Теория менеджмента

Для ответа на данные вопросы нужно оценить положение дел в области финансов, маркетинга, а также возможности и угрозы в окружающей среде.

Планирование представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.

В практической деятельности организации существуют различные формы планирования, использующие соответствующие виды планов. Среди которых выделяют:

- стратегическое планирование - долгосрочная перспектива развития организации.

Главная задача заключается в определении целей организации, с учетом имеющихся средств. Стратегическое планирование охватывает период пять и более лет.

- тактическое планирование - определяет промежуточные цели на пути достижения стратегических целей. Такой план обычно содержит количественные показатели и рассчитан на два года - пять лет.

- оперативное планирование - определение краткосрочных целей и задач. Планы составляются на один год, при этом детально разрабатываются средства и способы решения всех предусмотренных планом задач.

Планирование осуществляют плановые органы разных уровней управления. Высшим звеном планирования являются комитеты при совете директоров и плановые комитеты компаний, которые принимают решения по наиболее важным вопросам стратегии.

Разработкой тактических и оперативных планов занимается центральная служба планирования. Она согласует их с производственными подразделениями, корректирует и уточняет плановые показатели, осуществляет контроль за их выполнением.

Функция организации - совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата. Посредством организации люди соединяются в подразделения, а те в свою очередь представляют единый организм. Это соединение не случайно, так как все подчинено законам управления. В любом плане есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности организации.

Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Через организационную деятельность должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой фирме.

Таким образом, организация - это средство достижения целей организации.

Функция контроля - процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели.

Контроль может быть следующих видов:

1. Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ;

2.Текущий контроль - осуществляется, в ходе функционирования.

3. Заключительный контроль - осуществляется по окончании работ.

Самое главное при контроле - это чтобы руководитель не упускал из виду, каковы задачи контроля, не сводил его к получению нужной информации любым способом. Контроль может и должен решать следующие задачи:

- подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;

- создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения - обиды, раздражение и т.д.;

- добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;

- получить от самого сотрудника критические замечания по поводу организации и условий работы;

- определить вместе с подчиненным что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи, что, безусловно, будет способствовать более объективной оценке достижимости результата с его стороны.

В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:

1. Контроль должен быть регулярным и неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.

2. Контроль не должен быть тотальным. Не надо стремиться контролировать все, лучше сосредоточиться на более важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок.

3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он не приносит ничего существенного.

4. Контролируя, надо стараться выявить не только недостатки, но и успехи.

5. Не должно быть неконтролируемых участков работ.

6. Результаты контроля обязательно должны доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.

7. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.

8. Важно, чтобы подчиненный действительно сделал для себя соответствующие выводы.

Функция мотивации - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Поведение человека всегда мотивированно. Мотивировать сотрудников - это значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Упрощенную модель мотивации можно представить следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6.2. Модель мотивации

Менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организации.

Абрахам Маслоу (1908 - 1970 гг. - американский психолог, один из лидеров гуманистической психологии) разработал теорию, основанную на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей (см. рис. 6.3.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6.3. Иерархия потребностей А. Маслоу

Физиологические потребности - в еде, воде, доме, отдыхе, а также сексуальные потребности.

Потребности в безопасности - уверенность в будущем, в защите от разного рода опасностей, в медицинском обслуживании.

Социальные потребности - принадлежность к коллективу, желание занять более высокий статус в социуме.

Эгоистические потребности - в любви, уважении, признании личных достижений.

Я - потребности в самовыражении, самореализации.

А. Маслоу опирался на то, что со временем потребности меняются. Следовательно, процесс мотивации через потребности бесконечен. Именно поэтому руководитель должен знать, какие потребности активнее движут его сотрудниками.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов.

Задачи менеджмента по характеру влияния на эффективность деятельности организации могут быть объединены в следующие группы:

1 группа - задачи, результат решения которых оказывает непосредственное воздействие на эффективность организации (например: задачи повышения квалификации персонала, разработки и реализации инновационных технологий);

2 группа - задачи, решение которых влияет на действие организации через промежуточные организационные формы (например: маркетинг, планирование, контроль и распределением ресурсов);

З группа - задачи, решение которых оказывает влияние на решение задач первой или второй группы (например: анализ и аудит, учет);

4 группа - задачи, решение которых необходимо для нормального функционирования организации.

Осуществляя управление, реализуя цели и задачи, следует обратить внимание на такой элемент всей системы управления, как метод.

Метод управления - совокупность способов и приемов, с помощью которых руководитель оказывает целенаправленное воздействие на управляемый объект, с тем, чтобы добиться от него решения поставленных задач.

Существует множество методов управления, но обратим свое внимание на традиционную классификацию по признаку их содержания: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы воздействуют на исполнителей непосредственно в форме обязательных предписаний (приказ, распоряжение), либо рекомендаций (консультирование, разъяснение).

Экономические методы в принципе намного эффективнее административных, ибо по своей природе они содержат большой мотивирующий потенциал, который, как правило, к тому же далеко не полностью востребован в организациях. Эти методы чрезвычайно разнообразны: приемы распределения прибыли, оперирование возможными зонами самостоятельных действий.

Социально-психологические методы основываются на понимании психологических и социальных характеристик отдельных групп и работников. По данным японских специалистов, морально-психологический климат коллектива и создаваемый им настрой способны повысить производительность труда в 1,5 раза.

Методы не могут существовать в «чистом» виде. При доминирующей роли того или иного метода в каждом из них неизбежно присутствуют элементы других методов.

7. Стили руководства

Поскольку управление является одним из видов профессиональной деятельности человека, то, как и в любом виде деятельности, в нем имеет место такое понятие как стиль. Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организации, деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и т.п.

Прежде всего, стиль руководства стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Значимым элементом стиля руководства является непосредственное влияние на подчиненных. Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя и качества руководства.

Другой элемент руководства - обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Следовательно, можно считать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства, дает Н.И. Кабушкин, утверждая, что это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, то есть стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.

Таким образом, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. То есть вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Как утверждают О.А. Зайцева, А.А. Радугин, только менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно- административные, социально-психологические).

По утверждению М.Х. Мескона, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

«Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководителя зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

- управлять - руководитель дает точные указания подчиненными добросовестно следит за выполнением его заданий;

- направлять - менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий. Но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживать инициативу;

- поддерживать - менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

- делегировать полномочия - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Стиль управления обуславливается уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и ценностными ориентациями, темпераментом - всем тем, что определяет содержание личности руководителя.

В настоящее время не существует строго определенной классификации стилей управления. Традиционно выделают авторитарный стиль руководства - единоличный, основанный на силе и власти, и демократический - на праве каждого участвовать в управлении. П.Г. Перерва выделяет четыре основных стиля управления: аналитический, контактный, командный и эмоциональный.

Применительно к стилю управления доминирующими являются показатели «активность» и «эмоциональность», которые формируют соответствующее юридическое поле. На нем определенно место каждого из четырех основных стилей в зависимости от активности и эмоциональности руководителя, т.е. в зависимости от его темперамента и социально-психологических особенностей.

Контактный стиль соответствует уровню эмоциональности выше среднего при сравнительно низком уровне активности. Люди, для которых характерен этот стиль управления, сочувственно относятся к нуждам других. Доверие всегда приносит наилучшие результаты в контактах с коллегами и близкими.

Аналитический стиль предполагает относительно низкий уровень чуткости (отзывчивости). Люди с таким стилем управления характеризуются четким, раскованным, систематизированным подходом к своему делу. Они обычно собирают и оценивают значительный объем исходной информации перед тем, как начать действовать.

Аналитики, как правило, объективны и хорошо организованны. Руководитель такого типа сдерживает эмоции и делает выводы медленно, но тщательно и взвешенно. Он осторожен в выборе друзей и не демонстрирует теплые отношения.

Командный стиль сочетает относительно низкий уровень эмоциональности и высокую активность, напористость. Как правило, такой человек ориентирован на выполнение заданий, на дело. Он знает, чего хочет и к чему стремиться. Прагматичен, решителен, компетентен, независим. Готов пойти на риск и может твердо оценить свои шансы. Иногда он выглядит холодным и деспотичным.

Эмоциональный стиль - содержит в значительной степени активность и эмоциональность. Человек обладает способностью описывать и анализировать масштабные картины, находить новый подход к проблеме, готов идти на риск.

Он умеет очаровывать, убеждать, рисовать в воображении подчиненных заманчивые перспективы будущего в качестве мотивации к действиям, склонен решать проблемы быстро и придерживаться в управленческой деятельности административных методов. Каждый стиль, кроме сильных сторон, имеет и слабые. То, что представляет достоинство одного стиля, оказывается недостатком для другого.

Наиболее слабые стороны стиля руководства располагаются по диагонали от сильных. Например, стремление поддержать - сильная черта руководителя контактного стиля - слабое место командного (см. таблицу 4.3.).

Таблица 4.3. Координатное поле стилей управления и их сильные стороны

Контактный	Эмоциональный
Сильные стороны: Общительность Лояльность Дипломатичность Способность подержать Упорство Уважительность Легкость в общении	Сильные стороны: Богатое воображение Дружелюбие Энтузиазм Чувство превосходства Возбудимость Способность убеждать Спонтанность
Аналитический	Командный
Сильные стороны: Логичность Тщательность Серьезность Систематизация Критичность Точность Осторожность	Сильные стороны: Независимость Беспристрастность Решительность Детерминизм Эффективность Объективность

Для успешного управления фирмой, как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане, утверждает Ицхак Адизес, в ее руководстве должны быть представлены следующие типы руководителей:

1. Продюсер - данный тип ориентирован на результат, к которому должна стремиться любая компания, т.е. качественное удовлетворение потребностей клиентов. Удовлетворение потребностей клиентов - цель любого бизнеса, в отличие от прибыли, которая является целью менеджмента.

Если компания удовлетворяет потребности клиентов, то они возвращаются в компанию за продуктами или услугами вновь. Клиенты ведут в компанию своих друзей. Доля рынка растет. Именно в неустанной работе на благо клиентов и состоит роль продюсера.

2. Администратор - его роль заключается том, чтобы упорядочить, систематизировать процесс управления фирмой, минимизировать используемые ресурс, провести стандартизацию документооборота и процедур. Добиться того, чтобы, образно выражаясь, не требовалось вновь изобретать велосипед каждый раз, когда надо куда-то ехать.

Именно усилиями Администратора в компании устанавливается бюрократический порядок: прописываются функциональные обязанности, разрабатывается порядок согласования основных решений, определяются права и обязанности руководителей различного ранга.

Заметим, что эти два типа руководителей никак не связаны с развитием фирмы, ее адаптацией к изменяющейся внешней среде. Данные менеджеры не способны вести себя креативно, предвосхищать развитие рынка.

Таблица 4.4. Доминанты управленческого стиля по методологии Ицхака Адизеса

Название	Что привносит в организацию	На что нацелена	Временной эффект
Продюсер	Функциональность	На потребности клиента	Краткосрочный
Администратор	Систематизацию	На оптимизацию	Краткосрочный
Предприниматель	Проактивость	На будущие потребности	Долгосрочный
Интегратор	Органическое единство	На оптимизацию	Долгосрочный

3. Предприниматель - постоянно ориентирован на будущее, он глашатай и инициатор изменений. Настоящее ему скучно и неинтересно. Он полон идей и планов, которыми зажигает окружающих.

Таких людей обожают и боятся. Они вываливают на испуганных подчиненных ворох революционных идей, требующих немедленного пересмотра всего и вся. И пусть эти идеи часто «зелены», но они зовут к развитию.

4. Интегратор - это руководитель-лидер, творец ценностей и традиций, создатель корпоративной культуры. Его роль - одна из наиболее сложных и важных в управлении организацией. Это человек, который делает жизнь организации осмысленной, создает общую для всех работников и менеджеров систему ценностей, норм и принципов, единую общую стратегическую цель. Этот человек озвучивает миссию компании и убеждает всех, что во имя этой миссии можно, нужно и интересно работать. Благодаря его деятельности в компании поддерживается органическое единство.

О. Нойбергер предложил свою типологию стилей управления, положив в основу определенный мифический образ.

«Отец»

Как утверждает Нойбергер, образ отца ассоциируется как с «деспотичным отцом-господином», так и с «отцом-благодетелем», для которого окружающие - дети. В рамках общества с преобладающими патриархальными представлениями отец - это прообраз создателя, родителя и неограниченного владыки.

В соответствии с типом деспотичного господина, он кажется рассудительным, сильным всезнающим, большим и всемогущим, стабильным, непоколебимым и надежным. Как отец «всех детей» он может обращаться со своим окружением благожелательно, заботливо и покровительственно, а может, наоборот, относиться строго, требовательно и грозно, проявляя власть и наказывая непослушных.

Качество отношений между отцом его окружением отличается двусмысленностью, так как об отце можно говорить лишь в том случае, когда одновременно имеются в виду и «дети», которые подчинены ему. Поэтому для этих отношений характерны как чувство любви, доверия и благодарности, так и ненависти, страха и негодования.

«Герой»

Считается, что архетип героя - самый известный и распространенный в мире. Он встречается в классической мифологии древних греков и римлян, в средневековье, на Ближнем Востоке и в архаических культурах.

По Нойбергеру, герой является «юношеской противоположностью» состарившегося отца и олицетворяет то, чем некогда был наделен сам отец - мужество, закаленность в боях. Он никому не подчинен, реализует коллективную мечту о власти и свободе, самодостаточен, самобытен даже в своих фантазиях, могуч и силен.

«Спаситель»

По Нойбергеру, этот тип харизматического обновителя, великого преобразователя, мага-волшебника, превращающего все сущее в лучше. Он наставляет массы на истинный путь, ломает их «своеволие», делает послушным инструментом. В фокусе его влияния - добровольное подчинение масс необыкновенной харизме лучезарной личности, которая настолько далека от повседневности, что не может быть измерена земными мерками.

Нобергер представляет в архетипе спасителя в несколько преувеличенном виде феномен управления, который часто называют новым подходом к руководству. Момент «спасения» выражается с помощью таких понятий, как предвидение, миссия или преобразование и служит эскизом будущего прядка, к которому надо стремиться, в частности образцом стратегий принятия решений по преодолению возникающих кризисов.

«Царь»

Архетип «царя» Нойбергер представляет в виде главного действующего лица в сказках европейских народов. Венчание на царство - заключительный акт драмы созревания героя. Благородство происхождения не играет никакой роли. Более того, всячески подчеркивается высшее предназначение человека, который даже будучи простого происхождения, может подняться до царского величия, если проявит способности во всей полноте. Образ «царя» олицетворяет собой величественную харизму. Соответствующая гипотеза выглядит так: руководитель обладает величественной харизмой, если в высокой степени проявляет такие качества, как готовность к кооперации, тонкость чувств, независимость и исключительность.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции,

- организации,

- управлению персоналом.

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

1. Личные качества: представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования.

2. Зависимость от предстоящих задач: творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения.

3. Организационные условия: централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля.

4. Условия окружающей среды: степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие ценности.

С возникновением новой ситуации руководитель должен изменить свой стиль и методы работы в зависимости от состояния отношений с подчиненными, степени организации рабочего процесса, уровня должностных полномочий и т.д.

8. Техника принятия управленческих решении

система управление менеджмент

Решения являются неотъемлемой и важнейшей органической частью процесса управления всякой организацией.

Решение - это продукт деятельности любого менеджера. Своевременное принятие решений - главная задача менеджера. Неправильное решении может очень дорого стоить компании и иметь необратимые негативные последствия.

Именно поэтому каждый менеджер должен уметь принимать управленческие решения, которые позволят фирме развиваться.

Под управленческим решением понимается выбор уполномоченным на это лицом наиболее рационального из альтернативных действий, осуществляемых в пределах его должностных полномочий и ориентированных на достижение целей организации. Решение, принимаемое руководителем, свидетельствует о его уме, воле, знаниях и компетентности. Умение руководителя принимать рациональные решения определяет его способность управлять.

В общем виде принятие решений состоит в выборе цели действия и способов ее достижения, ориентированных на изменение ситуации при определенных обстоятельствах. Эффект функционирования организации как целостной системы в значительной мере предопределен качеством принимаемых решений.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы принимаемые им решения были максимально близки к оптимальным. А это предполагает обоснованное определение цели, разработку средств и методов ее достижения. Решения, принимаемые в организации, многочисленны и чрезвычайно многообразны. Именно поэтому решения нуждаются в классификации. В ней находит отражение специфика принятия решений, характер ответственности за их исполнение, своеобразие решений по природе и набору элементов.

Каждый тип решений имеет свою информационную базу (например, чтобы принять решение руководителю высшего уровня, необходимы все виды информации, тогда как менеджеры низшего уровня могут довольствоваться более однородной информацией).

Управленческие решения классифицируются по различным критериям и представлены в таблице 8.1. Необходимость принятия решений появляется главным образом в случаях, когда возникает потребность в регулировании стратегии развития системы управления в целом или ее отдельных элементов.

Таблица 8.1. Классификация управленческих решений

Критерии	Управленческие решения
По функциональному назначению	- разработка целей, - прогнозирование, - планирование, - оперативное управление, - контроль.
По содержанию решений	- экономические, - технико-экономические, - структурные, - организационные, - кадровые, - социальные.
По характеру целей	- стратегические, - тактические, - оперативные.
По сроку действия	- текущие, - среднесрочные, - долгосрочные.
По степени сложности	- элементарные (рутинные), - средней степени сложности, - инновационные.
По мере обоснованности	- детерминированные (без риска), - недетерминированные (в условиях риска и неопределенности).

Если речь идет о решении какой-либо конкретной проблемы, то рекомендуется организовывать процесс принятия решения следующим образом (см. рис. 8.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.8.2. Схема принятия решения

Все методы принятия решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные (интуитивные) основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. В большей степени неформальные методы базируются на интуиции менеджера.

2. Коллективные методы - определение круга лиц, участников данной процедуры, которые решают проблемы. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различные: заседания, совещания, работа в комиссии.

3. Количественные методы - в их основе лежит научный подход (методы математического моделирования, эксперимент и т.п.).

Если менеджер намерен добиться успеха, принятие решений для него должно стать привычным видом деятельности. Рассмотри несколько основных правил, которые облегчают менеджеру процесс принятия решений.

ПРАВИЛО 1. Четко ограничить круг вопросов, по которым должно приниматься решение.

Преуспевающие люди ранжируют решения, которые необходимо принять, в соответствии с намеченными целями и затрачивают большую часть времени на те решения, от которых непосредственно будет зависеть успех. В связи с этим можно воспользоваться принципом Эйзенхауэра.

Историческая справка

Дуайт Дейвид Эйзенхауэр (1890 - 1869 гг.)- 34-й президент США от Республиканской партии. В 1945 г. командовал оккупационными силами США в Германии. В 1950 - 1952 гг. - верховный главнокомандующий вооруженными силами НАТО.

Его можно сформулировать так: умение отличать срочность с одной стороны, и важность, с другой. Не все, что срочно, так же важно (табл. 8.2.).

Таблица 8.2. Решение проблем в соответствии с принципом Эйзенхауэра

Важность и срочность	Несрочно	Срочно
Важно	Планировать, по возможности решать самостоятельно: а) ________________ б) ________________ в) ________________	Немедленно решить самому: а) ________________ б) ________________ в) ________________
Неважно	Немедленно отбросить: а) ________________ б) ________________ в) ________________	Поручить другому: а) ________________ б) ________________ в) ________________

Те проблемы, решение которых является важным и срочным должны решаться менеджером, причем немедленно.

Проблемы, решение которых является важным только для индивида, можно планировать и решать позднее.

Проблемы, которые являются срочными, но не важными - их решение можно перепоручить.

Проблемы, решение которых не очень важно, но требует того, чтобы тратить на них свое время - их можно пока отложить, поскольку эти проблемы часто решаются сами собой.

ПРАВИЛО 2. Принятие решения означает принятие на себя ответственности.

Не следует принимать решения, если это не находится в пределах вашей компетенции и вы не отвечаете за них полностью.

ПРАВИЛО 3. Не принимать решения, находясь в состоянии стресса.

Данного правила очень тяжело придерживаться, так как часто приходится принимать решения, будучи именно в таком состоянии.

Чтобы принять решение без спешки следует:

- взвесить ситуацию, учитывая опыт прошлого и настоящего, а также мысленно представить себе будущее;

- ознакомиться как можно подробнее со всей имеющейся информацией, относящейся к проблеме и условиями, в которых она возникла;

- сохранять объективность и воздерживаться от окончательных выводов до тех пор, пока не будет проанализирована вся информация.

ПРАВИЛО 4. Необходимо иметь столько информации, сколько нужно для принятия правильного решения.

Одна из важнейших способностей руководителя заключается в том, чтобы уметь распознавать наиболее существенные факты и сосредоточить свое внимание на тех моментах, которые являются наиболее характерными или важными. При этом надо придерживаться следующих рекомендаций:

- следует всегда пытаться обнаружить те немногие факты, которые могут пролить свет на подавляющее большинство остальных фактов;

- расположить все собранные сведения по убывающей степени значимости;

- выделить одно важное обстоятельство, именно на котором может быть основано решение;

- определить характерные особенности групп или сведений, имеющих прямое отношение к рассматриваемой проблеме:

- определить взаимосвязи между всеми элементами создавшейся ситуации.

Поиск фактов может продолжаться до бесконечности, а проблема требует решения. Хороший менеджер должен понимать, что нет возможности заполучить все сведения, значит надо знать, когда следует остановиться.

ПРАВИЛО 5. Посоветуйтесь с другими, прежде чем принять решение.

Имеет смысл посоветоваться с людьми, на которых непосредственно повлияет решение. Они будут понимать сложность решаемой проблемы, будут готовы к различным вариантам ее разрешения. Именно работники организации могут помочь реализовать идею, посоветуют, как лучше поступить и поделяться соображениями в выборе наиболее эффективного решения.

ПРАВИЛО 6. Не следует бояться принимать решения.

Даже если менеджер отказывается решать проблему - это тоже решение. Если же собрана вся информация, продуманы все последствия выбора, то надо принимать решение. Менеджер должен быть внутренне готов к тому, что принятое им решение может стать не совсем популярным и не будет приветствоваться большинством персонала. Не ошибается лишь тот, кто не работает.

ПРАВИЛО 7. Как только решение будет принято, надо приступать к очередным делам.

Менеджер не должен терять творческого вдохновения. Следует твердо придержаться выбранного курса и не терзаться сомнениями. Руководитель должен позаботиться о том, чтобы решение стало известно всем, кого оно касается. Именно в этом залог того, что оно будет выполнено в необходимые сроки и с планируемым качеством.

В настоящее время учеными разработано множество методик, помогающих принимать качественные управленческие решения. Определенный интерес представляет собой анализ АБВ как основа принятия решений.

Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б, В отдельные задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения определенных целей (см. рис. 8.3.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8.3 Анализ АБВ

Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях:

1. Важнейшие задачи (категория А) составляет примерно 15 % от общего числа всех задач, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач - 65 %.

2. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % от общего числа и также 20 % значимости задач и дел менеджера.

3. Менее важные (категория В) составляют 65 % от общего числа задач, но имеют незначительную долю - примерно 15 % от собственной значимости всех дел. Таким образом, задачи А следует решать немедленно, так как они приносят наибольший результат.

Анализ задач по методу АБВ можно осуществить следующим образом:

- составить список всех задач (на день, месяц, год), для чего можно использовать следующую таблицу;

Таблица 8.3. Список задач на определенный период (день, месяц и т.д.)

№	Дата	Приоритетность	Дело	Исполнитель	Начало	Окончание	Примечание
		А	Б	В
1.
2.
3.
4.

- систематизировать таблицы по их важности и установить очередность дел в соответствии с их значением;

- оценить задачи в соответствии с категориями АБВ;

- сделать временной план на соответствие значению задач:

* 65% запланированного времени (примерно 3 часа) - задачи А,

* 20% запланированного времени (около 1 часа) - задачи Б,

* 15% запланированного времени (около 45 минут) - задачи В.

Многие явные недостатки управленческих решений могут и должны быть предупреждены, а в случае обнаружения оперативно устранены с помощью рекомендованных технологий.

Размещено на Allbest.ru

...