Анализ и оценка функции мотивации на предприятиях рынка потребительских услуг на материалах ООО "Общепит"

По данным Росстата, уровень общей безработицы в январе 2010 года в Красноярском крае был самым низким в Сибири - 8,5% от численности экономически активного населения. В феврале 2009 года общая безработица, по МОТ, в крае достигала 14,7%.

Снижению безработицы способствовала активная реализация антикризисных мер на рынке труда. В Красноярском крае продолжает действовать "Программа снижения напряженности на рынке труда", на которую в 2010 году из федерального и краевого бюджетов выделено 802 млн. рублей.

По статистическим данным России в 2008 году по сравнению с 2007 годом произошло резкое увеличение темпа инфляции на 2,7 %, с 2009 года уровень инфляции снижался (Приложение 2, таблица 1) и в 2011 году составил 6,0 %.

Анализ потребительского рынка показывает, что за последние 5 лет произошло значительное повышение уровня среднедушевых доходов населения. В 2011 году по сравнению с 2005 среднедушевые доходы населения возросли на 12267,2 рублей за месяц. Вместе с тем, по графикам на рисунке 9 можно сказать, что снижение реальных располагаемых денежных доходов, в процентах к предыдущему году и оборота общественного питания происходит одновременно в 2008 году, это является следствием кризиса, который повлек снижение покупательной способности населения и, соответственно, оборотав целом.

Не смотря на то, что доходы населения после 2008 года возрастали медленнее, доходы предприятия ООО «Общепит» возрастали значительно. Так в 2008 году выручка предприятия составляла 52407 тыс. руб., а в 2011 году 108501 тыс. руб., что на 56094тыс.руб. больше. Этоговорит о значительных успехах и развитии предприятия (Приложение 2 таблица 2 и 3).

2.2 Краткая организационно-правовая характеристика деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «Общепит» создано путем учреждения в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.98г. и Устава, утвержденного общим собранием участников ООО «Общепит», протоколом № 2 от 29 октября 2009 года.

Местонахождение ООО «Общепит»: Российская Федерация, 660077, г. Красноярск, ул. Весны, д. 1.

Общество «Общепит» зарегистрировано администрацией Советского района г. Красноярска 5 октября 2007 года, свидетельство о государственной регистрации №1072468008656.

Целью деятельности ООО «Общепит» является организация кафе, ресторанов, магазинов иных заведений общественного питания и т.д по удовлетворению потребностей потребителя в питании и проведении досуга. Но помимо этого, ООО «Общепит» может осуществлять следующие и другие виды деятельности:

- оптовая и розничная торговля продуктами питания;

- оптовая и розничная торговля алкогольной продукции;

- оптовая и розничная торговля;

- посредническая деятельность и.т.д.

Непосредственно для реализации своей цели предприятие выполняет следующие основные функции:

- изучение спроса на услуги общественного питания;

- заключение договоров об аренде на существование предприятий общественного питания;

- заключение контрактов на выполнение строительных работ;

- поиск поставщиков и заключение контрактов на поставку товаров (технологического и производственного оборудования, продуктов питания, алкогольной и табачной продукции, а также бытовой химии);

- поиск ателье и заключение контракта на предоставление услуг по пошиву форменной одежды;

- поиск службы такси и заключение контракта на бесплатный проезд сотрудников в ночное время до места проживания;

- контроль качества предоставления услуг питания (качество готовой продукции и качество обслуживания) и проведения досуга;

- оказание ряда информационно - рекламных услуг.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также, социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Уставной капитал ООО «Общепит» составляет 250 (Двести пятьдесят) тысяч рублей, который формируется Участниками обществами.

Высшим органом управления ООО «Общепит» является Общее собрание участников. Один раз в год ООО «Общепит» проводит годовое общее собрание. Очередное общее собрание участников общества, на котором утверждаются годовые результаты деятельности ООО «Общепит», проводится не позднее чем через 3 месяца после окончания финансового года. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Директором, который избирается на Общем собрании участников общества, сроком на два года. Директор ООО «Общепит» подотчетен участнику общества. Директор может переизбираться неограниченное число раз.

Директор обязан в своей деятельности соблюдать требования действующего законодательства, руководствоваться требованиями Устава (Приложение 3), решениями органов управления ООО «Общепит», принятыми в рамках их компетенции, а также заключенными договорами и соглашениями, в том числе заключенными с предприятием трудовыми договорами.

Функции директора:

· без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки гражданско-правового характера;

· выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

· издает приказы о назначении на должности работников ООО «Общепит», об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

· рассматривает текущие и перспективные планы работ;

· обеспечивает выполнение планов деятельности;

· утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы, за исключением документов, утверждение которых отнесено к компетенции Общего собрания участников;

· определяет организационную структуру ООО «Общепит»;

· обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников;

· утверждает штатные расписания предприятия, филиалов и представительств;

· открывает расчетный, валютный и другие счета ООО «Общепит» в банковских учреждениях, заключает договоры и совершает иные сделки, выдает доверенности от имени предприятия;

· контролирует бухгалтерский учет и отчетность;

· принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью предприятия.

Структура управления в ООО «Общепит» (Приложение 2, рисунок 1) относится к линейно-функциональному типу, при котором управленческие воздействия разделяются на линейные, то есть обязательные для исполнения, и функциональные, или рекомендательные для исполнения. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ. Помимо этого, для данной системы характерно усиление координации и функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности. Достоинства данного типа системы управления:

- привлечение к управлению более компетентных специалистов;

- оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях;

- получение непротиворечивых заданий;

- полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки данного типа системы управления:

- лояльность к своему функциональному подразделению, а не к организации в целом;

- затрудненность коммуникаций;

- чрезмерная загрузка общего руководителя оперативными вопросами.

Итак, предприятия с организационно-правовой формой предприятия - общество с ограниченной ответственностью, самостоятельно выбирают подходящий им вид системы налогообложения. В2012 году вид системы налогообложения может быть любым из четырех: упрощённая система или УСНО; традиционная система или ОСНО; единый сельскохозяйственный налог; единый налог на вменённый доход или ЕНВД.

Системой налогообложения предприятия ООО «Общепит» является ЕНВД (упрощенная система налогообложения) - единый налог на вмененный доход (ОКВЭД 55.30 Деятельность ресторанов и кафе), описываемый в главе 26.3 ст. 346.26 НК РФ, предусматривающий замену налога на прибыль организаций (но только в части прибыли, полученной от предпринимательской деятельности, облагаемой единым налогом);налога на имущество предприятий (только в части имущества, используемого для ведения предпринимательской деятельности, облагаемой единым налогом);НДС (в отношении операций, являющихся объектами обложения налогом на добавленную стоимость, осуществляемых в рамках предпринимательской деятельности, облагаемой ЕНВД).

2.3 Мониторинг организационного окружения ООО «Общепит»

Для проведения анализа методов мотивации на примере ООО «Общепит» необходимо показать всю систему элементов, из которых состоит организация, их взаимодействие, как между собой, так и с внешними факторами. Помимо этого, необходимо провести анализ внутренних и внешних факторов влияющих на предприятие, или СТЭП-анализ, структура факторов наглядно показывает среду косвенного и прямого воздействия. Для характеристики среды, определения сильных и слабых сторон организации, необходимо будет провести SWOT-анализ для определения вектора развития организации. В итоге, только комплексное использование всех методов исследования позволит составить четкую картину методов мотивации применяемых в ООО «Общепит», и позволит определить проблемные зоны и возможности к их смягчению или устранению.



Анализ внешней среды

Основной активно и, главное, успешно развивающейся отраслью г. Красноярска и Красноярского края является торговля. Экономическая компонента по Красноярскому краю включает в себя: уровень безработицы и темп инфляции.

Социальная экономическая компонента. Рост рождаемости среди населения города (Приложение 2, таблица 1), наблюдающийся за последние несколько лет, несомненно, приведет к дальнейшему увеличению спроса на предоставляемые услуги ООО «Общепит». Также увеличение общей численности населения по городу и краю дает возможность для дальнейшего расширения исследуемого предприятия и увеличение масштабов его деятельности. Но, довольна низкая рождаемость, наблюдавшаяся в 90-ые.Идет тенденция нехватки квалифицированного персонала в сфере управленческого персонала, то есть рабочих высшей категории, причем именно среди молодых специалистов. Основной кадровый состав предприятия - женщины от 18 лет, причем возрастной диапазон рабочих, имеющих высокую квалификацию, а также вышестоящих начальников колеблется от 24 до 36 лет. Рабочими низкой категории, в основном, являются мужчины и женщины в возрасте от 18 до 25 лет.

Технологическая компонента. Предприятие оборудовано всей необходимой техникой на сегодняшний день. В последнее времяна предприятии ведется активное проведение мероприятий по усовершенствованию предоставления дополнительной услуги - доставка горячих блюд на дом клиента, которые в последнее время пользуется очень большим спросом. Введение»трекеров» - системы отслеживания водителя по навигатору, установленному в автомобиле с целью контроля над временем прибытия на адрес клиента. Данное нововведение предоставит компании преимущество перед конкурентами, так как система будет отслеживать, если водитель попал в пробку или задерживается по технической причине. Исходя из вышесказанного можно заявить, что руководство исследуемого предприятия следит за всеми технологическим новинками, появляющимися на рынке.

Итак, анализ внешней среды проводится для определения степени влияния факторов внешней среды косвенного и прямого воздействия на организацию (рисунок10).

Рисунок 10 - Факторы внешней среды

Для характеристики внешней среды необходимо провести оценку силы и влияния факторов, путем разделения их на сдерживающие и движущие с использованием следующей шкалы (Приложение 4, таблица 1):

· «-3» - сильное сдерживающее влияние;

· «-2»- среднее сдерживающее влияние;

· «-1» - слабое сдерживающее влияние

· «1» - слабое движущее влияние;

· «2»- среднее движущее влияние;

· «3»- сильное движущее влияние.

Для определения наиболее значимых факторов для предприятия ООО «Общепит» был написан приказ об учреждении экспертной комиссии в составе 10 человек.

Экспертная комиссия оценивала влияние на предприятие таких косвенных факторов как: социальные, технологические, экономические, политические. Также факторов среды ближнего окружения (прямого воздействия): конкуренты, поставщики, клиенты, прочие (Приложение 4, таблицы 2,3).

Необходимо проанализировать зависимость функции мотивации от факторов и проблем на предприятии. В качестве главных параметров в данной модели будут выступать факторы, имеющие наибольший удельный вес по результатам опроса экспертов.

Первый расчет произведен для движущих факторов косвенного влияния (Приложение 4, таблица 2). После вычислений получена значимость движущих факторов косвенного влияния:

· повышение покупательной способности населения;

· рост денежных доходов населения;

· снижение налога на прибыль;

Вычисления по косвенным сдерживающим факторам (Приложение 4, таблица3):

· снижение покупательной способности населения;

· снижение денежных доходов населения;

· повышение ставок акцизов;

Итак, по расчетным данным можно сделать вывод, что на предприятие ООО «Общепит» сильное воздействие оказывают социально-экономические факторы - они могут влиять как положительно, так и отрицательно, но вместе с проведенным анализом потребительского рынка можно сказать, что влияние положительное, так как показатели рождаемости и показатели доходов населения имеют тенденцию роста в 2011 году. Политический фактор косвенного воздействия оказывает влияние негативное - так как Правительство РФ рассматривает законодательные ограничения в сфере торговли и вино-водочной продукции (в том числе пива), что отрицательно скажется на выручке предприятия, особенно на выручке от предоставления горячей еды и напитков на дом.

Анализ ближнего окружения говорит о том, что для предприятия наибольшей движущей силой, по мнению экспертов, будет наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством поставщиков, а сдерживающей - снижение платежеспособности клиентов.

Необходимо рассмотреть ближайших поставщиков и конкурентов предприятия. ООО «Общепит» имеет в Красноярске 5 филиалов, предоставляет 15 наименований пицц с разными начинками, 5 видов закрытой формы (кальцоне), цена соответствует качеству, обслуживание осуществляется официантами, также осуществляет доставку блюд на дом. Вес пиццы около 500 гр стоимость варьируется от 159 до 329 рублей. Очень удобно и расположение филиалов по городу, практически в каждом районе расположено по одному кафе: Железнодорожный (ул. Маерчака, ул. Ладо Кецовели), Советсткий (ул. Весны), Центральный (ул. Мира), также есть цех по производству продукции в районе Свердловский (ул. Гладкова). Доставка блюд на дом осуществляется из представленных баров, включая цех.

Организация ООО «Общепит» является одной из самых конкурентоспособных и популярных организаций общественного питания г. Красноярска. Конкурентную среду можно охарактеризовать, как относительно насыщенную, основными конкурентами ООО «Общепит» являются заведения со схожей стилистикой и направленностью, а именно «Иль Патио» («Росинтер - ресторанс»), ресторан «MamaRoma», а также сеть пиццерий «Милано», «Cheez»и «Субито» (приложение 5 таблица 1).

Среди представленных кафе наиболее ярким по ассортименту пицц является пиццерия «Cheez», предоставляющая пиццы для любителей как «американской», так и «итальянской» пиццы, но расположение филиалов позволяет пользоваться услугами кафе только в Советском и Центральном районах. Таким образом, предприятие является серьезным конкурентом для большинства представленных заведений, что оценивается положительно.

ООО «Общепит» обладает устойчивыми взаимосвязями с поставщиками различных видов продукций, включая алкогольную. Некоторые из них представлены в приложении 5, таблица 2. Можно сделать вывод, что данное предприятие относительно поставок расположено удачно, что позволяет доставлять необходимые товары вовремя.

Таким образом, реализации возможностей развития ООО «Общепит» способствуют такие факторы, как наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством поставщиков и постоянных клиентов (с помощью распространения дисконтных карт), а также постоянное повышение профессионального качества обслуживающего персонала.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Охрана труда на ООО «Общепит» организована в соответствии с нормативными актами и трудовым кодексом РФ, что позволяет снизить производственные риски и повысить качество организации труда.

Вычисления по движущим и сдерживающим факторам прямого воздействия, по методике, представленной выше:

Движущие силы прямого влияния (Приложение 4, таблица 4):

· наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством поставщиков;

· наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством клиентов;

· повышение профессионального качества рабочей силы;

Сдерживающие силы прямого влияния (Приложение 4, таблица 5):

· снижение платежеспособности основных клиентов;

· неблагоприятная политика органов местного самоуправления;

· ухудшение финансового состояния основных поставщиков;

Полученные данные проведенного анализа в наглядной форме отражают сильные, слабые стороны, возможности и угрозы предприятия ООО «Общепит», более подробное их рассмотрение представлено ниже.

Кадровый срез

Трудовые отношения между работником и работодателем возникают на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с настоящим Кодексом РФ. В связи с действующим законодательством и результатами деятельности предприятия, устанавливается форма, система и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты. Также предприятие предоставляет работникам профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации.

Анализируется персонал, осуществляющий деятельность всей организации, ее функционирования и развития.

Постепенное увеличение численности персонала ООО «Общепит» (Приложение 2, таблица 2 и 3)вызвано увеличением количества клиентов. Так как, в последние два года на предприятии наблюдается значительный рост числа клиентской базы, что вызвало повышенную загруженность залов обслуживания и большую нагрузку на персонал. В связи с большим потоком клиентов, в 2008 году было принято решение об открытии предприятия, по доставке блюд на дом, это сохранило постоянных клиентов, у которых не было возможности покушать в кафе.Многие клиенты вынуждены делать заказы в офис или брать заказ с собой, чтобы не ждать освобождение столика.

Набор персонала в ООО «Общепит» происходит с использованием социологических методов, таких, как анкетирование сотрудников, интервьюирование и наблюдение (Приложение 6). Поиск и найм персонала входит в функциональные обязанности менеджера по персоналу.

Следующим этапом работы с персоналом является обучение. Обучение строится на базе теоретических знаний и практических навыков с помощью психологических методов управления, таких как внушение, убеждение, подражание путем вовлечения в ролевые игры «официант - посетитель», и прочее.

Продвижение кадров осуществляется в рамках штатного расписания по следующей схеме: «официант - младший администратор (хостесс) - администратор» либо «официант - бармен- администратор». На кухне же продвижение кадров осуществляется по схеме « кухонный работник - повар - кондитер - повар - бригадир». Это возможно, в связи с несколькими филиалами, которые позволяют повышать работников по их работе. Подобное социальное планирование является одним из важнейших мотивирующих и удерживающих факторов.

Помимо этого, на предприятии регулярно происходит оценка результатов труда (каждые 6 месяцев), выраженная в периодичной аттестации персонала, которая проходит в форме письменных работ, устных ответов, оценки тайного клиента, а также непосредственного контроля. Результатом обозначенных действий может являться стимулирование, премирование, депремирование (штраф).

Специальная психологическая работа с персоналом ведется на обучающих тренингах в виду больших размеров организации. В связи с этим, стоит отметить, что общий психологический климат в ООО «Общепит» сохраняется на положительном, позитивном уровне.

Неформальное общение менеджеров с персоналом, как правило, происходит на устраиваемых, регулярно корпоративных мероприятиях.

Организационный срез

Важным элементом в системе управления выступает организационная структура управления, которую необходимо рассмотреть более подробно. Структура организации включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются и координируются между компонентами организации.

Структура управления в ООО «Общепит», как уже было сказано выше (Приложение 2, рисунок 1) относится к линейно-функциональному типупри котором, управленческие воздействия разделяются на линейные, то есть обязательные для исполнения, и функциональные, или рекомендательные для исполнения.

Согласно организационно-распорядительному методу структуру управления можно представить следующим образом. В соответствии с Уставом (Приложение 3) для оформления структуры применяется штатное расписание, которое вступает в силу после утверждения приказом руководителя организации. В штатном расписании(Приложение 6)содержатся наименование должностей, сведения о количестве штатных единиц. Выполнение определенных функций сотрудниками организации, прописывается в должностных инструкциях. Они существуют для того, чтобы сотрудник организации понимал, что он должен делать, в каких пределах, за что должен отвечать и др.

К распорядительным методам воздействия, действующим в ООО «Общепит» относятся инструкции, как инструменты непосредственного управления качеством обслуживания на предприятии.

Совокупность организационных и распорядительных воздействий представляет собой коммуникационное поле, т.е. способы передачи информации как в структуре управления, так и вне ее.

Для определения имеющихся на анализируемом предприятии проблем структурного характера был проведен анализ с помощью анкеты, результаты которого предоставлены в таблице (Приложение 6, таблица 1). На основании полученных данных можно выделить следующие проблемы в структуре организации ООО «Общепит».

1. Мотивация персонала находится на удовлетворительном уровне;

2. Недостаточная квалификация персонала, обладающего административными функциями, негативно влияет на психологический климат коллектива.

3. В качестве третьей проблемы, можно, обозначить тот факт, что есть сотрудники, имеющие достаточно большую нагрузку, в связи с тем, что они выполняют работу, которую следовало бы выполнять другим.

Маркетинговый срез. В ООО «Общепит» имеется маркетолог, который проводит комплекс маркетинговых исследований, в том числе исследование спроса на услуги общественного питания. Помимо этого он проводит диагностику положения ООО «Общепит» на рынке услуг общественного питания г. Красноярска, следствием этого является анализ и разработка мероприятий по увеличению и укреплению своих позиций.

Финансовый срез

Включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации (Приложение 2, таблица 2 и 3). Показатели прибыли за 2010 и 2011 год имеют тенденцию роста, что говорит о прибыльности предприятия. В 2011 году выручка от реализации составила 108501 тыс. руб, что на 30,45% больше, чем за 2010 год. Рост товарооборота обусловлен увеличением среднесписочной численности персонала на 3 человек по сравнению с 2010 годом и увеличением производительности труда на 542,4 тыс. руб или 16,96%, что оценивается позитивно. Валовая прибыль возросла на 19803 тыс. руб. в 2011 году или 32,38%. Увеличение произошло за счет положительного влияния следующих факторов ее определяющих. Первое: валовая прибыль возросла за счетувеличения объема продаж на 14212 тыс. руб или 43,91%, второе: за счет уровня реализованных торговых надбавок с 73,52% до 74,61%. Сложившаяся ситуация положительна, так как валовая прибыль возросла за счет увеличения объема продаж, а не роста цен на товар, рентабельность продаж увеличилась на 13,23%.

Среднегодовая стоимость основных фондов снизилась на 224,5 тыс. руб. в 2011 году по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, снижение обусловлено их эффективным использованием. Коэффициент фондоотдачи увеличился на 10,81. В соответствии с этим, снижение фондоемкости не значительное и составляет 0,01, что говорит о том, что инвестиционная привлекательность товара стала выше. При этом, снижение фондовооружонности на 7,02 показывает снижение технического уровня производства. В целом рентабельность использования основных фондов увеличилась на 5,4 % и данная тенденция оценивается условно положительно. Среднегодовая стоимость оборотных средств возросла на 19930 тыс. руб или 37,04% по сравнению с 2010 годом. Время обращения оборотных средств увеличилось на 12,64 дня, и число оборотов снизилось на 0,08. Это показывает снижение эффективности использования оборотных средств в целом, что оценивается условно-негативно. Коэффициент рентабельности увеличился на 0,04 по сравнению с прошлым периодом. Чистая прибыль увеличилась на 14670 тыс. руб. или 47,32%, рентабельность конечной деятельности возросла на 4,72%, что оценивается положительно.

На рисунке 11 представлена динамика выручки предприятия от реализации с 2008 по 2011 год.

Рис.1



Рисунок 11 - Динамика результатов деятельности предприятия ООО «Общепит»: а) динамика рентабельности с 2008 по 2011 год, % б) динамика выручки предприятия с 2008 по 2011 год, тыс. руб.

Согласно данным таких документов как: бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках (Приложение3) предприятие за всю свою деятельность с 2008 года, показало наилучшую работу именно в 2011 году, именно в нем рентабельность деятельности и выручка от реализации была наивысшей, как показано на рисунке 11. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие ООО «Общепит»успешно в своей деятельности и стремится к максимизации прибыли.

Исследование организационной культуры

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и организации в целом. Организационная культура как совокупность совместных ценностей должна быть адекватной стратегическому выбору организации.

На культуру организации влияют множество факторов. Основные перечислены ниже. (Приложение 6, таблица 2).

Анализируемое предприятие, ООО «Общепит», за свою историю смогло обеспечить себе имидж предприятия общественного питания с достаточно высокими стандартами обслуживания. Стоит отметить, что жизненный цикл организации - «Юность», данный этап характеризуется ускоренным ростом, гибкостью. Основной задачей является захват своей части рынка. Популярность кафе распространяется практически на все слои населения, сюда любят зайти и местные бизнесмены, и заезжие политики, студенты и многие другие гости, которые хотят покушать быстро, вкусно, с качественным обслуживанием и приветливыми сотрудниками.

По полученным результатам, определили, что в ООО «Общепит» преобладает культура задачи, хотя этот результат не соответствует выявленной структуре управления линейно-функционального типа. Исходя, из этого можно сделать вывод о том, что в ООО «Общепит» сложилась культура роли, с проявлением характеристик культуры задачи, выражающиеся в демократическом стиле управления, а также оценке эффективности работы, направленной на результат команды. Культура сформировалась с учетом определенных поставленных целей и задач, а также от типа людей вышестоящего руководства. За период существования на рынке, организация зарекомендовала себя, одной из лучших, помимо этого идет постоянное расширение сети заведений общественного питания ООО «Общепит». Недавно учредитель выступил с заявлением об открытии еще нескольких филиалов «Перцы» и на сегодняшний день ведутся переговоры с арендодателями.

Как правило, на пути развития организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей (Приложение 7, рисунок 1).

Миссией организации ООО «Общепит» является максимальное удовлетворение населения всей страны качественной продукцией питания, а также обеспечение обслуживания на высшем уровне. Предприятие ориентировано на потребителя и на удовлетворение его потребностей, это является его главным конкурентным преимуществом.

SWOT-анализ

Исходя из проведенного анализа СТЭП-факторов, были выявлены факторы, оказывающие наибольшее влияние на деятельность ООО «Общепит».

К факторам, способствующим реализации возможностей фирмы относятся повышение денежных доходов и покупательной способности населения и снижение налога на прибыль.

Угрозами внешней среды являются снижение покупательной способности и доходов населения, а также рост ставок акцизов, так как реализация алкогольной продукции является существенной частью дохода организации. Изменение акцизов немедленно включается в цену, что в конечном итоге влияет на покупательский спрос.

Анализ непосредственного окружения выявил 4 основных конкурентов, занимающихся общественным питанием и предоставлением готовой продукции (пиццы) потребителям. Конкурентная среда,как уже было сказано выше - относительно насыщенная, основные конкуренты: пиццерия «Милано», «Cheez»,»Иль Патио», «Субито».

Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода, для чего был проведен опрос сотрудников предприятия. Обработанные данные представлены в(Приложение 8, таблица 1-4).

Наиболее выраженные компоненты занесем в матрицу SWOT (Приложение 8, рисунок 1). Для определения стратегии по матрице необходимо воспользоваться методом экспертных оценок, таблица 4.

Таблица 4 - Матрица оценки стратегий ООО «Общепит»

Стратегии	Цели	Балл
	Улучшение финансового состояния	Расширение зоны действия фирмы	Повышение эффективности управления
1. Стратегия развития продукта	5	/	0,12	4	/	0,09	3	/	0,06	1,14
2. Стратегия развития рынка	5	/	0,15	4	/	0,11	3	/	0,05	1,34
3. Стратегия усилений позиций на рынке	5	/	0,17	4	/	0,12	4	/	0,11	1,77
4. Стратегия центральной диверсификации	3	/	0,03	3	/	0,05	5	/	0,11	0,79
5. Стр. обратной вертикальной интеграции	5	/	0,1	4	/	0,05	5	/	0,13	1,35
6.Стр. вперед идущей верт. интеграции	4	/	0,06	3	/	0,03	5	/	0,14	1,03

По результатам проведенного анализа была определена оптимальная стратегия по критерию максимального среднего удельного веса по показателям экспертной комиссии и предложена стратегия усиления позиций на рынке, т.е. стратегия концентрированного роста. Предприятию необходимо вести развитие сети филиалов, способствующее решению комплекса проблем, обозначенных выше. В свою очередь, это позволит удовлетворить потребности соответствующего сегмента потребителей и усилить свою позицию на рынке.

41

Указанная стратегия соответствует состоянию внешней среды и внутреннему потенциалу организации, а также позволит ликвидировать слабости фирмы и смягчить либо предотвратить угрозы внешней среды.

Реализация данной стратегии позволит предприятию достичь поставленных целей (Приложение 7, рисунок 1):

· Поддержания стабильного роста прибыли (коммерческая цель);

· расширение сферы деятельности организации (технологическая цель);

· повышение эффективности методов мотивации персонала (административная цель).

2.4 Проблемы и пути совершенствования мотивации на предприятии ООО «Общепит»

Исследование ООО «Общепит» выявило, несколько комплексов проблем. Первый напрямую связан с системой мотивации персонала и кадровой политикой организации. Второй комплекс вызван совокупностью факторов, связанных с недостаточным профессионализмом персонала, и они включают в себя следующие моменты:

· недостаточная квалификация имеющегося административного персонала;

· высокая загруженность персонала;

· несвоевременность информации.

Недостаточное финансирование отражается на объеме затрат на подготовку управленцев. На достижение целей оказывает свое влияние недостаточное количество профессиональных кадров административного уровня.

В ООО «Общепит» происходит постепенное увеличение организации через открытие обособленных структурных подразделений, фактически дополнительных заведений, объединенных одним товарным знаком. Увеличение организации - это процесс, характерный для развивающегося предприятия и связанный со стремлением получить максимальную прибыль. Соответственно, проблемы связанные с этим процессом необходимо решать параллельно с происходящими изменениями.

Имеющиеся проблемы можно решать следующим образом. Проблема недостаточной квалификации имеющегося административного персонала может решаться посредством проведения дополнительного обучения. Возможным методом решения проблемы загруженности персонала может быть пересмотр штатного расписания, ведение новых должностей или делегирования своих полномочий. Последний метод решения более правильный, так как он является экономически более выгодным и способствует профессиональному развитию персонала. Проблема несвоевременности информации в организации существует вследствие высокой загруженности персонала, недостаточной квалификации и структурирования коммуникации. В связи с расширением организации возникают расходы, связанные с оплатой аренды помещений, приобретения нового оборудования. Соответственно, на данном этапе вкладывать деньги в подготовку управленцев не представляется возможным. Как вариант решения этой проблемы, использование собственных человеческих ресурсов, а именно выстраивание системы мотивации по профессиональному развитию сотрудников организации.

Одним из возможных способов преодоления негативных моментов на данном этапе может быть разработка программы совершенствования методов управления. Наиболее эффективным решением может быть совершенствование методов управления, таких как организационно - распорядительных, экономических, и социальных.

Разработка подобной системы позволит организации приобрести дополнительные конкурентные преимущества и позволит достаточно эффективно реагировать на изменения рынка.

Для создания системы мотивации в организации и достижения целей, таких как: удержание сотрудников в организации, повышение результативности и эффективности сотрудников и обеспечение преданности сотрудников организации используют целый ряд инструментов, которые принято разбивать на две крупные группы: материальные и нематериальные средства мотивации.

Система мотивации является одним из основных элементов системы управления компанией, которая осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. На практике система мотивации реализуется через программы мотивации, которые включают в себя различные методы мотивации сотрудников.

Итак, центральная роль в стимулировании работников принадлежит системе оплаты труда, причем в большинстве случаев, как и на предприятии ООО «Общепит» постоянная часть заработной, платы (оклад) намного меньше переменной ее части (премиальные выплаты за результаты деятельности) приложение 6, штатное расписание.

Исходя из финансового анализа, было выявлено, что коэффициент соотношения средней заработной платы и производительности находится несколько выше оптимального значения, что может быть следствием недостаточно эффективной кадровой политики.

По полученным результатам, было определено, что, несмотря на то, что структура управления является линейно-функциональной, в ООО «Общепит» преобладает культура задачи. По результатам исследования можно сделать вывод о том, что в ООО «Общепит» сложилась культура роли, с проявлением характеристик культуры задачи, выражающиеся в демократическом стиле управления, а также оценке эффективности работы, направленной на результат команды.

В ходе анализа был выявлен ряд проблем в методах мотивации. Решением данных проблем будет создание программы, которая позволит организации приобрести дополнительные конкурентные преимущества и позволит достаточно эффективно реагировать на изменения рынка. Разработка программы совершенствования методов управления ООО «Общепит» и оценка жизнеспособности будет проведена в главе 3.



3. Разработка проекта, направленная на совершенствование методов мотивации ООО «Общепит»

3.1 Программа совершенствования методов мотивационной деятельности ООО «Общепит»

Экономическая стабильность организации, выживание и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для предприятий целесообразно использовать комплексный подход к управлению организационным развитием, которое предполагает проведение современных изменений, обусловленных мобильностью внешней среды и потребностями объекта управления.

Целевая комплексная программа - инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития.

Цель - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом из реализации. Для нее характерны следующие черты и свойства:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Как правило, на пути развития организации ставят и реализуют не одну, а несколько задач, которые важны для их функционирования. Поэтому без программного подхода к определению их состава не может ни обойтись, ни одна организация. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей (Приложение 9).

После проведения анализа деятельности ООО «Общепит» была определена стратегия дальнейшего развития предприятия - стратегия концентрированного роста. Суть, которой заключается в том, что бы предприятие завоевывало лучшие позиции на рынке, посредством увеличения сети филиалов. Главной целью для предприятия является усовершенствования методов управления, вследствие своего расширения. Для достижения поставленной цели предприятию «Общепит» необходимо решить ряд задач, которые непосредственно относятся к воплощению в жизнь выбранной стратегии. Для выполнения поставленной цели и решения задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации программы совершенствования методов мотивации.

Исполнителями данной программы будут являться:

· Директор, который непосредственно будет вводить организационно - распорядительные и экономические и социальные методы в действие. А также будет осуществлять контроль за выполнением движения программы в целом по предприятию.

· Управляющий структурным подразделением и менеджер по персоналу будут внедрять усовершенствованные методы мотивации, а также осуществлять контроль за выполнение и внедрением программы по подразделениям и информировать директора.

· Главный бухгалтер, который будет изыскивать денежные средства для финансирования экономических и социально - психологических методов мотивации.

Осуществление данной программы, которая соответствует выбранной стратегии в течение 5 месяцев (22 недели).

Итак реализуя проект необходимо ввести Положение о системе оплаты труда, размера тарифных ставок и других выплат, в котором будет четко прописано, кто и за что, а главное в каком размере должен получать заработную плату.

Вводя такое положение, идет пересмотр одного из главных методов мотивации, экономических. Такое введение установит зависимость размера вознаграждения от результатов труда, а также создаст механизм гибкого реагирования на различные изменения на рынке с тем, чтобы возможное временное снижение рентабельности не сопровождалось сокращением персонала. В условиях роста экономики и повышения эффективности деятельности предприятия переменная часть заработной платы каждого работника в виде премий будет увеличиваться в соответствии с его трудовым вкладом в общие результаты труда.

На первый план выдвигаются показатели премирования, направленные на увеличение прибыли и повышения качества обслуживания.

Периодичность премирования может быть различной (по результатам за месяц, квартал), в зависимости от специфики работы того или иного сотрудника. К примеру, для официантов и поваров премирование может осуществляться за основные результаты деятельности с ежемесячной периодичностью. Итоги работы руководящего состава могут быть определены на долгосрочной основе, квартал или более, таким образом, периодичность премирований этих сотрудников разумнее осуществлять на ежеквартальной основе.

Размеры премий определяются: для официантов - в процентах к заработной плате по тарифным ставкам или сдельным расценкам, а для руководящего состава - в процентах к заработной плате по должностным окладам.

Также как дополнение к премиальным системам можно установить для сотрудников по итогам годовой работы. Размер сумм вознаграждений будет определяться с учетом результатов труда каждого сотрудника, его вклада в общие результаты работы предприятия, а также его непрерывного стажа работы.

Существующая система заработной платы выглядит следующим образом:

Средняя заработная плата 1 работника = сдельная оплата 1 рабочего дня * количество отработанных дней.

Таким образом, зависимость заработной платы от результатов и качества труда персонала и организации в целом будет:

· поддерживаться существующим форматом штатного расписания, позволяющим стимулировать карьерный и должностной рост, устанавливать зависимость оплаты труда и характера выполняемых работ;

· обеспечивать премирование сотрудников, результаты труда которых зависят от индивидуальных и других измеряемых критериев, в том числе и работы предприятия. Система критериев включает в себя: объем выручки, количество выручки в единицах времени (тыс./час), объем продаж продукции по определенным категориям, количество посетителей. А также индивидуальные показатели с учетом специфики должности, особенностей и потенциалов сотрудников;

· являться доступной альтернативой существующей практики премирования, основанной на субъективизме. Позволяет осуществлять мягкое, цивилизованное депремирование в случае некачественного исполнения должностных обязанностей. Определяется качественными критериями оценки деятельности персонала.

· обеспечивать обучение, развитие персонала.

Данное введение может отражаться в положении об оплате труда сотрудников.

Так как корпоративная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников предприятия на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и предприятию, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

Корпоративная культура может включать в себя компоненты:

· всегда выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности;

· брать на себя инициативу и идти на риск;

· приспосабливаться к переменам;

· принимать решения;

· работать в команде;

· быть "открытым" для информации, знаний или новостей о грядущих или актуальных проблемах;

· доверять и быть достойным доверия.

· уважать других (Гостей и коллег), а также самого себя.

· отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность.

Введение «ритуала поощрения», который призван показать одобрение организацией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. "Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". Это могут быть вечеринки по поводу высокой сдачи выручки, совместное отмечание корпоративных праздников.

С помощью социально - психологических методов, следует вводить новые методики обучения персонала. Одной из таковых методик является направление бизнес-тренинг. Где происходит обучения в неформальной обстановке, с помощью вовлечения в процесс максимального количества человек. Проведение бизнес - тренинга дает возможность практически на начальных этапах выявить способности человека и его потенциал, что в дальнейшем может послужить отправной точке, для его продвижения по «карьерной лестнице». А также явным преимуществом проведения бизнес тренингов заключается в том, чтобы создать единую команду, которая будет достигать поставленных целей.



3.2 Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости предлагаемых проектов

Для повышения эффективности управления организацией и развития методов управления, организации необходима разработка и введение в действие программы, применение которой обеспечило бы улучшение результатов работы.

В свою очередь любые инновации должны быть подвергнуты детальному анализу на предмет жизнеспособности и финансовой реализуемости.

На процесс формирования зарождения радикальной инновации влияет множество факторов. В первую очередь - это СТЭП - факторы и инновационная структура, именно с них начинается процесс формирования. После проведения предварительного анализа влияния окружающих факторов на инновацию, необходимо рассмотреть миссии и цели организации в сегменте потребительского рынка, и только затем перейти к оценке потребности в инновации.

Также на зарождение инновации влияет и внутренняя среда организации:

· коммерческие цели организации;

· возможности инновационного потенциала;

· ресурсы организации;

· организационно-правовая форма хозяйствования;

· определение сильных и слабых сторон предприятия.

После рассмотрения всех данных аспектов, оценки сложившейся ситуации перед руководителем встает вопрос о принятии решения введения или отклонения разработанной программы. Для реализации стратегии целесообразно рассмотреть ее адекватность к элементам внутренней среды организации (приложение 9, таблица 1).

Существующий тип структуры управления полностью соответствует ее основной деятельности, и реализация программы требует небольших изменений в ней:

· дополнительный персонал для работы в новых заведениях;

· распределение вопросов управления на кадры, связанные с принятием программы, контроля ее протекания и отслеживания конечных результатов.

Основное изменение коснется экономического метода мотивации, в котором было предложено изменить систему оплаты труда. Для сравнения условно рассчитаем сумму среднемесячной заработной платы официанта по «традиционной» схеме и по схеме компенсационной политики.

Согласно традиционной системе оплаты труда среднемесячная заработная плата официанта ООО «Общепит» составит: 800 (стоимость смены)*15 смен = 12000 руб.

По оплате труда с применением предложенной модели среднемесячная заработная плата официанта ООО «Общепит» составит: 700 (стоимость смены) * 15 смен + 3255,03 (0,003% от товарооборота = 108501 тыс.руб.)= 13755,03 рубля.

Таким образом, данная модель наиболее эффективна. Преимуществом данной системы является ее многокомпетентность, которая позволяет сформировать уникальную систему труда и компенсаций с учетом специфики рынка, бизнеса, предприятия и индивидуальных особенностей персонала. Для того чтобы оценить влияние реализации программы на эффективность системы управления ООО «Общепит», необходимо провести расчет показателей эффективности управления (приложение 9, таблица 2). Оценка по варианту 1 соответствует состоянию системы мотивации до принятия стратегии, а по варианту 2 - после внедрения программы по совершенствованию методов мотивации.

При характеристике и оценке жизнеспособности предлагаемой программы текущих мероприятий необходимо уделить особое внимание расчетам вариантных показателей социальной и экономической эффективности (таблица 5).

Таблица 5 - Оценка жизнеспособности проекта на основе расчета социально- экономических показателей ООО «Общепит»

Меро-приятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
А	Б	В
1.Расширение сети заведений	1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2.Заинтересованность работника. 3.Удовлетворение потребностей персонала 4.Спосбствует повышению уровня образования. 5. Повышение культуры работы с клиентами	Увеличится товар. на 35% и составит 146476,4 тыс.руб. Увеличится прибыль на 42% и составит 66143,6тыс. руб. 3. Увеличится производит. труда на 32% 4938,7 тыс. руб. 4. Увеличение заработной платы работника в зав. от оборота + премиальные выплаты за результаты работы составит 18% 5. Темп прироста издержек обращения примерно 10%
2.Повышение квалификации персонала	1. Удовлетворение потребностей сотрудников 2. Заинтересованность работников в повышении уровня образования. 3. Сокращение текучести кадров, поскольку создаётся уверенность в служебном продвижении. 4. Повышение результатов деятельности приведёт к обеспечению качественного роста и регулированию творческой активности кадров . 5. Исчезнет проблема поиска и отбора кандидатов со стороны на вновь появившиеся вакансии. 6. Активное вовлечение персонала в управление, в определение путей повышения производительности труда	1. Увеличится товарооборот на 11% и составит 120436,1 тыс. руб., так как персонал будет более профессионально справлятся со своим обязанностями. 2. В связи с увеличением товарооборота, вырастет прибыль, на 10% и составит 51238тыс. руб. 3. Увеличение фонда заработной платы на 18% 4. Увеличение заработной платы персонала на 18% 5. Снижение текучести кадров.

Таким образом, реализация стратегии концентрированного роста с использованием программы совершенствования методов мотивации приведет к росту эффективности деятельности и системы управления ООО «Общепит», росту финансовых результатов и устойчивости экономического положения.

3.3 Диагностика проектных рисков

При реализации проекта могут возникнуть определенные риски. Рассмотрим основные риски, с которыми может столкнуться организация в результате реализации намеченной программы совершенствования мотивации.

Исходя из пункта 3.1 можно выделить три наиболее значимых мероприятия:

1. Увеличение заработной платы за счет премирования по объемам продаж; 2. Введение системы анкетирования, тестирования, опроса; 3. Создание трудовой дисциплины

2. По рассчитанным данным таблицы 7 видно, что наибольшую оценку интеграции имеет риск потери времени, связанный с проведением и анализом анкетирования, тестирований и опросов сотрудников.

...