Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип «планирует исполнитель».

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо «сверху вниз», либо взаимосвязанно высшим и низовым уровнями управления.

В японских компаниях новшества чаще вводятся «сверху вниз». Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.

Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

Организация процесса планирования в разных предприятиях индустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это касается небольших предприятий питания: баров, закусочных, кафе). Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

Плацдармом для любого другого планирования в рамках предприятия рекреационного комплекса, как и любой другой фирмы, служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.

Итак, подробно изучив процесс планирования в индустрии отдыха, можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке рекреационных услуг для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план, как на длительную перспективу, так и на текущий период.

Актуальность на современном этапе задачи по формированию методического обеспечения управления в компаниях среднего и малого бизнеса, в частности по разработке инструментально-прикладных аспектов подобного обеспечения, определяется возросшим уровнем конкурентной борьбы на рынке быстроразвивающихся организаций социальной сферы, в которой победа определяется эффективностью управленческой структуры и методов.

Управленческий процесс сопровождается интенсивным обменом информацией: руководители получают и возвращают ее; сотрудники обмениваются ею между собой. Обработка информации за последние десятилетия приобрела огромное значение, превратившись в большую проблему именно для малых и средних предприятий. Специалисты утверждают, что в будущем информация, предоставляемая своевременно и в достаточном объеме, приобретет такое же или даже большее значение, чем капитал.

Наряду с указанными факторами на интенсивность развития сферы сервисного обслуживания населения существенное влияние оказывает научно-технический прогресс, в рамках которого образовался широкий спектр новых услуг, развивающихся на основе ин формационных технологий и компьютеризации. Значительно возрастающие при этом возможности информационного взаимодействия существенно расширяют границы и возможности развития отношений между производителями и потребителями услуг, способствуют формированию глобального рынка услуг. Важно отметить, что сфера сервисного обслуживания населения в настоящее время включает целый ряд наукоемких отраслей, образующих в сочетании с наукоемкими отраслями промышленности основу развития постиндустриальной экономики. Данное обстоятельство отражается, в частности, в росте доли услуг в высокотехнологичном секторе экономики развитых зарубежных стран.

В рамках осуществляемых процессов реструктуризация материального производства на многих крупных предприятиях и организациях на базе непрофильных обслуживающих подразделений формируются самостоятельные хозяйственные структуры, специализирующиеся на оказании услуг.

Использование достижений научно-технического прогресса изменило структуру производства и занятости - рост благосостояния привел к пересмотру традиционных материалистических ценностей, а возросшая роль науки и образования определили цель развития личности в качестве одной из социально приоритетных.

Резко выросшие затраты на науку и образование обусловили изменение места и роли сферы сервисного обслуживания населения и отраслей, базирующихся на производстве и потреблении знаний, в структуре народного хозяйства. Главным ресурсом в новой хозяйственной системе стал интеллектуальный капитал. Экономический прогресс определяется в значительной мере развитием информационных технологий.

Экономическая реальность в странах, находящихся на постиндустриальном этапе своего развития, свидетельствует, что наиболее эффективным являются инвестиции в потенциал самих работников. Это, в свою очередь, неотделимо от личного потребления. Затраты на образование, здравоохранение и другие составляющие сферы сервисного обслуживания населения радикально выросли.

В рамках постиндустриального общества все основные виды потребления, связанные с развитием личности, стали фактически средством создания самого производительного ресурса. Там, где индустриальные нации вынуждены идти по пути сокращения потребления, постиндустриальные способны максимизировать его, причем с гораздо более впечатляющими и масштабными результатами.

Оценивая в целом состояние и перспективы развития сферы сервисного обслуживания в раз витых зарубежных странах, специалисты отмечают значительное увеличение доли расходов на услуги в производственных издержках фирм разной отраслевой принадлежности, в том числе в самих отраслях услуг и высокотехнологичных отраслях промышленности. При этом в рамках общей тенденции увеличения объема и разнообразия услуг отмечаются четко выраженные отраслевые различия. В числе лидирующих по темпам роста указывают, прежде всего, деловые услуги к которым относят маркетинговые и рекламные услуги, лизинговые операции, широкий спектр услуг системы обеспечения деятельности предприятия, кредитно-финансовые и страховые услуги, управленческий консалтинг и т.д.

Глава 2. Методический подход к разработке эффективного плана управления предприятием

2.1 Политика эффективного управления малым предпринимательством в социальной сфере

Основным преимуществом малых предприятий социальной сферы является их гибкость, обеспечивающая приспособление к изменяющимся условиям внешней среды.

Малые и средние предприятия, обладая большей мобильностью, чем крупные, способны быстрее реагировать на изменяющуюся экономическую ситуацию и колебания потребительского спроса. Они имеют еще ряд преимуществ, особенно привлекательных для региона, где осуществляют свою предпринимательскую деятельность:

1. Ориентация производителя в основном на региональный рынок;

2. Поддержание занятости населения и создание новых рабочих мест.

3. Выполнение вспомогательных функций по отношению к крупным производителям;

4. Небольшой первоначальный объем инвестиций.

Конкретизируем положительные свойства малого бизнеса.

­ независимость действий;

­ возможность более гибких и оперативных решений;

­ адаптация к особенностям местных условий;

­ более низкие операционные расходы;

­ шансы на быстрый материальный успех;

­ долгосрочные выгоды;

­ совмещение нескольких профессий;

­ преимущества при специфическом или персональном рынке;

­ сохранение предпринимательского духа.

Продолжением преимуществ малого бизнеса являются его недостатки:

­ Низкая возможность накопления капитала.

­ Проигрыш в управленческих возможностях по сравнению с крупными предприятиями.

­ Невыгодные позиции в конкурентной борьбе, несмотря на всю изворотливость малого бизнеса, его близость к потребителю, поставщикам, творчество в организации производства, огромную роль в финансировании и поддержании конкурентной среды в экономике. Относительно скромные масштабы производства услуг и ограниченные ресурсы ставят в невыгодное положение представителя малого бизнеса, делают его неспособным конкурировать на равных с крупным.

­ Особенности кредитования малого бизнеса. У него ограниченные возможности в получении кредита, поскольку частные финансовые институты редко решаются кредитовать малый бизнес.

Действительно, малый объем каждой сделки, экономическая нестабильность самих предприятий малого бизнеса, а также необходимость содержать специальные службы по проверке кредитоспособности таких предприятий, отличные от обычных, поскольку такие проверки чрезвычайно сложно осуществлять (требуется разработка специальных методик и т. п.), делают кредитование малого бизнеса невыгодным.

­ Начало деятельности малого бизнеса. Дело не только в том, что нужен первоначальный капитал, а его, как правило, нет, но малый бизнес -- это часто новые рабочие места, в том числе и для безработных, не всегда обладающих соответствующими навыками, у которых эффективным бизнес становится далеко не сразу, а иногда и не с первого раза.

Можно назвать еще ряд слабостей: трудности с проникновением на рынок ценных бумаг, когда малое предприятие -- акционерное общество; необходимость оплаты консультаций при организации и ведении дела, а также обучения самого бизнесмена; проведение анализа ситуации на рынке; ведение бухгалтерского учета; проблемы с привлечением высококвалифицированных специалистов (у крупных компаний в этом случае шансов больше -- престиж, более высокая оплата); часто сверхурочная работа персонала; затруднения с получением крупного заказа.

Отсюда вывод: малый бизнес гораздо более склонен к патернализму, чем крупный. Такой вывод делают исследователи малого бизнеса в рыночной экономике. Из него же исходят и государственные структуры, призванные регулировать систему хозяйственных отношений, экономическую стратегию.

Гибкость как условие адаптивности малого предприятия социальной сферы (МП) к изменяющимся условиям внешней среды достигается путем интенсификации процессов управления через ускорение процессов менеджмента на МП (рис. 3). Основным фактором интенсификации процессов менеджмента является информационно-аналитическое обеспечение процессов менеджмента (экономия времени в процессах менеджмента МП), использование современных технологий менеджмента (экономия расходов на процессы менеджмента МП), регулирование взаимодействия этапов процессов управления (выбор типа процесса менеджмента).

Особенности процесса управления МП определяются типом процесса управления МП, механизмом управления, технологией управления, характером принятия и реализации управленческих решений. Особенности взаимодействия этапов процесса управления: цели, ситуации, проблемы, решения определяют тип процесса управления. В теории существуют семь типов процесса управления: линейный, корректирующий, разветвленный, ситуационный, поисковый, целевой, программный.

Линейный тип, который характеризуется строгой последовательностью осуществления этапов и используется тогда, когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т. д., когда есть возможность уверенного осуществления каждого из этапов в рамках работ, присущих этому этапу. Чаще всего линейный тип процесса управления используется по типовым ситуациям и решениям, повторяющимся либо элементарным.

Рис. 3. Структурно-логическая схема факторов интенсификации процессов управления малым предприятием

Корректируемый тип процесса управления характеризуется необходимостью дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа. Этот тип используется в том случае, когда существует недостаточная определенность, которую можно устранить лишь после прохождения последующего этапа процесса управления посредством корректировки уже пройденного.

Разветвленный процесс управления заключается в методологическом разделении действий на некоторых этапах. Он используется тогда, когда существует невозможность обобщенной оценки ситуации и выделения главной, ключевой проблемы либо принятия единственного решения по всей совокупности проблем. Тогда осуществляется многоаспектная оценка ситуации, по каждой из которых возможно выделение отдельной проблемы и нахождение в соответствии с этим либо целой серии решений, либо одного комплексного решения, но включающего в себя целый спектр различных аспектов состояния системы и требующих разрешения проблемы.

Ситуационный процесс управления отличается тем, что он начинается как бы с ситуации, из которой главным образом исходят и поиск проблемы, и разработка решения. Он используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняется после прохождения последующих этапов. В этом случае сначала формулируется предварительная цель воздействия, к уточнению которой возвращаются после оценки ситуации, определения проблемы или даже разработки решения.

Такой тип процесса управления нельзя считать бесцелевым, он все равно начинается с уяснения цели, но только в общих ее чертах, с последующим ее уточнением и конкретизацией. В реальных условиях бывают случаи, когда не представляется возможным достаточно полно и определенно сформулировать цель воздействия либо за недостатком времени, либо при недостаточности необходимой информации, либо ввиду исключительной новизны, оригинальности, нетипичности замысла.

Поисковый процесс управления, наоборот, исходит из полной ясности цели воздействия, но невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему. Это бывает, когда нет соответствующих показателей или они не полно характеризуют состояние системы. Тогда решение разрабатывается на основе цели, оценки ситуации и уже на основе решения уточняется ситуация. Далее происходит корректировка решения по выбранной и сформулированной цели и новым возможностям оценки ситуации.

Целевой тип процесса управления отражает особое влияние цели на все этапы процесса управления. Они становятся привязанными к цели, исходят главным образом и непосредственно из цели. При этом типе процесса управления необходима декомпозиция цели, построение дерева целей, потому что только предельно конкретное понимание целевых установок открывает возможность такого места и роли цели в процессе управления. Этот тип предполагает не только научно обоснованное формулирование цели и ее декомпозицию, но и определенную социально-психологическую атмосферу понимания и принятия этой цели в управляемой системе.

Программный тип процесса управления представляет собой некоторую модификацию целевого типа, которая заключается в разработке программы на этапах оценки ситуации и выделения проблемы. Программа в этом случае является как бы интегрированным этапом процесса управления, следующим за целеполаганием и предшествующим управленческому решению. Программа становится основой для разработки комплексных управленческих решений, в максимальной степени соответствующих цели управления.

Для МП наиболее эффективным является ситуационный процесс управления. Состав элементов и взаимосвязей процесса управления представлены на рис. 4

Рис. 4. Элементы процесса управления МП

Система управления МП представляет собой совокупность управляющей и управляемой системы и их взаимодействие. Наиболее характерны для МП следующие структуры: простая органиграмма, функциональные, матричные, многозвенная.

Простая органиграмма соответствует такой организационной структуре, когда все сотрудники МП подчиняются руководителю (собственнику) см. рис. 5

Рис. 5. Пример простой органиграммы

Многие предприниматели, особенно возглавляющие наиболее мелкие фирмы, фактически не уделяют никакого внимания структуре своих предприятий, надеясь на то, что работники знают, как должна выполняться работа. Обычно такие предприятия организованы так, что все сотрудники непосредственно подчинены руководителю.

Эту классическую, иерархически организованную структуру можно представить с помощью простой органиграммы, из которой, однако, не видно, какие задачи, компетенции и сферы ответственности относятся к отдельным инстанциям.

На более крупных предприятиях руководитель не в состоянии руководить всеми подчиненными, диапазон управления, т. е. число прямо подчиненных сотрудников, становится слишком большим. Поэтому делаются «вставки» новых иерархических ступеней и формируются определенные области задач. Расчленение может осуществляться, например, по функциям (исполняемым обязанностям), объектам (предлагаемым товарам и услугам), регионам, времени (сезоны, время суток) или, наконец, по сотрудникам и их способностям, т. е. в одномерном плане. Соответственно проводится разграничение и между различными типами организаций.

Функциональная организация (рис. 6) охватывает инстанции или отделы с одинаковыми задачами в разных объектах или видах рыночной продукции (например, сбыт продукта А, В и С или техническая и коммерческая области).

Рис. 6. Функциональная органиграмма

В объектной организации, разбитой, например, по виду услуг, все функции по ее производству (управление персоналом, производством, сбытом) сводятся вместе. В регионально структурированной организации (по рыночным областям или группам клиентов) объединяются инстанции с одинаковым территориальным полем деятельности.

Организация может также строиться по двум направлениям: две организационные структуры (одна, например, функциональная, а другая объектная) накладываются друг на друга. В этом случае получается матричная организация. В отличие от одномерных организационных форм, которые опираются на принцип унифицированных отношений подчинения, унифицированного распределения заказов и ясных информационных путей, матричные организации чреваты постоянным риском смешения компетенций. Следует отметить, что на малых и средних предприятиях однозначно доминируют организации с функциональной ориентацией.

Какие факторы влияют на технологию менеджмента? В первую очередь, конечно, надо назвать особенности цели, ситуации и проблемы (или проблем). Они по-разному влияют на использование операций анализа и оценки, выбора альтернатив, измерений и обсуждений и пр. Это факторы процесса управления.

Но не только к ним сводится технология менеджмента. Система управления также накладывает определенный отпечаток. Для профессионального выполнения тех или иных операций необходимо иметь специализированные звенья, связи между ними, определенный организационный статус, возможности по загрузке. Без учета этого фактора сформировать определенную технологию менеджмента невозможно.

Конечно, важную роль в формировании технологии управления играют и особенности объекта управления, т. е. важно знать, в какой организации осуществляется управление.

Технологии менеджмента могут быть различными. Это определяется совокупностью и сочетанием различных факторов, определяющих конкретное формирование технологических схем.

Частично это разнообразие уже отражено в типологии процессов управления. Каждый из этих типов характеризует подход к формированию технологии менеджмента. Простой линейный процесс управления отражает элементарное построение технологической схемы по решению простых проблем. Поисковый процесс управления отражает подход к построению технологии менеджмента по решению творческих проблем.

Применяются технологии управления МП: технологии управления по результатам (рис.7) и проблемно-ситуационная технология управления (маркетинг) (рис. 8).

Рис. 7. Технология управления по результатам (маркетинг)



Рис. 8. Проблемно-ситуационная технология управления (маркетинг)

Особенности формирования процесса управления МП состоят в следующем:

- внешняя деловая среда МП динамично изменяется, и в ней наиболее успешно будут действовать субъекты МП, являющиеся открытыми системами и обладающие благоприятным микроклиматом для развития потенциала персонала и связывающие свое благополучие с умением адаптироваться к внешнему окружению. Поэтому процессы управления МП должны отличаться гибкостью, инновативностью, маневренностью и простой организационной структурой, чаще всего многосвязной, состоящей из экономически самостоятельных и равноправных хозяйственных единиц, имеющих не менее двух непосредственных связей с каким-либо из остальных элементов системы;

- анализ взаимодействия этапов процесса управления МП (цели, ситуация, проблемы, решения) позволил сделать вывод об основном типе процесса управления - ситуационном. Ситуационный процесс управления субъектом МП отличается тем, что он начинается с ситуации, из которой главным образом исходит поиск проблемы и разработка решения. Этот тип процесса управления не является безцелевым, он начинается также с уяснения цели, но только в общих чертах с последующим ее уточнением и конкретизацией;

- напряженности воздействия на каждом этапе процесса управления МП, определяемой как степень социально-организационной потребности в управленческом решении, характеризующем остроту возникающих проблем, динамику их развития, особенности формирования воздействия в цикле процесса управления МП;

- рационализации процессов управления МП, основанной на информационно-аналитическом обеспечении (IT-менеджменте);

- совершенствование процесса управления МП должно обеспечивать высокое качество управленческих решений и экономию времени на всех этапах процесса управления, что является основой конкурентных преимуществ МП;

- проблемно-ситуационные технологии управления: ориентация на ситуации и проблемы рынка, конкретизация цели в процессе управленческого воздействия.

Маркетинговый подход устанавливает цели предприятия, средства и способы их достижения.

Маркетинг -- это политика предприятия, которая ориентируется на рынок, адаптируется к нему, гибко реагирует на изменения и способна претворять в жизнь инновации. Подобная политика содержит, прежде всего, такой параметр, как предвидение, ориентация на будущее. Политика, направленная вовне и в будущее, должна увязываться с внутренней ориентацией: адаптация к рынку и рыночной структуре нередко вызывает необходимость приспосабливать и «внутрифирменные атрибуты», включая организацию, бухгалтерский учет, научные исследования, планирование, кадровое хозяйство.

Маркетинг является важной областью общефирменной политики, которая в свою очередь базируется на миссии и имидже предприятия, его высших принципах и описании арены, где должна разворачиваться предпринимательская деятельность. Из этой главной целеустановки выводятся стратегические цели для предприятия в целом и наиболее значимых областей, которые выполняют собственные задачи. В их число входят ресурсные области -- персонал, капитал, машины и оборудование, а также производство и бухгалтерский учет. Сюда же относят и маркетинг.

Поскольку маркетинг охватывает важную область деятельности предприятия, он нуждается в хорошо продуманном фундаменте, т. е. концепции, которая определяет, какие цели, какими средствами и каким образом должны быть достигнуты. Такая концепция служит основой для выработки решений и соответствующих действий и тем самым является вспомогательным средством управления.

Смысл маркетинговой концепции в том, чтобы шаг за шагом разобраться в накопившихся вопросах, а затем установить, как следует действовать. Концепция представляет собой своеобразный растр, с помощью которого систематически обнаруживаются и оцениваются определенные взаимосвязи, требующие от управленцев принятия принципиальных решений.

Исходным моментом для маркетинговой концепции малого или среднего предприятия служит анализ собственного производства (оценка сильных и слабых сторон) и релевантного окружения (оценка шансов и опасностей).

Маркетинговая концепция не только ставит цели, но и намечает и устанавливает пути их достижения, т. е. определяет необходимый для этого инструментарий и методы. Концепция должна показать, сможет ли предприятие создать себе конкурентные преимущества путем разработки новой продукции, как далеко можно продвинуться благодаря дополнительной услуге, как коммуницировать с рынком, какой политики цен придерживаться, как распределять продукцию и т. д.

Целевая установка предприятия, требующая систематического анализа, включает в себя пять параметров -- рыночную продукцию, рынок, потребности клиентов, оборот и рыночную долю, положение на рынке.

Параметр «рыночная продукция» определяет цели предприятия относительно производимой (предлагаемой) продукции и ее комбинаций.

Таким образом, параметры «рыночная продукция» и «рынок» должны быть согласованы друг с другом.

Параметр «потребности» позволяет выяснить потребности рынка (различные комбинации потребностей) и сформулировать их в качестве целевой установки.

Малые и средние предприятия обычно специализируются на отдельном изолированном рынке и могут достичь высокой доли в отдельных рыночных сегментах.

Для реализации поставленных целей необходимы определенные средства (инструменты) и методы. К ним относятся организация производства рыночной продукции (продуктов, услуг, их наборов), ценообразование, организация обработки рынка (реклама, сбыт, стимулирование сбыта), организация распределения.

2.2 Обоснование и выбор предпринимательской идеи, система разработки бизнес-плана

Так называемые «Старые» предприниматели, образовавшиеся на базе государственных структур, как правило, не стоят пред проблемой выбора сферы деятельности, поскольку руководители их чаще всего ориентируются на предшествующий опыт работы. Другое дело - начинающие бизнесмены, руководители создаваемых с нуля фирм. Как показывают упоминавшиеся выше социологические исследования, они куда более склонны ориентироваться на потребности рынка. Так, каждый третий новоиспеченный руководитель при выборе сферы деятельности оценивал дефицитность избранной продукции на местном или региональном рынке, а каждый пятый рассчитывал на быструю окупаемость вложенных средств.

Однако каким бы незначительным ни было нововведение, его воплощение в практику требует определенных усилий. Существует три канала внедрения новшества.

Первый и наименее эффективно действующий - государственный сектор экономики. По идее, посредником между обществом с его потребностями и наукой должно быть государство. И оно, как правило, справляется с этой ролью в том, что касается фундаментальных научных исследований, которые редко носят прикладной характер. Однако в части прикладных разработок государственные структуры, даже изыскав необходимые финансовые средства, редко добиваются коммерческого успеха - не хватает деловой хватки, особенно в области рекламы и сбыта. Кроме того, мешают бюрократизм и волокита.

Несколько лучше дело обстоит с отношениями между наукой и крупным бизнесом, который часто помогает навести мосты между идеей и практикой. Крупные фирмы и корпорации, как правило, располагают финансовыми и прочими ресурсами, системой маркетинга, включая его сбыта, у них есть все необходимое для успешной коммерциализации нового продукта. Однако нередко громоздкая и неторопливая иерархия, погоня за краткосрочной прибылью становятся непреодолимым препятствием на пути новых идей.

Третьим каналом внедрения нового является создание малых инновационных фирм. Это самый тернистый, но и самый верный путь. Предпринимательство изначально предполагает поиск новых идей, их оценку и воплощение в новом предприятии. Для успеха важен каждый из этих этапов, все они тесно связаны. Например, прежде чем выбрать сферу для поиска новой идеи, потенциальный предприниматель должен решить, какого рода фирму он хочет создать.

Для выработки новых идей используют как формальные, так и неформальные механизмы. Первые - структурные подразделения - чаще всего функционируют на уже существующих предприятиях и служат для поиска нового в уже освоенной деятельности. Большинство же предпринимателей пользуются неформальными источниками информации, неформальными механизмами, которые, тем не менее, часто дают отличные результаты.

Существует целый ряд широко практикуемых методов генерации новых идей.

Метод целевого обсуждения достаточно традиционен и заключается в проведении дискуссии, которую направляет ведущий, прямо или косвенно нацеливающий участников обсуждения на определенную область.

В основе метода мозговой атаки лежит идея о том, что для побуждения творческой инициативы человека следует поместить в необычные условия, вырвать из привычной обстановки, сделав, к примеру, участником игры.

Метод мозговой атаки доступен каждому. Достаточно собрать группу из 6-12 человек самых разных профессий, желающих принять участие в выработке идеи.

Подготовка к дискуссии начинается с формулирования проблемы, которая не должна быть не слишком общей (это ведет к разбросу идей, и что-то конкретное получить трудно), ни слишком узкой (это будет сдерживать инициативу).

Прибегнувший к мозговой атаке должен строго придерживаться нескольких правил.

Ш Никаких критических замечаний в адрес участников обсуждения. Пусть все высказываются без смущения.

Ш Поощряйте свободный полет мысли. Чем экстравагантней идеи, тем лучше.

Ш Обилие идей - залог успеха.

Ш Идея, как мяч на поле, должна быть подхвачена и обыграна всеми участниками обсуждения.

Не следует превращать мозговую атаку в нудное деловое совещание.

Практикуется так же мозговая атака наоборот. От предыдущего этот метод отличается тем, что в ходе обсуждения разрешается высказывать критические замечания. И не столько разрешается, сколько требуется, обо все построено на том, чтобы все участники группы выявляли недостатки предлагаемых идей.

Метод дает неплохие результаты, когда его используют в качестве «разминки» перед другими упражнениями на стимулирование творческой активности.

Инвентаризация слабых мест отчасти схожа с целевым обсуждением, но если в первом случае участники дискуссии сами формулируют новые идеи, то во втором им просто вручают заранее составленный список «слабых мест» продукции, относящийся к определенной товарной группе, и предлагают «привязать» к отдельным пунктам перечня имеющиеся на рынке образцы этой продукции известных марок, а потом объяснить свой выбор. Таким образом, можно приблизиться к пониманию того, что хочет потребитель, а это всегда легче, чем изобретать новый продукт с нуля.

Довольно любопытен и результативен метод словесных ассоциаций. Допустим нужно модернизировать изделие. Возьмите большой словарь и выберите наугад слова, например: дерево, сигарета, лампа, но непременно наугад!

Случайность выбора - основное условие. К каждому слову подберите определение, скажем так: дерево - высокое, лампа - волшебная, сигарета - мятая. А дальше все определения отнесите к интересующему вас изделию. Анализ подобных комбинаций дает порой самые непредсказуемые результаты.

Метод синектики основан на использовании одного из четырех механизмом аналогии: личностной, прямой, символической, фантазийной. Обсуждение проводится в два этапа. На первом этапе путем обобщения различных ситуационных моделей непривычную проблему или объект помещают в привычный контекст, на втором, напротив, стараются привычное сделать непривычным.

Метод Гордона требует, чтобы участники обсуждения не знали заранее, какая именно проблема будет обсуждаться и не успели вооружиться устоявшимися представлениями и шаблонами. Заседание открывает ведущий, который в самых общих чертах излагает некую концепцию, связанную с интересующей его проблемой. Участники обсуждения высказывают свои идеи по поводу услышанного. Затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция и некоторые имеющие отношения к ней вопросы. Наконец вскрывается та самая проблема, ради которой, собственно, и затевалась дискуссия. В результате участники её начинают высказывать конкретные предложения о том, как реализовать задуманное.

Метод вопросника помогает вырабатывать новые идеи путем использования списка вопросов и предложений, имеющих отношение к анализируемой проблеме. Он применим как для выработки принципиально новых решений, так и для поиска новых идей в заранее очерченной области.

Вопросник составляют в произвольной форме. Приведем пример универсального списка, где название обсуждаемого предмета заменено словом «это».

Ш Можно ли найти для этого какой-то иной способ применения? Нельзя ли по-иному использовать то, что известно? Не найдется ли этому другое применение, если его изменить?

Ш Можно ли это адаптировать? Есть ли где-то что-то похожее?

Ш Кого можно превзойти?

Ш Можно ли это увеличить? Можно ли придать этому новую ценность? и т.д.

Суть метода вмененных связей состоит в том, чтобы разложить проблему на составляющие, выявить все компоненты, осмыслить, перекомпоновать и на основе новой комбинации выстроить новую концепцию или идею. Метод реализуется в несколько шагов:

Выявить все аспекты проблемы;

Установить взаимосвязи между ними;

Описать взаимосвязи в структурированном виде;

Выявить закономерности, скрытые во взаимосвязях;

Определить новые идеи, вытекающие из этих закономерностей.

Если решили прибегнуть к методу записной книжки, первым делом заведите блокнот, в который надо занести формулировку проблемы и все известные вам факты, сопряженные с ее решением. По ходу осмысления проблемы каждый день записывайте в блокнот все возникающие идеи. К концу месяца отберите из них самые лучшие.

Этот метод применим и для коллективной генерации идей. В течение месяца все участники группы ведут собственные записи, а потом сдают их координатору, который сводит предложения воедино и составляет общий список идей, обсуждаемый сообща.

Результативность эвристического метода зависит от умения строить догадки на основании логических рассуждений, интуиции и прошлого опыта. Предприниматели прибегают к эвристике чаще, чем сами предполагают, поскольку нередко вынуждены принимать решения в условиях неполноты информации, когда о последствиях решения только догадываться, но с уверенностью судить нельзя.

Широко применяемый в различных областях научный метод предполагает сбор данных различных гипотез о состоянии объектов или процессов. Он хорош, когда необходимо провести тщательное исследование объекта или процесса.

Предприниматель должен поставить проблему, проанализировать ее, собрать и осмыслить данные, проверить возможные пути решения проблемы и, наконец, выбрать наилучшее из всех доступных решений.

Метод стоимостного анализа ориентирован на извлечение максимальной выгоды и требует детального анализа всех компонентов продукта или процесса с той тоски зрения, можно ли снизить их стоимость и, следовательно, качество без ущерба для целого.

Составляя списки атрибутов (качеств) объекта или проблемы и исследуя каждый из них в отдельности, можно установить связи между понятиями, которые раньше казались несвязанными, создать новую комбинацию понятий и за счет этого найти новое решение.

Матричное структурирование основано на построении таблицы, столбцы которой соответствуют обсуждаемым вариантам товара, а строки - рыночным атрибутам. Точнее сказать, в них проставляют вопросы, уточняющие, какое применение может найти товар, на какой круг потребителей рассчитан и т.п. Ответы заносятся я в клетки матрицы.

Мечты о невозможном - такое название носит еще один метод генерации идей. Мечтать не только приятно, но и полезно: это может навести на свежую мысль. Смело замахивайтесь на самые высокие цели, представляйте, каким оригинальным путем к ним придете. Все приходящие в голову возможности следует записать и изучить, пока не будет выработана пригодная для разработки идея.

Метод рыбьего скелета разработан в Японии профессором Исикавой, а мировую известность приобрел благодаря эффективной работе «кружков качества», которым в большой степени обязана своим качеством продукции японских фирм.

Группы из 8-10 человек собирались, чтобы обсудить главную помеху производительному труду на своем участке. Результаты дискуссии изображали в виде схемы, напоминавшей рыбий скелет - отсюда и название. «Хвост» - начальное состояние проблемы, «голова» -цель группы, «кости» - различные причины, влияющие на проблему. В процессе работы группы «кости» исчезают или, напротив, добавляются.

Некоторым людям не нужны никакие формальные методы. Самые обыденные вещи и ситуации у них непрерывный поток идей. Каждый человек в той или иной мере генератор идей.

Для планирования стратегии обслуживания, руководству предприятия или организации следует прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:

* какие нужды потребителей мы обслуживаем?

* обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?

* как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания:

* потребности клиентов;

* способность компании удовлетворить эти потребности;

* долгосрочная прибыльность компании.

Индустрия гостеприимства и отдыха обслуживает огромное количество разнообразных рынков. Например, индустрия общественного питания может быть легко сегментирована по различным рынкам, подразделяемым в зависимости от конкретных нужд потребителей на такие, как: быстрое обслуживание, французский сервис, семейное обслуживание, доставка на дом, продажа на вынос, обслуживание в кафетерии, тематическое обслуживание класса люкс и т. п.

Индустрия отдыха и рекреации также может быть сегментирована: полный пансион для бизнес-туристов, обслуживание экономического класса, обслуживание в апартаментах, высший экономический класс обслуживания, курортное обслуживание, обслуживание в центре города и на его окраинах, вдоль автомагистралей и т. п. Каждый из этих сегментов отвечает желаниям и потребностям различных категорий потребителей.

Организации индустрии отдыха должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбрали для себя определенный сегмент.

Необходимо рассмотреть один из наиболее важных вопросов, который руководство должно задать себе прежде, чем оно приступит к разработке стратегии обслуживания: «Как определить, какие из видов обслуживания, предполагаемого в качестве направлений работы фирмы, будут иметь преимущество в глазах потребителя, по сравнению с ее конкурентами?»

Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип «планирует исполнитель».

Глава 3. Разработка бизнес-плана как основной практический результат деятельности фирмы

3.1 Составляющие аспекты экономической политики бизнес-плана предприятия

Бизнес-план -- это документ, составляемый на предмет получения среде для финансирования долгосрочных экономических мероприятий, в частности организации предприятия.

Он включает в себя следующие разделы: описание фирмы; маркетинговая стратегия; сведения о конкурентах; план производства; организационный план; юридический план; кадровая политика; риск и финансирование; финансовый план; стратегия планирования и финансирования.

В разделе «Описание компании» необходимо кратко рассказать о характере деятельности, производственной сбытовой и организационной структурах, финансовом положении и престиже фирмы. В частности, нужно указать:

полное и сокращенное наименование фирмы;

почтовый адрес фирмы, страну регистрации, номер расчетного счета в банке, название банка, номер телекса, телефакса и телефона;

величину фирмы (крупная, средняя, малая) и размер акционерного капитала, активов, оборотов, объемов продаж;

характер собственности фирмы (акционерное общество открытого и закрытого типа, товарищество с ограниченной, смешанной или полной с ответственностью, единоличная, государственная фирма);

характер капитала и контроля (национальный, иностранный, смешанный);

год основания и пути развития фирмы (данные о крупных слияниях поглощениях, реорганизации, изменении наименования и юридического статуса);

сферу деятельности с указанием вида (промышленная, торговая, экспортно-экспедиторская фирма);

ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции, основные товары или группы товаров, направление специализации;

номенклатуру экспорта и импорта, место фирмы на внешнем и внутреннем рынках, удельный вес в производстве основных товаров, доля экспорта страны;

банки, через которые фирме осуществляет свои операции;

владельцев фирмы или материнскую компанию (для дочерних компаний), тип монополистического объединения, в которое входит фирма, и положение в нем, представительства фирмы;

состав руководящих органов, организационную структуру аппарата управления, численный и персональный состав правления, фамилии главных администраторов фирмы, название производственных отделений фирмы, закрепленную за ними номенклатуру изделий;

производственную и материально-техническую базу фирмы, число и местонахождение предприятий, их мощность, число и местонахождение сбытовых организаций, складов, станций технического обслуживания;

число занятых в фирме с подразделением на основной промышленный персонал, вспомогательных рабочих, аппарат управления;

основные показатели финансового положения и деятельности фирмы заряд лет и последний год, в том числе акционерный или паевой капитал, активы (основной и оборотный капиталы), собственный капитал, объемы продаж, чистую прибыль, капиталовложения, кредиторскую задолженность и др.;

важнейших контрагентов по выпускаемой и реализуемой продукции;

принадлежность к национальным союзам предпринимателей;

производственно-технические и прочие связи с другими фирмами (при вести наименование фирм и формы связей).

Многие из этих сведений будут рассмотрены подробнее в других разделах, но такое дублирование коммерческой информации оправдано, потому что служит для косвенной проверки представленных сведений.

В описании фирмы необходимо кратко охарактеризовать проект, под который заемщик хочет получить кредит и конечную цель его реализации.

Маркетинговую программу фирмы составляют на основе: анализа маркетинговой среды; комплексного изучения требований потребителя к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, форм и методов сбыта; оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей фирмы; определения уровня конкурентоспособности фирмы на различных сегментах рынка.

Для реализации поставленных целей формулируется маркетинговая стратегия, которая определяющая действия фирмы в конкретных условиях предложения и спроса, складывающихся на рынке. Следует установить цели предпринимательской деятельности на некоторый период. Они могут быть количественными (скажем, увеличение объема продаж на 20% или увеличение доли на рынке на 10%) и качественными (совершенствование организационной структуры управления, повышение престижа фирмы и т. д.). Цели должны быть непротиворечивыми и избирательными. Маркетологи пользуются методом построения дерева целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формируется несколько уровней промежуточных целей.

Основой маркетинговой программы служат данные маркетинговых исследований, которые предполагают:

изучение требований потребителей к свойствам продукта и набору сопутствующих продаже и потреблению услуг, определение уровня конкурентоспособности продукции;

изучение экономической конъюнктуры, соотношения спроса и предложения;

сегментацию рынка;

анализ социально-психологических особенностей покупателей на конкретных рынков, мотивации решений о покупке.

Маркетинговые исследования включают в себя изучение вторичной информации (справочники, периодические издания и др.) и сбор первичной информации у потребителей товара путем опроса, наблюдения, эксперимента и имитации. На основе данных исследований предприниматель строит ценовую, ассортиментную и сбытовую политику.

Цена товара формируется под воздействием множества факторов: общественной цены производства, конкуренции, государственного регулирования цен, объема поставок, условий поставок, франкирования цены и др.

Для выбора оптимального уровня цены пользуются специальными методами расчета -- так называемыми прайсингами, позволяющими с достаточной степенью точности определить затраты на производство товаров и их соотношение с возможной прибылью при различных масштабах производства, продаж и уровнях складывающихся на рынке цен.

Применяют различные варианты прайсингов, базирующиеся на расчете полных, усредненных, стандартных, прямых затрат или ценовой нормы при были. Выбор метода определяется достигнутыми масштабами производства и степенью монополистического контроля над производством и сбытом. На пример, при использовании метода полных затрат, т. е. определении расчет ной цены исходя из совокупности всех издержек производства и реализации товара, к которым добавляют определенную прибыль (фиксированная или переменная), фирма должна иметь полную гарантию реализации своего товара.

Описание ценовой политики следует подкреплять сметой затрат. Оно должно давать ясное представление о методе определения цены на товар или услугу, а также использовании надбавок или скидок.

Товарная политика состоит в повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции, совершенствовании ее качественных характеристик в соответствии с запросами потребителей, создании новых товаров, оптимизации их ассортимента, удлинении жизненного цикла товара.

Необходимо охарактеризовать товар с точки зрения того, насколько его свойства отвечают функциям, которые он предназначен выполнять, каковы его эргономические, эстетические и экологические параметры.

Следует произвести позиционирование товара -- определение особенностей, характерных черт, отличающих его от аналогичного товара фирм-конкурентов.

Оптимизация ассортимента может строиться по следующим направлениям:

товарная дифференциация -- выделение фирмой своих товаров и услуг в качестве особых, отличных от товаров и услуг конкурентов;

узкая товарная специализация -- работа в довольно узком сегменте рынка, ограничение сферы сбыта продукции;

товарная диверсификация -- значительное расширение сферы деятельности и производство большого числа не связанных друг с другом товаров и услуг;

товарная вертикальная интеграция -- расширение деятельности пред приятия по вертикали (освоение производства или услуги по одной техно логической цепочке, например сырьевых продуктов, базовых материалов,
полуфабрикатов, деталей и узлов, а также сбытовых функций по одному товару или немногочисленной товарной группе).

В соответствующем разделе бизнес-плана необходимо указать, какой ас сортиментной политики придерживается фирма и чем обоснован ее выбор.

...