Мотивация в системе управления организацией (на примере ООО "Медицина и здоровье")

1.1 Мотивация к деятельности: понятие и сущность. Процесс мотивации

Специально проведенные исследования выявили соотношение между способностями человека и его отдачей на рабочем месте (рисунок 1.1). Так, выполняя все вышестоящие указания и действуя строго в соответствии с должностными обязанностями, работник, как правило, задействует 20--30% своих способностей.

Но при этом отсутствует инициатива и творческий подход к выполняемой работе. Однако на этом же самом рабочем месте при соответствующей мотивации работник может задействовать 80--90% своих способностей, прежде всего за счет личной заинтересованности в результатах труда. Таким образом, искусство начальника и менеджера по кадрам состоит в подключении еще 60% возможностей сотрудника, т.е. задействовании его инициативы и творчества.

Рисунок 1.1 - Соотношение способностей человека и его трудовой отдачи [13, С. 183.]

Мотивация труда -- это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена -- издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия [17, С. 108].

Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Существует большое количество теорий и принципов построения эффективной системы мотивации. Выделим, прежде всего, те, которые помогают понять и практически решить проблему творческой, инициативной работы персонала по решению текущих и стратегических задач поддержания и развития конкурентоспособности предприятия.

Теория иерархии потребностей (А. Маслоу) утверждает, что удовлетворение потребностей человека происходит в определенной последовательности (рисунок 1.2).

Практически это означает необходимость знать величину зарплаты, обеспечивающей для конкретной местности минимально необходимый уровень удовлетворения физиологических потребностей (еда, одежда, жилье, образование детей, здоровье) и обеспечить возможность ее зарабатывания для всех ключевых работников предприятия.

Только в этом случае можно говорить о подключении других инструментов мотивации, обеспечивающих лояльность персонала фирме и проявление инициативы на рабочем месте.

Рисунок 1.2 - Пирамида потребностей А. Маслоу

В соответствии с данной теорией все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. В основе его теории лежит тезис о том, что мотивы образуют пять групп в зависимости от пяти базисных потребностей. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной и сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня [5, С. 144].

Физиологические потребности -- это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т. д., обеспечивающие выживание человека и его потомков.

Потребности в безопасности и стабильности отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью.

Потребности в принадлежности выражают желание человека быть любимым, стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества.

Потребности в общественном признании (статусе) -- это потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения.

Потребности самореализации -- стремление человека реализовать свой внутренний потенциал, сделать то, что «только он» может сделать.

Маслоу разбил 5 групп мотивов на 2 класса [5, С. 145].: низшие потребности (человек удовлетворяет сам или в кругу близких) и высшие потребности (такие потребности, которые удовлетворяются на работе).

Отсюда практические рекомендации менеджерам по удовлетворению потребностей высшего уровня[9, С. 172].

Социальные потребности

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Проводите с подчиненными периодические совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если
они не наносят организации реального ущерба.

Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребность в уважении

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми
результатами.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными
результаты.

Привлекайте подчиненных к формулировке цели и выработке
решений.

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Внешние и внутренние факторы мотивации, выделенные Ф. Герцбергом, предполагают разную природу побуждения проявления инициативы работника.

Побуждения выполнить работу лучше, результативней может быть задано извне под влиянием внешних факторов (административное воздействие, зарплата, дополнительные льготы, продвижение по службе, условия труда, отношение коллег и начальника) или же исходить от самого человека при наличии у него внутренних векторов мотивации (удовлетворенность содержанием работы, чувство ответственности за результат, при делегировании, стремление к карьере и профессиональному росту, чувство собственника, хозяина при самоотождествлении с результатом работы).

Первая группа факторов мотивации достаточно эффективно действует, когда работа хорошо структурирована и требуется ее четкое исполнение. При необходимости максимально задействовать способности человека, его творческий потенциал более эффективная по своей природе вторая группа факторов.

Только идущее изнутри человека желание способно побудить его творчески относиться к делу, даже выходя за рамки имеющихся инструкций. Особенно внутренняя мотивация важна для должностей, где заранее трудно или невозможно определить процедуру получения результата, а зачастую -- и сам результат.

Теория удовлетворения ожидания (К. Левин) исходит из предпосылки соблюдения трех условий [17, С. 184]:

- усилия = результат;

- усилия = поощрение;

- валентность вознаграждения.

Первое условие означает, что человек, выполняя работу, хотел бы ощущать ее значимость, т.е. следует всячески подчеркивать важность результата работы для успеха фирмы, даже если речь идет о должности уборщицы или швейцара. Это стоит недорого, но во многом определяет внутреннее отношение к работе.

Конкурсы наилучшего по профессии, фирменная одежда, информированность о значимости достигнутых результатов и многое другое способствуют формированию культуры уважения к труду.

Второе условие требует соблюдения прямой зависимости между достигнутым результатом и поощрением работника. Чем выше достигнут результат и чем он более значим для предприятия, тем больше должно быть поощрение. При построении системы оплаты труда желательно, чтобы ее переменная часть была привязана к получаемым результатам.

На многих успешных российских фирмах на ключевых должностях переменная часть составляет до 2/3 общего дохода работника и жестко привязана к достигаемому результату.

Третье условие говорит о валентности (значимости) величины вознаграждения для человека. Значимость -- ощущение субъективное и, как правило, определяется на основе сравнения, во-первых, с некоторой базовой величиной, во-вторых, с другими ценностными категориями.

Например, 10--20% премии к месячному окладу, скорее всего никак не отразятся на результате труда и лояльности сотрудника к фирме, так как нарушена теория ожидания (валентности).

Премия сравнивается с суммой месячного заработка (мало) и величиной затрат времени, усилий, необходимых для получения заданного результата (не стоит, лучше отдохнуть).

Экспертные опросы показывают, что пороговая величина валентности, мотивирующей к достижению результата, начинается от 50% к базе сравнения.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума и базирующаяся на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижении определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выработанный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

В теории ожидания система мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы -- затратами труда и ее выходом -- степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд.

На практике трудность у менеджеров вызывает формирование ценности вознаграждения (валентность). Это объясняется тем, что валентность во многом определяется индивидуально-психологическими особенностями работника, его системой ценностей и предпочтениями.

Отсюда можно сделать вывод, что в теории ожидания человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые, во-первых, приведут к удовлетворению его потребностей, а во-вторых, имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Другими словами, прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности для человека, -- он не приложит особых усилий для его достижения, и наоборот, при высокой значимости результата человек затратит больше усилий для его достижения.

Можно построить комплексную теорию мотивации, объединяющую содержательный и процессуальный подходы. Для этого воспользуемся возможностью представить валентность результата (субъективную значимость) при помощи иерархической модели А. Маслоу. Тогда мы сможем объединить процессуальную и содержательную логику, описывающую мотивацию сотрудников, а также отразить комплексный, многомерный характер мотивационной сферы.

В комплексной процессуальной теории имеются элементы усилия, результат, валентность теории ожидания В. Врума, а также присутствует блок, отвечающий за справедливость вознаграждения [9, С. 174].

Теория справедливости вознаграждения (С. Адамс) основывается на сравнительной оценке результатов труда и вознаграждения людей между собой. И если человек приходит к заключению, что действия администрации несправедливы, в нем формируется чувство обиды и ни о каком творчестве, инициативном отношении к работе говорить не приходится.

На практике эта проблема решается информированием персонала и стремлением к максимально возможной объективности при оценке результатов труда и системы формирования вознаграждения, пропорциональной достигнутому результату.

Принцип субъективности оценки: завышенные потребности и переоценка своих возможностей. Каждый человек в той или иной мере субъективно оценивает себя и на этой основе формирует внутреннюю неудовлетворенность работой и администрацией предприятия.

Секрет решений такой ситуации достаточно прост и не требует затрат. Необходимо смелее делегировать и давать возможность подчиненному испытать себя на более сложной и ответственной работе.

Однако эффект может быть двойной. Если не получается, человек снижает планку своих притязаний, понимая, что проблема в нем самом. Если же получается, предприятие открывает для себя еще одного ценного работника с высоким уровнем лояльности вследствие карьерного роста.

Принцип охвата: индивидуальный, групповой, всей организации. Реализуя теорию ожидания и справедливости вознаграждения, зачастую трудно определить и измерить индивидуальный результат труда каждого человека. Не нарушая данные теории, можно применить групповую оценку конечного результата, например, работу подразделения, бригады.

Распределение же вознаграждения внутри группы может быть доверено ей самой или ее руководителю, персонально отвечающему за общий результат. К привязке вознаграждения и результатам работы всей организации, особенно крупной, следует подходить осторожно, поскольку нарушается принцип валентности и отсутствует прямая связь между усилиями отдельного человека и общим результатом.

Эксперименты, проводимые в Англии на ряде предприятий по выплате бонусов всему персоналу из общей прибыли, не подтвердили положительного влияния этой меры на результативность труда и лояльность сотрудников.

Все перечисленные теории и принципы мотивации основываются на материальной и нематериальной составляющих. Из приведенных примеров и рассуждений видно, что значимость и той и другой составляющих для формирования механизмов эффективной мотивации чрезвычайно важна.

Наиболее перспективным и эффективным с позиции современной теории и практики является действие долговременных факторов мотивации, для достижения которых требуется длительный период времени, например возможность продвижения по службе. В этом случае персонал работает в режиме самооценки и самоконтроля, что более эффективно, чем прямые методы административного надзора и оплаты труда.

Стабилизирующие виды мотивации прямо не влияют на качество и результат труда. Они, прежде всего, помогают удержать квалифицированный персонал, снизить текучесть кадров.

Однако для эффективного управления в организации недостаточно только мотивации, основанной на интересах человека как индивида. Большое значение имеют поведенческие аспекты мотивации, зависящие от принятых на фирме групповых норм и правил поведения, образующих культуру организации. К поведенческим аспектам мотивации можно отнести такие факторы, как завоевание и сохранение собственного имиджа, признание заслуг, лидерство, атмосферу в коллективе. Данные факторы по своему характеру воздействия относятся к долгосрочной мотивации.

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на человека (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности[8, С. 283].

Мотивация, рассматриваемая как процесс теоретически может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой (рисунок 1.3) [15, С. 169].

Рисунок 1.3 - Стадии процесса мотивации

Первая стадия -- возникновение потребностей. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления. Потребности могут быть самыми различными, условно их можно разбить на три группы: физиологические; психологические; социальные.

Вторая стадия -- поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость проявить активность (что-то сделать, что-то предпринять).

Третья стадия -- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, что желаю;

- насколько то, что я могу получить, может удовлетворить потребность.

Четвертая стадия -- осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребности. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия -- получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо получает то, что может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия -- устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Следовательно, процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления.

Процесс мотивации выступает как субъект и объект управления, т. е. имеет двуединый характер. Система управления им строится на основе выполнения функций планирования, организации, контроллинга. Кроме этого процесса мотивации, рассматриваемые как система, характеризуются динамичностью и самоорганизацией, и опирается на следующие принципы: функциональная активность; выбор линий поведения; адаптивность; целенаправленность действий; целесообразность функционирования; позитивное подкрепление.

1.2 Методы мотивации в организации

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом, и в частности мотивацией труда, должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы управления персоналом, с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей (таблица 1.1) [18, С. 104].

Рассмотрим отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда.

Административные методы

Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

- организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к менеджменту, а применяемые правовые акты должны быть объединены в единую систему;

- методы организационного воздействия (регламентирование, инструкция, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации.

Таблица 1.1- Методы управления персоналом в организации

Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;

- распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства;

- дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.

Административные методы мотивации труда используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. МакГрегора (автократичный стиль руководства), считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника».

В то же время такие методы, как организационное воздействие, необходимы -- организационные схемы, нормирование труда и другие организационные мероприятия способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников.

Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается, как это было показано выше. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в реальности руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем такое положение вещей существует в большинстве негосударственных предприятий.

Экономические методы

С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Экономические методы -- это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации [18, С. 107]. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

- методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов);

-методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Социально-психологические методы

Эта группа методов связана с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию к труду, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, в сознательный мотив человека.

В состав данных методов входят:

Формирование коллективов с учетом типа личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), т.е. являются работниками по типу личности экстравертами или интровертами. Поскольку от этого во многом зависит разделение труда, то именно с учетом этих принципов и следует формировать коллектив.

Личный пример руководителя своим подчиненным. В первую очередь, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

Ориентирующие условия, т.е. цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

Участие работников в управлении, т.е. партисипативное управление, о котором мы говорили в предыдущей главе.

Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников - это возможности для социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, маркетинг, разработка программных продуктов), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, боулинг.

Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников.

Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек, как в быту, так и в трудовой деятельности придерживается каких-либо этических норм поведения. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, формируя организационную культуру компании, то такое положение вещей способствует повышению социально-психологического климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором Руководство должно поддерживать такую ситуацию, для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих данному мероприятию. Так, на предприятиях Московского метрополитена существует до сих пор соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием. Пивоваренная компания ОАО «Вена» уже несколько лет проводит конкурс профессионального мастерства «Уральский мастер», в котором принимают участие многие работники различных профессий, работающие на промышленных предприятиях, входящих в Уральский регион.

Установление моральных санкций и поощрений, т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции, как штраф за опоздание на работу, которая запрещена Трудовым кодексом РФ, способна принести должный мотивационный эффект.

Такая же ситуация и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Хотя в западных странах и в США также применяются меры морального поощрения -- например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения.

Социальная профилактика и социальная защита работников -- это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами «Догнать и перегнать Америку!», «Пятилетку -- в три года» и им подобные. Поэтому в масштабах организации такие методы редко применимы. Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе (они наблюдаются отнюдь не у всех) руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.).

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. При осуществлении мотивационной политики должен применяться комплексно-целевой подход.

1.3 Стимулирование как основа мотивации

Стимулирование труда -- это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции[17, С. 126].

Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

Рисунок 1.4 - Виды организации стимулирования

Стимулирование труда -- довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность [17, С. 127].

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы [5, С. 142].

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования Должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали наши эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда -- сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство «реванша» и положительно сказывается на трудовой активности.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Десятки тысяч советских спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были моральные стимулы, так как о серьезных материальных стимулах в то время не могло быть и речи.

Можно привести десятки таких примеров и из области трудовых свершений. Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики для многих почти уравнивается. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного менеджмента на предприятии.

Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. На наш взгляд, необходимо разумное их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского центра будет различен.

1.4 Состояние и тенденции совершенствования мотивационного механизма

Существующая система мотивации и стимулирования трудовой активности в значительной мере оказалась малоэффективной и стала одной из причин кризиса труда. Несмотря на богатейшие природные ресурсы и огромные капиталовложения в основные фонды, экономика страны оказалась в тяжелом состоянии.

На наш взгляд, наряду с другими причинами это обусловлено также тем, что в основе системы мотивации и стимулирования лежал тезис о выгодности дешевого труда. Сверхвложения в индустриализацию народного хозяйства осуществлялись за счет минимизации оплаты труда. В результате основная масса работников государственного сектора промышленности не удовлетворяет свои потребности в необходимом объеме, а часть их осуществляет это за счет нетрудовых доходов. Исследования показывают, что до перехода на новые условия хозяйствования работники могли реализовать свои возможности в содержательном труде лишь на 30--50%, а потребности в заработной плате, обеспечивающей социально нормальный уровень жизни, -- на 13--18% [17, С. 113].

Так называемый дешевый труд на самом деле очень дорого обходится обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем роста производительности труда, убивает инициативу и тем самым препятствует НТП, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Такое положение ведет к чрезмерному износу здоровья и понижению работоспособности человека.

В этом смысле нельзя не согласиться с Г.В. Лисичкиным, утверждающим, что дешевый работник жизненно опасен для окружающих. Дешевый труд, обусловливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед обществом, но и перед собой. Такому человеку практически нечего терять.

Это наглядно проявляется в отношении к собственному здоровью. По данным исследований НИИ труда, работники, получающие надбавки или льготы за неблагоприятные условия труда, прекрасно осознавая опасность для собственного здоровья, тем не менее, часто выступают против их улучшения, предпочитая получение высоких компенсаций.

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. По нашему мнению, основные причины такого положения следующие [18, С. 485]:

- труд в общественном производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм потребления, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в государственной торговле;

- низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие безответственного отношения к труду -- низкий уровень заработной платы; в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

- многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;

- отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива;

- внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что стимулируется, прежде всего, закрепление работников на местах с непривлекательным (монотонным, малосодержательным, тяжелым, ручным, с вредными условиями и т.д.) трудом, в результате чего оплата труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.

Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью. По данным сравнительного исследования, в США считают работу главным делом жизни 50% населения, в Швеции -- 45, в ФРГ -- 25, а в пределах бывшего СССР -- лишь 10%.

Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу маловосприимчивой к стимулированию.

Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению квалификации. В структуре жизненных ценностей учеба и творчество в нашей стране занимают самые низкие места практически у всех опрошенных групп, в том числе у молодежи. Соответственно высокий уровень требований к возможности повышать квалификацию отмечают менее трети работников. С переходом на новые условия оплаты труда удельный вес этой группы стал еще меньше -- 25%.

Снижение интереса к повышению профессионального мастерства -- одна из самых негативных тенденций, отмеченных при переходе предприятий на хозрасчет. При этом она развивается на фоне бурно растущих требований к размеру заработка [17, С. 118].

В последнее время стала меняться общественная атмосфера, в которой активизацию работников все больше связывают с материальной и имущественной заинтересованностью. И в этом не было бы ничего плохого, если бы размер доходов зависел от эффективности труда. Однако в условиях самостоятельности предприятий в определении цены на продукцию большинство из них повышают цены без существенного улучшения потребительских свойств товаров. В результате заработки работников стали необоснованно расти при сохранении уровня организации и условий труда, технологии производства и как следствие стала нарастать трудовая пассивность.

Заметно повысилась неудовлетворенность работой даже на фоне повышения заработной платы, усилилось ощущение несправедливости распределительных отношений. Увеличился удельный вес работников, считающих оплату труда несправедливой по отношению как к своему трудовому вкладу, так и к оплате других работников. При общем росте заработков стимулирующая функция оплаты труда снизилась, т.е. снизилась материальная заинтересованность в повышении эффективности труда.

Негативным последствием недостатков существующей системы материального стимулирования является ее действующий эффект, то, что не поощряется развитие и полное использование способностей работника. Полностью реализует свои способности в трудовой деятельности только четвертая часть; только частично -- около половины, что говорит о наличии значительных неиспользуемых резервов повышения трудового вклада.

Сравнение среднемесячного заработка рабочих и ИТР, включая все виды премий, надбавок, показывает небольшое, но устойчивое превышение в больших интервалах шкалы средней заработной платы у рабочих по сравнению со средней заработной платой специалистов. Но гораздо большую опасность содержат диаметрально противоположные оценки значимости труда специалистов и необходимого уровня его оплаты. Среди рабочих 51% считают, что заработок специалиста должен быть ниже заработка рабочего, 78% специалистов придерживаются противоположного мнения. Переход предприятий на принципиально новые формы хозяйствования может еще больше вызвать обострения во взаимоотношениях этих социальных групп по вопросам оплаты труда, в то время как необходимо объединение усилий в поиске путей повышения эффективности производства [17, С. 116].

В процессе введения новых условий оплаты труда и перевода предприятий на полное или частичное владение собственностью в организации оплаты труда не реализована полностью ее главная функция -- стимулирование и мотивация работника к творческому труду. Новый механизм мотивации и стимулирования, проявив воздействие на уровне предприятия, т.е. трудового коллектива в целом, не доведен до каждого конкретного работника.

Условия, в которые поставлен работник, не позволяют ему, используя опыт и мастерство, в значительной степени повысить свой заработок. Связано это с сохранением сложившихся принципов оценки работника в рамках тарифной системы, ориентированной на средние стандарты; нормированностью квалификации, работы, профессиональной типизацией, технологической заданностью, что препятствует стимулированию раскрытия и полному использованию творческих способностей, особенно в сферах деятельности, определяющих внедрение научно-технических достижений, прогрессивных экономических преобразований. В целом не преодолен стереотип иждивенческого экономического мышления, суть которого не поиск новых путей зарабатывания коллективом средств, а способы распределения имеющихся в распоряжении.

Итак, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками [18, С. 487]:

- общая трудовая пассивность;

- низкая значимость общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста;

- определение социального статуса личности в большой степени по нетрудовым критериям;

- желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда.