образования и планирования карьеры;

· конкретизации ответственности и полномочий;

· разработки личных и групповых целей, руководства работой и оценивания результатов;

· содействия вовлеченности при постановке целей и принятия решений;

· осуществления признания заслуг и вознаграждения;

· открытого диалога с руководством;

· создания условий, поощряющих нововведения;

· обеспечения эффективных групповых методов работы (работа в команде);

· своевременного информирования по предложениям и мнениям;

· оценки удовлетворенности персонала для осуществления улучшений;

· выявления причин увольнения персонала. [20, с.44-48]

В п.6.2.2.1 оговариваются требования к компетенции, которые должны основываться на анализе существующих и ожидаемых потребностей организации по сравнению с существующей компетенцией персонала.

В п. 6.2.2.2 излагаются требования к подготовке персонала. Организация должна анализировать потребность развития работающего персонала и на основе анализа составлять перспективные планы подготовки кадров. В стандартах предприятия должно быть предусмотрено:

· непрерывное и опережающее повышение квалификации специалистов и рабочих в соответствии с требованиями изменяющихся производственных и социальных условий;

· формирование высокого профессионализма и современного экономического мышления;

· развитие творчества, инициативы и методов групповой работы;

· развитие личной ответственности за результаты труда и этику общения;

· мотивация и самообразование.

МС ИСО 9000:2000 требует развития методик и стандартов предприятия из недавнего прошлого, касающихся материального и морального стимулирования. [34, с. 27]

Для реализации этих приоритетных направлений следует соответствующим образом реформировать структуру и принципы деятельности кадровых служб, структурных подразделений ОАО "Вологодавтодора", службы работы с персоналом. Необходима согласованная деятельность высшего руководства предприятия и подразделений для успешного достижения целей организации.

3.2 Основные направления по снижению конфликтных ситуаций и повышению стрессоустойчивости

Организация как любая система постоянно стремится к сохранению достигнутого равновесия в определенный момент времени, а также к изменениям и развитию. В этом случае неконфликтность выступает условием сохранения равновесия, а конфликтность - стремлением к развитию. Поэтому руководителю приходится решать две противоположные по своей направленности задачи: быть нацеленным на развитие организации и одновременно на сохранении ее устойчивости (стабильности). Это является главным конфликтогеном организации. Чтобы достигнуть устойчивости, нужна стабильность и минимум риска, чтобы развиваться, необходимо внедрять инновации, а это связано с высокими рисками и конфликтами.

Пути предотвращения конфликта:

1) стоит избегать употребления конфликтогенов, словами или делом не обижать сотрудников и коллег;

2) постараться прекратить взаимный обмен конфликтогенами. Если этого не сделать сразу, то потом будет практически невозможно, так как сила конфликта возрастает;

3) необходимо понять состояние собеседника;

4) быть доброжелательными, улыбаться, проявлять уважительное отношение к коллегам и т. д. [8, с.52]

Для снижения уровня конфликтных ситуаций в коллективе и улучшения моделей поведения в конфликте службе управления персоналом рекомендуется:

· консультация с психологом по проблеме конфликтности в коллективе;

· проведение тренингов, целью которых является снижение уровня конфликтности, привитие конструктивных моделей поведения в конфликте, сплочение коллектива;

· анализ причин конфликтных ситуаций, поиск решений;

· организация привлечения, отбора, оценки, аттестации кадров с учетом психологических характеристик сотрудника и особенностей работы;

· профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала;

· разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности, удовлетворенности трудом, оплаты труда;

· организация труда и рабочего места, удовлетворяющего потребности персонала;

· обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

· обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

· организация необходимых кадровых перестановок.

Повышение уровня стрессоустойчивости необходимо начать с улучшения физического состояния работников. Так как физическое состояние играет первоочередную роль в функционировании нервной системы, которая отвечает за уровень стрессоустойчивости организма. Организация может предложить сотрудникам скидки на абонемент в спортивный клуб, организацию спортивных секций, тренировок и соревнований внутри предприятия, отдых в профилакториях и санаториях, возможность досрочного отпуска и отгулов.

Организация комнаты отдыха, обстановка в которой способствует снятию напряжения и нервозности. Там сотрудники могут выпить кофе, расслабиться, пообщаться во время перерыва.

Проведение психологических тренингов, личные беседы с психологом, улучшение морально-психологического климата и повышение сплоченности коллектива помогут сотрудникам справиться со стрессом и найти правильный выход из сложившейся ситуации.

3.3 Рекомендации по повышению мотивации работников

Правильное мотивирование побуждает человека к тому, что он думает и действует должным образом. Следовательно, для повышения качества деятельности необходимо определить, что мотивирует людей и усилить мотивационный фактор. В качестве основных принципов стимулирования работников и руководителей различных уровней управления целесообразнее использовать следующие:

1) Материальное стимулирование. Зарплата должна зависеть от качества работы, можно ввести индивидуальную премию за вклад в общую прибыль, премию по итогам года ("13-я зарплата"). Премию в конце года получают все работники в зависимости от своего вклада в деятельность фирмы.

2) Социальные льготы и выплаты как части совокупного дохода работников:

· оплаченные праздничные дни;

· оплаченные отпуска;

· оплаченные дни временной нетрудоспособности;

· оплаченное время перерыва на отдых;

· оплаченное время на обед;

· медицинское страхование на предприятии;

· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

· страхование от несчастных случаев;

· страхование по длительной нетрудоспособности;

· предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

· страхование туристов от несчастных случаев;

· помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

· участие в распределении прибылей;

· покупка работниками акций;

· предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

· предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Деньги были и остаются действенным элементом мотивов по нескольким причинам:

- ненасыщаемость: денег не бывает слишком много, так как с их помощью можно приобрести много разнообразных благ,

- универсальность: деньги скрашивают любую деятельность и в любой момент времени,

- точная измеряемость: деньги служат точной мерой сравнения себя с другими людьми.

Блинов А.Ю. считает, что внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ такой формализации можно отметить следующие:

· установление общих и понятных правил игры;

· разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;

· повышение эффективности использования ресурсов;

· упорядочивание кадровой политики;

· настройку системы мотивации персонала на достижение более высоких результатов;

· стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Конечно, применение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых отсутствие "внутренней" объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. [7, с.66-68]

Известно, что интерес к выполняемой деятельности повышают именно нематериальные стимулы. Преимущества нематериальной мотивации следующие:

- ориентируют сотрудника на достижении нужного компании результата, так как обычно связываются с показателями эффективности работы самого сотрудника,

- позволяют мотивировать тех, для кого материальные стимулы не являются основными, так как в этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания достижений и профессионализма самого сотрудника

- фактор соревновательности, который может выступать мотиватором для определенной категории сотрудников. Среди нематериальных мотивов можно отметить следующие:

1) Моральное стимулирование:

· поощрение поддержки одним сотрудником другого;

· уважительное отношение к людям;

· вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результатов работы;

· организация "Доски почета", вручение грамот, ценных подарков передовикам производства.

2) Возможность самовыражения и самореализации:

· сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

· предоставление сотрудникам возможностей для обучения и развития своего потенциала;

· обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

· возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

· предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

По словам Полякова В., в нынешних условиях кризиса резко возросла потребность в краткосрочном обучении, приближенном к рабочим местам (трехчасовые семинары и тренинги непосредственно в подразделениях) или переквалификации в смежные специальности. Обучение в условиях кризиса удобно строить из модулей, которые относительно автономны. В программах должно быть минимум теории. Главное - работа над реальными ситуациями, которые вызывают трудности у сотрудников. [23, с.55]

3) Создание хороших физических условий работы, соблюдение гигиенических требований к рабочему месту, особенно на строительных участках.

4) Повышение сплоченности коллектива, предоставление возможности рабочим, занятым на производстве, выражать свои пожелания и требования руководству при личных встречах на собраниях или специально организованных встречах администрации и рабочего коллектива. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Разумное применение методов повышения мотивации сотрудников отразиться на результатах и качестве их деятельности, что способствует более успешному функционированию всего предприятия.

Заключение

Опыт последних десятилетий показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих предприятиям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов организации. Система управления персоналом основана на "управлении человеческими ресурсами" предприятия». Целью существования такой системы является не только конкурентоспособное эффективное функционирование организации с возможность наращивания производственных мощностей, но и учет, применение, развитие социальных и психологических характеристик личности для повышения эффективности деятельности и улучшения качества работы. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха. Ведущей составляющей успешного развития предприятия является управление кадрами, технология управление персоналом.

В работе были рассмотрены теоретические вопросы управление трудовыми ресурсами: понятие и подходы, актуальные концепции и методы управления, значение психологических факторов трудовой деятельности в процессе управления персоналом.

В практической части дана общая характеристика предприятия ОАО "Вологодавтодор", системы управления персоналом в организации, выявлены ключевые проблемы управления персоналом. Проведен анализ взаимосвязи между психологическими характеристиками персонала предприятия и качеством выполнения работы

Выполнен анализ организации работы службы управления персоналом в организации ОАО "Вологодавтодор". Обозначены ключевые проблемы кадровой работы, такие как, стабильность и текучесть кадров, увеличение среднего возраста работников, уменьшение числа молодых (до 30 лет) сотрудников, увеличение количество работников старше 40 лет, работающих пенсионеров.

Ключевой проблемой управления персоналом является также и морально-психологический настрой работников, которые в своих высказываниях демонстрируют отрицательное отношение к управленческому процессу и работе на данном предприятии. Преимущественно негативные оценки работников формируются под влиянием таких факторов, как снижение заработной платы, количества заказов, сокращение штата сотрудников предприятия в связи с финансовым кризисом.

Исследование психологических характеристик персонала демонстрирует, что испытуемые в своей деятельности являются добросовестными и открытыми. Основными мотивами деятельности являются потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок; потребность в совершенствовании, росте и развитии, потребность в ощущении востребованности, интересной работе. В конфликтной ситуации большинство испытуемых пытаются найти решение проблемы; у преобладающего числа испытуемых уровень стрессоустойчивости соответствует средним показателям.

...