Разработка мероприятий по оптимизации коммуникационного пространства

Информация, как элемент управления и предмет управленческого труда, должна обеспечить качественное представление о задачах и состоянии управляемой и управляющей систем и обеспечить разработку идеальных моделей желаемого их состояния.

Информационное обеспечение это часть системы управления, которая представляет собой совокупность данных о фактическом и возможном состоянии элементов организации, внешних условий функционирования организации, а также о логике изменения и преобразования элементов организации. При характеристике информации в системе управления выделяются две ее части:

первичные элементы информации (данные), которые могут быть присущи всем объектам определенного класса и различаются лишь количественным выражением

схемы классификационных связей, которые отражают логику изменений в организационном процессе и обосновывают направления преобразования информации (информационной модели).

Они в большей мере связаны со спецификой объекта. Это позволяет выделить два уровня характеристик информационного обеспечения:

элементный, т.е. совокупность данных, характеристик, признаков

системный, т.е. воспроизводящий взаимосвязи и зависимости между классификационными группами информации, реализуемый в виде информационных моделей.

При элементной характеристике информации изучаются состав информации, форма и виды носителей, их номенклатура. При характеристике информационной системы исследуются движение информационных потоков, их интенсивность и устойчивость, алгоритмы преобразования информации и соответствующая этим объективным условиям схема документооборота.

Совокупность информации, регистрируемой, передающейся и перерабатывающейся в системе управления, должна отражать все разнообразие фактических и возможных состояний, наблюдаемых и регулируемых системой управления.

Характеризуя информацию как предмет труда в процессе управления, необходимо учесть ряд ее особенностей. Прежде всего, информация это предмет труда длительного пользования. При использовании она не теряет своих потребительских свойств, хотя и входит в состав готового продукта (управленческого решения), составляя его субстанцию. Такая особенность информации предлагает определенную специфику ее формирования. Наибольший объем работ и затрат связан с первоначальным созданием информационных массивов банков данных. В последующем данные этих банков периодически обновляются, корректируются, но продолжают использоваться. Поскольку содержание банков данных может быть использовано для разных подсистем и даже разных объектов управления, они могут быть в значительной мере централизованы.

Информация относится к предметам труда особого рода также потому, что она способна к саморазвитию. Количественное накопление информации дает возможность более четко установить тенденцию развития управляемого объекта и выявить новые связи между отдельными классификационными группами информации. Это позволило в качестве одного из важнейших принципов построения информационной системы сформулировать получение максимума производной при минимуме исходной информации.

Старение информации в ряде случаев связано с потерей ее ценности для конкретных условий и целей, но она может быть омоложена и вновь приобретает ценность с изменением условий. Определенную полезность сохраняет даже ретроспективная информация как база для анализа динамики.

Информация должна быть подготовлена к использованию. В зависимости от степени ее подготовленности может быть выделена:

первичная информация, как набор данных, показателей, описывающих отдельные стороны процесса и его элементов

вторичная информация, прошедшая определенное упорядочение и классификацию для получения целесообразной производственной информации

информационные модели отдельных элементов и локальных процессов, описывающие статическое состояние объекта

информационные модели динамики, характеризующие изменение отдельных элементов и процессов

интегрированные информационные модели, описывающие определенные решения и имеющие активную направленность.

Первые две степени являются прерогативой информационной службы; третья и четвертая связаны с деятельностью определенных функциональных подразделений; последняя группа моделей пользуется руководителем.

Решения являются идеальным описанием желаемого состояния объекта и методов достижения этого состояния. Они представляют собой продукт ограниченного применения, так как направлены на конкретный объект в четко описываемых условиях. Качество решения как готового продукта проявляется опосредованно, в деятельности объекта, на который данное решение направлено.

Для анализа информационного обеспечения наибольшее значение имеет выделение следующих разновидностей информации:

в зависимости от описываемых процессов технико-технологическую, организационную, социальную, информацию о внешних хозяйственных связях

по отношению к управляемому объекту внешнюю и внутрипроизводственную

по роли в процессе управления директивную, нормативную, плановую, аналитическую

по степени обновляемости и порядку поступления постоянную и переменную, длительного хранения, оперативную, циклическую, периодическую

по степени агрегирования простую, интегрированную, усредненную

по степени преобразования первичную, производную, обобщенную

по степени обработки бухгалтерскую, статистическую, оперативно-производственную и т. п.

При организации информационного обеспечения принципиальное значение имеет распределение информации на прямую, т.е. командную, исходящую от управляющей системы, и обратную, отражающую реакцию управляемого объекта на происходящие изменения и реализуемые решения.

Необходимо отметить, что основным видом информации, циркулирующей в компаниях, является информация, организующая производственные и технологические процессы и реализующая методы управления этими процессами. Разработка конструкторской и технологической документации, создание и поддержание в актуальном состоянии нормативной базы, планирование, учет и оперативное управление производственными процессами создают в компаниях мощный поток производственно-экономической информации. Она может быть директивной или распорядительной, производственно-экономической или общественно-воспитательной и т. п.

Под экономической информацией понимают информацию, которая возникает при подготовке и в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия и управления этой деятельностью. Исключительно важными требованиями к экономической информации в системах управления производством являются требования своевременности, полноты и достоверности, которые следует неукоснительно выполнять при организации обработки экономической информации.

При создании информационного обеспечения ориентируются на усредненную, выровненную потребность в информации руководителей и специалистов. Особое место здесь занимает информация об управлении, в которой отражаются прогрессивные приемы и методы организации управления.

В процессе организации информации принципиальное значение имеет расчленение ее на условно-постоянную, выполняющую роль нормативно-справочной, и переменную. Оба эти вида информации на основе анализа классификационных связей организуются во взаимосвязанные блоки (модели), которые могут быть описывающими, т. е. характеризующими процесс в статике или динамике, компонентами, отражающими определенную типовую ситуацию.

Поток информации - движение информации от источника к получателю, направление которого задается адресами источника и получателя информации. Потоки характеризуются количеством информации, находящейся в системе и обрабатываемой в единицу времени. Данные могут обрабатываться и перемещаться: поточно, по мере возникновения; с регулярной периодичностью, когда информация накапливается, после чего обрабатывается и перемещается через заранее установленные интервалы времени; нерегулярно по мере возникновения отдельных информационных совокупностей.

Руководители, которым для успешного осуществления управленческой деятельности необходима как информация из внешней среды, так и разнообразная внутрифирменная информация, должны соблюдать принципы систематизации информационных потоков, а именно:

обеспечение полноты и достоверности учета всех сторон хозяйственной деятельности, достижение неразрывных связей между оперативным, статистическим и бухгалтерским учетом

минимизация информационного шума и ограничение информационной избыточности лишь требованиями надежности

обеспечение неразрывной связи между внешней и внутренней информацией и принятием решений на всех уровнях иерархии управления.

Что касается источников информации и методов исследования информационного обеспечения, то реализация требований, предъявляемых к анализу организации управления, во многом зависит от качества и объема информации о состоянии анализируемого объекта. Информация должна быть необходимой и достаточной, объективно характеризовать организацию управления, используя количественно определенные характеристики.

Основными источниками получения сведений о сложившейся организации управления и тенденциях ее развития в настоящее время являются следующие:

первый источник данные отчетности и текущего года. Этот источник дает возможность выявить численность и состав работников, занятых в аппарате управления, величину издержек управления, стоимость организационной и вычислительной техники

второй источник - изучение директивной документации (приказы, распоряжения, протоколы совещаний, материалы по проверке исполнения, отчеты отдельных подразделений и т.п.)

третий источник - специальные обследования. Этот источник является сегодня основным.

В настоящее время большое значение приобретают данные о загруженности материально-вещественных элементов системы управления. Объектом наблюдения в этом случае является отдельный объект - ПК, копир, какой-либо документ.

Важным источником получения данных об организации управления является проведение специальных опросов работников аппарата управления или коллектива соответствующего подразделения компании. Названные источники информации не исключают друг друга. Они должны сочетаться, взаимодополняя и обогащая получаемый разными методами материал.

В настоящее время успешно используется несколько методик анализа информационного обеспечения. Они различаются принятыми характеристиками количества информации (символы, записи, графостроки, документы и т.п.), методами и инструментами анализа. Наиболее разработанными для коммерческих предприятий можно считать следующие методы:

Описание потоков информации в виде графика типа дерева

Метод схем информационных связей плановых расчетов

Метод исследовательского анализа задач управления, разработанный на выявлении «коротких» потоков.

Эти методы исходят прежде всего из общей количественной характеристики информации. Каждый из этих методов имеет свою область применения: одни удобны для описания информационных связей между подразделениями, другие между группами задач, отдельными задачами и группами элементарных процедур.

Таким образом, система информационного обеспечения -- это совокупность данных о целях, состоянии, направлениях развития объекта и окружающей его среды, организованная во взаимосвязанных потоках сведений. Эта система включает методы получения, хранения, поиска, обработки данных и выдачи их пользователю.

Необходимо отметить, что важнейшим направлением является исследование движения информации, то есть анализ информационного потока, обеспечивающего связи, необходимые в производственной системе (между структурными подразделениями аппарата управления), и ее контакты с внешней средой (учреждениями и организациями). Обеспечение рациональных связей между источниками и получателями информации и путей ее циркулирования является одним из непременных условий эффективного функционирования системы управления. Относительное постоянство взаимозависимостей структурных подразделений позволяет выбирать рациональную структуру путей движения информации и наиболее эффективные технические средства для каждого канала связи.

ГЛАВА III. ПРОЕКТ ОПТИМИЗАЦИИ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОСТРАНСТВА НА ООО «ХЕДХАНТЕР»

3.1 Определение целей организационных изменений коммуникационного пространства

Как уже было описано выше, внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик:

Быть ясными и точными

Быть прозрачными, а сообщаемые сведения - основанными на достоверных фактах

Должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе

В идеале информация о принятом решении должна доходить до работников еще на стадии его подготовки, так как утечка информации, ее неформальное обсуждение неизбежны. Объявив о решении, следует снова и снова возвращаться к его обсуждению, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества.

Что касается коммуникативных барьеров, нужно заметить, что помимо объективных причин затрудняют коммуникации и субъективные факторы. Например, предвзятые представления людей, отвергающих новые идеи в силу их новизны, кажущейся сперва сомнительной, или в силу стереотипов. В результате искажается восприятие сообщения и, как следствие, снижается его результативность, замедляется процесс обратной связи.

Эффективность коммуникаций может быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных 20-25% (такое количество исходящей от руководителя информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации. В отношении нашей компании это особенно важно, учитывая тот факт, что горизонтальные коммуникационные связи не используются в полную силу.

Рассмотрим ценности организации и потребности ее сотрудников. По данным аналитиков российского рынка, современные работники не склонны слепо повиноваться приказам руководства. Профессионалы сегодня обладают большей независимостью: не задумываясь, они уходят из организации, если их что-то не устраивает. В конечном счете, только от них зависит, сколько усилий прилагают сотрудники при выполнении той или иной работы. Они хотят быть уверены в том, что работодатели заботятся о них. К сожалению, этого не принимают во внимание некоторые руководители. Попытки руководства справиться с корпоративными проблемами малыми средствами, внедрение оплаты по результатам, разработка более эффективной цели, периодические командные тренинги не всегда дают должный эффект. Людям часто недостает простого, человеческого отношения.

Для того, чтобы воплотить все ожидания работников нужно иметь не только сформулированную цель, но и ясно выраженные принципы, корпоративные ценности. Называя их, руководитель демонстрирует своим работникам, как именно он намеревается завоевать доверие персонала.

Рассматривая эффективность коммуникаций, нужно привести наиболее простые и распространенные способы ее улучшения.

Ящик предложений и общие собрания - два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководителем. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит от того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все из них не представляется возможным. И наоборот, сообщения бывают очень редко и поначалу они принимаются во внимание, а потом постепенно не берутся в расчет. Что касается собраний, то они не должны превращаться в монолог одного лица.

Чтобы выбранный канал коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов:

На собрания рабочего коллектива полезно являться кому-то из головного московского офиса компании HeadHunter: заместитель генерального директора компании, коммерческий директор, директор по развитию.

Являться на собрание трудового коллектива также следует высшему руководству заранее, чтобы пообщаться с сотрудниками, смешаться с коллективом это воодушевляет и сплачивает людей.

Организаторам собрания необходимо уметь вовлекать аудиторию в диалог.

Участникам собраний следует готовить вопросы заранее и подавать их в печатном виде для того, чтобы они были информированы о вопросах, разбираемых на собрании.

Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать трудовой процесс. Осведомленность о делах организации и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели организации, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководителю. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Для того, чтобы наладить коммуникации внутри исследуемой организации, необходимо учесть:

Профессиональные и социальные группы работников

Средняя продолжительность работы сотрудников в организации

Способ, как наладить организационные коммуникации с «отдаленными» работниками (рядовыми работниками, занимающиеся обслуживанием сторонних лиц).

Для того, чтобы это сделать можно применить тестирование отдельных работников, а также оценку фокус-группы, которая предполагает фиксирование деятельности отдельных работников в определенный промежуток времени.

Для развития внутренних коммуникаций предлагается, прежде всего, уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваясь схемой «миссия - стратегия - цели - тактика - оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководителя, но можно ожидать совсем другого результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

3.2 Проект оптимизации организационных коммуникаций ООО «ХЕДХАНТЕР»

В таких небольших организациях, как петербургское представительство HeadHunter, руководитель, в силу его приближенности к подчиненным, пользуется уважением и в низах. Но все же необходимы личные встречи с начальниками отделов с глазу на глаз. Это неизбежно приводит к возрастанию роли менеджеров среднего звена. Их задача - способствовать тому, чтобы рядовые исполнители поняли, как воплощать в жизнь разработанную «наверху» стратегию.

Вместе с тем, менеджеру среднего звена следует себе уяснить, что для руководителя он является в роли и партнера, и исполнителя, и оппонента при решении возникшей проблемы. Поэтому в коммуникационном процессе ему необходимо проявлять поведенческую гибкость - уметь менять стиль поведения в соответствии с ситуацией, на первое место ставить не собственные амбиции, а интересы дела, уверенно, доказательно отстаивать свою точку зрения. Ведь именно они являются уникальным и самым «дешёвым» источником информации о положении в коллективе, на основе которого планируется вся работа. Менеджеры на местах проводят политику и идеи, которые разрабатываются руководителем и правлением.

Таким образом, осуществлять коммуникации внутри организации следует несколькими способами, такими как:

Личная беседа с сотрудниками

Рассылка циркуляров

Распространение информации, используя электронные каналы связи.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа и доведение до сотрудников ключевых сообщений следует применять следующие формы внутриорганизованных коммуникаций:

Листок новостей

Квартальные, годовые отчеты сотрудников (аналог отчета всей организации)

Доска объявлений

Внутренний корпоративный сайт

Общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою организацию.

Росту доверия к организации могут способствовать:

Своевременная и регулярная коммуникация

Демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей)

Привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений

Внедрение электронного документооборота

Вовлечение сотрудников HeadHunter для активного участия в системе корпоративных коммуникаций.

В связи с этим, необходимо провести некоторые возможные мероприятия по улучшению коммуникативного процесса (см. таблицу 4).

Как было ранее замечено, показателем зрелости и эффективности коммуникативных процессов в коллективе является социально-психологический климат. Благоприятный социально-психологический климат в компании HeadHunter, в основном, характеризуется на данный момент следующими положениями:

Ценности и отношения в коллективе соответствуют, главным образом, ценностям и задачам общества, то есть социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации

В межличностных отношениях развиты взаимное доверие и уважение друг к другу

Существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам.

Благоприятный социально-психологический климат необходимо поддерживать постоянно. Упущение этого условия приводит к сплочённости мышления, при котором служащие постепенно группируются протестуя против сложившейся ситуации.

Таблица.4 План мероприятий по улучшению коммуникативного процесса ООО «ХЕДХАНТЕР»

Планируемые мероприятия	Планируемый эффект от внедрения
Мероприятия по организации мест современными средствами оргтехники и созданию внутреннего корпоративного сайта компании	Сокращение времени на обработку корреспонденции и документов, своевременная и регулярная коммуникация между структурными подразделениями HeadHunter
Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления компании HeadHunter - создание специального подразделения по обработке входящей информации	Сократить время на отвлечения от основной деятельности, сократить коммуникативные барьеры, связанные с невнимательностью, эффективное перераспределение поступающей информации, исключение отвлечения работников от выполнения прямых функциональных обязанностей
Мероприятия по вовлечению сотрудников HeadHunter для активного участия в системе корпоративных коммуникаций	Сокращение барьеров, связанных с отсутствием обратной связи, распределение ответственности среди разных сотрудников, делегирование полномочий, рост доверия к руководству, налаживание прямого контакта рядового сотрудника с руководством
Внедрение горизонтальных коммуникаций для информационного обмена между подразделениями HeadHunter	Более оперативное решение производственных проблем, всеканальное взаимодействие

Необходимые меры, которые должен принимать руководитель, чтобы не допустить группового мышления следующие:

Быть беспристрастным, не занимать предвзятую позицию

Просить подчиненных подходить к проблеме критически, поощрять возражения и сомнения

Отвести одному или нескольким участникам роль жесткого и принципиального критика

Время от времени делить группы на части, собирать их по отдельности и вместе

Заранее рассмотреть и вычислить разнообразные пути решения проблемы

Выработав предварительное решение, организовать собрание еще раз и спросить о сомнениях

Пригласить некоторых лояльных служащих в качестве экспертов со стороны, чтобы оспорить взгляды групп

Поощрять членов группы делиться соображениями с доверенными лицами и сообщать об их реакции

Создание независимой группы для решения этой проблемы.

В компании HeadHunter есть незначительные проявления неблагоприятного социально-психологического климата, который нередко проявляется в неформальных коммуникациях, а также в отсутствии взаимной ответственности и взаимовыручки. Также можно отметить недостаточную инициативу со стороны служащих и отсутствие творческого отношения к труду.

Методы решения этих проблем были описаны выше, стоит только добавить следующие:

Поощрение инициативы со стороны служащих (премирование, награды, информирование о деятельности отличившегося работника на собрании Правления HeadHunter)

Постоянное слежение за уровнем социально-психологического состояния коллектива: проявление заинтересованности состоянием дел каждого работника, утренние посещения всех отделов организации (быть у всех на виду).

Руководитель должен обладать высокой степенью коммуникативной культуры. В основе коммуникативной культуры лежат общепринятые нравственные требования к общению, неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, точность, предупредительность.

Вежливость - это выражение уважительного отношения к другим людям, их достоинству, проявляющееся в приветствиях и пожеланиях, в интонации голоса, мимике и жестах.

Корректность - умение держать себя в рамках приличия в любых ситуациях, прежде всего, конфликтных. Особенно важно корректное поведение в спорах, когда появляются новые конструктивные идеи, проверяются мнения и убеждения.

Тактичность также одно из важных составляющих коммуникативной культуры. Чувство такта - это прежде всего чувство меры, чувство границ в общении, превышение которых может обидеть человека, поставить его в неловкое положение

Скромность в общении означает сдержанность в оценках, уважение вкусов, привязанностей других людей.

Точность также имеет большое значение для успеха деловых отношений. Без точного выполнения данных обещаний и взятых обязательств в любой форме жизнедеятельности дела вести трудно.

Предупредительность - это стремление первым оказать любезность, избавить другого человека от неудобств и неприятностей.

Также руководитель с высоким уровнем коммуникативной культуры должен учиться владеть:

эмпатией - умением видеть мир глазами других, понимать его так же, как они

доброжелательностью - уважением, симпатией, умением понимать людей, не одобряя их поступки, готовностью поддерживать других

аутентичностью - способностью быть самим собой в контактах с; другими людьми

конкретностью - умением говорить о своих конкретных переживаниях, мнениях, действиях, готовностью отвечать однозначно на вопросы

инициативностью - способностью «идти вперёд», устанавливать контакты, с готовностью браться за какие-то дела в ситуации, требующей активного вмешательства, а не просто ждать, когда другие начнут что-то делать

непосредственностью - умением говорить и действовать напрямую

открытостью - готовностью открывать другим свой внутренний мир и твердой убежденностью в том, что это способствует установлению здоровых и прочных отношений с окружающими, искренностью

восприимчивостью - умением выражать свои чувства и готовностью принимать эмоциональную экспрессию со стороны других

любознательностью - исследовательским отношением к собственной жизни и поведению, готовностью принимать от людей любую информацию о том, как они воспринимают тебя, но при этом быть автором самооценки.

Работник начинает лучше понимать других, если познает следующие аспекты собственной личности:

собственные потребности и ценностные ориентации, технику личной работы свои перцептивные умения, т.е. способность воспринимать окружающее без субъективных искажений, без проявления стойких предубеждений в отношении тех или иных проблем, личностей, социальных групп

готовность воспринимать новое во внешней среде свои возможности в понимании норм и ценностей других социальных групп и других культур

свои чувства и психические состояния в связи с воздействием факторов внешней среды

свои способы персонализации внешней среды, т.е. основания и причины, по которым что-то во внешней среде рассматривается как свое, в отношении которого проявляется чувство хозяина.

Для развития коммуникаций внутри компании HeadHunter также необходимо поддерживать культуру общения, для чего следует развивать следующие социально-психологические умения:

психологически верно и ситуативно обусловленно вступать в общение;

поддерживать общение, стимулировать активность партнера;

психологически точно определять «точку» завершения общения;

максимально использовать социально-психологические характеристики коммуникативной ситуации, в рамках которой разворачивается общение;

прогнозировать реакции партнеров на собственные действия;

психологически настраиваться на эмоциональный тон собеседника;

овладевать и удерживать инициативу в общении;

провоцировать «желательную реакцию» партнера по общению;

формировать и «управлять» социально-психологическим настроением партнера по общению;

преодолевать психологические барьеры в общении;

снимать излишнее напряжение;

психологически и физически «соответствовать» собеседнику;

адекватно ситуации выбирать жесты, позы, ритм своего поведения;

мобилизовываться на достижение поставленной коммуникативной задачи.

Для достижения коммуникативной задачи руководителю необходимо четко распределить между исполнителями функции и ответственность, следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого решения. Организационные меры призваны, прежде всего:

Во-первых, сформировать у всех участников процесса реализации решения однозначное понимание глобальной цели и сопряженных с нею специфических и частных целей, тем самым определить место каждого отдела и служащего в общем процессе. Очень важно, чтобы все исполнители осознали связи, необходимые для хода процесса, и включились в поиск оптимальной структуры этих связей.

Во-вторых, организационные меры обеспечивают каждому исполнителю получение информации о тех новых знаниях или навыках, которые понадобятся ему лично для эффективного участия в реализации решения.

Для решения первой задачи могут быть использованы собрания, совещания, на которых необходимо четко сформулировать суть принимаемого решения и возможные пути достижения поставленной цели. Особое внимание следует уделить гипотетическим проблемам, трудностям и путям их преодоления. Необходимо обеспечить обмен мнениями, с тем, чтобы выявить, насколько усвоены поставленные задачи, а также обнаружить те возможные препятствия и трудности, которые не были учтены при постановке задачи.

Участники совещания могут предложить, например, параллельное осуществление каких-либо действий вместо последовательных, что сократит время и снизит затраты. Могут выявиться психологические противоречия, которые будут препятствовать слаженной работе. Учет всех вышеперечисленных и многих других обстоятельств до начала реализации решения положительно скажется на его эффективности.

Учитывая возможность искажения информации, о чем говорилось в главе 1, целесообразно, чтобы эти общие совещания проводил руководитель либо члены Правления HeadHunter, имеющие право принимать ответственные решения, для того чтобы возникающие в ходе совещания вопросы решать на месте.

Вторая задача вытекает из первой, но в отличие от нее должна решаться в микроколлективах (в отделах) или даже персонально. Следует проводить беседы с отдельными исполнителями, особенно с теми, которые выражают сомнение по поводу предстоящей работы или должны выполнять новые для них функции.

Цель беседы -- убедиться в том, что исполнитель правильно понял задачу, не испытывает стресса от необходимости ее выполнения, разъяснить то, что понято неправильно, и ободрить, если исполнитель сомневается в своих способностях и силах.

Непосредственно перед началом работы следует провести инструктаж, включающий рассмотрение технологических моментов реализации решения. Для инструктажа могут быть использованы ознакомление с документами, предварительная тренировка для отработки навыков, деловая игра, моделирующая возможные ситуации при реализации решения или чисто словесное объяснение понятий, необходимых для реализации решения. В результате проведенной работы у всех участников должно сформироваться чувство уверенности в успешном решении проблемы, должна быть создана атмосфера взаимопомощи, взаимодоверия и взаимоподдержки, полного доверия членов коллектива руководителю и комфортного психологического климата в коллективе.

Роль руководителя, в задачи которого входят личное распорядительство и вмешательство в критических ситуациях, в процессе реализации решения чрезвычайно важна. Личное распорядительство предполагает включение руководителя в момент возникновения непредвиденных обстоятельств или возникновения конфликта между участниками процесса реализации решения.

Необходимо иметь в виду, что конфликтная ситуация в коллективе может свести на нет все усилия по реализации решения, и потому задача руководителя исключить условия, которые могут привести к возникновению деструктивного конфликта, когда стороны не приходят к общему мнению. Важнейшими условиями предотвращения деструктивного конфликта являются соблюдение принципов делегирования и мотивации, а также способность руководителя найти верный тон в общении с подчиненными, умение соблюдать объективность в конфликтной ситуации и во многих случаях чувство юмора. В задачу руководителя входят также консультирование участников по проблемам реализации решения, обобщение и распространение более эффективных методов деятельности и, наконец, контроль за осуществлением реализации решений.

Сущность контроля в постоянном поиске наиболее эффективного пути достижения целей, в предупреждении проблем и потерь, изучении и мобилизации позитивных тенденций в процессе управления. Задача контроля выявить причины отклонений. Они могут быть многочисленны и разнообразны. Перечислим некоторые из них:

ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации

небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и лишней трате времени

сознательное сопротивление группы исполнителей, саботирующих реализацию решения

недостоверная информация о ходе выполнения решения и т.п.

Устранение всех этих причин связано с серьезными моральными проблемами. Руководитель компании должен признать свою ошибку, что всегда очень нелегко, ибо это удар по его самолюбию. Непризнание же ошибки чревато серьезными последствиями, признание ущерб авторитету.

Сознательное сопротивление и недостоверная информация требуют целого комплекса мер управленческого воздействия, включающих, возможно, и строгий выговор, и даже увольнение некоторых сотрудников. Это может оздоровить ситуацию, но обязательно будет сопровождаться дискомфортным психологическим климатом, что очень вредно для коллектива.

Минимизация отрицательных психологических последствий контроля может быть обеспечена соблюдением некоторых принципов:

контроль должен осуществляться систематически, что позволит на ранней стадии выявить негативные моменты

объектами контроля должны быть явления и процессы, играющие существенную роль в реализации решения, а не частности и детали

все сотрудники должны контролироваться, иначе возникнут сплетни, слухи, разговоры о «любимчиках»

результаты контроля должны быть обязательно доведены до контролируемого в максимально вежливой форме. Нельзя высказывать обвинения человеку, следует оценивать его действия. Негативная оценка не должна даваться публично, она должна сообщаться только в личной беседе и желательно только в том случае, если человек сознательно плохо работает или не понимает, что плохо работает. Публичная негативная оценка, особенно если она дается как противопоставление позитивной деятельности других сотрудников, возможна только как крайняя мера

недостатки в проведении инструктажа обнаружатся в личной беседе, если сотруднику предложить оценить его работу самому. И если оценка будет низкой, следует попросить сотрудника сформулировать ее причину.

Таким образом, проведенные мероприятия по улучшению коммуникационного процесса внутри компании HeadHunter должны принести положительный эффект при работе руководителя со своими сотрудниками, улучшению микроклимата в организации, преодоление коммуникационных барьеров, а значит повышению производительности и эффективности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей работе я представил теоретические основы внутриорганизационных коммуникаций, а также рассмотрел проблемы связанные с организацией коммуникационного пространства на предприятиях. На основании чего были предложены мероприятия по совершенствованию коммуникационных процессов ООО «ХЕДХАНТЕР».

Основные задачи, принятые к рассмотрению были успешно решены. Мною были подробно рассмотрены сущность и виды коммуникаций, практика развития коммуникационных систем в современных организациях. Данное предприятие было отчётливо проанализировано на предмет возможности улучшения коммуникационного пространства и были детально разработаны мероприятия по развитию коммуникаций, которые в дальнейшем можно смело внедрять на практике.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Альтов А.С. Письмо зарубежному партнеру. Санкт-Петербург: Издательство «Судостроение». 2000 г.

Билл Кверк, Создавая Связи. Пер. с англ. М.П. Булавиновой. М. «Вершина», 2006 г.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник м: «Высшая школа», 2000 г.

Перчникова И.Н. Менеджмент, Учебник, 2-е издание-м: Банки и биржа «ЮНИТИ», 2001 г.

Дункан У. Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. Пер. с англ. -м: «Дело» 2002 г.

Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. -м: «Экономика» 2000 г.

Жизнин С.Э. Предпринимательство и деньги. м 2001 г.

Зайцева О.А., Радугин А.А. и др. Основы менеджмента м: «Центр» 2001 г.

Иенекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория и практика -м: 2001 г.

Кунц Г.О., Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческого решения Т.1-2. _м: Прогресс, 2001 г.

Лэнд П. Менеджмент -искусство управлять. -м: ИНФА-М, 2000 г.

Мильнер Б.З. Проблемы управления в современной Америке.-м: Знание, 2002 г.

Оучи У. Методы организации производства: Японские и Американские подходы: Пер.с анг. Б.З. Мильнер -м: Экономика, 2004 г.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления, опыт лучших компаний. Пер. с анг. -м: Прогресс, 2000г.

Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбнрдин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебник пособие. -м: ИНФРА -м, 2002 г.

Страссман П. Информация в век электроники. Пер. с анг. -м: Экономика 2004 г.

Таусенд Р. Секреты управления, или как удержать компанию от подавления прибыли. -м. Прогресс -м: Прогресс 2000 г.

Уотерман Р. Фактор обновления. -м: 2002 г.

Федеральный закон об информации, информатизации и защите информации от 2002, 01 №24 ФЗ. Собрание законодательства РФ №820.05.02 оф. Изд.

Хачатуров С.Е. Организация производственных систем /теоретическое основание организационной науки/ - Тула: Шар, 2001 г.

Чекурова М.В. Внешэкономическая деятельность предприятия. Под ред. Е.Г. Ищенко. Новосибирск 2001г.

Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент, теория и практика -м: Наука 2000 г.

Шадилова С.Н. Малый бизнес: с чего начать. М: 2000 г.

Эванс Дж., Р. Берман Б. Маркетинг: Сокр. Пер. с анг. /авт. Предисловия и научный редактор А.А. Горячев М.: Экономика 2001 г.

Якова М. Карьера менеджера. пер. с анг. М.Лурье -м: Прогресс 2001 г.

Приложение 1

АНКЕТА

Просим Вас ответить на следующие вопросы.

1. Приходится ли Вам выполнять следующие работы более низкой квалификации (заполняется руководителями и специалистами)?

Печатание На ПК	Счётную	Работу с корреспонденцией	Оформление отчетов	Работу курьера	Не приходится
A	B	C	D	E	F

Что из перечисленных работ входит в круг Ваших обязанностей?

Печатание На ПК	Счётную	Работу с корреспон- денцией	Оформление отчетов	Работу курьера
A	B	C	D	E

Какие, Вы считаете, надо принять меры, чтобы у квалифицированных работников не было отвлечений на стороннюю деятельность, не входящую в их компетенции?

Передать эти работы специальному подразделению	Ввести в соответствующий отдел должность секретаря	Другое
A	B	C

В случае ответа C:

4. Приходится ли Вам выполнять работы за других сотрудников Вашего отдела, не входящие в круг Ваших непосредственных обязанностей?

Да	Нет
A	B

4.1 В случае положительного ответа на предыдущий вопрос укажите причину (можно отметить несколько):

Неправильное планирование работы (по времени и объёму)	Неправильное распределение обязанностей за работниками в отделе	Отсутствие строгого закрепления обязанностей за работниками	Недостаточная квалификация отдельных работников
A	B	C	D

Отвлечения работников на общественную работу	Отвлечения работников на хозяйственные работы	Занятость или частое отсутствие руководителей отделов	Другое
E	F	G	H

В случае ответа H:

5. Как часто Вас отвлекают от основной работы?

Один-два раза в день	Три раза и более в день	Не прерывают
A	B	C

5.1 В случае ответов A или B на предыдущий вопрос укажите причину отвлечений:

Внеплановые совещания	Общественная работа в рабочее время	Вызов к рукоодителю	Вызов в другие отделы	Другое
A	B	C	D	E

В случае ответа Е:

5.2 Период, в который чаще всего бывают отвлечения:

Первая половина дня	Вторая половина дня	Первая и вторая половина дня
A	B	C

6. Снижают ли производительность Вашего труда следующие факторы:

	ДА	НЕТ
Шум в рабочем помещении
Недостаток площади
Неудачная планировка рабочих мест
Недостаточная освещённость
Недостаточная вентиляция
Напряжённость в коллективе
	ДА	НЕТ
Отсутствие или недостаток необходимых приборов, канцелярских принадлежностей, заготовленных форматов
Неправильные отношения между работниками
Недостаток справочной литературы в отделе, на рабочем месте
Неправильный режим рабочего дня

7. Достаточна ли для работы поступающая к Вам информация?

Да	Нет
A	B

7.1 В случае отрицательного ответа на предыдущий вопрос укажите причину (можно отметить несколько):

Недостаточное количество экземпляров печатной информации	Информация хранится в месте неудобном для пользователя	Отсутствует информация и подборки по конкретным темам	Отсутствуют списки рекомендованной печатной информации
A	B	C	D

Недостаток литературы по отечественному и зарубежному опыту	Снабжение информацией не упорядочено	Несвоевременное поступление информации	Другое
E	F	G	H

В случае ответа H:

8. Что по Вашему мнению необходимо для улучшения обеспечения информацией в Вашем отделе на предприятии?

9. Какой режим труда и отдыха применяется у Вас в отделе?

Длительные периоды работы и длительный отдых	Короткие периоды работы и короткие перерывы	Нет какого-либо регламента
A	B	C

Спасибо за содействие

Приложение 2

История компании:

2000 год	23 мая - основана компания HeadHunter.
2004 год	Апрель - По результатам исследования рынка кадровых услуг Москвы за 2003 год, проведенного журналом «Управление персоналом», сайт HeadHunter признан лидером по эффективности.
2005 год	Июль - Официально начало работу украинское представительство компании - HeadHunter Украина. Сентябрь - HeadHunter выпускает интернет-журнал о карьере и бизнес-антропологии HeadHunter Magazine. Ноябрь - HeadHunter приобретает короткий домен hh.ru. Это позволило компании стать в пять раз ближе к своим пользователям («hh» в пять раз короче, чем «HeadHunter»). Декабрь - HeadHunter становится эксклюзивным представителем компании MrTed ltd, предоставляющей лучшее решение по управлению талантами MrTedTalentlink™.
2006 год	Январь - Официально начало работу представительство компании в Казахстане - HeadHunter.COM.KZ. Январь - Управляющий партнер HeadHunter Михаил Фролкин признан Человеком года 2005 по версии Rambler в категории «Работа». Январь - Состоялся запуск Паутины Профессиональных Знакомств Webby.ru. Март - Компания HeadHunter объявила о покупке IT-компании KeyStaff Solutions. Апрель - Сайт HeadHunter признан лидером среди «работных» сайтов по эффективности по итогам исследования столичного рынка рекрутмента, проводимого журналом «Управление персоналом» (опрос 1200 руководителей и HR-менеджеров). Апрель - Компания HeadHunter выступила в качестве организатора первой конференции «Интернет и бизнес» совместно с известными игроками российского интернет-рынка, такими как: Бегун, Демос, Mail.Ru, Озон, Рамблер, РБК, Яндекс. Июнь - состоялось официальное открытие представительства HeadHunter в Санкт-Петербурге. Июль - состоялось официальное открытие представительства в Самаре. Июль - состоялось официальное открытие Уральского представительства компании с офисом в Екатеринбурге. Сентябрь - закончилось beta-тестирование Паутины Профессиональных Знакомств Webby.ru. Октябрь, Ноябрь - состоялись официальные открытия представительств в Новосибирске, Красноярске, Краснодаре, Воронеже и Казани. Декабрь - учреждена Премия HR-БРЕНД ГОДА.
2007 год	Апрель - состоялось официальное открытие представительства HeadHunter в Нижнем Новгороде Май - открыт Образовательный центр HeadHunter Май - компания HeadHunter (www.hh.ru) присоединилась к сети The Network (www.theeuropeannetwork.com) - глобальному игроку на рынке интернет-рекрутмента Июнь - Компания HeadHunter запустила новый проект -- блогосферу HeadHunter Live Июль - В базе данных HeadHunter 1 000 000 резюме квалифицированных специалистов Август - Компания HeadHunter стала стратегическим инвестором израильской компании All U Need, владеющей работным сайтом AllJobs.co.il Сентябрь - Компания HeadHunter и фонд прямых инвестиций Digital Sky Technologies приобрели по 20% акций проекта Free-lance.ru - лидера на рынке услуг удаленной работы. Октябрь - Компании Агава и HeadHunter запустили новый проект - 100 РАБОТ, призванный облегчить поиск вакансий в русскоязычном интернете. Ноябрь - компания HeadHunter приобрела 100% акций издательско-кадрового холдинга "Карьера-Пресс" - лидера рынка в области рекрутмента молодых специалистов в России. Декабрь - Покупка 75% акций CV Market Group, владеющей лидирующими в странах Балтии работными сайтами www.cvkeskus.ee (Эстония), www.cvmarket.lv (Латвия) и www.cvmarket.lt (Литва). Декабрь - Группа компаний HeadHunter приобрела 51% акций работного сайта JobList.ru, принадлежащего компании Агава. JobList.ru - один из наиболее популярных сайтов, посвященных трудоустройству в российском сегменте Интернета.

Приложение 3

АУДИТОРИЯ САЙТА HEADHUNTER (HH.RU)

Менеджеры и специалисты среднего и высшего звена, находящиеся в активном поиске работы;

Трудоустроенные специалисты, готовые рассматривать новые предложения;

HR-менеджеры компаний и организаций;

Сотрудники кадровых агенств

Посещаемость сайта HeadHunter (hh.ru) порядка 160 тысяч уникальных посетителей ежедневно.

Размещено на www.allbest.

...