Разработка мероприятий по оптимизации коммуникационного пространства

Основное желание всех коммуникаторов развить полный двусторонний коммуникационный процесс, который приносит ценность бизнесу. В этом им мешают недостаток времени и явное нежелание высшего руководства участвовать в двусторонних коммуникациях по вопросам, которые являются важными для персонала.

Наконец, они будут стремиться к эффективному измерению внутренних коммуникаций, чтобы способствовать ускорению улучшений, продемонстрировать ценность, которую они привнесли, и сохранить бюджет в неприбыльные периоды. Они поймут, что реальные затраты на коммуникации зависят от того, сколько времени тратят на неё линейный менеджер и сотрудник, а не от бюджета производства. Поскольку обязанность коммуникаторов состоит в том, чтобы помогать линейным руководителям выполнять их коммуникативные функции, они будут знать, что наилучший способ обеспечить возврат инвестиций это сделать руководителей подотчётными и проверять их регулярно. Однако иногда проверяют только отдел, отвечающий за коммуникации, а не руководителей.

У коммуникаторов может возникнуть чувство разочарования из-за того, что они рассматривают внутренние коммуникации как нечто, что может добавлять ценность, в то время как остальные ещё этого не поняли.

Многие организации уже повысили качество своих коммуникаций в первой волне с повышением профессионализма, улучшением стандартов и согласованности представлений. Чтобы достичь этих целей, им пришлось преодолеть некоторую дистанцию. Теперь им нужно двигаться ко второй волне использованию внутренних коммуникаций для создания понимания, которое может быть превращено в полезное действие. Это требует повышения уровня интеграции и управления коммуникациями, большего вовлечения и диалога, а также создания ощущения присутствия в контексте.

Поскольку ни одна компания не делает всё правильно, существует несколько простых причин, в силу которых некоторые понимают ситуацию неверно. В основе неудач лежит последовательность разорванных связей в коммуникационном контуре. Коммуникационная стратегия не связана со стратегией бизнеса; оценка не связана с результатами; личные коммуникации не способствуют пониманию.

В большинстве организаций различные области ответственности сосредоточены в разных отделах: планирование в отделе стратегии, внутренние коммуникации в отделе корпоративных вопросов, оценка в службе персонала: и все они не связаны между собой. Это всё равно, что распределить строителей дома на разные, не связанные между собой участки и надеяться, что конечный результат будет гармоничным.

Таким образом, организациям необходимо в первую очередь установить взаимоотношения между подразделениями, которые обладают отдельными составляющими внутренних коммуникаций, а затем наладить связи между отдельными элементами, которыми владеет каждое из этих подразделений. Решение состоит в том, чтобы рассматривать коммуникации как процесс и управлять ими как циклом. Билл Кверк, Создавая Связи. Пер. с англ. М.П. Булавиновой. М. «Вершина», 2006 г.

Подводя итог, можно сказать, что в плане внутренних коммуникаций организации, во-первых, должны предпринять нужные действия и связать их с достижением стратегии бизнеса и, во-вторых, выбрать правильный способ действия организовать действенные и эффективные процессы.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА НА ПРИМЕРЕ ООО «ХЕДХАНТЕР»

2.1 Объект исследования

Группа компаний «ХедХантер» (HeadHunter) работает на рынке интернет-рекрутмента с 2000 года. На данный момент сайт hh.ru является одним из лучших онлайновых ресурсов для поиска работы и найма персонала.

В июне 2006 года открыто представительство HeadHunter в Санкт-Петербурге и сайт spb.hh.ru. Именно петербургское представительство рассматривается в качестве объекта исследования данной дипломной работы.

Миссия компании: помогать HR-менеджерам и рекрутерам качественно и в срок закрывать вакансии, содействовать соискателям в поиске достойной работы.

Бизнес-модель HeadHunter построена на продаже информации из базы данных резюме. Стратегия компании - инвестиции в новые технологии и постоянное совершенствование нашего сервиса.

Сайт hh.ru ежедневно посещают более 160 тысяч человек (см. Приложение 2), сайт spb.hh.ru - 5 тысяч человек. Работодатели и рекрутеры ценят высокое качество размещаемых на сайте резюме и профессионализм соискателей, пользующихся сервисом. Клиентами компании являются кадровые агентства и более 50 тысяч прямых работодателей. Услугами HeadHunter пользуются крупные российские и международные компании.

Основу соискательской аудитории сайта составляют менеджеры среднего и высшего звена. Качество размещаемых на сайте резюме обеспечивается за счет тщательной ручной модерации. Неинформативные резюме на сайте не публикуются.

Каждая вакансия, добавляемая работодателями, также проходит проверку вручную. Персонал компании следит, чтобы на сайте HeadHunter не публиковались объявления о найме рядового персонала - продавцов, грузчиков, дворников и проч., а также вакансий компаний, занимающихся сетевым маркетингом, запрещенными и сомнительными видами деятельности.

HeadHunter предоставляет удобные инструменты для работы как работодателям, так и соискателям. Например, чтобы отправить кандидату шаблонное письмо приглашения на собеседование или отказа, рекрутеру достаточно один раз кликнуть мышью. Конкурентным преимуществом hh.ru является уникальная гибкая система настройки конфиденциальности резюме. Эти и другие функции позволяют сайту привлекать лучших кандидатов, а работодателям - быстро и качественно осуществлять поиск персонала.

Представительства HeadHunter работают в регионах Российской Федерации и за рубежом. В 2005 году компания вышла на рынки Украины и Казахстана. Сайты hh.ua и HeadHunter.com.kz развиваются, используя опыт и наработки HeadHunter. Представительства компании также работают в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Ярославле, Самаре, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге, Краснодаре, Новосибирске, Красноярске, Казани и Воронеже. Центральный офис располагается в Москве.

Цифры:

В 2006 году оборот HeadHunter составил почти 6 млн. долларов, это существенный показатель для job-сайта. На сайте размещено более 1 млн. 700 тыс. резюме соискателей и 80 тыс. вакансий. Ежедневный приток резюме составляет 3000, вакансий - порядка 3200.

Клиентами HeadHunter являются порядка 60 тыс. компаний. В компании работает более 300 человек, из них в московском офисе - более 180, в регионах и за рубежом - более 100.

Проекты:

HR-БРЕНД ГОДА - Премия за наиболее успешную работу с репутацией своей компании как работодателя.

Образовательный центр HeadHunter - программы профессиональной подготовки рекрутеров, начиная с базового уровня и заканчивая тонкостями хэдхантинга и hr-брендинга.

HeadHunter Live - сервис для формирования и укрепления деловой репутации, расширения круга профессиональных знакомств и быстрого обмена информацией. Для достижения этих целей используется функционал блогов в привязке к резюме на hh.ru.

Карьерный консультант - сервис, в рамках которого любой желающий может получить индивидуальный ответ на свой вопрос о карьере. Отвечают на вопросы консультанты кадровых агентств.

Webby.ru - Паутина Профессиональных Знакомств. Паутина позволяет предлагать услуги по аутсорсингу и искать исполнителей удаленной работы, получать профессиональные консультации и иметь под рукой свежую контактную информацию важных партнеров.

Энциклопедия карьеры - интернет-справочник о карьере с широким спектром тем: от мировых новинок в кадровой политике до советов по развитию личного карьерного потенциала. Из энциклопедии Вы будете всегда получать актуальную информацию о событиях на рынке труда и консультации по поиску работы, построению карьеры и взаимоотношениях с коллегами.

HeadHunter Образование - обширная база краткосрочных и долгосрочных образовательных программ.

Начало карьеры - Проекты компании HeadHunter для молодых специалистов - студентов и выпускников ВУЗов.

Глобальная сеть сегодня открывает огромный потенциал для творчества. Подумать только, ещё каких-то 10 лет назад никто в России и не предполагал, что интернет может стать основополагающим инструментом ведения бизнеса. Весь тогдашний свет виртуальной сети бросал все усилия на создание очередного нового смайлика для чата. Как правило, материальной составляющей от интернет-присутствия довольствовались единичные компании. Большинство же практической пользы не видели, а скорее и не осозновали. Но время шло, а вместе с ним развивались и интернет-технологии, и сегодня уже считается хорошим тоном, что любая мало-мальски развивающаяся компания должна иметь своё интернет-представительство. Более того, подавляющее число потенциальных клиентов пресловутой сферы услуг в наши дни получают первое впечатление о фирме по интернет-сайту его оформлении, дизайну и навигации, и одному Богу известно, какой конкретно вариант понравится тому или иному клиенту, а какой и вовсе отпугнёт от сотрудничества. Продолжает формироваться и электронный рынок. Рынок, который работает по тем же экономическим законам, где также можно выйти в лидеры, а можно и легко пополнить ряды аутсайдеров.

Интернет-рекрутинг сегодня встал на одном уровне с электронной торговлей и сетевыми коммуникациями. Своего рода виртуальная модель реальной жизни: человек хочет найти работу и размещает своё резюме в сети, резюме попадает в огромную базу данных, из которой рекрутинговые-агенства выбирают подходящие кандидатуры, и вот уже счастливый соискатель, взяв на вооружение обаяние, эрудицию и чистую рубашку, отправляется на интервью. Какие широкие дополнительные возможности несут в себе эти волшебные три буквы WWW! Приведём примеры из широкого спектра задач, решаемых средствами компании HeadHunter:

Проверка достоверности данных, указанных в резюме соискателя (предмодерация).

Вы обращаетесь в интернет за информацией, однако чаще всего имеете дело не с набором чётких проверенных фактов, а с нематериальным образом объекта, который вполне может не соответствовать оригиналу. Конечно, мало вероятно, что за анкетой респектабельного директора скрывается грузчик, не имеющий местной прописки, но основные факты резюме проверять необходимо интернет полон неудачников, желающих выдать желаемое за действительное.

Получение дополнительной информации о конкретных персонах.

К настоящему моменту произошло перенасыщение баз данных кадровых агенств число резюме в базах крупных компаний приближается к миллиону, а то и больше. Для большинства вакансий проблема заключается не в том, чтобы найти кандидатов (их множество), а в том, чтобы выбрать для собеседования десяток наиболее подходящих. И здесь в дело идёт любая дополнительная информация, позволяющая выделить (или чаще отсеить) того или иного кандидата. Современная поисковая система, которую применяет в своих сервисах компания HeadHunter даёт возможность получать т.н. RSS-потоки новостные ленты на основе форумов, чатов и блогов. Из них можно почерпнуть самую разнообразную информацию о любой персоне, а также можно оперативно следить за новыми вакансиями, которые полностью удовлетворяют интересы соискателей.

Предоставление платных сервисов для максимально быстрого закрытия вакансии.

В случае если необходимо донести информацию о вакансии до максимального количества соискателей и, соответственно, в сжатые сроки решить вопрос о закрытии необходимой позиции, возможно использование самой посещаемой (главной) страницы интернет-ресурса HeadHunter.ru

Мониторинг активности конкурентов

Одна из основных проблем рекрутингового бизнеса низкий барьер вхождения. Комната, пара рабочих мест с компьютерами, оснащёнными интернет-доступом, телефон, самодельный сертификат в рамке на видном месте и готово! Компания по подбору персонала премиум-класса готова сотрудничать с вашей компанией. Такой подход фирм-однодневок характерен, конечно, и для интернет-рекрутмента, что негативно сказывается на лидерах рынка в данном сегменте. Ведь такие фальшивые компании стоят на одной доске с действительно серьёзными фирмами (коей является HeadHunter), а несведующий клиент вполне осознанно принимает их за полноценные, тем самым лишая себя качественного сервиса. Битва за клиента идёт круглосуточно, а если принять во внимание короткую память и практически нулевую лояльность обитателей интернета, то становится понятным, что успех приносят лишь постоянные акции, напоминающее о вашем существовании и превосходстве над другими. Вот почему реакция на каждое действие прямого конкурента должна быть немедленной и адекватной. Каждый потенциально успешный шаг конкурента (предложение новых сервисов, выход в новый регион или сегмент рынка, новый тренинг или семинар, интервью, методические материалы и пр.) должен изучаться и анализироваться в день появления.

28 июня 2006 года состоялось официальное открытие представительства компании HeadHunter в Санкт-Петербурге. В городе работают представительства крупных международных и российских компаний, быстрыми темпами развивается местный бизнес, создается большое количество новых рабочих мест. В настоящее время регион испытывает острый кадровый голод.

Открывая представительство в Санкт-Петербурге, компания HeadHunter преследовала несколько целей: установление более плотного контакта с клиентами, предоставление им максимально качественного сервиса, а также увеличение известности и популярности HeadHunter в регионе. Кроме директора в представительстве работают менеджеры по развитию бизнеса, менеджеры по работе с клиентами, менеджер по PR.

HeadHunter оказывает неоценимую помощь всем специалистам по подбору персонала, а также несет значимую социальную функцию, как по продвижению «чистых» интернет-технологий, так и по воспитанию взаимоуважения работодателей и соискателей. Для Санкт-Петербурга и области была сперва создана локальная версия сайта hh.ru, специально настроенная для удобства поиска работы и подбора персонала в регионе, а в последствии создан сайт spb.hh.ru основным интернет-ресурсом для поиска работы менеджерами среднего и высшего звена в Санкт-Петербурге.

Санкт-Петербург и Северо-Запад России являются приоритетным регионом развития HeadHunter. Как работодатели, так и соискатели региона заинтересованы в наличии оператора услуг интернет-рекрутмента национального уровня - такого как HeadHunter. Первоочередная задача петербургского офиса - увеличить количество вакансий лучших работодателей Санкт-Петербурга на сайте spb.hh.ru, что, несомненно, обеспечит приток резюме соискателей с высокими зарплатными ожиданиями в базу данных HeadHunter.

Организационная структура компании HeadHunter SPb представлена следующим образом:

Как видно из рис.7 организационная структура компании построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгом подчинении низшего звена управления высшему. При данном построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчинённости и ответственности за непосредственное выполнение задач по деятельности того или иного отдела.

Таблица.3 Функции и обязанности сотрудников ООО «ХЕДХАНТЕР»

Коммуникация внутри компании HeadHunter включает в себя: инструктирование сотрудников по технике безопасности, информацию об организации, цели и миссия организации, корпоративное обучение сотрудников, менеджмент методом переговоров. Важнейшая цель внутренней коммуникации в компании HeadHunter создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании. Генеральный директор компании, в свою очередь, осознаёт, что его личные коммуникации внутри организации важнейший фактор для реализации своей собственной роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Руководитель петербургского офиса компании достаточно эффективен в коммуникациях и хорошо представляет суть коммуникационного процесса, обладает хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимает, как среда влияет на обмен информацией. Однако, одного участия руководителя в коммуникационном процессе явно недостаточно. Ощущается явная нехватка так называемого коммуникационного диалога между подчинёнными и руководством. Важно движение информации по двустороннему принципу как сверху вниз, так и снизу вверх. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом и остро нуждаемся в них. Поскольку генеральный директор исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией между функциональными звеньями HeadHunter прямо влияет на степень реализации целей компании. Это означает, что для успешного развития организации и каждого отдельного сотрудника в частности необходимы эффективные коммуникации.

Таким образом, коммуникация в компании HeadHunter -- это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития и внедрения корпоративной политики.

2.2 Анализ внутриорганизационных коммуникаций ООО «ХЕДХАНТЕР»

Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой все проникающий и сложный процесс. Начнем с выявления того, где внутри организации требуются эффективные коммуникации и что они из себя представляют.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она передаётся по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Так генеральный директор компании HeadHunter сообщает посредством личного вербального контакта руководителю маркетингового отдела компании (руководителю среднего уровня) о предстоящем участии в профильной выставке рекрутинговых агенств по Северо-Западному региону. В свою очередь, руководитель маркетингового отдела должен проинформировать подчиненных ему PR-менеджеров об особенностях готовящегося мероприятия. Как правило, для донесения информации по маркетинговой политике компании, руководитель соответствующего отдела проводит собрание, о чём заблаговременно информирует PR-менеджеров посредством рассылки внутренней электронной почты каждому адресату. В электронном письме указывается точное время и место проведения собрания (зачастую это оказывается просторный кабинет директора, где за круглым столом и в довольно свободной атмосфере обсуждаются детали предстоящих изменений). Исполнители низшего уровня данного отдела не информируются о теме предстоящего собрания и узнают все подробности непосредственно при участии в заседании отдела. Как правило, подобные заседания проходят в начале рабочего дня, дабы непосредственно сразу после окончания приступить к обработке результатов и соответствующим действиям. Параллельно внутренней электронной рассылке, информация о готовящихся групповых заседаниях дублируется посредством записи на доске информации, которая присутствует в каждом отделе. Однако данный способ коммуникации менее эффективен по сравнению с индивидуальной рассылкой, т.к. не всегда все сотрудники функциональных подразделений обращают внимание на информационный стенд.

Помимо обмена по нисходящей, в организации присутствует коммуникация по восходящей. К примеру, менеджер по продажам может заметить, что новый компьютер иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически "занята" или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Руководитель отдела продаж эффективно проинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента первая наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать генерального директора, а тот технического директора. Налицо сомнительная схема коммуникационного процесса с низших уровней одного подразделения до руководства другого смежного подразделения компании.

Передача информации в компании HeadHunter с низших уровней на высшие заметно влияет на объём продаж. В одном реальном примере менеджер по продажам разработал более эффективный сервис поиска соискателей для клиентов, что позволило бы привлечь дополнительных пользователей услуг компании HeadHunter. Служащий сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить эту новую сервис-услугу для клиента», руководитель мог бы отреагировать отрицательно. Но руководитель решил поддержать предложение менеджера, он сообщает о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны генерального директора. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет внедрения новых удобных сервисов для клиентов, а следовательно, и привлечение их большего числа, что напрямую сказывается на общем объёме продаж компании.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Идея поиска соискателей среди выпускников конкретных ВУЗов действительно была хорошей, сообщение менеджеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих расширение клиентской базы, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения сверхприбыли. Описанная конкретная идея была принята высшим руководством и за год принесла организации около 200 новых клиентов.

Как мы видим, основной коммуникативный поток в компании HeadHunter перемещается в вертикальном направлении, по нисходящему и восходящему уровню. Преобладают коммуникации между руководителем и подчинённым. Внутриорганизационные процессы призваны удовлетворить потребности разных уровней принятия решений. Коммуникация в малой группе даёт шанс и руководителю и подчинённому оперативно участвовать в решении стратегических и текущих задач: каждый участвует в обсуждении, каждый может быть услышан. Хорошие результаты дает эффект обратной связи. Взаимодействие усложняется с ростом числа членов группы.? Межличностная коммуникация коммуникация с другим человеком наиболее распространенный тип внутренних коммуникаций. Коммуникации между неформальными группами также имеют место и могут охватывать набор связей от бытовых до производственных. Основой этого типа коммуникаций является информация, циркулирующая по каналам неформального общения. Иногда руководитель может специально запускать «слухи», чтобы проверить реакцию коллектива на возможные будущие решения (например, по кадровым изменениям или изменению порядка выплаты премиальных и др.)

Важнейшей задачей руководства компании является создание условий по обмену идеями, мыслями, информацией между людьми, подразделениями, между организацией и ее окружением. Стоит отметить, что система коммуникаций компании HeadHunter основана на эффективных технологиях информационного обмена, на культивировании неформального общения, на поддержке общения материальными средствами. Один из управляющих московского офиса компании признается: «...Мы начинаем поиск новых решений с весьма высокой степени неформального общения, и это -- главное. И мы считаем себя обязанными сохранить это любой ценой». В компании также придается большое значение обращению персонала друг к другу по имени. Даже в случае непосредственного общения менеджеров с генеральным директором компании исключений не делается. Такого рода межличностные коммуникации в компании считают хорошим тоном и высоким показателем поддержки неформального общения.

Стимулируя обилие контактов, лучшие фирмы перестраивают помещения, обустраивают по-новому рабочие места. Что касается компании HeadHunter, то можно отметить, что рабочие площади компании имеют достаточное количество удобных эргономичных рабочих мест, располагающихся на мансарде одного из красивейших исторических зданий в центре Петербурга. Также в активе компании имеются комнаты отдыха, где можно ознакомиться с новой информацией, общаться, проводить обеденные перерывы. Руководство тем самым улучшает коммуникации между сотрудниками. Все это делается с одной целью повысить вероятность случайных бесед, способствующих решению проблем во время перерыва, обеда, завтрака или в других ситуациях. В офисе компании непринужденности общения способствует сама обстановка: скромные, но логично обставленные помещения, открытые двери, отсутствие лишних стен. Роскошные кабинеты не способствуют открытым, дружественным отношениям.

Основное общение сотрудников организации HeadHunter осуществляется с помощью вербальных и реже невербальных методов. Вербальные коммуникации реализуются посредством устных (диалог, совещание, переговоры, презентации и т.п.) или письменных (приказы, распоряжения, инструкции, письма и пр.) сообщений, невербальные осуществляются посредством языка телодвижений (осанка, жесты, поза, выражение лица и пр.) и параметров речи (интонация, тембр голоса, темп речи, громкость голоса, произношение, стиль речи и пр.).?Способы обеспечения коммуникации хорошо известны это слушание, речь, чтение, письмо. В процентном соотношении по значимости слушание находится на первом месте, занимая до 45% времени межличностных коммуникаций. Речь занимает до 30% времени межличностных коммуникаций (диалоги, совещания, переговоры, презентации). Для повышения эффективности коммуникаций уделяется и большое внимание культуре речи. Чтение играет важнейшую роль, особенно для людей, имеющих аналитический ум и владеющих техникой быстрого чтения. Чтение составляет около 15% времени межличностных отношений в компании HeadHunter.

Таким образом, коммуникационные процессы в компании HeadHunter можно охарактеризовать следующим образом:

1. По субъекту и средствам коммуникаций больше всего преобладают межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий. Кроме того, межличностная коммуникация в малой группе, где каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими - это самый характерный для такой организации, как HeadHunter, пример. При этом возможности обратной связи ничем не ограничены. Заметны личностные коммуникации как случайный обмен информацией между людьми при встрече, так как люди ощущают постоянную потребность в общении.

Межличностные коммуникации могут определяться как социальным статусом человека, его позицией в системе формальных отношений, так и чувствами, которые работники вольно или невольно испытывают друг к другу в процессе совместной деятельности и общения. Чувства, сопровождающие межличностные отношения, так основательно вмешиваются в процессы взаимодействия, определяя систему предпочтений, отвержений и оценочных суждений, что заслуживают самого пристального внимания со стороны руководителя в контексте общения с коллективом и совместной деятельности.

2. По форме общения, коммуникации в организации происходят при помощи устной речи, то есть вербальные.

3. По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные, которые можно определить как «вероятностная цепочка». Этот вид неформальной коммуникации самый распространенный для такого типа организаций, как HeadHunter.

Кроме того, неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней рождений, встречи «Нового года», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком. Ежегодно в организации отмечается «день создания HeadHunter SPb». На данные мероприятия принято собираться всем коллективом. Также организуются совместные поездки на туристическую базу и выезд на природу. Такой системой коммуникаций руководитель компании оградил себя от излишних сплетней и пересудов, организовал эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократил, на сколько это возможно, утечку информации. В тоже время обеспечил вниманием своих подчиненных и предоставил всевозможные пути для «обратной связи». Также подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках.

4. По пространственному расположению каналов или организационному признаку коммуникации в компании HeadHunter происходят по вертикальному признаку. Горизонтальные коммуникации практически отсутствуют и это серьёзный недостаток коммуникационной политики.

Каждый месяц (в конце месяца) начальники отделов в письменном виде докладывают о проделанной работе директору. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы как самих докладчиков, так и рядовых работников, которые находятся у них в подчинении. Предварительно их просьбы и пожелания обсуждаются с их начальниками. Таким образом, в организации организованы восходящие вертикальные коммуникации.

Руководитель, рассмотрев доклады менеджеров, в первых числах следующего месяца организовывает собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер компании для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и т.п. Таким образом, налажены вертикальные нисходящие коммуникации.

Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива компании HeadHunter, где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы как организации, так и сотрудников.

Горизонтальные коммуникации в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками одного отдела. Если же одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация чаще всего поступает через генерального директора, следуя принципам вертикальной коммуникации.

Таким образом, основными видами коммуникаций в компании HeadHunter являются: коммуникации межличностные, вербальные, вертикальные, а также имеют неформальный характер в связи с особенностями структуры и специфики деятельности.

Далее рассмотрим аспекты управления коммуникациями. Управление коммуникациями в чём-то сходно с управлением цепочкой поставок. Традиционно коммуникаторы корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц спорят между собой о том, какие у них есть права на обращение к внутренним аудиториям и что эти аудитории хотят. Это производственный подход; он напоминает фабрику, «проталкивающую» товары по своим каналам распределения и требующую, чтобы они продавались. Очень часто коммуникации ошибочно рассматривают как распространение сообщений. Предполагается, что если информация отправлена, значит, она получена и усвоена. Менеджеры посылают информацию, не указывая её значимость и получателей, а также ничего не говоря о том, почему она отправлена и какие действия или реакция ожидаются. Например, менеджеры в настоящее время используются в качестве канала распределения, предназначенного для передачи информации конечным пользователям. Сам процесс ненадёжен, и не в последнюю очередь потому, что передаваемая информация в принципе не предназначена для использования ни менеджерами, ни конечными пользователями. И тем и другим приходится добавлять в неё смысл и релевантность, чтобы получаемые сведения представляли хоть какую-то ценность. Ещё одна трудность в работе коммуникационного подразделения связана с тем, что вышестоящие и нижестоящие клиенты видят в нём совершенно разную ценность. Топ-менеджерам нужен доступ к каналам коммуникаций, а те, кто находится «ниже» в иерархической структуре, молятся об уменьшении объёма информации и большей конкретизации. Коммуникаторам приходится удовлетворять интересы и тех и других. Иными словами, коммуникационная команда должна предоставлять ценность и для получателей информации: сокращение её объёма и повышение качества, и для источников информации, помогая им достигать своих целей посредством эффективных коммуникаций. Для этого команда может выполнять следующие действия:

фокусироваться на процессах, а не на продуктах

Менеджеров необходимо отучать от автоматического требования новых коммуникационных продуктов, особенно когда ими оказываются очередные информационные бюллетени или рассылки. Обычно их цель состоит в создании осведомлённости и понимания или в стимулировании поддержки и участия в изменении. Работа с комуникаторами должна строиться таким образом, чтобы менеджеры понимали, чего они хотят достичь. Специалисты по коммуникациям, со своей стороны, должны помогать им подобрать для этого наилучший процесс, а не продукт. Например, для достижения желаемого результата могут совместно использоваться статья в новостном бюллетене, дискуссия на очередном собрании команды, надёжный процесс обратной связи и раздел ответов на часто задаваемые вопросы на внутреннем корпоративном сайте.

-управлять коммуникацией с позиций качества

Увеличение общей ценности коммуникационной цепочки предполагает упрощение информации и использование более чёткого и понятного языка. Суть коммуникаций состоит в передаче некого смысла от одного человека к другому, а не просто в распространении сообщений. Основная работа по созданию ценности, а именно оповещение о важности информации, должна проводиться в начале цепи, потому что те, кто находится «ниже» в иерархической структуре, не видят необходимого контекста. С другой стороны, это даёт менеджерам и руководителям команд возможность привнести в процесс то, что может исходить только от них, а именно актуализацию коммуникаций для членов команд кому как не руководителям знать, что больше всего волнует и интересует их подчинённых. Все эти шаги способствуют процессу обмена, установления связей и извлечения смысла из информации.

-уменьшить число сообщений и делать их более запоминающимися

Люди воспринимают и запоминают лишь определённый объём информации. Чем больше пунктов вставляется в сообщение, тем меньше шансов на то, что оно будет усвоено. Например, однажды среди священников английской церкви провели исследование на предмет того, сколько из 10 заповедей они смогут вспомнить без подсказок. Оказалось, что в среднем 2. Если уж профессионалы могут удерживать в голове ограниченное число важных фактов, можно ли требовать от простых смертных запоминания всх ключевых принципов миссии? Чем меньше информации предоставят менеджеры, тем больше смысла вынесут работники.

-создавать информацию с расчётом на её получателя

Что действительно нужно компании, так это создать смысл, значимость и актуальность информации для персонала. На практике же получатели информации, образно говоря, чаще приносятся в жертву: бремя перевода фактов в нечто значимое ложится именно на их плечи. «Центр» в массовом порядке выпускает однотипные сообщения, не учитывая потребностей тех, для кого они предназначены. Возможно, отправители таким образом экономят своё время, но вот только получатели тратят его гораздо больше, пытаясь понять, в чём суть того, что им спустили сверху. Представляя информацию с расчётом на конечного пользователя, компании могут упростить своим работникам жизнь и повысить её качество. Значимое, нужное сообщение будет прочитано, бесполезное отправлено в корзину, как рекламная макулатура. Все те сообщения, которые не проходят этот отбор, остаются всего лишь информационным шумом. Сейчас уже нельзя поручать общие коммуникации практически кому угодно и не ставить условий соблюдения рекомендаций или стандартов качества. В условиях, когда одним из самых дефицитных ресурсов становится время, менеджерам нельзя позволять рассылать информацию, если её суть не подана просто и ясно. Получатели должны знать, почему к ним поступила та или иная информация и что они должны (и должны ли вообще) с ней делать. Проблема не столько в объёме информации, сколько в её неправильной подаче. Одно из решений этой проблемы принятие стандарта качества на создание информации и сопроводительные материалы, которые помогали бы авторам готовить и посылать изначально более релевантные сообщения.

-Экономить время, а не бумагу

Материалы, представляемые в письменной форме, должны быть лёгкими для восприятия, а если они предназначены для личных встреч, то и способствовать дискуссии. Информация для личных коммуникаций часто подготавливается таким образом, словно её нужно зачитывать, а не обсуждать. Стиль в результате оказывается напыщенным, а времени на совещания тратится больше. Вместо этого материалы следует готовить писать и рассчитывать по времени так, словно это сценарии для радио, а не декларации для налоговой инспекции. Для основных пунктов нужно определять временной ресурс сколько времени потребуется на их обсуждение. Заодно станет ясно, стоит ли включать тот или иной пункт в повестку дня и нужно ли уделять ему внимание в принципе. Повышение качества подготовки и написания информации один из способов повышения ценности времени, затраченного на личные коммуникации.

-оценивать результат

«Лакмусовой бумажкой» для оценки эффективности коммуникаций является оценка того, насколько сотрудники принимают информацию, определяют приоритеты и усваивают её. Для проверки эффективности необходимо регулярно проводить соответствующие процедуры оценки. Иначе можно прийти к эффективной системе распространения сообщений, экономящей время и силы коммуникаторов, но, к сожалению, не обеспечивающей желаемого результата. Изучение реакций получателей на коммуникации не должно ограничиваться простой проверкой факта получения сообщений. Дополнительно нужно ответить на вопросы: насколько понятными оказались эти сообщения? Какие выводы из них были сделаны? Исследование Jensen Group (1998) показало, что лишь 14% компаний регулярно спрашивают у конечных адресатов, какой способ получения информации их более всего устраивает. Все опросы говорят об одном: персонал однозначно предпочитает личные коммуникации, а наиболее предпочтительным коммуникатором обычно оказывается непосредственный руководитель. Так почему же инициативные коммуникаторы, например, чаще всего отдают предпочтение информационным бюллетеням и видеозаписям, а в последнее время Интранету? Видимо, потому, что эти способы позволяют продемонстрировать наибольшее количество сообщений наибольшему числу зрителей. Эти каналы имеют право на существование, однако это право ещё надо заслужить. Решение о том, чтобы заснять выступление главы компании на плёнку и распространить её по подразделениям и филиалам, должно приниматься лишь после того, как будет сопоставлена стоимость разных методов передачи этого сообщения, их воздействие на работников, результирующая способность вспомнить ключевые положения и вероятность дальнейших действий. С такими данными на руках можно убедить потенциальных коммуникаторов в том, низкотехнологичные средства могут быть эффективнее, и заодно снизить нагрузку на коммуникационные подразделения, избавив их от создания бесчисленного множества коммуникационных продуктов.

Результаты опроса сотрудников компании HeadHunter относительно коммуникационного пространства.

Анкетирование сотрудников компании HeadHunter проводилось с целью узнать мнение об условиях коммуникационного пространства, проверить эффективность мероприятий по улучшению внутриорганизационных коммуникаций и повышению производительности труда сотрудников, планируемых руководством.

Для анализа коммуникационных систем в сфере управления компании HeadHunter, мною было проведено анкетирование специалистов одного уровня, а именно сотрудников следующих отделов компании: отдел продаж, отдел маркетинга и PR, отдел технического обслуживания и бухгалтерия. Анкетирование работников отдела, как непосредственных исполнителей, минуя руководство отделов и генерального директора, проводилось сознательно, чтобы составить общую картину коммуникационного процесса по восходящей. Исходя из анализа внутриорганизационных коммуникаций HeadHunter, можно смело сделать вывод о нестабильности данного вида коммуникаций и существующих разногласиях в представлении коммуникационного процесса у работников разных отделов.

В опросе участвовало 5 человек, которым было предложено ответить на 8 вопросов, затрагивающих их профессиональную деятельность (см. Приложение 1):

Менеджер по продажам Ивашкин А.В.

Менеджер по продажам Новосёлова О.В.

Менеджер по маркетинговой политике Макарова И.А.

Заместитель главного бухгалтера Лебедева Н.К.

Программист отдела тех. обслуживания Хашов А.Ю.

Проанализировав полученные ответы, можно сделать следующие выводы: большая нагрузка ложится на заместителя главного бухгалтера, которой приходится выполнять большой объем работ. Согласно анкете (вопрос №1), она выполняет 5 пунктов из 6, когда в её обязанности входит только 3 следующих пункта: работу с ПК, составление отчётностей и счётная работа. Для улучшения обеспечения информацией в отделе бухгалтерского учёта, было высказано пожелание увеличить количество подписных материалов по тематике бухгалтерских аспектов интернет-компаний (вопрос №8). Также Лебедева Н.К. высказала желание, чтобы у квалифицированных работников не было много отвлечений. Для этого нужно создать специальное подразделение, которое бы выполняло все вспомогательные функции. Возможно, это будет решено путём внедрения в структуру компании дополнительной штатной единицы, на которую будут возложены вспомогательные функции работы с корреспонденцией и доставки бухгалтерских документов в регистрационные органы.

Программист отдела технического обслуживания пожелал назначить в отдел секретаря, и посетовал на неправильный режим рабочего дня, а так же он высказал пожелание активизировать двусторонний коммуникационный процесс путём создания внутреннего корпоративного сайта, основанным на технологии Интранет.

Сотрудники отдела продаж так же согласны, что нужно создать специальное подразделение, чтобы освободить квалифицированных работников от занятий, которые не входят в их обязанности. Менеджеры отдела продаж отметили, что информация, поступающая к ним в отдел, недостаточна по причине несвоевременного её получения от высших уровней управления. В частности, менеджер по продажам Ивашкин А.В. предлагает довольно радикальный способ увеличения скорости движения информации, путём слияния руководства отдела продаж и непосредственных исполнителей данного отдела. Таким образом, упраздняется одно звено в организационной структуре подразделения продаж, что качественно скажется на коммуникациях с руководством компании. На практике согласование вопросов, сопутствующих процессу продажи услуг компании HeadHunter, с руководящими органами происходит довольно часто. Регулярно возникают ситуации, при которых вмешательство и мнение генерального директора строго необходимо, и участие руководства отдела, как ещё одного посредника в цепи коммуникаций явно не способствует своевременному получению необходимой информации.

Менеджер отдела маркетинга указала в анкете, что её довольно часто отвлекают от работы (более трёх раз в день) по причине внеплановых совещаний отдела и вызовов в смежные подразделения компании для решения спорных вопросов. Что касается улучшения информационного обмена в отделе маркетинга, то Макарова И.А. предлагает составить список часто задаваемых однотипных вопросов, которые поступают из смежных отделов, и разместить их вместе с ответами на информационных стендах в каждом соответствующем отделе. Так процент отвлечений сократится до минимума и решится вопрос «лишних» коммуникаций, которые имеют место быть на данном этапе.

Солидарность сотрудники проявили в вопросе организации труда и отдыха (вопрос №9). Во всех отделах, кроме технического, преобладает режим с короткими периодами работы и короткими перерывами, что позволяет сотрудникам никогда не быть в напряжении, что в свою очередь напрямую сказывается на производительности труда. Напротив, сотрудник технического обслуживания отметил удобство варианта с длительными периодами работы и длительными перерывами. По его мнению, такой режим характерен в целом для специалистов технического профиля и все работники отдела строго соблюдают данный распорядок.

Анализ данных, полученных в результате проведенного анкетирования на ООО «ХЕДХАНТЕР» для выявления состояния организационных коммуникаций и путей их совершенствования, показал в целом: что специалисты в отделах компании выполняют много побочной, не свойственной их квалификации работе и трое из пяти специалистов высказали пожелание освободить их от лишних работ, путём передачи их специальному подразделению. И, что самое главное, почти все сотрудники указали на недостаточно обеспечение информацией.

Таким образом, можно обозначить основные пункты для улучшения работы внутриорганизационных коммуникаций на предприятии:

Создать специальное подразделение для освобождения сотрудников от несвойственной их квалификации работе

Поднять на должный уровень обеспечение информацией

Повысить эффективность коммуникационного диалога путём создания внутреннего корпоративного сайта или открытого доступа всем сотрудникам компании во внутреннюю информационную сеть

Исключить отвлечения от основной работы

Здесь можно высказывать ряд рекомендаций для улучшения работы компании, потому, что мы видим большое значение имеет система коммуникаций, которая дает возможность проведения заочных совещаний, участники которых могут находиться друг от друга на значительных расстояниях, а также даёт возможность получения и отправки оперативной информации. Соответственно меняются методы и техника коммуникационных отношений руководителей с подчинёнными и вышестоящими органами. Остальные вопросы можно было бы снять, применив творческий подход к решению управленческих задач, развитию стратегического мышления руководителей, использованию новых информационных технологий, возможностей автоматизированных офисов.

Эффективность работы компании HeadHunter достигается за счёт хороших информационных систем: системы обработки текстов, платёжных ведомостей, счетов, улучшения доступа к основной организационной информации для всех работников, предоставления финансовой информации о каждом деловом секторе, базы данных клиентов и обратной связи с ними.

Несомненно, что коммуникации являются жизненно важной системой компании HeadHunter, они пронизывают все виды деятельности предприятия, это самый главный рабочий инструмент для обеспечения восприятия сотрудников своих организационных ролей и для интеграции организационных подразделений. Компания HeadHunter является развитой сетью каналов коммуникаций, которые служат для сбора, систематизации и анализа информации, для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации.

2.3 Анализ информационного обеспечения системы управления

Важнейшая особенность процесса коммуникации заключается в его информационной природе. В штабе генерального директора на основе тщательного изучения и анализа информации о задачах, которые ставит перед собой организация, о состоянии управляемого объекта, тенденциях его развития, о смежных производствах, научно-технических разработках о составе коллектива, формах организации его труда и т.д., создается информационная модель будущего состояния организации и обосновываются условия и этапы ее реализации, т.е. принимаются решения по преобразованию объекта управления. Организация реализации принятых решений проводится через систему методов воздействия на работников с использованием информации о ходе выполнения принятых решений (обратная информация или коммуникация по восходящей). Чем точнее и объективнее информация, находящаяся в распоряжении верхушки управления, чем полнее она отражает действительное состояние и взаимосвязи в объекте управления, тем обоснованнее поставленные цели и реальные меры, направленные на их достижение.

Так как руководитель в своей работе опирается на информацию о состоянии объекта и создает в результате своей деятельности новую командную информацию с целью перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое, то информацию условно считают предметом и продуктом управленческого труда.