Вопросы результативности и эффективности внедрения систем менеджмента качества (СМК) остаются актуальными с момента начата широкомасштабного использования стандартов ИСО серии 9000, т.е. более 15 лет. В стандарте ИСО 9000: 2000 термин "результативность" определяется как степень достижения запланированных результатов, а "эффективность" - как соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами. По существу, результативность относится к достижению целей организации, т.е. она по своей природе "телеологична" и отражает степень реализации некоторой стратегии, а эффективность скорее относится к оценке использования ресурсов компании в ходе реализации стратегии.

Эта точка зрения не противоречит высказываниям общепризнанного специалиста в области качества Питера Друкера, который также указывал на различие этих терминов: "результативность" (effectiveness) означает "делать правильные вещи" (doing the right things), a "эффективность" (efficiency) - "делать вещи правильно" (doing things right). И то, и другое одинаково важно. Но П. Друкер как бы говорит нам, чтобы мы сначала определились с выбором стратегии, с целевой направленностью нашей деятельности, указали всем правильный ориентир, а затем постарались достигнуть поставленных целей минимально возможными средствами. Сначала - правильная стратегия, а затем - экономичное производство. Выходит, что результативность важнее эффективности?! Похоже, что это действительно так. Общеизвестно, что самый "лучший" способ сокращения затрат - это прекращение любой деятельности! Еще Майкл Портер писал о том, что существует маркетинговая стратегия, отражающая конкуренцию на основе минимальных затрат. При этом предполагается, что требования к другим аспектам конкурентоспособности (качество, договорная дисциплина, сервис и т.д.) фиксируются и находятся на достаточно высоком уровне. Однако сегодня большинство специалистов констатируют, что низкие затраты не являются длительным конкурентным преимуществом компании, а создают лишь ситуационные возможности.

Сложность проблемы анализа и оценки результативности и эффективности связана с их многоаспектностью (мы можем рассматривать эти категории применительно к продукции (услуге), процессу или системе в целом) и многоуровневостью (компания в целом, структурное подразделение, бизнес-процесс, рабочее место). Однако некоторые выводы и предложения имеют, на наш взгляд, универсальный характер и могут быть с успехом применены и в других случаях.

В качестве основных аргументов в пользу результативности и эффективности системы менеджмента качества обычно высказываются следующие:

сокращение затрат на всех стадиях жизненного цикла продукции (или снижение затрат на "плохое качество");

увеличение доходов (увеличение доли рынка и соответствующего объема продаж, в том числе за счет оправданного повышения цен);

улучшение управляемости компаний благодаря повышению обоснованности и оперативности принимаемых решений.

Многие специалисты полагают, что эффективность системы менеджмента качества следует определять, прежде всего, как экономическую эффективность путем установления связи (функциональной или корреляционной) между внедрением системы менеджмента качества и финансовыми показателями деятельности компаний. Интересно отметить, что разные специалисты совершенно по-разному понимают эту проблему и соответственно выбирают способы ее решения. Традиционные "экономисты" ищут возможности определения экономической эффективности системы менеджмента качества в рамках логики традиционных подходов, сложившихся в тот период, когда у нас в стране действовали многочисленные типовые методики определения экономической эффективности (капитальных вложений, новой техники, АСУ, НОТ, стандартизации и т.д.). Согласно этой логике экономическая эффективность определяется двумя основными способами:

1. экономический эффект = результаты - затраты;

2. экономическая эффективность = результаты/затраты (или срок окупаемости затрат).

С затратами вопрос был более или менее понятным, хотя сегодня мы оперируем не только текущими затратами (например, себестоимостью), но и долговременными - инвестициями, кредитами, капиталами и т.п.

Гораздо драматичнее выглядит история с экономическими результатами. В советское время, в принципе, можно было поставить знак равенства между затратами и результатами, а экономический эффект во многих случаях определялся как разность затрат до и после внедрения какой-либо концепции. Такой подход выполнял функцию методологического кредо практически всех расчетов экономической эффективности разного рода организационно-технических мероприятий.

Наиболее "продвинутые" специалисты под экономическими результатами понимали следующие показатели в денежном выражении:

объем производства;

валовой доход (или оборот);

прибыль = валовой доход - затраты;

чистый доход = прибыль - налоги и проценты и некоторые другие.

Поскольку затраты и результаты разнесены во времени, то при определении и тех, и других предлагается учитывать это обстоятельство с помощью процедуры дисконтирования, т.е. определения стоимости на некоторый (текущий) момент времени при условии, что в будущем она составит заданную величину. Кроме того, учет фактора неопределенности осуществляется с помощью разного рода методик оценки финансовых рисков. В любых расчетах (особенно экономических), при прочих равных условиях, важна точность, а применение этих методик позволяет ее повысить.

Следует отметить, что на современном этапе методы экономики качества весьма разнообразны и включают в себя следующие основные направления:

совершенствование концепции управления затратами на обеспечение и

улучшение продукции;

развитие концепции А. Фейгенбаума по управлению затратами на обеспечение качества на основе PAF-модели;

концепция управления стоимостью потери качества;

формирование концепции управления затратами в рамках процессов.

Концепция управления затратами в рамках бизнес-процессов появилась одной из последних и в настоящее время находится в развитии. При этом в ее основу была положена идея Д. Джурана о делении затрат на необходимые и излишние (в современном варианте - "деньги, затраченные" и "деньги, потерянные"). Данная модель исходит из того, что производственный менеджмент - это менеджмент системы процессов, приносящих прибыль организации.

Одним из главных достоинств применения процессного подхода для построения системы менеджмента качества является то, что в этом случае существует возможность "рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности и достижения результатов в показателях работы и эффективности" (ИСО 9001: 2000). А это значит, что модель менеджмента затрат на качество процессов, с одной стороны, полностью соответствует международным требованиям к системам менеджмента качества, а с другой стороны, направлена не только на повышение удовлетворенности потребителей, но и на достижение экономических результатов и выгод организации-производителя. Кроме того, эта концепция полностью согласуется с современными методами управления организацией и на основе процессной, и на основе ресурсной моделей, и на основе реинжиниринга бизнес-процессов. И кроме того, именно концепция управления затратами на качество бизнес-процессов послужила основой разработки личной и организационной систем сбалансированных показателей, а также концепции процессно-ориентированного анализа рентабельности, которые также можно считать методами экономики качества.

Одним из принципов, образующих основу стандартов ИСО на системы менеджмента качества, является применение процессного подхода. В качестве процесса может рассматриваться любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы. При этом применение процессного подхода в системе менеджмента качества (как для управления деятельностью, так и для управления ресурсами)"позволяет достигать желаемых результатов эффективнее" (ИСО 9000: 2005 "Системы менеджмента качества - основы и словарь"). Таким образом, одной из основных характеристик процесса является эффективность. Это значит, что формирование и использование процессной модели в системе менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 принесут наиболее ощутимые результаты и выгоды для предприятия в том случае, когда процессы будут оцениваться не только с точки зрения достижения результатов, но и с точки зрения эффективности процессов менеджмента в организации. Еще один принцип построения систем менеджмента качества состоит в том, чтобы рассматривать в качестве неизменной цели организации постоянное улучшение деятельности.

При этом основным инструментом качественного ведения менеджмента и достижения удовлетворенности всех заинтересованных сторон является использование экономических методов, поскольку именно мониторинг затрат, составляющих стоимость качества, позволяет оперативно принимать управленческие решения в области качества, оценивать экономические последствия этих решений, системно подходить к распределению ответственности и полномочий в организации, повышать эффективность процессов системы менеджмента качества. При этом в процессе планирования целей в области качества на уровне организации необходимо четко формулировать экономические цели для осуществления мониторинга экономических последствий их выполнения.

Тем не менее, несмотря на то, что стандарты продекларировали обязательность осуществления деятельности по определению и повышению результативности и эффективности процессов и системы менеджмента качества в целом, ее практическая реализация достаточно сложна и трудоемка. Очевидно, что определить эффективность без использования затрат на качество и стоимости процесса не представляется возможным. Получается замкнутый круг: необходимо оценить эффективность процессов СМК, для этого надо установить критерии экономической результативности (результативности, определенной в денежном выражении) и эффективности и определить стоимость качества процесса (в том числе и полные затраты на качество), однозначных же критериев эффективности и результативности нет, а стоимость процесса не известна. Очевидно, именно в силу сложности и неоднозначности решения подобных проблем практическая реализация экономических аспектов системы менеджмента качества для многих организаций становится несбыточной мечтой.

Практика применения стандартов ИСО серии 9000: 2000 доказала, что "процессный подход настолько эффективен, что его применение серьезно меняет не только уровень доходов и расходов, не только организацию работ и структуру предприятия, но и психологию персонала". Процессный подход в системе менеджмента качества настолько эффективен - насколько он внедрен (или насколько мы хотим его внедрить), а экономические аспекты качества являются не частью (характеристикой) самих процессов и процессного подхода, а механизмом их оценивания.

Экономическая модель может быть создана для любого процесса в организации. Она может быть использована для идентификации и мониторинга затрат на процесс в отношении отдельных аспектов организации, таких, как подготовка персонала, анализ системы менеджмента качества или проектирование новой продукции. Затраты на процесс складываются из затрат на соответствие процесса и затрат вследствие несоответствия и составляют полную стоимость процесса. Затраты на соответствие (cost of conformance) - затраты, необходимые для исполнения всех установленных и предлагаемых потребностей заказчиков (потребителей) при отсутствии недостатков (отказов) в существующем процессе. Затраты вследствие несоответствия (cost of nonconformance) - стоимость затраченных времени, материалов, ресурсов, связанных с процессом поступления, производства, отгрузки и исправления неудовлетворительной продукции и услуг. Иными словами, затраты на соответствие процесса - это все расходы по выполнению требований процесса наиболее эффективным способом, а затраты на несоответствие - это полная сумма убытков, вызванных невыполнением требований процесса, включая упущенные возможности и выгоды.

Это предполагает, что эффективным может считаться процесс, результат которого при выполнении всех установленных требований не может быть достигнут при более низких затратах. Следовательно, затраты вследствие несоответствия - это затраты из-за неэффективности процесса, то есть избыточные затраты людских ресурсов, материалов, увеличение работы оборудования, возникающие вследствие несоответствий процесса (допущенных ошибок, переделок, упущенных выгод и других потерь). То есть все затраты, возникающие сверх затрат на процесс, эффективность которого максимальна, являются затратами вследствие несоответствия процесса. Совершенствование процесса приведет к повышению его эффективности, а значит, и к изменению соотношения затраты на соответствие / убытки вследствие несоответствия. При такой трактовке стоимости процесса все затраты, ее составляющие, будут классифицироваться по принципу "полезности".

Следующими этапами применения экономической модели процесса будут одновременный мониторинг и анализ затрат на процесс, результативности и эффективности процесса с целью определения возможностей улучшения. При обнаружении возможности улучшить процесс необходимо провести экономический анализ внедрения улучшения с точки зрения его целесообразности. Возможности улучшений безграничны, но сколько будут стоить эти улучшения и не приведет ли очередное улучшение к повышению стоимости процесса СМК или других процессов в цепочке процессной модели?

С одной стороны, принцип постоянного улучшения является фундаментальным принципом построения систем менеджмента качества, и, согласно ИСО 9000, "постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель". Но с другой стороны, согласно этому же стандарту, под улучшением качества в первую очередь следует понимать "улучшение результативности, эффективности, а при увеличении стоимости процесса эффективность может снижаться. Поэтому этап оценивания экономической целесообразности улучшений является одним из самых важных.

По результатам анализа, проведенного во 2-ой главе, было выявлено, что система менеджмента качества на предприятии функционировала эффективно, продукция завода имеет высокие технические характеристики и является конкурентоспособной на российских рынках.

Довольно успешно внедрена система менеджмента качества предприятии на основе отраслевых стандартов, реализация которых должна проводиться в соответствии со стратегией развития самого предприятия, теми целями и задачами, которые стоят в области качества.

Повышения экономической эффективности системы менеджмента качества - не самоцель, а средство для повышения эффективности производства и более полного удовлетворения на этой основе потребностей общества. Эта цель достигается как путём экономии производственных ресурсов, так и в результате улучшения качества продукции - средств производства, предметов потребления, услуг.

Необходимо рассмотреть также основные факторы совершенствования системы управления качеством продукции, такие как:

улучшение стандартизации, приемки и аттестации качества;

комплексное планирование повышения качества;

усиление стимулирования повышения качества;

внедрение комплексных систем управления качеством (КСУК).

Система комплексного управления качеством (TQC, Total Quality Control) является необходимым атрибутом современной концепции управления промышленным предприятием ОАО "Нефтеюганскшина". Основой системы комплексного управления качеством (TQC) для ОАО "Нефтеюганскшина" является гарантированное обеспечение пригодности к использованию как полуфабрикатов (поступающих на очередную стадию технологического процесса), так и готовой продукции.

Применение метода QFD дает на практике как минимум три положительных результата.

QFD (quality function deployment) - метод, основанный на использовании потенциала многофункциональных рабочих групп. Одна из задач QFD - как можно более полный учет мнений клиентов в процессе разработки, производства и маркетинга нового продукта. Метод Тагучи (Taguchi) предполагает использование экспериментально разработанного эталонного процесса создания нового продукта в качестве инструмента настройки реального процесса.

В соответствии со стандартом ISO 8402: 1994 "Всеобщее управление качеством" определяется как подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества.

Система TQM - это комплексная система, ориентированная на непрерывное улучшение качества, минимизацию производственных затрат, поставку точно в срок, вовлечение в деятельность предприятия по постоянному улучшению качества всего персонала.

В стандарте ИСО 9000: 2006 термин "результативность" определяется как степень достижения запланированных результатов, а "эффективность" - как соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами. По существу, результативность относится к достижению целей организации, т.е. она по своей природе "телеологична" и отражает степень реализации некоторой стратегии, а эффективность скорее относится к оценке использования ресурсов компании в ходе реализации стратегии.

Сложность проблемы анализа и оценки результативности и эффективности связана с их многоаспектностью (можно рассматривать эти категории применительно к продукции (услуге), процессу или системе в целом) и многоуровневостью (компания в целом, структурное подразделение, бизнес-процесс, рабочее место).

Согласно ИСО 9004: 2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности", основной целью организации должны быть определение и удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей. Если предпринятые организацией шаги не повышают ценность товара и самой организации для потребителя, то они не имеют смысла.

Показателями оценки результативности СМК могут быть: увеличение объема продаж; повышение производительности труда; увеличение объема экспорта; снижение уровня брака; увеличение общих затрат на качество; увеличение числа освоенных новых технологий, новых видов профилей и типоразмеров; повышение эффективности регулирования технологических процессов; снижение вредного воздействия производства продукции на окружающую среду; увеличение числа отечественных и международных наград в области качества; проведение работ в области сертификации продукции (сертификаты соответствия); повышение удовлетворенности потребителей; увеличение доли рынка; заключение новых договоров; повышение спроса населения на продукцию предприятия; повышение уровня конкурентоспособности продукции; снижение уровня отходов производства; снижение числа жалоб от потребителей.

Все показатели можно классифицировать по семи группам показателей, характеризующих:

1) экономическую деятельность предприятия;

2) качество труда и производства;

3) научно-техническое развитие предприятия;

4) развитие предприятия в области качества;

5) удовлетворенность потребителей;

6) социальные аспекты;

7) экологические аспекты.

Основными показателями результативности СМК являются следующие: увеличение прибыли от реализации продукции; увеличение объема выпуска продукции; снижение потерь от брака и/или уровня брака; рост затрат на обучение и стимулирование персонала в области качества. Они характеризуют результативность СМК с разных точек зрения и ориентированы на удовлетворение требований заинтересованных сторон (потребители, персонал, владельцы и акционеры).

Однако показатели результативности не могут характеризовать эффективность СМК, оценивание которой требует разработки специальных методик.

Многие специалисты полагают, что эффективность СМК следует определять, прежде всего, как экономическую эффективность путем установления связи (функциональной или корреляционной) между внедрением СМК и финансовыми показателями деятельности компаний.

Оценка эффективности систем менеджмента вообще и качества, в частности, возможна только на основе показателей, учитывающих интересы и степень удовлетворенности всех заинтересованных сторон, причем в стратегическом плане. Эффективно то, что способствует реализации стратегии в отношении нескольких или всех заинтересованных сторон одновременно, причем с наименьшими затратами всех видов ресурсов и на протяжении достаточно длительного времени. Деятельность не может быть направлена только на потребителей, акционеров, персонал или общество в отдельности. Это - прямой путь к банкротству и, уж во всяком случае, не дорога лидера. Однако, как это ни покажется парадоксальным, справедливо и утверждение, что практически любой показатель, применяемый в практике управления, может выступать в роли показателя результативности или эффективности системы менеджмента.

Нижнекамские шинники с готовностью перенимают опыт ведущих мировых производителей и активно работают с ведущими западными компаниями в рамках технологического сотрудничества.

Сегодня одним из наиболее перспективных направлений развития для Нижнекамского Шинного Завода является реконструкция производства легковых шин с металлокордным брекером. Для этого на предприятии разработана и принята "Инвестиционная программа ОАО "Нефтеюганскшина" на 2008 - 20011 гг.", в рамках которой за 3 года в модернизацию производства уже вложено 25 миллионов долларов. Произведены закупка и монтаж современного резиносмесительного и сборочно-вулканизационного оборудования производства ведущих машиностроительных концернов Европы: немецкого "Herbert", словацких - "Matador" и "Konstrukta Industry".

Наиболее важным для ОАО "Нефтеюганскшина" по улучшению в ИСО 9001: 2000 является следующее:

высшее руководство ОАО "Нефтеюганскшина" должно обеспечивать, чтобы политика и планы в области качества включали приверженность к выполнению требований и постоянному улучшению;

для внедрения и улучшения процессов ОАО "Нефтеюганскшина" должно своевременно обеспечиваться необходимыми ресурсами;

на данном предприятии должны анализироваться данные по определению эффективности функционирования системы качества и выявлению возможности улучшений;

ОАО "Нефтеюганскшина" должна способствовать постоянному улучшению путём внедрения политики в области качества, результатов аудитов качества и анализа со стороны руководства.

Кроме того система менеджмента качества с целью повышения эффективности деятельности предприятия должно обращать особое внимание на процесс производства с целью снижения затрат на каждую стадию и повышение качества выпускаемой продукции.

Проводимый анализ показал, что удельный вес затрат на производство увеличиваются с каждым годом. Это говорит о том, что система менеджмента качества в данном направлении функционирует не эффективно, так как это приводит в конечном итоге к снижению прибыли и прибыльности и возникновению кризисной ситуации в связи с потерей финансовой устойчивости.

Поэтому, по нашему мнению система менеджмента качества под руководством главных менеджеров предприятия должно быть направлено на осуществление следующих мероприятий:

1. Снижение общих затрат производства;

2. Увеличение объема продаж и прибыльности предприятия;

3. Увеличение доли продаваемой продукции ОАО "Нефтеюганскшина" на внутреннем рынке РФ;

4. Увеличение доли экспортной продукции и проведение политики захвата новых внешних рынков;

5. Улучшение качества продукции и снижения уровня брака и рекламации не только до лимитного уровня с целью повышения спроса на продукцию предприятия;

6. Модернизация основных активных фондов предприятия, где срок службы этих фондов превышает 15 лет.

Для реализации вышеуказанных мероприятий система менеджмента качества может сыграть существенную роль, что позволяет достичь основных целей и повышения экономической эффективности в деятельности ОАО "Нефтеюганскшина".

Заключение